Pas op! U nadert een onverharde weg! Een bijdrage aan het magazine Private Wealth over mogelijke risico\'s bij bedrijfsopvolging.

1. INSPIREREN
Pas op! U nadert een
onverharde weg
Door Gérard Lentz, Hans Gotink en Richard van den Heuvel
Stel: u rijdt samen met uw cliënt in zijn luxe personenauto. Hij rijdt en u navigeert, met de kaart
op schoot. U bent namelijk in een gebied aanbeland waar zó weinig mensen komen dat het navi-
gatiesysteem geen uitkomst meer biedt. “Pas op,” zegt u, “we naderen een onverharde weg!” Voor
u ligt een slecht begaanbare weg, vol kuilen en gaten. U constateert dat deze weg onbegaanbaar
is voor deze auto. Blijkbaar heeft u beiden het waarschuwingsbord bij de vorige afslag niet gezien.
Uw cliënt vraagt: “Hoe gaan we nu verder?” Wat doet u?
Binnen een familiebedrijf is het opvolgingsproces als Zachte kant van het opvolgingsproces
een lange reis, met u als gids – zonder navigatiesys- De twee belangrijkste oorzaken van faillissementen bij
temen, maar met ouderwetse ‘kaarten’. Als financieel familiebedrijven liggen respectievelijk aan de zachte
adviseur weet u van de hoed en de rand. Fiscale con- kant van het opvolgingsproces en bij een slechte
structies, estate planning, governance structuren en opvolgingsplanning. Bij de ‘zachte’ kant van het opvol-
zelfs erfrechtelijke kwesties hebben voor u geen gingsproces gaat het om de sociaal-psychologische
geheimen meer. Uw toolbox zit dan ook vol met aller- aspecten. Meer concreet betreft dit allereerst de bele-
hande ‘harde’ oplossingen. vingswereld van betrokkenen: hun gedachten, ideeën,
In dit artikel laten wij u zien dat het vooral de zachte, opvattingen, overtuigingen en gevoelens. Daarnaast
onverharde kant van het opvolgingsproces is waar de gaat het om de onderlinge verhoudingen, die onder
hardste risico’s blijken te liggen, namelijk bij de sociaal- meer worden bepaald door deze belevingswereld,
psychologische aspecten. Aan de hand van praktijk- maar ook door het vermogen van alle betrokkenen bij
voorbeelden krijgt deze zachte problematiek handen de opvolging om de aard en de kwaliteit van de onder-
en voeten. Waarschuwingssignalen zijn vaak goed linge verhoudingen bespreekbaar te maken.
zichtbaar, maar worden niet altijd gezien. Hoe u deze Als geen aandacht wordt besteed aan de beleving en
signalen kunt herkennen en wat u vervolgens moet de verhoudingen, als het gesprek daarover niet moge-
doen, zijn de twee vragen die in dit artikel worden lijk is, lopen de onderneming en de familie onbenoem-
beantwoord. de en daarmee onbeheersbare risico’s, die hun ont-
G.P. Lentz werkt als zelfstandig organisatieadviseur en
is de initiatiefnemer van Familieopvolging.nl
H. Gotink is organisatieadviseur en executive coach
Drs. R.C.J. van den Heuvel is bedrijfskundige en werkt als
sales- en marketingmanager bij Zwart Mul Accountants
en adviseurs.
18 private wealth september/oktober 2010

2. Thema Risico’s
wikkeling en groei remmen. Daarnaast komen zowel Als een opvolger aangeeft dat hij geen ont-
de continuïteit van het bedrijf als de goede familie- wikkelingsmogelijkheden heeft en zich niet
banden in gevaar. kan ontplooien, is dit een belangrijk waar-
schuwingssignaal. De senioren die de neiging hebben
Twee inzichten om een autoritaire stijl van leren te hanteren om zo vol-
Joachim Schwass, professor voor Family Business bij doende controle te behouden, belemmeren hun opvol-
IMD in Zwitserland, heeft onderzocht welke factoren gers in hun ontwikkeling. Het proces van bewustwor-
van doorslaggevend belang zijn bij een goede opvol- ding en dieper inzicht vraagt om veel meer ruimte voor
gingsstrategie. Dit onderzoek leidt tot twee belangrij- zelfreflectie dan de autoritaire stijl van de senior kan bie-
ke inzichten: den. De opvolgers hebben naast de senioren ook ande-
1. Succesvolle opvolgers onderwerpen zich aan een re leermeesters nodig. De ervaring leert dat de belang-
gedisciplineerd proces van groei en ontwikkeling. rijkste leermeesters zich bevinden in het bedrijf zelf.
2. Transities van generatie op generatie kunnen een
onbalans veroorzaken tussen de belangen en Fase 2: groei en ontwikkeling van de rol (van de
behoeften van eigenaren, familie, management en opvolger) in het bedrijf
opvolgers. Bij ondernemingen die al verschillende generaties
Aan de hand van deze twee inzichten behandelen we bestaan, begonnen de opvolgers meestal onderaan,
hierna een groot aantal belangrijke waarschuwings- werden ze in het diepe gegooid en moesten ze
signalen en geven we u handvatten om deze in de zichzelf maar zien te redden. Uiteindelijk zijn ze daar
praktijk te herkennen. U heeft dan een aanleiding om ook in geslaagd, anders zaten ze er immers niet meer.
in gesprek te gaan over de belevingswereld van de Maar als je met hen in gesprek gaat over de rand-
betrokkenen over en de onderlinge verhoudingen. voorwaarden waarbinnen dat gebeurde, stuit je
op schrijnende verhalen. De offers die de in-het-
Proces van groei en ontwikkeling diepe-gooien-aanpak met zich meebrengt, zijn soms
Het eerste inzicht uit het onderzoek van Schwass is dat groot. Een treffend voorbeeld is dat van de huidige
succesvolle opvolgers zich onderwerpen aan een gedis- directeur van een middelgroot bedrijf, die aangeeft
ciplineerd proces van groei en ontwikkeling. Dit proces dat uit die tijd de definitieve scheiding van zijn vader
bestaat achtereenvolgens uit de volgende drie fasen: stamt. Hij werd zelf destijds zo stevig van de kant
• de persoonlijke groei en ontwikkeling; geduwd, dat het tussen hem en zijn vader nooit meer
• de groei en ontwikkeling van de rol (van de opvol- goed is gekomen. Wat hem betreft, moet het nu
ger) in het bedrijf; anders.
• de groei en ontwikkeling van het bedrijf zelf.
Hierbij is van belang dat deze fasen in de juiste volg- Eigentijdse ondernemersvisie
orde wordt doorlopen, er geen fase wordt overgesla- Tegenwoordig is er veel meer sprake van een vrije
gen en dat de belangen van de eigenaren, de familie, keuze en wordt in families – vaak met externe hulp –
het management en de opvolger worden gediend. met een heldere opvolgingsstrategie een duidelijk
management development proces in gang gezet.
Fase 1: persoonlijke groei en ontwikkeling Door het stap voor stap groeien in verantwoordelijk-
De diepe wens om je als persoon te ontwikkelen en te heden en door zowel binnen als buiten het bedrijf
groeien, is een belangrijke eigenschap die succesvol- ervaring op te doen, laat men zien wat men wel en
le opvolgers moeten hebben. Het gaat hier niet alleen niet kan.
om kennis, vaardigheden en ervaring, maar bovenal Een andere manier voor de opvolger om te groeien in
om het krijgen van een dieper inzicht in wie je werke- zijn rol in het bedrijf, is het ontwikkelen van een eigen-
lijk bent en in eigen drijfveren en ambities. Daarnaast tijdse ondernemersvisie. De droom en visie van de
gaat het om overtuigingen en hoe die het resultaat zijn oorspronkelijke ondernemer, vormt de uiting van
van opvoeding, opleiding en ervaring. Ook het bewust diens persoonlijke onafhankelijkheid. Deze is terug te
zijn van de eigen natuurlijke voorkeuren, kernkwalitei- vinden in het bedrijf dat er nu staat. Zijn visie paste
ten en het eigen karakter is leidend in het proces. destijds bij de tijd en de omstandigheden. Maar naar-
september/oktober 2010 private wealth 19

3. mate de onderneming groeit en zich verder profes- gers zich persoonlijk ontwikkelen en zich meer com-
sionaliseert, wordt de noodzaak groter dat volgende mitteren aan de toekomst van het bedrijf, groeit ook
generaties een eigen visievormingsproces doorlopen het vertrouwen bij de senioren. Hierdoor zullen zij op
en daarmee de kaders creëren voor hun eigen toe- een bepaald moment bereid zijn om terug te treden en
komst en die van het bedrijf. het stokje over te dragen aan de nieuwe generatie.
Daarmee komen opvolgers in de positie om hun eigen
Het is een belangrijk signaal als de zittende ondernemersvisie te realiseren en het bedrijf door te
familieleden niet inzien dat de nieuwe gene- laten groeien.
ratie zich een eigen visie moet vormen, en
daarmee niet toestaan dat zowel de onderneming als Het grootste risico – en daarmee het belang-
het leiderschap evolueert. De belangrijkste rol van de rijkste waarschuwingssignaal – is als de
opvolgers is het bewaken van de droom van de oor- familie neigt te veel waarde te hechten aan
spronkelijke ondernemers, maar daarnaast is het niet traditie en successen uit het verleden. Een interes-
onbelangrijk dat zij hieraan hun eigen signatuur geven, sant voorbeeld is dat van een transportbedrijf dat al
zodat die een plek krijgt in de eigentijdse visie. Tradi- jaren gebruikmaakte van vrachtauto’s van hetzelfde
tie en vernieuwing gaan dan hand in hand. merk. De senioren die in het bestuur van de Stichting
Administratiekantoor zaten, waren nog vol van hun
Een tweede waarschuwingssignaal is een successen met dit type vrachtauto en hechtten aan
opvolger die er niet in slaagt om zijn plek in de relatie met de leverancier. De huidige directie, met
te nemen in het familiebedrijf. Seniors spelen de nieuwe generatie aan het stuur, koos bij de ver-
een belangrijke rol bij het creëren van kansen om erva- nieuwing van het wagenpark om strategische rede-
ring op te doen in het familiebedrijf. Vaak moet er echter nen voor een ander merk en een ander type vracht-
meer gebeuren. Neem het voorbeeld van de zoon die wagen. Het bestuur van de Stichting Administratie-
werd gevraagd om te komen werken in het bedrijf van kantoor zette de Raad van Bestuur onder druk om
zijn vader. Hij had elders werkervaring opgedaan op het deze investering tegen te houden, aangezien zij wil-
gebied van marketing en communicatie, en werd den vasthouden aan het vertrouwde type vrachtauto.
gevraagd een soortgelijke functie voor zichzelf te creë- Het resultaat was een langdurige patstelling, die het
ren in het familiebedrijf. Na een jaar van strijd en veel te bedrijf in economisch zwaar weer bracht en de ver-
hard werken, gaf hij het op. Hij had niets bereikt en meld- houdingen binnen de familie onder druk zette.
de zich ziek. Uit een nadere analyse bleek dat hij bij ‘het
creëren van zijn eigen plek’ vooral bezig was geweest Veranderingen, zelfs evolutionaire, brengen vaak
met het innemen van de plek van anderen. angst voor het onbekende met zich mee. Vooral in-
De les die uit dit voorbeeld kan worden getrokken, is actieve eigenaren in de familie, kunnen moeite heb-
dat een duidelijke functieomschrijving – met taken en ben om in te zien dat dergelijke veranderingen op
verantwoordelijkheden die passen bij de bestaande korte termijn wellicht ten koste gaan van hun divi-
structuren en processen van het bedrijf – ervoor zorgt dend, maar op lange termijn ontwikkeling en groei
dat er plek is. Dat maakt het mogelijk om: voor het bedrijf genereren. In het bovengenoemde
• te werken aan concrete doelen, voorbeeld moet een Raad van Bestuur rust brengen,
• samen te werken met anderen, en zodat de directie voldoende ruimte krijgt om het
• te ervaren dat je een onmisbare schakel bent en bedrijf te leiden.
resultaten neerzet.
Dit zorgt er uiteindelijk voor dat opvolgers zich kunnen Onbalans tussen verschillende
ontwikkelen en hun plek in het bedrijf daadwerkelijk belangen/behoeften
innemen. Het tweede inzicht uit het onderzoek van Schwass is
dat transities van generatie op generatie een onba-
Fase 3: groei en ontwikkeling van het bedrijf lans kunnen veroorzaken tussen de belangen en
De laatste fase is een logisch gevolg van de eerdere behoeften van eigenaren, familie, management en
twee fasen. Doordat de familie ervaart dat de opvol- opvolgers.
20 private wealth september/oktober 2010

4. Thema Risico’s
Een voorbeeld dat dit illustreert, gaat over een onder- De overgang van generatie op generatie,
neming die werd geleid door vijf broers en een neef kan een bron zijn van conflicten die voor
uit de tweede generatie. De overgang van deze twee- onbalans zorgen. We noemen drie oorzaken:
de generatie – met zes familieleden die gezamenlijk • Generatiewisselingen komen niet vaak voor.
de directie voerden – naar een derde generatie Betrokkenen maken in hun leven slechts één of
van voor het grootste deel niet in het bedrijf werkza- twee keer een generatiewisseling mee. De erva-
me aandeelhouders, heeft grote impact gehad op ringsbasis is dus vrij smal.
de familie én het bedrijf. In de eerste jaren na deze • Toenemende rolverwarring. De entree van een vol-
bestuurlijke verandering, trokken de commissarissen gende generatie levert voor beide generaties onze-
veel invloed naar zich toe en dreigde de nieuwe gene- kerheden op. De rol van de ouder – die vader, eige-
ratie eigenaren buitenspel te komen staan. Om dit naar en directeur is – wisselt hiermee ook. Voor
te compenseren, probeerden de eigenaren direct opvolgers is het soms lastig te snappen vanuit
invloed uit te oefenen op de directie, die op haar welke rol de oudere generatie spreekt. Vooral kri-
beurt de nog in het bedrijf werkzame aandeelhouders tiek op het functioneren van de junior, kan binnen
beïnvloedde om zo weer wat ruimte te creëren. de relatie tot spanningen leiden. Het vraagt van
Door de dialoog te blijven zoeken en transparant te beide generaties aandacht om de nieuwe verhou-
worden over rollen en verantwoordelijkheden, was de dingen te leren hanteren.
familie uiteindelijk in staat om de onbalans te herstel- • Beperkingen in het gesprek tussen generaties. De
len. traditionele ouder-kindcommunicatie moet worden
vervangen door volwassen gespreksverhoudingen
met toegenomen gelijkwaardigheid. Daarnaast
Negen belangrijke wordt de inhoud van het gesprek naast door emo-
tie gedreven onderwerpen uit de ouder-kindrelatie,
waarschuwingssignalen
steeds meer bepaald door rationele onderwerpen
De volgende waarschuwingssignalen geven aan dat het rondom management en eigendom. Dit vraagt om
noodzakelijk is om in gesprek te gaan over de zachte kant een aanpassing, die lastig kan zijn.
van de opvolgingsproblematiek. Het op tijd herkennen en
vakkundig hanteren van deze signalen, maakt dat de advi- Als deze drie bronnen van waarschuwingssignalen
seur zijn/haar adviesmogelijkheden verbreedt en meerwaar- niet worden gezien of niet af te lezen zijn van de rou-
de creëert voor relaties. tekaart die men volgt tijdens het opvolgingstraject,
1. Opvolgers die aangeven dat ze geen ontwikkelingsmo- zijn de daaruit voortkomende conflicten niet te hante-
gelijkheden hebben en zich niet (optimaal) kunnen ont- ren.
plooien.
2. Opvolgers die er niet in slagen om hun plek in te nemen Eindbestemming
in het familiebedrijf. Het in gesprek zijn over de belevingswereld van de
3. Adviseurs die opvolgers begeleiden, maar een verleng- betrokkenen en over de onderlinge verhoudingen, is
stuk zijn van de oude generatie. specialistisch werk. Voor u als adviseur is het van
4. Een familie die niet inziet dat de nieuwe generatie een belang om de signalen te herkennen die aangeven
eigen visievormingsproces moet doorlopen. dat dergelijke gesprekken nodig zijn of dat deze fase
5. Familieleden die te veel waarde hechten aan traditie en zich gaat aandienen.
successen uit het verleden. U kunt deze signalen interpreteren als waarschuwings-
6. Inactieve eigenaren in de familie die belangrijke investe- borden die langs de weg staan als men het onverhar-
ringsbeslissingen blokkeren, bijvoorbeeld omdat zij nog de terrein nadert. Om dan de eindbestemming te
‘hangen’ aan het verleden. halen, is het verstandig en essentieel om van voertuig
7. Culturele verschillen tussen de generaties. te kunnen wisselen. Zonder een auto met 4x4-aan-
8. Toenemende rolverwarring. drijving loopt u immers al gauw vast of wordt de reis
9. Beperkingen in het gesprek tussen de generaties. zeer oncomfortabel.
september/oktober 2010 private wealth 21