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Organizzazione aziendale
- 2. L’agenda - Un concetto chiave: organizzazione - Teorie e scuole di pensiero - Il ruolo della cultura per e nell’organizzazione - Vision e mission. Le strutture organizzative - Ruoli aziendali e funzioni - Life organization cycle - Innovazione e cambiamento - Riorganizzazione aziendale Gli strumenti impiegati - Quizizz - Microsoft Visio
- 4. Un concetto chiave: organizzazione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Elementi essenziali Definizione Processi Risorse Obiettivo comune … è un’entità sociale, guidata da obiettivi, progettata come sistema strutturato e coordinato, che interagisce con l’ambiente esterno
- 5. Processo di trasformazione Materie prime Persone Informazioni Risorse finanziarie Prodotti Servizi Un concetto chiave: organizzazione
- 6. L’importanza delle organizzazioni Un concetto chiave: organizzazione - Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi desiderati e utili - Producono beni e servizi in maniera efficace - Creano valore per clienti e azionisti - Si adattano e influenzano l’ambiente in cui operano (Amazon) - Supportano la diversità e l’etica (Ferrero) - Facilitano e supportano l’innovazione (Apple, Microsoft)
- 7. Le dimensioni della progettazione organizzativa Un concetto chiave: organizzazione Dimensioni strutturali Fattori contingenti caratteristiche interne dell’organizzazione elementi che influiscono sull’organizzazione interna
- 8. Dimensioni strutturali Un concetto chiave: organizzazione Formalizzazione -> quantità di documentazione scritta afferente all’organizzazione Specializzazione -> grado di divisione dei compiti tra le differenti risorse Gerarchia -> ampiezza verticale dell’organizzazione Complessità -> numero di unità o attività all’interno dell’organizzazione. Si distingue in verticale, orizzontale e spaziale Centralizzazione -> dispersione del potere decisionale all’interno dell’organizzazione
- 9. Fattori contingenti Un concetto chiave: organizzazione Dimensione -> numero di dipendenti totali o per singolo compartimento Tecnologia -> strumenti, tecniche e processi impiegati per l’elaborazione degli output attesi Ambiente -> elementi esterni, con cui l’organizzazione interagisce Cultura -> valori, principi, regole condivise dal complesso dei dipendenti Obiettivi e strategie -> finalità e modalità che contraddistinguono l’organizzazione
- 10. Le dimensioni organizzative e la classificazione delle organizzazioni Un concetto chiave: organizzazione Modello organico Modello meccanico Forte formalizzazione Gerarchia rigida Autorità centralizzata Informalizzazione Flessibilità Autorità decentrata
- 11. TEORIE E SCUOLE DI PENSIERO
- 12. L’evoluzione dell’organizzazione Teorie e scuole di pensiero Il cambiamento che ha interessato il contesto socio – economico nel corso del tempo, ha influenzato il modo di concepire l’organizzazione Scuola classica Scuola delle relazioni umane Scuola delle risorse umane Scuola sistemica 1900 1930 1950 1970
- 13. Scuola classica Adam Smith e la specializzazione dei mestieri La fabbrica di spilli Teorie e scuole di pensiero
- 14. Scuola classica Frederick W. Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro Curva di apprendimento e One Best Way L’efficienza passa per l’attribuzione di compiti prefissati e definiti Teorie e scuole di pensiero
- 15. Scuola classica Henry Ford e l’industria scientifica La Ford T nera Teorie e scuole di pensiero
- 16. Scuola classica Henri Fayol Si introduce il concetto di staff e line e individua le attività essenziali all’interno di un’organizzazione aziendale Teorie e scuole di pensiero Funzione Direttiva Funzione Tecnica Funzione Commerciale Funzione Finanziaria Funzione Sicurezza Funzione Contabile
- 17. Scuola classica Il metodo - Analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere - Creare un prototipo di lavoratore - Selezionare il lavoratore ideale e formarlo Logiche di compito, con il mansionario Standardizzazione Autorità e controllo Teorie e scuole di pensiero
- 18. Il Toyotismo Contrapposto al fordismo, prevede un’organizzazione del lavoro in team e introduce il concetto di Total Quality Management Risorse umane come parte integrante del processo di miglioramento continuo di prodotti e processi Teorie e scuole di pensiero
- 19. Toyota Production System Linee di produzione flessibili e modificabili Semplificazione dei processi produttivi Riduzione costante degli sprechi Pieno coinvolgimento delle risorse Focus dalla quantità alla qualità Teorie e scuole di pensiero
- 20. Lean thinking Teorie e scuole di pensiero
- 21. Definire il valore Teorie e scuole di pensiero Individuare ciò che conta realmente per il cliente Eliminare gli sprechi Si analizzano i processi, alla ricerca del superfluo. Si distingue tra attività a valore aggiunto (Samsung e scansione iride), attività a non valore aggiunto (Samsung e new packaging) e attività a non valore aggiunto, ma necessaria (Samsung e nuovo polo logistico) Si distingue tra 7 tipi + 1 di sprechi: - Sovrapproduzione - Scorte - Trasporto - Movimentazioni - Attese - Difetti - Processi inutili
- 22. Creare il flusso Teorie e scuole di pensiero Definire un work flow ideale, semplificando il processo, rimuovendo attività identiche e unendo quello che possono condensarsi e modificando la sequenza delle attività Produrre su richiesta Passare da una logica push a una logica pull
- 23. Miglioramento continuo Teorie e scuole di pensiero Cercare la perfezione ogni giorno, anche grazie al supporto dei propri dipendenti
- 24. Teorie e scuole di pensiero Purpose • Definire il valore Process • Eliminare gli sprechi • Creare il flusso • Produrre su richiesta People • Miglioramento continuo
- 25. Scuola delle relazioni umane Elton Mayo e l’Effetto Hawthorne L’efficienza produttiva è connessa non solo ad un approccio scientifico al lavoro, ma anche dai rapporti interpersonali e dall’importanza che le persone hanno in azienda Teorie e scuole di pensiero
- 26. Scuola delle relazioni umane Il metodo - Importanza del gruppo - Miglioramento del clima aziendale Introduzione concetto di obiettivo Introduzione concetto di autorevolezza Teorie e scuole di pensiero
- 27. Scuola delle risorse umane Douglas McGregor e la Teoria X - Y X -> l’uomo è contrario al lavoro e necessita di autorità Y -> l’uomo non è contrario al lavoro, ma è necessario integrare obiettivi aziendali e individuali Teorie e scuole di pensiero motivazione
- 28. Scuola delle risorse umane Teorie e scuole di pensiero Maslow e la piramide della motivazione Herzberg e i fattori duali
- 29. Scuola sistemica L’organizzazione è considerata un sistema aperto Sistema composto da una pluralità di elementi interconnessi Teorie e scuole di pensiero Aperto, perché interagisce con l’ambiente esterno
- 30. Scuola sistemica Teorie e scuole di pensiero Input Output Efficacia e competitività dipendono dalla coerente interdipendenza fra le parti in relazione all’ambiente esterno
- 31. Scuola sistemica Teorie e scuole di pensiero L’esagono organizzativo Strategie Persone e skill Comportamenti Ambiente esterno Sistema premiante Comunicazione Strutture e ruoli
- 32. Scuola sistemica Teorie e scuole di pensiero L’esagono organizzativo Strategie Persone e skill Comportamenti Ambiente esterno stabile Sistema premiante Comunicazione Strutture e ruoli Mantenimento Specialistica Funzionali Fedeltà e anzianità Top - down Piramidale rigida
- 33. Scuola sistemica Teorie e scuole di pensiero L’esagono organizzativo Strategie Persone e skill Comportamenti Ambiente esterno turbolento Sistema premiante Comunicazione Strutture e ruoli Innovazione Manageriale Interfunzionali Merito e risultati Network Flessibile
- 34. Il ruolo delle Risorse Umane in azienda Teorie e scuole di pensiero - Ruolo amministrativo/normativo (anni ‘50) - Ampliamento compiti (anni ‘60) - Gestione relazioni industriali (anni ‘70) - Coinvolgimento nelle decisioni strategiche (anni ‘80) - Ruolo di business partner (oggi)
- 36. Cultura maniera strutturata di pensare, sentire e agire di un gruppo, acquisita nel tempo, trasmessa attraverso simboli e strettamente connessa a idee e valori sviluppati Cultura e organizzazione insieme di conoscenze e norme condivise da un gruppo di persone oggi si parla di Corporate Identity, alimentata da Marketing, HR e Public Affairs
- 37. Il processo di formazione Cultura e organizzazione Il management definisce e comunica vision, valori, obiettivi e strategie Tutti assumono comportamenti coerenti Si sviluppa un buon clima aziendale, performance efficienti e un elevato grado di engagement La cultura diviene visibile tramite i risultati ottenuti
- 38. Cultura Cultura e organizzazione Valori Atteggiamenti Comportamenti Valori -> ciò che influisce le scelte, le strategie e i comportamenti, definendo ciò che è giusto e sbagliato Atteggiamenti -> espressione dei valori, che predispone all’azione Comportamenti -> concretizzazione degli atteggiamenti
- 39. Cultura e organizzazione Iceberg culturale Linguaggio, abiti, contesto fisico, sistema premiante Aspettative, valori, timori, desideri
- 40. Cultura e organizzazione Ambiente esterno flessibile Ambiente esterno stabile Focus esternoFocus interno CLAN IMPRENDITORIALE MISSIONEBUROCRATICA
- 41. Cultura IMPRENDITORIALE Grande flessibilità, per adattarsi al mercato Cultura e organizzazione Focus sull’esterno e aperto al cambiamento Si premiano creatività, innovazione e proattivà
- 42. Cultura IMPRENDITORIALE Cultura e organizzazione Tutti i nuovi assunti frequentano un corso sull’assunzione dei rischi, in cui viene detto loro di perseguire le proprie idee, anche a costo di sfidare il superiore
- 43. Cultura MISSIONE Standardizzazione, grazie all’ambiente stabile Cultura e organizzazione Focus su obiettivi soprattutto finanziari Si premiano i risultati ottenutiì
- 44. Cultura MISSIONE Cultura e organizzazione I manager che raggiungono alti standard di performance vengono ricompensati generosamente con viaggi aerei in prima classe, automobili aziendali, bonus e rapide carriere. I rendiconti annuali dei risultati si concentrano specificatamente sul raggiungimento degli obiettivi di performance, come target di vendita o di marketing
- 45. Cultura CLAN Forte senso di appartenenza delle risorse Cultura e organizzazione Focus sull’engagement Si premia l’accountability
- 46. Cultura CLAN Cultura e organizzazione Il valore più importante è la cura del dipendente. Questi godono di ampie libertà e vengono forniti di qualunque cosa abbiano bisogno per essere soddisfatti, produttivi e creativi. In questo modo, il SAS Institute riesce ad essere competitivo sul mercato e ad adattarsi a contesti mutevoli in tempi rapidi
- 47. Cultura BUROCRATICA Standardizzazione per il miglioramento continuo Cultura e organizzazione Focus sul mantenimento dello status raggiunto Si premiano esperienza, anzianità ed efficienza
- 48. Cultura BUROCRATICA Cultura e organizzazione I dipendenti fanno la pausa caffè in orari stabili ed esistono convenzioni per l’abbigliamento da indossare che prescrivono per gli uomini camicia bianca, giacca e cravatta e rasatura accurate
- 50. Vision e mission. Strutture Vision, Mission e Valori aziendali Principi strategici che orientano i comportamenti delle persone Obiettivi e scopi che si vogliono raggiungere nel lungo periodo Come realizzare la vision, coerentemente con l’identità aziendale
- 51. Vision e mission. Strutture La coerenza interna Vision Mission Strategia Tattica Operatività
- 52. Un concetto chiave: organizzazione Puma SE Vision -> essere leader creativo nello stile di vita sportivo, creando un mondo migliore per le generazioni future Mission -> produrre prodotti in linea con i bisogni dei clienti, rispettando l’ambiente Valori -> correttezza, onestà, positività, creatività, sostenibilità
- 53. Un concetto chiave: organizzazione Profili di coerenza La Clever Little Bag è un rivoluzionario packaging, selezionato come migliore nella categoria Sostenibilità - 65% di carta - 60% di acqua, energia e diesel - 10.000 tonnellate annue di emissioni nocive
- 54. Mettiamoci in gioco Un concetto chiave: organizzazione
- 55. Un concetto chiave: organizzazione Walt Disney Vision -> rendere felici le persone, diventando leader mondiale nella produzione di servizi di intrattenimento Mission -> offrire servizi di intrattenimento all’avanguardia ed istruttivi, impiegando differenti brand e soluzioni (film, cartoon, parchi monotematici) Valori -> ottimismo, senso di comunità, ispirazione, innovazione, rispetto
- 56. Un concetto chiave: organizzazione Apple Vision -> cambiare il mondo, permettendo alle persone di esprimere il proprio potenziale attraverso la tecnologia Mission -> fornire la migliore esperienza informatica possibile nei differenti ambiti della vita Valori -> empatia, contributo sociale, innovazione, team spirit, ispirazione, qualità, eccellenza
- 57. Un concetto chiave: organizzazione Barilla Vision -> portare benessere e gioia del mangiar bene nella vita dei consumatori Mission -> aiutare a vivere meglio, producendo prodotti gustosi e di qualità, perseguendo il benessere di persone e comunità Valori -> curiosità, coraggio, fiducia, integrità
- 58. Un concetto chiave: organizzazione Ferrari Vision -> essere eccellenza italiana nel settore automotive sportivo e di lusso Mission -> produrre vetture uniche al mondo per vincere su strada e nelle competizione, rinnovando il mito del Cavallino Rampante e generando sogni ed emozioni Valori -> persone, team, emozione, integrità, tradizione e innovazione, passione ed eccellenza
- 59. Vision e mission. Strutture La struttura organizzativa Indica i rapporti di dipendenza formale, livelli gerarchici e span of control di manager e superiori Comprende la progettazione dei sistemi che assicurano comunicazione e coordinamento efficaci Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative Complesso di direzioni e uffici che fanno parte dell’organizzazione
- 60. Vision e mission. Strutture Funzione Ruolo Mansione All’interno dell’organizzazione, si distingue tra: insieme delle responsabilità associate ad un determinato lavoro da svolgere o l’insieme dei risultati attesi da chi ricopre la posizione insieme dei processi di business all’interno di un’azienda, raggruppate per omogeneità delle competenze impiegate e obiettivi perseguiti Insieme di compiti e attività che devono essere svolte dalla risorsa
- 61. Vision e mission. Strutture caratteristiche Integrative di supporto Le funzioni possono essere Fondamentali per l’azienda, pur non essendo produttive (es. risorse umane, amministrazione) necessarie per la realizzazione, erogazione e commercializzazione di prodotti o servizi (es. produzione) Che gestiscono le risorse essenziali per l’attività (es. IT)
- 62. Vision e mission. Strutture La struttura organizzativa Controllo verticale Coordinamento orizzontale Due principi guida Compiti e specializzazione Gerarchia e autorità Regole e norme Sistemi formali di reporting Accentramento decisionale Compiti condivisi Gerarchia blanda Poche regole Comunicazione diretta Team e task force Decentramento
- 63. Vision e mission. Strutture Collegamenti verticali Forte burocratizzazione, per ridurre rischi Obiettivo -> controllare le attività dei sottoposti Budget come riferimento per tutti
- 64. Vision e mission. Strutture Collegamenti orizzontali Creazione di strutture per facilitare i collegamenti Obiettivo -> superare le barriere tra unità organizzative Task force Team interfunzionaliIntegratori full time
- 65. Vision e mission. Strutture Organigramma Funzioni di line Funzioni di staff Schema grafico, attraverso il quale comunicare il modello organizzativo adottato e l’assegnazione delle differenti responsabilità ruoli operativi ruoli di supporto
- 66. Vision e mission. Strutture Linee continue -> dipendenza gerarchica Linee tratteggiate -> dipendenza funzionale staff line
- 67. Vision e mission. Strutture La scelta del modello organizzativo Ambiente esterno Settore di business Dimensione aziendale Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura matriciale Struttura a network Struttura per processi
- 68. Vision e mission. Strutture Flussi di lavoro e struttura organizzativa Il work flow permette di analizzare i compiti necessari alla realizzazione dei prodotti e servizi offerti al mercato Materie prime Quali materiali, dati e informazioni sono necessari? Strumenti Quali strumenti, supporti e sistemi sono necessari? Risorse Umane Quali competenze sono necessarie? Attività Quali compiti bisogna eseguire? Output Che tipo di prodotto, servizio o informazione viene servito?
- 69. Vision e mission. Strutture work flow
- 70. Vision e mission. Strutture Struttura funzionale Top management Funzioni aziendali
- 71. Vision e mission. Strutture
- 72. Vision e mission. Strutture Struttura funzionale Vantaggi Svantaggi - ideale per realtà monoprodotto/monoservizi - chiaro e facile da comprendere - responsabilità e ruoli precisi e definiti - controllo gerarchico facilitato - eccessiva burocrazia all’ingrandirsi dell’azienda - possibile non condivisione degli obiettivi - necessità di facilitare l’integrazione interfunzionale (riunioni interfunzionali, premi congiunti, team work interfunzionale)
- 73. Vision e mission. Strutture Struttura divisionale
- 74. Vision e mission. Strutture Struttura divisionale
- 75. Vision e mission. Strutture
- 76. Vision e mission. Strutture Struttura divisionale Vantaggi Svantaggi - ideale per contesti soggetti a cambiamento - customer satisfaction elevata per la chiarezza delle responsabilità - alto grado di coordinamento tra funzioni - supporta il decentramento decisionale - elimina le economie di scala - scarso coordinamento tra linee di prodotto/aree - Difficile integrazione e standardizzazione lungo le linee di prodotto
- 77. Vision e mission. Strutture Struttura matriciale Presidente Direttore di produzione Direttore marketing Direttore della progettazione Controller Direttore approvvisionamento Direttore attività di prodotto Product manager A Product manager B Product manager C Product manager D
- 78. Vision e mission. Strutture
- 79. Vision e mission. Strutture Struttura matriciale – le condizioni I condizione Necessità di condividere scarse risorse tra le differenti linee di prodotto II condizione Pressione ambientale verso conoscenza tecnica approfondita (funzionale) e l’innovazione di prodotto (divisionale) III condizione Ambiente di riferimento turbolento, complesso e incerto
- 80. Vision e mission. Strutture Struttura matriciale Vantaggi Svantaggi - coordinamento necessario per garantire la customer satisfaction - condivisione flessibile delle risorse umane - si adatta a decisioni e cambiamenti continui - sviluppo costante di competenze e prodotti - duplice autorità - riunioni frequenti ed eccessiva burocrazia - richieste buone competenze relazionali e operative
- 81. Vision e mission. Strutture Struttura per processi
- 82. Vision e mission. Strutture Struttura per processi Vantaggi Svantaggi - rapida risposta al mercato e ai clienti - chiara responsabilità delle persone - maggiore controllo personale - sviluppo della cultura di team - richieste competenze multidisciplinari - difficile programmazione delle carriere - richiesto un elevato supporto da parte del management
- 83. Vision e mission. Strutture Struttura a network
- 84. Vision e mission. Strutture Struttura a network Le risorse seguono programmi di mobilità interdisciplinare/interfunzionale Gestione facilitata da diversi Comitati e Gruppi di lavoro Frutto di globalizzazione e sviluppo tecnologico
- 85. Vision e mission. Strutture Struttura network Vantaggi Svantaggi - le PI possono operare su ampia scala - ampio raggio d’azione - elevata flessibilità - ridotti costi amministrativi - apprendimento attraverso la diversità - minimo livello di controllo - tempo per curare relazioni e conflitti con i partner - alto rischio di fallimento per inadempienza - bassa condivisione culturale - elevata dipendenza tecnologica
- 86. Vision e mission. Strutture Coordinamento verticale Coordinamento orizzontale Funzionale Divisionale Matriciale Per processi Network Stabilità Elasticità operativa Elasticità strutturale Elasticità del time to market Elasticità di risposta al mercato e al cliente globale
- 87. Vision e mission. Strutture Disegnare l’organigramma
- 88. JOB ANALYSIS, DESCRIPTION, PROFILE E EVALUATION
- 89. Job analysis, description, profile & evaluation Job analysis Insieme di metodi e approcci per analizzare requisiti, caratteristiche e componenti di una determinata posizione lavorativa
- 90. Job analysis, description, profile & evaluation Job analysis - strumenti Esame documentazione Questionari e/o interviste ai superiori Osservazione diretta Focus group con campione Questionari/interviste con titolari
- 91. Job analysis, description, profile & evaluation Job analysis – esempio intervista Quali sono i principali compiti svolti? Con quale frequenza? Quanto tempo viene dedicato a ciascun compito? Quali sono i compiti più importanti? I più difficili? I più facili? Qual è il processo seguito e le risorse occorrenti? Quali sono gli interlocutori interni ed esterni? Cosa devono sapere e saper fare le persone che intervengono nel processo?
- 92. Job analysis, description, profile & evaluation Job description - contenuti - scopo posizione - collocazione gerarchica - rapporti organizzativi - compiti e responsabilità principali, con indicazione delle percentuali - competenze richieste
- 93. Job analysis, description, profile & evaluation
- 94. Job analysis, description, profile & evaluation Job description - utilizzo selezione -> definizione del job profile (candidato target) formazione-> identificazione del gap di competenze rispetto ad attività da realizzare e obiettivi perseguiti valutazione -> base per definire gli obiettivi da raggiungere annualmente (v. della prestazione) o del gap di competenze (v. delle competenze)
- 95. Mettiamoci in gioco Un concetto chiave: organizzazione
- 96. Job analysis, description, profile & evaluation Job evaluation Job analysis Job evaluationJob description
- 97. Job analysis, description, profile & evaluation Job evaluation Metodi e approcci per la valutazione delle posizioni in organizzazione, utile a garantire equità e proporzionalità nel trattamento dei dipendenti approccio quantitativo approccio non quantitativo job ranking Classificazione sulla base di alcuni fattori (importanza e difficoltà compito) metodo del punteggio Scomposizione attività, con assegnazione di punteggi (carico resp., ampiezza controllo, problem solving, budget gestito)
- 98. Job analysis, description, profile & evaluation Job evaluation – metodo HAY Il metodo Hay è quello maggiormente utilizzato a livello globale. Know how Insieme di capacità e abilità richieste per svolgere i compiti con efficacia Problem solving Grado di difficoltà dei problemi da risolvere Accountability Responsabilità delle azioni e conseguenze sugli obiettivi organizzativi Tre macro aree
- 99. Job analysis, description, profile & evaluation Job evaluation – metodo PAQ Il metodo PAQ prevede la somministrazione di un questionario composto da 196 item, divisi in sei categorie Input informativi Dove e come recuperare informazioni Processi mentali Attività di ragionamento, decisione, pianificazione ed elaborazione delle informazioni Output Attività fisica, strumenti e dispositivi utilizzati Relazioni Comportamenti interpersonali tenuti Contesto lavorativo Contesto fisico e sociale di riferimento Altre caratteristiche Altre attività, condizioni e caratteristiche
- 100. Job analysis, description, profile & evaluation Job design processo di definizione delle modalità lavorative e dei compiti da svolgere Approccio meccanicistico Connesso al taylorismo, punta a identificare il modus operandi più semplice ed efficiente Approccio motivazionale Legato alla psicologia organizzativa, focalizza l’attenzione sulle caratteristiche delle mansioni che influiscono su aspetti psicologici e motivazionali Varietà competenze richieste Identità percepita Significatività Autonomia Feedback Approcci
- 101. IL CICLO DI VITA DELLE IMPRESE
- 102. Il ciclo di vita delle imprese La dimensione organizzativa Piccola impresaMicro impresa Media impresa - Meno di 50 occupati - Fatturato annuo inferiore a € 10 mln - Meno di 250 occupati - Fatturato annuo inferiore a € 43 mln - Meno di 10 occupati - Fatturato annuo inferiore a € 2 mln
- 103. Il ciclo di vita delle imprese La dimensione organizzativa - conseguenze GIPMI Economie di scala Portata globale Gerarchia verticale Meccaniche Complesse Organizzate Reattività e flessibilità Portata regionale Strutture piatte Organiche Semplici Imprenditoriale
- 104. Il ciclo di vita delle imprese Gli stadi di vita delle imprese Imprenditoriale Collettività Formalizzazione Elaborazione PI GI Creatività Direzione chiara Sistemi interni Lavoro di gruppo Bisogno di leadership Bisogno delega e controllo Eccessiva burocrazia Rivitalizzazione
- 105. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 1 – start up. IMPRENDITORIALE Enfasi sul prodotto creativo Organizzazione informale e non burocratica Lunghe ore di lavoro Enfasi su mktg e produzione Controllo dei proprietari Tutto nella mani dell’imprenditore
- 106. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 1 – IMPRENDITORIALE – coerenza interna Informale, dipende da un singolo Singolo Personali e paternalistici Da parte del proprietario Sopravvivenza Individualistico Struttura Prod/servizi Sistemi ricompensa Innovazione Obiettivi Stile manageriale
- 107. Il ciclo di vita delle imprese Crisi: bisogno di leadership Cresce l’organizzazione, crescono i problemi Energie su prodotto o commercializzazione Necessità di leadership
- 108. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 2 – giovinezza. DELLA COLLETTIVITA’ Creazione di una leadership forte e diffusa Identificazione nella mission Obiettivi chiari per l’organizzazione Si struttura l’organizzazione Creazione di un team compatto
- 109. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 2 – COLLETTIVITA’ – coerenza interna Informale, con qualche procedura Un prodotto con più variabili Personali, contributi al successo Da parte di dipendente e manager Crescita Carismatico, che fornisce una direzione Struttura Prod/servizi Sistemi ricompensa Innovazione Obiettivi Stile manageriale
- 110. Il ciclo di vita delle imprese Crisi: bisogno di delega Rischio limitazione dei manager di basso livello Possibile crisi di autonomia Necessità di collaborazione tra le persone
- 111. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 3 – maturità. FORMALIZZAZIONE Introduzione di regole, procedure e sistemi di controllo Sistema di incentivazione per gli obiettivi Comunicazione formale Nuovi sistemi di coordinamento e controllo per la crescita
- 112. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 3 – FORMALIZZAZIONE – coerenza interna Formale, divisione e specializzazione Linee di prodotti o servizi Impersonali e formalizzati Da parte di gruppi ad hoc Stabilità interna ed espansione del mercato Delega e controllo Struttura Prod/servizi Sistemi ricompensa Innovazione Obiettivi Stile manageriale
- 113. Il ciclo di vita delle imprese Crisi: eccesso di burocrazia Organizzazione molto grande e complessa Proliferano sistemi e programmi Poca innovazione
- 114. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 4 – ELABORAZIONE Burocrazia massima Task force sostituiscono i sistemi formali Spinta verso l’autodisciplina Nascono le divisioni Collaborazione e lavoro in squadra
- 115. Il ciclo di vita delle imprese Stadio 4 – ELABORAZIONE – coerenza interna Lavoro di gruppo in ambito burocratico Plurime linee di prodotto/servizio Diffusi e personalizzati Centro di Ricerca e Sviluppo Reputazione Burocratico e clan Struttura Prod/servizi Sistemi ricompensa Innovazione Obiettivi Stile manageriale
- 116. Il ciclo di vita delle imprese Crisi: bisogno di rivitalizzazione Temporanei momenti di crisi Disallineamento con l’ambiente esterno Necessità di snellire e innovare
- 117. Il ciclo di vita delle imprese La vita dell’impresa e il ruolo del potere Nei momenti di crisi, è essenziale esercitare un giusto potere AutorevolezzaAutorità
- 118. Il ciclo di vita delle imprese Fonti del potere AUTORITA’ CoercitivoFormale AUTOREVOLEZZA Di ricompensa Competenza Riferimento
- 120. Riorganizzazione aziendale Progresso tecnologico Equilibri socio - politici Assetto normativo Nuove esigenze degli stakeholder CAMBIAMENTO
- 121. Riorganizzazione aziendale Cambiamento occasionale Cambiamento radicale Cambiamento continuo Cambiamento Innovazioni tecniche, strutturali o di prodotto Costante flusso di prodotti e servizi Necessità di reinventarsi in maniera continuativa
- 122. Riorganizzazione aziendale Cambiamento e innovazione tecnologica Fase 1 Fase 2 Fase 3 Si presenta una nuova o inaspettata tecnologia, prodotto o servizio, diventando una potenziale minaccia per le aziende Le automobili giapponesi erano considerate piccole e poco potenti per gli americani; i negozi di libri online avrebbe sottratto il piacere di recarsi in libreria; l’università telematica non avrebbe permesso di vivere appieno la vita universitaria Le aziende affermate ignorano le potenziali minacce, mantenendo i propri modelli di business GM e altre case automobilistiche americane iniziarono, ormai troppo tardi rispetto ai Giapponesi, a produrre auto compatte; la Kodak non credette nello sviluppo digitale della fotografia; Blockbuster non investì in contenuti multimediali; Amazon aveva già preso il mercato, quando i librai capirono di dover aprire all’ebook Aziende, prodotti e servizi prima inosservati crescono, acquisiscono forza e smantellano i modelli consolidati Le casa automobilistiche giapponese posseggono le più ampie quote di mercato delle utilitarie; quasi tutte le librerie sono scomparse; le università vivono un momento di crisi e si stanno orientando sempre più verso i MOOC
- 123. Riorganizzazione aziendale Cambiamento e innovazione tecnologia - approcci Approccio ambidestro Approccio dal basso verso l’alto Approccio esplorativo Mandato a un team di giovani di sviluppare idee e prodotti nuovi Approccio di sfruttamento Implemento in maniera routinaria l’innovazione Si favorisce lo sviluppo di idee da parte degli operativi, organizzando gare o mettendo in palio premi
- 124. Riorganizzazione aziendale Cambiamento e innovazione strategica Approccio top - down afferisce alla gestione dell’azienda. Sarà, quindi il vertice a farsi carico delle responsabilità
- 125. Riorganizzazione aziendale Cambiamento culturale Approccio top - down Metodo Organization Development leva su aspetti umani e sociali dell’organizzazione, sfruttando la conoscenza legata alle scienze comportamentali
- 126. Riorganizzazione aziendale Riorganizzazione Aziendale insieme di attività tese a modificare strutture, ruoli, management e investimenti di un’azienda Riorganizzazione vs Ristrutturazione la ristrutturazione afferisce alle strategie e agli aspetti economico – finanziari dell’azienda
- 127. Riorganizzazione aziendale Riorganizzazione Aziendale - quando Diversificazione del proprio business Ottimizzazione del proprio business Ottimizzazione degli investimenti Nuove linee di prodotto o servizi Riqualificazione e potenziamento delle competenze Risanamento aziendale Fusione, acquisizione Miglioramento dei processi Cessazione di un ramo di azienda
- 128. Riorganizzazione aziendale Riorganizzazione Aziendale – impatti sulle risorse umane Licenziamento, mobilità o riallocazione Assunzione, licenziamento, trasferimento, nuove modalità operative Formazione, coaching RIORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE REVISIONE DEI PROCESSI DI LAVORO RIQUALIFICAZIONE DELLE RISORSE
- 129. Riorganizzazione aziendale Change management come supporto metodologico alla riorganizzazione Il change management è una strategia di pianificazione delle attività da realizzazione per supportare l’organizzazione nel passaggio da un assetto corrente ad uno desiderato Il change management fornisce strumenti e processi per comprendere il cambiamento e gestirne gli impatti
- 130. Riorganizzazione aziendale Agente del cambiamento (change agents): Risorsa interna impegnata in maniera più diretta nella realizzazione delle iniziative di miglioramento. Rappresentano il ponte tra il change sponsor del progetto e la popolazione interessata dal miglioramento, ma non direttamente coinvolta nella sua realizzazione “Stakeholders” sono portatori di interessi rispetto al progetto di cambiamento. Ades Azionisti, banche, fornitori , clienti, dipendenti Pool di Change Management: composto da personale interno e consulenti che insieme cooperano per il raggiungimento degli obiettivi, in linea con le attività di realizzazione del cambiamento. Il coinvolgimento del personale interno garantisce il know-how sull’azienda, la sua cultura, la sua storia, i suoi processi e veicola il cambiamento versol’azienda. “Change Sponsor “ i finanziatori dell’intervento. Hanno un forte interesse per la riuscita del lavoro e soprattutto fanno capire a tutti di essere pronto a cogliere ogni beneficio derivante dal cambiamento “Champion” persone che, all’interno delle varie aree organizzative o gruppi professionali, hanno già adottato i principi del cambiamento e che, in virtù della loro conoscenza della realtà operativa delle persone e del credito che rivestono verso le persone stesse, possono facilitare la comprensione e l’accettazione dei cambiamenti. Il loro ingaggio formale nel progetto può risultare fondamentale per il superare le resistenze al cambiamento
- 131. Riorganizzazione aziendale Definizione e pianificazione della strategia Progettazione Esecuzione Preparazione azioni preliminari Valutazione dei Risultati raggiunti e ri-Pianificazione TOP MANAGEMENT - Sponsor AGENT / CHAMPION (interni) TOP MANAGEMENT - Sponsor Implementazione della strategia Piano di comunicazione Piani operativi / organizzativi Piano formazione Pool di Change Management CONSULENTI ESTERNI
- 132. Riorganizzazione aziendale Regole alla base di una metodologia di CM Pianificare il cambiamento Definire gli obiettivi in modo chiaro e intellegibile Diffondere l’idea del cambiamento Adottare un approccio integrato al cambiamento deve partire dal top management ed essere diffusa nell’organizzazione attraverso il controllo dei manager intermedi. Se il personale è reso consapevole delle motivazioni che spingono verso il cambiamento le probabilità di successo crescono. Si sviluppa una cultura fondata sulla trasparenza e sulla partecipazione, entrambi obiettivi del Change Management misurabili attraverso parametri ben chiari e rilevanti per l’organizzazione creare consenso in quanto l’ostilità dei principali destinatari del processo di cambiamento comporta un suo probabile fallimento essendo essi stessi gli utilizzatori. Inoltre, molto spesso i processi di cambiamento sono nati da situazioni di malcontento degli stakeholders mettere a punto processi di cambiamento su più fronti agendo in modo contemporaneo su più LEVE. Diffondere il Change Management significa gestire in maniera integrata i modelli Strategico, Organizzativo e Informativo. È necessario sincronizzare le strategie di business (modello strategico), le implicazioni tecniche e sociali collegate all’organizzazione (modello organizzativo) e le tecnologie di supporto (modello informativo) affinché persone, strutture, processi e strategie si muovano nella stessa direzione è necessario specificare le fasi del progetto, la loro tempistica, i ruoli coperti dalle persone e i processi da modificare Gestire al meglio gli stakeholders