Pmp knowledge areas by zuri

by ZuRi MMXI 1
Project Management
Knowledge Areas & Process
based on PMBOK 4 th edition

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INITIATING CLOSING
PLANNING
EXECUTING
PROJECT LIFE CYCLE
MONITORING &
CONTROLLING
Il gruppo di AVVIO dà il via alla
gestione del proj. Dall’avvio
scaturisce l’approvazione del proj
e la sua ufficializzazione
Il gruppo di CHIUSURA ha lo
scopo di portare a corretto
compimento il proj anche in caso
di chiusura anticipata.
Il gruppo di PIANIFICAZIONE si
compone dei processi che portano
alla stesura del primo piano di
progetto che fungerà da linee
guida per il Team e da riferimento
per verificare l’andamento del proj.
Si ripassa per il Planning nel
momento in cui è necessario
rivedere la pianificazione alla luce
dei risultati evidenziati nella fase
di Controllo o nel caso in cui sia
necessario modificare parti di
lavoro
Il gruppo di ESECUZIONE ha lo
scopo di presiedere la messa in
pratica di quanto previsto nel
piano di progetto.
Il gruppo di MONITORAGGIO E
CONTROLLO ha lo scopo di
verificare l’effettivo andamento del
proj con l’obiettivo di ridurre le
discrepanze rispetto alla
pianificazione. Si prevede anche
la gestione delle richieste di
cambiamento inoltrate dagli
stakeholder ed il loro impatto, se
approvate, sull’Esecuzione e
Pianificazione

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Knowledge Areas
SCOPE
TIME
COST
QUALITY
HUMAN RESOURCES
COMMUNICATIONS
RISK
PROCUREMENT
INTEGRATION

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Knowledge area: XXXXX
PROCESS:
XXXXXXXX
initiating planning executing closing monitoring&controlling
INPUT OUTPUT
TOOL & TECHNIQUE
Short description

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Knowledge area: INTEGRATION
PROCESS:
Develop Project Charter
•Contract
•Statement of Work
•EEF
•OPA
•Business Case
Expert Judgment
Si crea il Project Charter, documento che formalizza l’avvio del progetto usando il contratto, il capitolato
di progetto o comunque un documento formale narrativo in cui vengono descritti i prodotti/servizi che
devono essere realizzati.
Un proj. nasce da un bisogno: richiesta di mercato, nuovo business, richiesta del cliente, migliorie
tecnologiche, richieste legali, bisogni sociali.
Viene ufficializzata la nomina del PM e gli viene attribuita l’autorità necessaria per la conduzione e
governance del proj.
Il Proj. viene generato da un iniziatore o sponsor esterno all’organizzazione ma dotatodi autorità per
allocare al progetto i finanziamenti necessari.
•Project Charter

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PROCESS:
Develop
Project Management Plan
•Project Charter
•EEF
•OPA
•Output for planning process
•Project Management Plan
Expert Judgment
Il Project Management Plan ha l’obiettivo di consolidare i piani di progetto e le baseline di riferimento
provenienti dai processi di pianificazione di tutte le aree di conoscenza. E’ il doc. di pianificazione ufficiale e
approvato che viene usato come linee guida e riferimento durante tutte le fasi di ciclo di gestione del progetto.
Il Proj. Mng Plan è quindi una raccolta di documenti che consta di 3 parti:
•L’insieme di regole e procedure generali di governo del progetto, incluse le regole che governano i
cambiamenti;
•L’insieme di regole e procedure generali di governo delle varie aree tematiche o dei piani ausiliari (‘area’ Mng.
Plan);
•I veri e propri piani di area in versione corrente e nelle versioni baseline.

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PROCESS:
Direct & Manage
Project Execution
•Proj. Mng Plan
•EEF
•OPA
•Approved Change Request
Expert Judgment
PM information System
•Deliverables
•Change Request
•Proj.Mng.Plan (update)
•Proj. Documents (update)
•Work Performance Information
Durante questo processo viene governata la generazione delle deliverable, l’erogazione della formazione, la
gestione del team e l’esercizio della comunicazione. Parimenti si attuano eventuali azione reattive ai rischi, si
gestiscono le issue, si attuano le richieste di modifica approvate, si generano i dati gestionali di performance del
proj, si attuano le azioni di miglioramento dei processi, si raccolgono le lesson-learned.

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PROCESS:
Monitor & Control
Project Work
•Proj. Mng Plan
•Performance Reports
•EEF
•OPA
Expert Judgment
•Change Request
Il processo esercita un’azione di controllo che consiste nella valutazione degli scostamenti della prestazione
rilevata rispetto a quanto previsto in fase di pianificazione. A seguito di ciò si attuano delle azioni di correzione
–change request- atte a ricondurre il proj. in linea con quanto pianificato.

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PROCESS:
Perforf Integrated
Change Control
•Proj. Mng Plan
•Change Request
•Work Performance Information
•EEF
•OPA
Expert Judgment
Change Control Meeting
•Change Request status Updates
Il processo riguarda il governo integrato dei cambiamenti, dalla loro richiesta da parte degli stakeholder
proponenti, alla loro eventuale approvazione o rigetto, alla loro realizzazione. Questo processo è il tutore
dell’integrità del proj, è l’unica che genera gli aggiornamenti allo stato delle richieste di modifica.
Il processo può far uso di un sistema di controllo delle modifiche –change control system- ed in alcuni casi
integrato con un sistema di gestione della configurazione –configuration management system-.

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PROCESS:
Close Project or phase
•Proj. Mng Plan
•Accept Deliverables
•OPA
Expert Judgment
Change Control Meeting
•Final Product o Result Transition
•OPA (update)
Il senso di questo processo è l’esigenza di realizzare un’ordinata cessione del prodotto o una fase del proj ad
un soggetto esterno. Il processo si attiva anche in caso di chiusura anticipata del proj in quanto lo stesso ha
subito un’interruzione per diversi motivi.

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PROCESS:
Collect Requirements
Knowledge area: SCOPE
•Proj. Charter
•Stakeholder Register
Interviews, Focus group,
Facilitate workshop,
Group creativity technique,
Group decision making technique,
Questionaries and surveys
Observations, Prototypes
•Requirements Documentation
•Requirements Mng Plan
•Requirement Traceability Matrix
Il processo raggruppa le attività necessarie per la raccolta, verifica e formalizzazione dei requisiti di proj.

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PROCESS:
Define Scope
•Proj. Charter
•OPA
Product Analysis
Alternative Identification
Expert Judgment
Facilitate Workshop
•Project Scope Statement
Il processo raggruppa tutte le attività atte a giungere ad una descrizione dettagliata dell’ambito del proj. I
requisiti degli stakeholder vengono tradotti in una definizione delle caratteristiche del proj. sotto forma di
documento ampio e narrativo quale la descrizione dell’ambito di proj. –Proj. Scope Statement-. Questo
processo consolida tutte le informazioni disponibili generate durante la fase di avvio e pianificazione del proj.
La definizione dell’ambito è un processo iterativo che fa uso di elaborazioni successive che portano al
raffinamento ed integrazione delle informazioni.

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PROCESS:
Create WBS
•Proj. Scope Statement
•Requirements documentation
•OPA
Decomposition
•WBS
•WBS Dictionary
•Scope Baseline
Il processo consiste nella composizione del lavoro del proj. in una struttura gerarchica detta appunto WBS.
Il nodo di ultimo livello della WBS è rappresentato dal Work Package –WP-
La WBS porta con sé in allegato il WBS Dictionary in cui vengono raccolti tutti i work package description –wpd-
Ogni elemento della WBS deve avere un codice univoco di identificazione anche detti Control Account.
Le tecniche di scomposizioni possono essere diverse, l’importante è la regola del 100%, ossia la WBS deve
contenere tutto e solo il lavoro del progetto.

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PROCESS:
Verify Scope
•Proj. Mng Plan
•Requirements Traceability Matrix
•Validate Deliverables
Inspection
•Accepted Deliverables
•Request Changes
Il processo necessario per ottenere l’accettazione formale da parte degli stakeholder del lavoro, o parte di esso,
svolto: consiste nel confrontare la descrizione dei deliverable con quelli realmente prodotti per assicurare che
tutto sia stato completato in modo soddisfacente. Il processo non entra quindi in merito alla correttezza dei
deliverable prodotti, ma solo alla loro completezza.

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PROCESS:
Control Scope
Variance Analysis
•Work Performance Measurements
•Change Request
•Proj. Mng.Plan (update)
•OPA (update)
•Proj. Mng Plan
•Requirements Traceability Matrix
•Work Performance Info
•OPA
Il processo è addetto al monitoraggio dell’ambito del proj. e alla gestione delle modifiche alla Scope Baseline,
quindi esercita la sua azione quando c’è una richiesta di cambiamento d’ambito validata ed autorizzata, le
performance dimostrano tendenze o deviazioni d’ambito in corso.

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PROCESS:
Define Activities
Knowledge area: TIME
Decomposition, Templates
Rolling wave planning
Expert judgment
•Activity list
•Activity Attributes
•Milestone list
•Scope Baseline
•EEF
•OPA
Il processo consiste nell’identificazione di tutti gli elementi, cioè le attività, che dettagliano il lavoro da effettuare
per produrre le deliverable, con un livello di dettaglio utile a supportare il processo di programmazione
calendariale.
Il processo, pur appartenendo all’area TEMPO, in realtà svolge funzioni correlate all’ambito del proj.
Un elenco di attività standard o una parte di attività similari ad un proj. precedente possono essere adottate
come esempio (template).

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PROCESS:
Sequence Activities
Precedence Diagramming Method, Schedule Network Templates
Dependency determination, Applying Leads&Lags
•Proj. Schedule Network diagrams
•Activity list
•Milestone list
•OPA
Il processo in cui viene costruito il reticolo di schedulazione di progetto –Proj. Schedule Network Diagram- che
indica le sequenzialità ossia le relazioni logiche di dipendenza tra le attività.
Le dipendenze possono essere:
•obbligatorie: intrinseche alla natura del lavoro da svolgere;
•discrezionali: vengono stabilite in base alla conoscenza di una determinata area o in base ad alcuni aspetti
insoliti del proj;
•esterne: che prevedono la presenza di una relazione di fattori esterni che possono condizionare le attività di
proj.
Il risultato del processo è il diagramma di precedenza PDM (precedence diagramming method) o metodo AON,
con relazioni del tipo FS, SS, FF, SF, correlate dai ritardi (lags) o anticipi (leads).
In precedenza veniva usato anche il medoto ADM (Arrow Diagramming Method).

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PROCESS:
Estimate Activity Resurce
Expert Judgment, Alternative Analysis,
Published Estimation Data,
Project Mng Software, Bottom-up estimating
•Activity Resorces Requirements
•RBS
•Activity list
•Resurce Calendars
•EEF
•OPA
Il processo comporta la determinazione di quali e quante risorse (umane e materiali) utilizzare sulle singole
attività. Questo processo è strettamente correlato con quello dei costi.
In mancanza di info dettagliate posso fare una stima provvisoria usando la tecnica bottom-up ossia posso
scomporre l’attività in entità di maggiore dettaglio su cui riesco a fare una stima, poi aggrego le stime a livello di
attività originale ed ho il complessivo.

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PROCESS:
Estimate Activity Durations
Expert Judgment, Reserve Analysis
Analogous Estimating, Parametric Estimating
Three-point Estimates
•Activity duration estimates
•Activity list
•Activity Resorce requirements
•Resource Calendars
•EEF
•OPA
In questo processo viene stimata la durata della singola attività e ciò può essere fatto solo dopo che è stata
definita la lista delle attività, è stata individuata la tipologia e quantità di risorse necessarie. La stima può essere
effettuata per:
•analogia –top-down-: prendo come riferimento la durata di un’attività similare già svolta in altri proj;
•parametrica: si utilizzano dati storici consolidati di durata;
•a 3 punti: è una determinazione statistica della durata attesa di un’attività; la tecnica di schedulazione usata è
la PERT.
Si può considerare una possibile durata aggiuntiva detta contingency o buffer che è in sostanza una durata di
riserva per far fronte ad eventuali rischi di stima della durata.

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PROCESS:
Develop Schedule
Schedule Network Analysis, Critical Path Method
Critical Chain Method, Resource leveling
What-if scenario analysis, Applying leads&lags
Schedule compression, Scheduling tool
•Proj. Schedule
•Schedule Baseline
•Schedule Data
•Proj.Documents (update)
•Activity list
•Activity Resorce requirements
•Proj. Schedule Network Diagrams
•EEF
•OPA
Il processo ha lo scopo di produrre la calendarizzazione delle attività, ovvero determinare le date di inizio e fine
attività. E’ un processo iterativo. Da ciò viene prodotto il cronoprogramma (diagramma a barre, diagramma di
Gantt). Tra le tecniche usate citiamo il CPM –percorso critico- in cui si calcolano le date d’inizio e fine minime o
massime per ogni attività senza considerare il limite delle risorse, il CCM –catena critica- che partendo dai
risultati del CPM unisce l’approccio deterministico e probabilistico per ottenere una schedulazione che
contempli la disponibilità limitata delle risorse. Il livellamento delle risorse consiste nel modificare la
schedulazione per eliminare eventuali sovra e sottocarichi di risorsa. La compressione della schedulazione
permette di comprimere i tempi attraverso le tecniche del crashing (spesa aggiuntiva di risorse per diminuire i
tempi) e del fast tracking (parallelizzazione delle attività).

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PROCESS:
Control Schedule
Performance reviews, Variance analysis
Proj. Mng software, Resource leveling,
What-if scenario analysis, Adjust leads&lags
Schedule compression, Scheduling tool
•Work Performance measurements
•Change request
•OPA (update)
•Proj. Mng Plan
•Proj. Schedule
•Work Performance info
•OPA
Il processo è addetto al monitoraggio del programma dei lavori ed alla gestione delle modifiche sulla Schedule
Baseline, quindi il processo esercita la sua azione quando c’è una richiesta di cambiamento validata, occorre
misurare le prestazioni del proj. in termini di tempistica, le performance del proj. dimostrano tendenze o sono in
corso deviazioni di tempistica o di ambito.

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PROCESS:
Estimate Cost
Knowledge area: COST
Expert Judgment, Analogous/Parametric/Bottom-up/Three-point estimating
Proj.Mng estimating software, Reserve analysis, Cost of quality
•Activity cost estimates
•Basis of estimates
•Project Documents (update)
•Scope Baseline
•Proj. Schedule
•Human Resource Plan
•Risk Register
•EEF
•OPA
Il processo ha lo scopo di identificare in forma iniziale approssimativa il costo complessivo del proj. tramite una
stima del costo delle risorse necessarie per ogni singola attività. Il processo è iterativo. Ovviamente ai costi del
prodotto/servizio sono legati anche i processi di definizione dei costi finali verso il cliente (pricing).
La stima dei costi può essere effettuata mediante delle stime per:
•analogia: si usa comparare il costo di attività similari di altri progetto; è una stima poco precisa e viene usata
quando si hanno poche info di dettaglio sul proj. (scarsa precisione ± 35%);
•parametrica: si basa su parametri prontamente qualificabili –listini commerciali- (media precisione ± 50%);
•bottom-up: si basa sulla WBS e consiste nello stimare il costo di ogni singolo WP da parte dei loro responsabili
(alta precisione ± 5%). Questo metodo viene anche detto Engineering Estimating;
•stima a 3 punti, vale la stessa regola usata per i tempi –slide 19-.
Da non dimenticare che nella stima vanno inseriti anche le riserve di contingency, costi per fronteggiare eventi
previsti ma non certi (known-unkonowns), mentre non vengono accluse le management reserve ossia le risorse
accantonate per gestire gli imprevisti che non possono essere individuati in anticipo (unknown-unknowns).

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PROCESS:
Determine Budget
Cost aggregation, Reserve analysis,
Expert Judgment, Historical relationship,
Fund limit reconciliaton
•Cost performance baseline
•Proj. Funding requirements
•Scope Baseline
•Basis of estimates
•Proj. Schedule
•OPA
Il processo ha lo scopo principale la pianificazione dei costi sviluppata nel tempo rispetto al quale misurare
l’andamento economico del proj. durante la sua evoluzione e quindi determinare la Cost Performance Baseline
che solitamente viene indicata come “Curva ad S”.

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PROCESS:
Control Costs
Earned Value Method –EVM-, forecasting,
To-complete performance index, Performance reviews, PM Software
Variance analysis
•Work performance measurements
•Budget forecast
•Change Request
•Proj.Documents (update)
•OPA (update)
•Proj. Mng. Plan
•Proj. Funding requirements
•Work performance info
•OPA
Il processo si occupa di verificare l’andamento economico del proj. di verificare l’esistenza di eventuali
scostamenti ed in tal caso di intervenire per risolvere i problemi dopo averne analizzato i motivi scatenanti.
Altro compito è quello di gestire le variazioni di budget iniziale dovute alla modifiche intervenute sul proj.,
l’adozione di azioni correttive per mantenere i costi entro limiti accettabili, l’analisi delle stime al completamento.
Il metodo dell’Earned Value rappresenta lo strumento migliore per una valutazione dell’andamento del progetto.

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PROCESS:
Plan Quality
Knowledge area: QUALITY
Cost-benefit Analysis, Cost of quality –COQ-, Control Charts, Benchmarking, Statistical Sampling,
Flowcharting, Proprietary quality mng methodology, Additional quality planning tools
•Quality Mng Plan
•Quality Metrics (SLA)
•Quality Cecklist
•Process Improvement Plan
•Proj. Documents (updates)
•Scope Baseline
•Cost Performance Baseline
•Schedule Baseline
•Risk Register
•EEF
•OPA
Pianificare la qualità significa impostare le regole e le metriche da seguire per raggiungere i requisiti di qualità
imposti dagli stakeholder, in primis dal cliente.
Soddisfare il cliente significa comprendere, valutare, definire e gestire le aspettative del cliente affinchè i suoi
requisiti vengano rispettati.
Il costo per la prevenzione (contro gli errori) è sempre inferiore a quello per la correzione.
Fare qualità in un proj. ha dei costi e l’analisi di questi costi è fondamentale per verifica gli effettivi vantaggi e
benefici rispetto a non fare qualità (analisi costi-benefici).
Il Costo della Qualità –CoQ- è dato dalla somma del costo per la conformità (costi per la prevenzione e
valutazione e ispezione) e del costo della non conformità (costi sostenuti per rimediare al mancato rispetto dei
requisiti, costi di correzione).
Il Process Improvement è il doc. che dettaglia i passi per analizzare i processi per identificare gli sprechi e le
attività senza valore aggiunto nell’ottica di trovare soluzioni per un miglioramento continuo.

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PROCESS:
Perform Quality Assurance
Plan quality and perform quality control,
Toll & technique, Process analysis,
Quality AUDITS
•Change Request
•Project documents (update)
•Proj. Mng. Plan (update)
•OPA (update)
•Proj. Mng. Plan
•Quality metrics
•Work Performance Info
•Quality Control Measurement
L’insieme di tutte le attività implementate per garantire che il proj. utilizzi tutti i processi necessari a soddisfare i
requisiti. Il processo prevede la rivalutazione degli standard di qualità, dei metodi e procedure. L’obiettivo del
processo è il miglioramento degli standard di qualità.
Ciò si ottiene mediante le verifiche della qualità –Quality AUDITS- in modalità schedulata o random.
Le modifiche della qualità confermano l’implementazione delle richieste di modifica approvate, delle azioni
correttive e preventive.

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PROCESS:
Perform Quality Control
Cause&Effect Diagram, Control chart,
Flowcharting, Histogram, Pareto chart,
Run chart, Scatter diagram, Statistical sampling,
INSPECTION, Approved change request
•Quality Control Measurement
•Validate Changes
•Validate Deliverables
•Change Request
•OPA (update)
•Proj. Mng. Plan
•Quality metrics
•Work Performance Measurement
•Quality Cecklist
•Approved Change Request
•Deliverables
•OPA
Il processo si occupa di monitorare i risultati del progetto per determinare se questi sono conformi agli standard
di qualità impostati in fase di pianificazione e qualora non lo fossero identifica i modi di correzione ed eliminare
le cause che le hanno provocate.
Spesso tale processo viene svolto da un apposito dipartimento di controllo qualità –qc- o dal team di proj. mng.
Tra le tecniche più usate si hanno le ISPEZIONI (reviews), attività che analizzano il prodotto realizzato e
determinano la loro conformità ai requisiti, ed il campionamento statistico dove si sceglie una parte di
popolazione e sullo stesso si conducono verifiche, sondaggi ed indagini, ed i 7 strumenti della qualità di
Ishikawa: diagramma causa-effetto (lisca di pesce), la carta di controllo, l’istogramma, il diagramma di Pareto, il
diagramma di flusso, la run chart, il diagramma a dispersione.

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PROCESS:
Develop HR Plan
Knowledge area: HUMAN RESOURCES
Organization Chart&Position,
Description, Networking,
Organizational theory
•Human Resources Plan•Activity Resource Requirements
•EEF
•OPA
Il processo consiste nell’identificazione, nella documentazione e nell’assegnazione dei ruoli di responsabilità sul
proj. Il processo definisce il piano delle risorse umane a partire dai requisiti di risorse per le attività.
L’OBS è un specifico organigramma che individua ruoli e responsabilità del proj.; deve prevedere il ruolo ed il
nome della persona. Possiamo avere anche la RAM (Responsibility Assignment Matrix) in cui viene definito chi
è responsabile di cosa.
L’HR Plan è un doc. che descrive come e quando le risorse umane saranno scelte, acquisite, assegnate,
controllate, gestite e rilasciate al termine del loro impegno.

by ZuRi MMXI 29
PROCESS:
Acquire Project Team
Pre-Assignment, Negotiation,
Acquisition, Virtual Team
•Proj. Staff Assignment
•Resource calendar
•Proj. Mng. Plan
•EEF
•OPA
Il processo con cui le risorse umane vengono assegnate al team di proj. e messe in condizioni di lavorare. Il
processo si esegue sulla base delle info relative al personale interno/esterno reclutabile, le regole per la
gestione del personale e le pratiche di reclutamento; ciò che ne scaturisce è l’identificazione dello staff di proj.
cioè la lista delle persone individuate con nome-cognome e periodo d’impegno sul proj.
L’acquisizione del team di proj. può essere frutto della negoziazione del team di PM con altre funzioni
(manageriali), altre volte è pre-assegnato e non può subire modifiche.
Il team virtuale è un gruppo di persone che ha obiettivi condivisi ma che opera a distanza usando strumenti
tecnologici per comunicare.

by ZuRi MMXI 30
PROCESS:
Develop Project Team
Interpersonal Skill, Training,
Team-building activities,
Ground rules, co-location,
Recognition & Reward
•Team Performance Assessment
•EEF (updates)
•Proj. Mng. Plan
•Resource calendar
Il processo che si occupa del miglioramento delle competenze e delle capacità (tecniche e manageriali) dei
singoli individui che del team di proj.inteso come gruppo omogeneo.
Per team-building si intende tutto ciò che può essere messo in campo per migliorare le performance del gruppo.
Secondo il ciclo di Tuckman l’evoluzione del team attraversa 4 fasi: Forming, Storming, Norming, Performing.

by ZuRi MMXI 31
PROCESS:
Manage Project Team
Observation & Conversation,
Proj. Performance Appraisals,
•Change Request
•EEF (update)
•OPA (update)
•Proj. Mng. Plan
•Team Performance Assessment
•Performance Report
•OPA
Il processo prevede il rilevamento delle prestazioni dei membri del gruppo di lavoro, la comunicazione dei
feedback, la risoluzioni delle questioni (issue), il coordinamento alla modifica del piano delle risorse umane
necessarie a migliorare le prestazioni del proj.
Il processo ha anche lo scopo di individuare azioni preventive e correttive per migliorare la coesione del gruppo
e le competenze del singolo nonché richiedere cambiamenti di ruoli o di persone nel team.
Nel caso si verifico dei conflitti all’interno del team è necessario che questi vengano risolti quanto prima e le
tecniche usate sono:
•Confronting/problem solving: confronto diretto tra le parti in conflitto con l’obiettivo di risolvere il problema
mediante dialogo e comprensione;
•Collaborating: prevede l’analisi da più punti di vista anche previa partecipazione di parti esterne al conflitto;
•Compromising: si prevede la ricerca di una soluzione compromissoria in cui le parti cedono qualcosa con
l’obiettivo di giungere a soluzione;
•Smoothing/Accomodating: prevede l’attenuazione del contrasto riducendo le aree di disaccordo ed
enfatizzando le aree di accordo;
•Forcing: prevede una forzatura da parte di una delle parti, la più autorevole o quella con più potere;
•Winthdrawing/avoiding: prevede l’accettazione passiva o l’astensione dal conflitto.
Conflict mng, Issue log,
Interpersonal Skills

by ZuRi MMXI 32
PROCESS:
Identify Stakeholders
Knowledge area: COMMUNICATIONS
Stakeholder Analysis,
Expert Judgment
•Stakeholder mng strategy
•Project Charter
•Procurement documents
•EEF
•OPA
Il processo consiste nell’identificazione e classificazione di tutti gli stakeholders di progetto, catalogandoli per
influenza (positiva, negativa), ruolo, responsabilità, autorità, interesse, etc.
Come stakeholder sono sempre presenti il PMO, il Project Mgr, il Team di proj., lo Sponsor, il Top Management,
le funzioni aziendali, l’utente finale, la comunità, etc.

by ZuRi MMXI 33
PROCESS:
Plan Communications
Communication Requirements Analysis, Communication Technology,
Communication Models, Communication Method
•Communication Mng Plan
•Stakeholder register
•EEF
•OPA
Il processo determina le esigenze di informazione/comunicazione dei singoli stakeholder. Si deve determinare
un Piano della Comunicazione in cui sia riportato quali sono i contenuti, le modalità e tempistiche per la
distribuzione delle informazioni.
Il modello comunicazione prevede sempre un mittente ed un destinatario dove il mittente è il responsabile della
comunicazione, quindi deve pretendere sempre un feedback da parte del destinatario.
I metodi per comunicare possono essere di tipo interattivo (comunicazione diretta tra individui), tipo push (il
mittente invia la comunicazione senza preoccuparsi di verificare la ricezione e comprensione del messaggio –
fax, lettere, mail, memo,…), tipo pull (il mittente rende disponibile l’informazione a tutti –internet, db, e.learning,
…)

by ZuRi MMXI 34
PROCESS:
Distribute Information
Info distribution tools,
Communication method
•OPA (update)•Proj. Mng. Plan
•Performance reports
•OPA
Il processo identifica le modalità della distribuzione delle informazioni a tutti gli stakeholder interessati, nei tempi
e modi stabiliti.
Il documento di lesson learned contiene tutto ciò che è stato appreso, (sia positivamente che negativamente)
dal PM e dal team durante il progetto. Il doc. diviene parte degli OPA.

by ZuRi MMXI 35
PROCESS:
Manage Stakeholders
Expetations
Communication method,
Interpersonal skills,
Management skills
•Change Request
•OPA (update)
•Proj. Mng. Plan
•Stakeholder register,
•Issue log
•Change log
•OPA
Il processo si occupa della risoluzioni di eventuali problemi di incomprensione/ambiguità che emergono durante
l’esecuzione dei flussi di comunicazione (issue).

by ZuRi MMXI 36
PROCESS:
Report Performance
Variance analysis, Forecasting methods,
Communication methods, Reporting system
•Performance reports
•Change Request
•OPA (update)
•Proj. Mng. Plan
•Work performance info
•Work performance measurement
•Budget forecast
•OPA
Il processo consiste nella raccolta dei dati di base e successiva trasformazione in dati relativi alle prestazioni
del proj.
E’ un processo tipicamente redazionale ove si prepara una documentazione integrata sulle prestazioni del proj.

by ZuRi MMXI 37
PROCESS:
Plan Risk Management
Knowledge area: RISK
Planning method & analysis
•Risk Management Plan•Proj. Scope Statement
•Cost Mng Plan
•Schedule Mng Plan
•Communication Mng Plan
•EEF
•OPA
Il processo si occupa della definizione delle regole, scale, metriche e quanto necessario per eseguire l’attività di
gestione dei rischi.
Il rischio può essere negativo (danno) o positivo (opportunità).
Il processo genera indicazioni numeriche, scale e tabelle che sono importanti per i vari processi dell’area, vanno
definite le scale di probabilità e di impatto. Queste variabili combinate tra loro generano la Matrice probabilità-
impatto.

by ZuRi MMXI 38
PROCESS:
Identify Risk
Documentation reviews, Info gathering technique,
Cecklist analysis, Assumption analysis,
Diagramming techniques, SWOT analysis,
Expert Jedgment
•Risk Register
•Risk mng plan
•Cost mng plan
•Schedule mng plan
•Quality mng plan
•Scope baseline
•Stakeholder register
•Proj. Documents
•EEF
•OPA
Il processo prevede l’identificazione e la descrizione dei rischi. Questo viene fatto mediante riunioni a cui
partecipano tutti gli stakeholder ed esperti in cui si analizza la documentazione disponibile.
Il processo è iterativo, ciò significa che il registro dei rischi viene costantemente aggiornato durante
l’esecuzione del proj.

by ZuRi MMXI 39
PROCESS:
Perform Qualitative
Risk Analisys
Risk Probability & Impact Assessment,
Probability & Impact matrix, Risk data quality assessment,
Risk categorization, Risk Urgency assessment,
Expert Judgment
•Risk register (update)•Proj. Scope statement
•Risk mng plan
•Risk register
•OPA
Il processo prevede l’analisi qualitativa dei rischi per determinare una priorità della gestione dei rischi.
Si identificano i due valori chiave di probabilità d’accadimento e livello d’impatto. Con queste due variabili si
calcola il fattore di rischio, questo dato poi viene relazionato anche al tempo.

by ZuRi MMXI 40
PROCESS:
Perform Quantitative
Risk Analisys
Data gathering & representation, Techniques,
Expert Judgment, Quantitative risk analysis & modeling
•Risk register (update)•Schedule mng plan
•Risk mng plan
•Cost mng plan
•Risk register
•OPA
Il processo analizza l’impatto economico complessivo dell’esposizione del progetto ai rischi, quindi poter
stimare una riserva economica –contingency reserve- per la gestione del rischio.
Viene eseguita un’analisi economica per ogni rischio che ci fornisce il valore monetario atteso –EMV.
Il processo decisionale viene supportato dall’albero delle decisioni.
L’analisi sensitiva aiuta a determinare a quali elementi l’incertezza sui risultati sia più sensibile (diagramma
Tornado).

by ZuRi MMXI 41
PROCESS:
Plan Risk Responses
Stategy for negative risk or threats,
Stategy for positive risk or opportunities,
Contingent response strategy, Expert Judgment
•Risk register (update)
•Risk-related contract decision
•Risk mng plan
•Risk register
Il processo si occupa dell’individuazione delle azioni di risposta ai rischi e all’assegnazione di un responsabile
per ciascuna di esse.
I rischi negativi (minacce) possono essere evitati, trasferiti, mitigati.
I rischi positivi (opportunità) posso essere sfruttati, condivisi, intensificati.
Nel caso la strategia di gestione dei rischi non dia i risultati attesi è necessario mettere in campo un piano di
riserva –Fallback Plan-.

by ZuRi MMXI 42
PROCESS:
Monitoring and Control
Risk
Risk Assessment, Risk Aduit, Variance & Trend analysis,
Technical Performance measurement, Reserve analysis, Status meeting
•Risk register (update)
•Change request
•Proj. Documentation (update)
•OPA (update)
•Risk mng plan
•Risk register
•Work Performance info
•OPA
Il processo è addetto al monitoraggio dei rischi non risolti o non accaduti per verificare se le azioni risposta,
messe in campo, stanno avendo l’effetto desiderato.
Qualora si verificasse l’avverarsi di un rischio, l’attivazione di un’azione di contingency deve essere considerata
come una change request al piano di progetto, quindi deve essere approvata.
I rischi residui ed i nuovi rischi saranno gestiti con le medesime azioni.

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PROCESS:
Plan Procurements
Knowledge area: PROCUREMENT
Il processo si occupa di individuare i bisogni da acquisire: se, cosa, come, quanto, quando è necessario
acquistare, quindi effettuare una verifica di cosa occorre, cosa è disponibile, scegliere i vari fornitori, vagliare i
tipi di contratto., quindi diviene fondamentale l’analisi make or buy.
Come tipi di contratto abbiamo quelli:
•a prezzo fisso: FFP (forfettario, a presso fisso), FPIF (prezzo fisso + incentivo), FP-EPA (prezzo fisso +
revisione dei prezzi);
•a rimborso costi: CPFF (rimborso + quota fissa), CPIF (rimborso + quota variabile), CPAF (rimborso + premio);
•di natura mista: T&M (tariffa fissa + rimborso spese);
Contract types, Make-or-Buy Analysis,
Expert Judgment
•Procurement Mng Plan
•Procurement Documents
•Procurement Statements of Work
•Source selection criteria
•Make-or-Buy decision
•Scope baseline
•Risk Register
•Project Schedule
•Activity Cost Estimates
•Activity Resource requirements
•Cost Performance baseline
•EEF
•OPA

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PROCESS:
Conduct Procurements
•Proj. Documentation (update)
•Resource calendars
•Select Sellers
•Procurement Contract Award
•Seller Proposal
•OPA
Bidder conference, Proposal Evaluation Technique,
Procurement negotiations, Indipendent Estimates,
Expert Judgment
Il processo consiste nella ricerca del fornitore, valutazione delle offerte, selezione del fornitore e assegnazione
del contratto. Vengono valutate le proposte e negoziati i contratti con i potenziali fornitori.
Nel processo di selezione dei fornitori vengono valutati diversi fattori tra cui i criteri di valutazione per la scelta
dell’offerta migliore.
Per la selezione dei fornitori si utilizzano le ‘negoziazioni di approvvigionamento’ che consistono nel trovare un
accordo reciproco sui requisiti del contratto prima di passare alla firma.

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PROCESS:
Administer Procurements
•Change Request
•OPA (update)
•Proj. Mng Plan
•Work Performance information
•Performance Reports
•Contract
•Approved change request
Contract change control system, Payment systems,
Performance reporting, Inspection and audits,
Procurements Performance review, Claim administration
Il processo verifica che le prestazioni del fornitore soddisfino i requisiti contrattuali e che l’acquirente esegua le
attività di accettazione ed emissione dei pagamenti.
Il controllo di questi processi avviene mediante, ispezioni, audit, verifiche e nel caso si registri una deviazione
della prestazione attesa il processo può emettere una richiesta di modifica.

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PROCESS:
Close Procurements
Procurement Audits, Records Management System,
Negotiated Settlements
•Closed Procurement
•OPA (update)
•Procurement Documentation
Il processo porta a compimento il contratto sia in caso di chiusure normali sia in caso di chiusure anticipate.
Si verificano che i deliverable previsti a contratto siano accettate e non vi siano attività residue da svolgere.
Ci si occupa della risoluzione di eventuali pendenze, della chiusura degli aspetti amministrativi e della
storicizzazione di tutte le info relative al contratto e alla sua esecuzione.

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Appendix A: definizioni
Progetto: è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un unico prodotto, servizio o risultato. Ogni proj. è unico
anche se può essere simile ad altri. Gli obiettivi devono essere SMART: Specific (chiaro, definito), Measurable
(misurabili), Attainable (sfidante ma raggiungibile), Realistic (reale), Time bound (fasato temporalmente).
Project Management: è l’applicazione della conoscenza, degli strumenti e della tecnica per la gestione efficace
del proj., ovvero la gestione delle persone, delle cose e delle situazioni.
Project Manager: è la persona assegnata dall’organizzazione operante a coordinare gli sforzi per raggiungere gli
obiettivi.
Management by project: l’approccio di un’organizzazione che usa metodi di project management nella gestione
delle attività.
Programma: è un gruppo di progetti che hanno una correlazione tra loro.
Portfolio: è un’insieme di progetti, programmi ed altre attività ripetitive(operational work) che sono raggruppati e
gestiti insieme con lo scopo di raggiungere gli obiettivi strategici di business.
Strategic Planning: è la visione futura dell’azienda basata su scopi e obiettivi definiti e perseguita tramite
l’esecuzione dei progetti.
PMO: è una struttura aziendale permanente che gestisce il project management a livello aziendale.
Enterprise Enviromental Factors – EEF: sono tutti quei fattori di contesto, culturali, sociali esterni ma anche
dell’organizzazione operante (interni) in cui si sviluppa il progetto.
Organizational Process Assets – OPA: è il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante quali template,
lesson learned, schemi, informazioni storiche, database, etc.
Deliverable: è un prodotto o risultato tangibile e verificabile frutto del lavoro.
Processo: un’insieme di azioni che conducono alla deliverable come risultato finale.
Stakeholder: è definito come un’entità (persona, gruppo, organizzazione) che risulta coinvolta, sia positivamente
che negativamente, sul progetto.
Contratto: documento legale che scaturisce da un accordo tra un acquirente (Buyer) ed un fornitore (Seller); è
un’accordo vincolante tra le due parti in quanto obbliga il fornitore a garantire i prodotti/servizi e all’acquirente a
corrispondere un corrispettivo monetario o altro valore.

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Appendix B: formule matematiche
TIME:
• Stima a 3 punti: (Expected Activity Duration) EAD = (Do+4Dml+Dp)/6
• Deviazione standard Sigma § = (Dp-Do)/6
• Varianza = §^2
COST:
• Discount cash-flow; FV = PV*(1+i)^n; FV=Future value, PV=Present value, i=tasso % di interesse annuo, n=anni
• Earned Value EV = Budget x PPC; per ogni singola attività,
• Cost Variance CV = EV-AC CV%= CV/EV Schedule Variance SV = EV-PV SV%= SV/PV
AC=Actual cost; PV=Planned value
• Cost Performance CPI = EV/AC Schedule Performance SPI = EV/PV
• Estimate cost at completion EAC=AC+(BAC-EV); EAC=BAC/CPI; EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
• Estimate cost to complete ETC=BAC-EV; ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)
• To complete performance index TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
• To complete schedule index TSPI=(BAC-EV)/(BAC-PV)
COMMUNICATION:
• Canali bidirezionali di comunicazione tra N utenze: [N*(N-1)]/2
RISK
• Expect Monetary Value EMV = P*I P=probability; I=impact

by ZuRi MMXI 49
Appendix C: tecniche di risoluzione dei conflitti
1. CONFRONTING/PROBLEM SOLVING: prevede il confronto diretto tra le parti con l’obiettivo di risolvere il
problema con il dialogo e la comprensione;
2. COLLABORATING: prevede l’analisi da più punti di vista avvalendosi anche della partecipazioni di parti
esterne al conflitto;
3. COMPROMISING: si cerca una soluzione di compromesso tra le parti in cui le stesse cedono qualcosa con
l’obiettivo di giungere ad una conclusione;
4. SMOOTHING/ACCOMODATING: prevede l’attenuazione del conflitto enfatizzando le aree di accordo e
minimizzando le aree di disaccordo;
5. FORCING: prevede la forzatura da una delle due parti (quella con più potere) nei confronti dell’altra; win-lose;
6. WITHDRAWING/AVOIDING: prevede l’accettazione passiva o l’astensione dal conflitto da una delle due
parti.

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Appendix D: Leadership, Direzione, Potere
Stili di leadership:
1. Directing: dirigere, seguire passo passo le attività dicendo alla risorsa cosa fare di volta in volta;
2. Facilitating: agevolare, cercare di semplificare le incombenze lavorative dei collaboratori;
3. Coaching: istruire, seguire i collaboratori istruendoli in modo continuo su come operare;
4. Supporting: supportare, fornire continua assistenza e disponibilità;
Decision Making – assunzione delle decisioni
1. Autocratic style: prende decisioni senza ascoltare gli altri;
2. Consultative style: prendere decisioni autonomamente dopo aver comunque ascoltato gli altri;
3. Consensus style: prendere decisioni basate sul consenso del team;
4. Shareholder style: astenersi lasciando completa autonomia al team;
Tipi di Direzione
1. Staffing: selezionare le persone giuste per le posizioni necessarie;
2. Training: insegnare al team come svolgere i compiti;
3. Delegating:assegnare ruoli, responsabilità e autorità ai vari membri del team;
4. Motivating: incoraggiare le persone facendo leva sulle motivazioni;
5. Counseling: effettuare discussioni private per risolvere i problemi personali, per migliorarsi e realizzarsi;
6. Coordinating: gestire le attività in relazione alla loro importanza e con il minimo dei conflitti.
Tipi di Potere
1. Formal power: potere basato sulla posizione formale (io sono il capo e si fà come dico io);
2. Reward power: potere premiante (se raggiungerai l’obiettivo ti premierò);
3. Penalty power: potere punente (se non raggiungerai l’obiettivo ti punirò);
4. Expert power; potere dell’esperienza (dovresti fare così perché ho già avuto esperienze in merito);
5. Referent power: potere referenziale (questo proj. è importante quindi dobbiamo dare il massimo).

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Appendix E: Dimensioni della comunicazione; Tipi di Contratto
Tipi di comunicazione:
1. Interna o Esterna;
2. Formale o Informale;
3. Verticale o Orizzontale;
4. Ufficiale o Non ufficiale;
5. Scritta o Orale;
6. Verbale o Non verbale (prossemica);
Metodi della comunicazione
1. Metodo interattivo: comunicazione diretta o mediata (mezzi di-) tra individui;
2. Metodo Push: il mittente invia la comunicazione ai destinatari senza richiedere feedback;
3. Metodo Pull: il mittente rende disponibile l’info affinché tutti gli interessati possano accedervi;
Tipi di Contratto a Prezzo Prefissato
1. FFP – Firm Fixed Price: ad importo forfettario (lump-Sum), a prezzo fisso;
2. FPIF – Fixed Price Incentive Fee: a prezzo fisso più un incentivo deciso tra le parti;
3. FP-EPA – Fixed Price with Economic Fee Adjustment:come sopra ma prevede un adeguamento del costo
in basea paramentri quali l’inflazione, gli aumenti, etc. (usato per contratti lunghi);
Tipi di Contratto a Rimborso Spese
1. CPFF – Cost Plus Fixed Fee: rimborso a piè di lista;
2. CPIF – Cost Plus Incentive Fee: come sopra ma viene aggiunta una quota aggiuntiva stabilita se si
raggiungono determinati obiettivi;
3. CPAF – Cost Plus Award Fee: come il CPFF ma viene aggiunto un premio in base a criteri soggettivi;
Tipi di Contratto Time & Material
E’ un mix tra i due; c’è una quota fissa più un rimborso spese

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