Analista de Negócio

Rildo F Santos
rildosan@uol.com.br
Analista de Negócio (fundamentos)
rildo.santos@companyweb.com.br

Analista de Negócio
fundamentos Versão Gratuita (Resumida)

Melhores Práticas, Estudo de Casos e Lições Aprendidas
Versão 25.2 (resumida) 1
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)

Analista de Negócio (fundamentos) Conteúdo:

Fundamentos
Versão Gratuita (Resumida)

Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio e
BABok – um guia de referência das melhores práticas

Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes)
Regras de Negócio e Modelagem de Negócio, a busca pelo entendimento
do negócio

Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software

Versão 25.2 (resumida)
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 2


Por que
Analista de Negócio ?


Analista de Negócio (fundamentos) Dificuldade para entender as necessidades dos stakeholders


Analista de Negócio (fundamentos) Dificuldade no entendimento dos Requisitos de Negócio


Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
Problemas clássicos (ou tradicionais):

Stakeholders – dificuldade em externar suas necessidades
e problemas de comunicação;

Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não
querem elicitar requisitos

Necessidade de integração entre negócio e TI
Para enfrentar estes problemas: BABok® – Áreas de Conhecimento:

Nasce um ―novo‖ profissional que tenha
conhecimento do negócio e de tecnologia.
―O Analista de Negócio”

BABok, Um Guia de Referência


Analista de Negócio (fundamentos) Perfil do Analista de Negócio:
Segundo Howard existem dois perfis de Analista de Negócio:

The IT and Non-IT BA
There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible
confusion:
- A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the
business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and
so on.

- An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the
context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software.

Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o
papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a
maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de
comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por
isso que bons analistas de negócio, valem ouro.

Comparação
Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) :
Para Analisar um negócio o Analista
O Analista Funcional tem de Negócio deve compreender: Análise de Requisitos de Software.
conhecimento da perspectiva funcional
(módulo) de um ERP (SAP R/3, por • Como a empresa trabalha; Analista de Requisitos de Software
exemplo), de uma Aplicação de CRM • Qual é a razão de sua existência; deve identificar todos os requisitos
(Siebel, por exemplo) e etc.
• Seus objetivos e metas; necessários para desenvolvimento de
Neste exemplo o Analista Funcional produto (software).
é especialista nos módulos FI/CO ou • Como ela busca esses objetivos;
especialista em Siebel/CRM. • O que ela precisa mudar para melhor
atender esses objetivos; Obtém um visão dos requisitos de
• Para ajudar a definir uma solução para negócio limitada ao escopo do
um problema/necessidade de negócio. produto ou serviço



BABok, um guia de
referência

A associação: IIBA (International Institute of Business Analysis)
O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área
de análise de negócio.
A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções
para que uma organização atinja seus objetivos.
O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar
necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as
oportunidades e recomenda soluções.
Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio,
gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.

Sobre IIBA
O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,
tem aproximadamente 6000 membros e
90 capítulos em diversas cidades do
mundo.

http://www.theiiba.org/ http://saopaulo.theiiba.org/default.asp?contentID=1


Analista de Negócio (fundamentos) O que é BABok ?
BABok® – Áreas de Conhecimento:

O BABok 2.0® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia de referência da IIBA que
resume o conhecimento dos profissionais que praticam análise de negócio e também inclui as
melhores práticas.
Sete áreas de conhecimentos foram definidas no BABok, para cada atividade, são descritas as
habilidades necessárias para executá-la.
Alinhado com as praticas descritas no PMBok®, SWEBOK® e CMMi®


Analista de Negócio (fundamentos) Definição de Analista de Negócio, segundo o BABok:

A definição do Analista de Negócio:

O Analista de Negócio trabalha como um elo de ligação entre os
stakeholders, com objetivo de obter, analisar, comunicar e validar
requisitos para a evolução dos processos de negócio, evolução das
políticas e evolução dos sistemas de informação.
O analista Negócio entende os problemas, as oportunidades no
contexto de requisitos e recomenda soluções que permitam à
empresa atingir seus objetivos.


Analista de Negócio (fundamentos) O que é um requisito (segundo BABok) ?

Requisito é uma descrição da necessidade do Stakeholder:

Um requisito é:

(1) Uma condição ou capacidade necessária para um Stakeholder
resolver um problema ou atingir um objetivo.

(2) Uma condição ou capacidade que têm ser encontrada ou aplicada
por uma solução (ou um componente da solução) para satisfazer um
contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formal.

(3) Uma representação documentada de uma condição ou
capacidade como em descritas no item 1 ou 2.


Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio em diferentes Métodos e Ciclos de Vidas


Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
Analista de Negócio 2.0

Para estabelecer uma linguagem Para melhorar o entendimento
comum entre o negócio e a das necessidades dos
tecnologia stakeholders

Para reduzir o gap entre a visão Atuar como elo de ligação
(estratégia) e execução entre o negócio e a TI nas
(operação) iniciativas SOA, por exemplo


Competência (conhecimentos,
habilidades e atitudes)
do Analista de Negócio

Analista de Negócio (fundamentos) Quais são as
competências de um
Analista de Negócio ?

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Analista de Negócio (fundamentos) Visões do Analista de Negócio:

O Analista de Negócio precisa ter:
- Visão de negócio (estratégia)
- Visão de processos (operação)
- Visão de tecnologia da informação

Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)

Habilidades Técnicas:
Conhecimento de metodologias, frameworks, padrões, normas, ferramentas,
técnicas, aplicações/sistemas e melhores práticas de gestão

Habilidades de Negócio:
Conhecer os processos (de negócio e de apoio), linha de negócio, estratégia (visão,
missão e valores), cadeia de valor da empresa

Habilidades Comportamentais:
Empreendedorismo, comunicação, pro ação, relacionamento pessoal, responsável,
ser facilitador, saber negociar, liderança


Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)

Negociar Facilitar
Saber negociar com os stakeholders Ser um facilitador nato

Comunicar

Analisar Solucionar

Ter capacidade de entender o problema/
Saber se comunicar com facilidade necessidade e dar uma boa solução

Papéis do Analista de Negócio:
Papeis: facilitador, observador, consultor, mentor, tutor e líder:

Novos Mudanças
Aumento de
Produtos/ (regras de
Demanda
Serviços negócio)

Projeto

Analista de Tecnologia
Estratégia Negócio Negócio da Informação

Desenvolvedores
Stakeholders

Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio
Ajudar a definir o escopo do projeto
Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI
Ser mentor para equipe do projeto
Representar os "stakeholders‖



Visão de Negócio

Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio

Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes,
clientes, fornecedores...
Como a empresa se posicionará no longo prazo para garantir uma vantagem competitiva
sustentável.

“Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas
para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa no futuro”.

Negócio Estratégia é executada através dos
Ciclo de
Melhoria Contínua
processos de negócio e projetos

Processos & Cadeia de Valor
Infra-estrutura empresarial
negócio Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia
Para alcançar resultado (valor) o
Compras / Aquisição de insumos
negócio requer uma estratégia

Geram resultados (valor ao
negócio)

Resultados
Portfólio de Projetos

Estratégia

Projetos
A estratégia define a
visão, a missão, valores
e os objetivos

BSC é uma ferramenta de Processos de Negócio PDCA é ferramenta que
Planejamento Estratégico e Portfólio de Projetos ajuda a implementar o
ciclo de melhoria contínua


BSC
BSC
www.bscol.com Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
é um método pratico e inovador de gestão do
desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma
gestão eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na visão estratégica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação
Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação
―The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos
that Drive Performance‖. objetivos em todos os níveis da organização

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica‖.


Visão de Negócio
BSC

As Perspectivas de Valor:
Para alcançarmos nossa visão, Para alcançarmos nossa
que resultados devemos visão, que valor percebido
gerar para nossos acionistas e
demais stakeholders ?
Financeira devemos gerar para os
clientes ?

Processos Estratégia
Internos (Visão e Missão) Clientes

Para satisfazermos
nossos acionistas e clientes,
em que processo de negócio Aprendizagem Para alcançarmos nossa visão,
que novos conhecimentos,
deveremos alcançar
e excelência operacional ?
e crescimento competências e talentos
deveremos desenvolver ?


Visão de Negócio
BSC

Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:

Perspectiva Valor de Mercado
Retorno Total da Empresa Valor para o
Financeira do Negócio Acionista

Valor da Retenção
Perspectiva Valor percebido
Valor do cliente
do Cliente pelo cliente
Valor da Marca

Perspectiva Inovação
dos Processos Valor dos Processos Produção e
Operações
Internos Gestão de cliente

Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem
Aprendizagem Comportamento e Gestão do
Empreendedor Conhecimento
e Crescimento Reter Talentos


Visão de Negócio
BSC
Exemplo: Visão, Missão e Valores

Visão:
SER LÍDER NAS ÁREAS DE
CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT

Missão:
PROMOVER O PROCESSO DE
INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS
SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E
OPERAÇÕES

Valores:
- Criatividade e Inovação
- Saber e Fazer
- Espírito de Equipe
- Dedicação
- Orientação para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm


BSC
Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos

Perspectivas: Objetivos Estratégicos:

- Retorno sobre o patrimônio liquido
- Aumento do valor de mercado
Financeira - Valor econômico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Temas Estratégicos:
- Valor percebido pelo cliente
- Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes
Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Produção flexível - Tempo de resposta aos requisitos do clientes

- Ser a melhor alternativa de - Introdução de novos produtos
investimento para os acionistas - Inovação de produtos e processos
Processos - Identificação de novos clientes
- Inovar o modelo de negócio - Qualidade dos serviços de pós-venda

- Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introdução de competências
realização de talentos
Aprendizagem
- Motivação e alinhamento dos empregados
e - Produtividade dos talentos
Crescimento - Gestão do conhecimento


Construindo o BSC:

Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da
equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais
contribuem para execução da estratégia.

Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC:
Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do
valor de mercado da empresa e a geração de Visão e Estratégia
riqueza para os acionistas são criados meio dos
processos internos, então, antes de sua
identificação, é obrigatório examinar a cadeia de
valor1 do negócio. Proposição de Valor para os clientes

Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negócio
cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de
definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gestão de
Inovação Produção
Clientes
da estratégia competitiva.
É pela análise da cadeia de valor da empresa que
descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor

1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva


Cadeia de Valor (Michael Porter):
A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a
fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de
produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final.

Processos
de Infra-estrutura empresarial
Suporte
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
Processos
de
Negócio

Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais
competitiva

1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

Visão de Negócio
BSC

Mapa Estratégico
BSC Corporativo:
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financeira Aumentar as
Receita originarias Aumentar o volume Criar política de
receita de
das vendas de vendas em 3% comissão agressiva
vendas
ao ano

Cliente Manter elevado Número total 90% de Criar plano de
o nível de clientes / satisfação do Comunicação e
satisfação do Número de cliente Pesquisa de
cliente satisfeitos satisfação

Processos Reduzir o tempo Tempo Ciclo da Reduzir o Tempo Melhorar os processos
de Ciclo da Cadeia de Valor Ciclo da Cadeia críticos do Ciclo da
Internos Cadeia de Valor de Valor em 20% Cadeia de Valor
dos produtos
chaves

Aprendizagem Desenvolver Profissionais 100 % dos Criar programa de
e competências treinados / profissionais Treinamento e
Crescimento estratégicas Quantidade de treinados Desenvolvimento
profissionais


Estratégia

“Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto
para os gerentes de alto nível.

Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia?

“Os Analista de Negócio precisam compreender com mais
clareza a importância da estratégia, e entender como ela se
integra aos processos de negócio e projetos”.



Regras de Negócio
(Business Rules) &
Business Rules Management

Regra de Negócio & BRM
Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ?

Fatores externos tais como:
- Ritmo de mudanças acelerado;
- Pressão da concorrência;
- Relacionamento individualizado com os clientes;
- Complexidade da conformidade com regulações externas.

Fatores internos, tais como:
- Inabilidade em localizar as regras de negócio;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser
―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio;
- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição;
- Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio;
- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.


Regra de Negócio & BRM
Definição de Regra de Negócio:

"Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-
se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.―
Segundo a Business Rules Group (1993)

―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e
representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo
deve executar as regras de negócio)‖
Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000

Taxonomia da Regra de Negócio:

Regra de Negócio

Termo Fato Restrição Derivação

Importância de conhecer as Regras de Negócio:

- Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras;
- Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio;
- Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio;
- Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por
diversos projetos, componentes ou sistemas.


Analista de Negócio (fundamentos) Regra de Negócio & BRM
Para um total entendimento dos requisitos do
negócio e suas regras é necessário utilizar diversas
técnicas.

Técnicas de Coleta de Requisitos:
Existem várias forma para coletar requisitos, todas
elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e
desvantagens:
- Reuniões;
- Entrevistas;
- Questionários;
- Workshop;
- Brainstorming;
- JAD (Join Application Development)
- Fast;
- Leitura de Documentos;
- Observação de campo.


Analista de Negócio (fundamentos) BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio)

Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management)

Analista de
Negócio
Ferramenta
de BRM


Analista de Negócio (fundamentos) Regra de Negócio & BRM
Melhores Práticas para Regras de Negócio:

- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores;

- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);

- Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e
outros recursos;

- Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do
negócio);

- As regras devem ser flexíveis;

- Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de
negócio (BRM);

- As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios;

- Expressar as restrições de forma clara e objetiva;

- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio;

- As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples;

- As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio;

- As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível);

- Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua.



Modelagem de Negócio

Analista de Negócio (fundamentos) Por que devemos fazer
a modelagem de
negócio ?
A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do
negócio e as respectivas regras:
- Auxiliar na descoberta de novas regras;
- Ajudar na identificação de recursos necessários para
atender os requisitos de negócio;
- Facilitar a comunicação;
- ―Forçar‖ a padronização;

Geralmente a modelagem de negócio é representada
através do desenho do Processo de Negócio(1), para
representar o processo, é necessário uma linguagem de
modelagem visual (também conhecida como notação).

(1) O que é um processo de negócio ?
Uma definição simples e objetiva:
Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o
objetivo de atingir um resultado.

Processo de Negócio:
Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, guias (regras) e recursos:
- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,
Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição
de Serviço.
- Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação
- Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro
processo.
- Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e
tarefas do processo
- Recursos: São os todos
Regras...
os recursos requeridos para
Metas realizar as atividades e
tarefas do processo, eles
podem ser:
- Humanos (pessoas)
Processo - Financeiro (dinheiro)
- Materiais (máquinas,
(transformação) Saída equipamentos, software
Entrada
(resultado) e etc)
(evento)
Metas: Possibilitam a
mensuração (medição) do
desempenho do processo

Recursos


Introdução a notação:
A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas,
papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:
- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as saídas;
- Recursos consumidos;
- Regras de Negócio
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.

O que é notação ?

1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notações:
por meio de símbolos ou caracteres
2 sistema de representação gráfica - EPC;
de elementos de determinado campo - Fluxograma;
de conhecimento (por exemplo: - BPM;
música, lógica, matemática, química - UML e
etc.) - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
3 símbolo ou conjunto de símbolos ou
caracteres com que é feita essa
representação


UML:

Exemplo:
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma Check IN
linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura
Recepção Transporte e Despacho
de projetos de software. A UML poderá ser usada para:
• Visualização; Solicita o TKT ao
passageiro
• Especificação;
• Construção de modelos e diagramas; Verifica o TKT
• Documentação.
A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja Solicita bagagem
a abrangência poderá incluir sistemas de informação
corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas
em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo Entrega o TKT
real.
A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente Pesa, coloca a
Recebe a
uma parte de um método para desenvolvimento de etiqueta e
Bagagem
despacha a bagagem
software. Ela é independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
Verifica Etiqueta
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Despacha
a bagagem
para embarque


UML:
Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de
negócio (principalmente para regras complexas):

Cliente Vendas Estoque

Fazer Pedido atividade

Processar Pedido

separação Separar Produtos

Enviar Pedido

Receber Pedido Cobrar Cliente

Pagar Fatura
Fechar Pedido

raias junção

Elementos do Diagrama de Atividades:

Atividade
transição Barras de
atividade decisão
sincronização

UML:
Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os
processos..
Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos:
1 - Solicita o TKT do passageiro;
2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo;
3 - Solicitar a bagagem;
3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem;
4 - Entregar o TKT ao passageiro e
5 - Despachar a bagagem.

Ator
Check IN Individual
Para fazer detalhamento
das regras podemos
Atendente utilizar o diagrama de
atividades

Passageiro <<include>>
Business
Case
<<include>>
Despachar
Bagagem

Check IN Grupo
Guia

Apoio Operacional


Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio
EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated
Information Systems).
EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções.
Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de
funções que são disparadas por um ou mais eventos.
Exemplos:

Escolher
Falha Investigar
método
identificada soluções
de resolução

Solicitar Determinar
Implanta
aprovação recursos
a solução
do orçamento necessários

Falha
corrigida

A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a
SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica
com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira
que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade
de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.


Fluxograma

Descrição: Exemplos:

- O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado início
para indicar um passo de processamento. Um losango
representa uma condição e as setas mostram a
Efetivar
orientação do fluxo de controle.
Pedido
Exemplos:

Planeja a
Primeira Primeira
Produção
tarefa tarefa

verdadeira falsa Não
Condição Solicita a Material
Segunda
compra de suficiente ?
Tarefa
material
Segunda Terceira Sim
tarefa tarefa
Produzir o
Produto

Entregar o
Produto

fim


Fluxograma
Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes
início

Receber um
pedido de
crédito
Solicitar
dados do
cliente

Solicitar Não
Dados
mais dados suficientes ?
do cliente
Sim
Processar
análise de
Crédito

Não Sim
crédito Liberar
aprovado ? crédito

Avisar o
cliente

fim


IDEF0
Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um Exemplo:
padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação
pelo mercado.
IDEFØ é um método projetado para modelar decisões,
ações e atividades de organização ou um sistema.
IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada
SADT (Structured Analysis and Design Technique).
Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de
sistemas e promove a comunicação entre os analistas e
os clientes.
Principais Características:
- promove a comunicação;
- Simplicidade e
- Diagramas são baseado caixa (box) e setas;
Modelo:
controle

entradas saídas

Atividade

A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão
em níveis de abstração, do maior nível de
abstratação ao menor nível, ou seja, o mais
detalhado.
mecanismo

Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)

Exemplos:
Introdução:
Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso <<process>>
conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de
negócio. Business Process
A extensão é composta por: visões, diagramas,
―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo.
Notação:
O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como
objetivo produzir um resultado (saída). Informação Recurso
A notação usada para representar um processo de negócio é
apresentada ao lado. <<input>> Objetivo
O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda <<supply>>
<<goal>>
para direita.
Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à <<process>>
esquerda do processo e saídas são colocadas à direita. Saída
evento Business Process
Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de
atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo <<output>>
de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo
produzir um resultado (saída).



Informação, Recursos e Entradas:
Processo de Negócio usa a informação para completar as atividades. As informações são diferentes
(elas não são consumidas pelo processo), elas são usadas para transformar o processo.
Um recurso é um entrada para o processo de negócio.

Informação Recurso

<<supply>> <<input>>

<<process>>

Business Process

O estereotipo <<input>> indica que recurso é consumido pelo processo.

Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o
processo de negócio.

evento



Saída (Output)
O Processo de Negócio geralmente produz um ou mais valores de saída (output). Veja a notação:

<<process>>
Business Process Saída
<<output>>

Objetivo ou Meta (Goal)
O Processo de Negócio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notação:

Objetivo ou
<<goal>>
<<process>> Meta

Business Process

Colocando tudo junto:

Informação Recurso

Objetivo
<<supply>> <<input>> <<goal>>

<<process>>
Saída
evento Business Process
<<output>>


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