Declínio da Burocracia; Ascensão da Informação

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Índice
Página
I- Fatores Internos ..........................
I.1- Estruturas .......................... 04
I.2- Processos ........................... 18
I.3- Finanças ........................... 31
I.4- Produção ........................... 48
II- Fatores Externos ...........................
II.1- Globalização ........................... 64
II.2- Mercado ........................... 76
II.3- Moeda ........................... 81
II.4-Tomada de Decisão ........................... 85
III- Ferramentas ...........................
III.1- Sistemas ........................... 90
III.2- Inteligência Artificial ........................... 112
III.3- Interfaces ............................ 125
III.4- Programação ........................... 139
IV- Conexões ...........................
IV.1- Redes ........................... 166
IV.2- Conexões ........................... 182
IV.3- Equipamentos ........................... 193
IV.4- Estratégias ........................... 208
V- Conclusões ........................... 223
VI- Apêndice ........................... 234

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Estruturas
Organização
A questão da organização
Umas das questões interessantes de Bertalanffy em seu livro “ Teoria Geral
dos Sistemas”, é a pergunta: o que é organização? Em oposto a visão
mecanicista de entendê-la apenas como partes intercambiáveis, a abordagem
de sistema tenta compreender organização como resultado de um equilíbrio
entre forças ou componentes que consomem recursos, despendem energia,
produzem trabalho e interagem entre si. Como diz Bertalanffy, a característica
das organizações, quer seja como organismo vivo ou social , são as noções
de totalidade, crescimento, ordem hierárquica, dominação, controle e
competência e interação.
Dois conceitos são importante para a compreensão da noção de organização:
1- administração de recursos e 2- formas ótimas de se organizar. Esses dois
conceitos estão limitados pela capacidade das formas organizacionais, pelo
crescimento das necessidades de recursos vis-à-vis disponibilidades, pela
interação da organização com seus elementos internos e externos, assim
como, pela mútua interação entre diferentes organizações.
Uma análise na evolução do conceito de organização , sob o ponto de vista
da administração, permite distinguir três momentos: 1- a preocupação com a
racionalização de recursos , 2- a preocupação com as formas de se organizar
trabalho, e 3- preocupação com os tipos de controle (gerenciamento). Então,
controle para a administração começa como um problema econômico de
recursos e evolui em direção a uma preocupação social e humana.
Ferramentas, técnicas e tecnologia evoluem para se questionar formas de
organização social, resultados, otimização no uso e distribuição de recursos
e formas de se exercer planejamento, controle, coordenação e comando.

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O século 20 apresentou uma série de idéias de como organizar e gerenciar
negócios. Stuart Crainer, em seu livro “Os Revolucionários da
Administração”, faz um retrospecto das pessoas que mudaram concepções
na área de administração de empresas. Na tabela abaixo, apresentamos uma
rápida compilação de alguns desses revolucionários mencionados por ele.
Relação de idéias que mudaram a administração no século XX

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Autor Idéia Inovadora Bibliografia
Sun Tzu – 500 ac Estratégia e tática competitiva "A Arte da Guerra"
Nicolau Maquiavel (1469.-1527) Poder e liderança "O príncipe"
Henri Fayol (1841-1925) Princípios de administração "Administração Industrial
e Geral"
Frederick Taylor (1856-1917) Administração Científica "Princípios da
Administração Científica"
Max Weber (1864-1920) Modelo burocrático de
organização
"The Theory of Social and
Economic Organization"
Alfred P. Sloan (1875-1966) Organização em divisões "My Years with General
Motors"
Elton Mayo (1860-1949) Motivação e trabalho em
equipe
"The Human Problems of
Industrial Civilization"
Dale Carnegie (1888-1955) A arte de vender,
comunicação e motivação
"Como Fazer Amigos e
Influenciar Pessoas"
Kurt Lewin (1890-1947) Grupos T e teoria do campo "Teoria Dinâmica da
Personalidade"
Konosuke Matsushita (1894-1989) Atendimento ao cliente. A
corporação empreendedora
gigante.
"Não Vivemos Somente
pelo Pão"
Marvin Bower (1904- ) Cultura e valores
corporativos. Trabalho em
equipe e gerenciamento de
projetos. Consultoria
profissional
"The Will to Manage"
"The Will to Lead"
Joseph Juran (1904- ) Gerenciando pela qualidade " Controle de Qualidade"
Douglas McGregor (1906-1964) Teorias motivacionais X e Y "O Lado Humano da
Organização"
Peter Druker (1909- ) Administração aplicada a
todos, desde administração
por objetivos até o
gerenciamento pelo
conhecimento
"A Prática de
Administração de
Empresas ("The Age of
Discontinuity")
Harold Genee (1910-1997) Administração baseada em
fatos e análise
"Managing"
The Synergy Mith"
David Packard(1912-1996) Administração percorrendo
todos os setores,
envolvimento dos
empregados.
The HP Way"

7
Thomas Watson Jr.(1917- ) Cultura e valores da
corporação
" A Business and Its
Believes"
Elliot Jaques(1917- ) Intervalo de tempo da
descontinuidade. Democracia
industrial
"A General Theory of
Bureaucracy"
Alfred Chandler (1918- ) Relacionamento entre
estratégia e estrutura.
Empresa multidivisional.
"Strategy & Estructure"
Igor Ansoff (1923- ) Administração estratégica .
Sinergia
"Estratégia Empresarial"
Robert Townsend (1920- ) A falsidade da vida
corporativa.
"Up The Organization"
Chis Argyris (1923- ) Aprendizagem organizacional "Personality &
Organization"
"Organizational Learning"
Abraham Maslow Hierarquia das necessidades "Motivation & Personality"
"Eupsychian
Management"
Akio Morita (1921-1999) Administração Japonesa "Made in Japan"
Ted Levitt (1925- ) Merketing
Globalização
"Innovation in Marketing"
Edgar Schein (1928- ) Cultura da corporação
Âncoras da carreira
"Organizational Culture &
Leadership"
Alvin Toffler (1928- ) Gerenciamento Ad Hoc
Pós-industrialização
"Future Shock"
"The Third Wave"
"Powershift"
Philip Kotler (1931- ) Reconhecimento do
marketing como função
central da empresa
"Marketing Management"
John Naisbitt(1930- ) Reestruturações e avaliação
de tendências.
"Megatendências"
Henry Mitzberg (1939- ) Estratégia como habilidade.
O papel dos gerentes
Formação de dirigentes
"The Nature of Managerial
Work"
James Champy (1942- ) Reengenharia "Reengineering The
Corporation"
Kenichi Ohmae(1943- ) Estratégia e fatores
determinantes do sucesso.
"The Mind of Strategist"
"The Borderless World"
Rosebeth Moss Kanter(1943- ) Empowerment
A empresa pós-
empreendedora
"Change Masters"
"World Class"

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Peter Senge(1947- ) Organização voltada ao
aprendizado
"The Fifth Discipline"
Michael Porter (1947- ) Estratégia, competitividade
Estrutura de cinco forças do
mercado
"Competitive Advantage"
"Competitive Strategy"
"The Competitive Strategy
of Nations"
Sumantra Ghoshal (1948- ) Globalização e estrutura
corporativa
"Managing Across
Borders"
"The Individual
Corporation"
Fons Thompenaars(1952- ) Gerenciamento da
globalização
"Riding the Waves of
Culture"
Gary Hamel(1954- ) Plano estratégico
Capacidades Centrais
"Competing for the
Future"
RecursosOrganizacionais
Organização de recursos
A administração de recursos está na base dos problemas referentes às
organizações e modernamente começam com Adam Smith, que em seu livro
“ A Riqueza das Nações”, lança as bases dos conceitos de custo como fator
competitivo, propondo a organização do trabalho em formas elementares,

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repetitivas e coordenadas. Custo ou preço passam, então, a ser a
preocupação entre diferentes tipos de organizações ou sociedades para se
definir vantagem ou competitividade.
O desenvolvimento de mercados, o crescimento econômico e a evolução da
tecnologia, após a era dos descobrimentos marítimos, lançou a questão da
competitividade e das formas das organizações em direção às linhas de
montagem, transformando em trabalho coordenado e repetitivo as tradições
das corporações de ofício da idade média. De meados do século 19, até início
do século 20, três nomes são importantes na área de administração, no estudo
da otimização de recursos, formas organizacionais e gerenciamento :
Frederick Taylor, Henri Fayol, e Max Weber.
Seguindo os estudos de Taylor, Fayol e Weber, podemos ver que a revolução
industrial começa simplesmente como uma racionalização de recursos e
custos, até atingir as dimensões sociais de como seres humanos podem ser
organizados afim de se obter resultados permanentes de ganhos contínuos e
crescentes.
Aquilo que começou pela linha de montagem, terminou no questionamento
das atividades gerenciais. Aquilo que, no começo, era uma preocupação com
cronometragem de tempos, alinhamento de tarefas e disposição do trabalho,
termina como uma preocupação de estabilidade e ordem social.
A preocupação, no início da revolução industrial, era entender como
ferramentas organizam trabalho para se obter menores custos, evoluindo em
direção ao desenho de formas estáveis de organização, as quais possam a
trazer estabilidade e otimização no gerenciamento de recursos materiais e
humanos.
Nesse sentido, a contribuição de Max Weber tem sido notável e perdura até o
início do século 21, através do conceito de burocracia. No próximo bloco
analisaremos algumas dessa premissas burocráticas de Weber.
As formas mais avançadas de organização no final do século 20 podem ser
expressas pelo conceito de organização em redes, como apresentado por
John Rockart e James Short na compilação de trabalhos “The Corporation of
The 1990s” realizado por Michael Scott Morton.
"Corporações em Redes" analisa o papel da tecnologia da informação como
suporte da informação e elemento que reduz tempo e espaço dentro da
corporação. De acordo com Rockart e Short, ferramentas eletrônicas
potencializam a capacidade humana, reduzem o tempo para realizar tarefas e
através das redes corporativa aceleram o fluxo da informação. A dinâmica da
organização, desse modo, sofre uma reviravolta mudando a forma como é
operada e gerenciada.

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O enfoque do gerenciamento, no final e início do século 21, direciona-se para
a análise dos processos gerenciais e do papel da informação e suas
estruturas de processamento. O problema de otimização de recursos passa,
assim, a ser um problema tecnológico e de tomada de decisão, e não mais
apenas automação e racionalização das linhas de produção. Esse fato reflete
a mudança de caracter do desenvolvimento econômico de industrial para
serviços.
Evoluçãoda Administraçãono Século XX
A burocracia no século 20
Se Frederick Taylor estava preocupado com o gerenciamento científico
através do minucioso inventários dos tempos de cada atividade na
organizaçãodo trabalho, Henry Ford foi o realizador desses conceitos através
da criação das linhas de montagem.

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O sucesso das realizações de Ford permitiu o barateamento dos automóveis,
até que se tornassem produtos de consumo de massa. Por de trás dos
conceitos da cronometragem dos tempos das atividades, sua organizaçãoem
linhas de montagem e a divisão do trabalho, estão as noções de apropriação
de custos de curto e longo prazo.
O sucesso de Ford representou um barateamento dos custos iniciais de
produção através da economia de escala e, consequente, a estabilização dos
preços ao nível dos custos médios de produção.
Fayol apropriou a administração não em tarefas, mas em funções bem
distintas, tais como para: prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar, demonstrando uma preocupação em definir gerenciamento em
funções, nas quais os gerentes pudessem ser treinados. Fayol, com essa
visão, introduziu fatores intangíveis, tais como a noção de gerenciamento, aos
fatores de produção, antes encarados apenas como matéria-prima, recursos
humanos e capital.
Max Weber foi mais longe do que todos ao tentar apropriar, não só as funções
básicas do gerenciamento, mas entendê-los como um corpo independente na
própria organização, capaz de trazer estabilidade, não só na produção mas
também nas relações sociais. Weber profissionaliza o corpo gerencial
definindo tipos de autoridades, os quais, no fundo, eram modelos de como os
recursos tinham sido gerenciados no passado e deveriam sê-lo no futuro da
civilização industrial.
Esses modelos de autoridade eram :
1- O tradicional, baseado na legitimidade do comando através das tradições
históricas. “...O objeto de obediência é a autoridade pessoal de indivíduos que
gozam de virtudes em seu status tradicional...” (Weber, The Theory of Social
and Economic Organization). As figuras de representação dessa autoridade
eram a gerontocracia, o patriarcalismo e o patrimonialismo.
2- O carismático, baseado no poder exercido por indivíduos que se destacam
da maioria e são considerados dotados de qualidades sobrenaturais e sobre-
humanas. Esses tipos de líderes são aqueles que arregimentam seguidores e
discípulos.
3- O burocrático, baseado na legitimidade de uma autoridade legal que exerce
seu poder através de algumas premissas, tais como:
1- toda regra regra (ou lei) é imposta por pressupostos racionais;
2- todo o corpo de leis é um sistema abstrato de regras com objetivos
intencionais;

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3- a pessoa que exerce autoridade ocupa um cargo com funções e limites
bem definidos pelas regras legais;
4- as pessoas obedecem à autoridade do ocupante do cargo em função da
lei que regulamenta deveres e direitos;
5- as pessoas devem obediência não a pessoas que ocupam cargos, mas
à autoridade legal.
A burocracia, nesse sentido de Weber, é um aparato legal despersonalizado
com o objetivo de abordar a organização como um sistema social estável,
independentemente das tradições históricas ou carismáticas. De uma forma
ou de outra, essa noção de “burocracia” veio a calhar com as necessidades
iniciais da revolução industrial e rapidamente incorporou-se às funções de
gerenciamento de Fayol para se tornar um corpo profissionalizado e estável
de administração de recursos.
Durante o século 20, várias questões foram levantadas sobre o
gerenciamento. Algumas, até davam a impressão de serem contra esse
projeto racional-legal burocrático. No entanto, a burocracia tem sido a base
da legitimidade da autoridade, não apenas dentro das organizações, mas
dentro dos estados nacionais, sendo a base da estabilidade social nas
sociedade mais industrializadas.
Alfred Sloan, executivo da
General Motors, ao contrário de Ford, que apenas se preocupou com
padronização e produção em escala, analisou o problema da organização-
burocrática em termos estruturais, definindo uma cultura organizacional
baseado na coordenação entre várias divisões, departamentos e comitês. A
estrutura descentralizada criada por Sloan implicava numa exacerbação do
modelo burocrático, servindo para emperrar a tomada de decisão e
proliferarem-se relatórios.
A partir dos anos de 1930, começam a surgir as preocupações com o fator
humano, analisando-se motivações e trabalhos em equipe. Elton Mayo é um
dos expoentes dessa corrente que tentava correlacionar as necessidades de
custo da produção com criatividade e inovação, ressaltando o fator humano.

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Seguindo essa linha, criatividade e inovação passam a ser correlacionados
com clientes. Assim, a organização deixa de ser encarada como uma unidade
legal-racional, mas um negócio que tem de um lado a produção, de outro os
clientes e no meio um corpo gerencial criativo. Nessa linha, seguem as idéias
de Dale Carnegie com a arte de vender, colocando ênfase especial nos fatores
de comunicação (como influenciar pessoas).
A partir da segunda guerra em diante, a preocupação se volta para o excesso
de organização e burocracia como, não mais base da estabilidade
organizacional, mas como fator de impedimento na tomada de decisão.
Henry Mintzberg critica o desempenho do gerentes com gastos excessivos de
tempo para executarem tarefas burocráticas e muito pouco para, realmente,
cuidarem dosinteresses de negócio da organização.Akio Morita, ainda, critica
a pouca preocupação dos gerentes americanos com seus empregados.
Começamos, então, a assistir o fim do consenso do sistema burocrático, que
na verdade, era baseado nas necessidades de dominação colonial. Essa
dominação colonial, quando passado para o ambiente corporativo, alienava a
criatividade e formava apenas um batalhão de cumpridores de ordens. A visão
da organização, sob um ponto de vista mais abrangente de “negócios”,
necessitava de funcionários autônomos, com capacidade de tomar decisões
próprias .
A partir da década de 1960, começa a tomar corpo o conceito de estratégia. O
conceito de marketing de Ted Levitt, em “Miopia de Marketing”, argumentava
que a preocupação das organizações deveria ser com o cliente e suas
satisfações, enfocando o marketing em vez da produção. Na verdade, ele
ampliava o conceito de negócio estabelecendo uma relação entre clientes,
satisfação, produtos , produção e mercado. A organização não era apenas
uma transformadora de matéria-prima, mas uma geradora, criadora,
investigadora de oportunidades de negócio.
Peter Druker dá um passo adiante e enriquece o debate sobre estratégias,
propondo abordar-se a organização, não como unidades de custos (centros
de custos), mas como unidades de negócios (centros de receitas).
A contribuição de Druker é importante para se entender as mudanças
gerenciais e empresariais ocorridas, não apenas nos EE.UU, mas no mundo
todo. Druker percebeu os limites das propostas de Fayol e Sloan, analisando
os limites da estrutura funcional e como ela pode exercer um papel inibidor
nos negócios, quando se exacerbam as funções de controle, comando e
coordenação.
O pano de fundo na abordagem de Druker é uma revisão da noção de custos,
ou fatores de produção, em prol de uma visão de receitas ou ganhos. O que

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importa, além de se reduzir custos e se definir uma função de produção, é
estimular o cliente a consumir para se aumentar os ganhos. A função de
produção deixa de ter o privilégio nas considerações do planejamento e na
definição de estratégias competitivas, iniciando-se a fase que enfatiza as
funções de consumo ou do consumidor (marketing).
A década de 1980 é a década das organizações japonesas. As corporações
americanas pareciam em declínio e o método japonês de fazer negócio um
grande sucesso. Akio Morita alegava que a razão do sucesso japonês eram as
relações culturais estabelecidas pelas organizações, tanto com os
empregados quanto com os clientes, reforçando a importância da lealdade à
marca, ao nome e à cultura da organização.
Kenichi Ohmae, no livro “In Search of Excellence”, mostrou que a
informalidade na estruturação das organizações japonesas era o fator
diferencial do Japão. Na verdade, poderíamos dizer que o modelo japonês foi
um sério questionamento ao modelo racional-legal de Weber. Sob vários
aspectos , esse “modelo japonês” assemelham-se, em muito, às relações
tradicionais de autoridade, onde predominam o patriarcalismo e a
gerontocracia.
No entanto, a década de 1990 veio mostrar as deficiências do modelo japonês
e quanto o seu ambiente corporativos impedia inovação, criatividade e rapidez
nas mudanças. Desde o final de 1989, o Japão amarga uma dura recessão,
sendo obrigado a restruturar, colocando muitos empregados na rua, com eles
os conceitos de relações culturais tradicionais de autoridade e lealdade.
Michael Porter enriquece o debate sobre administração, estabelecendo uma
relação entre custo e atividades dentro da estrutura organizacional. Porter
define a organização como um conjunto de atividades que, além do custo, tem
um valor estratégico que garante um certo posicionamento da empresa no
mercado.
A tentativa de Porter foi apropriar valores intangíveis do gerenciamento,
oferecendo uma visão da organização e do mercado, como um conjunto de
forças, as quais, de um lado estão orientadas pela liderança em custos e
diferenciação do produto, e de outro, estabelecem um equilíbrio entre o poder
de barganha dos fornecedores, consumidores, novos participantes e
inovações tecnológicas.
A contribuição de Porter está na sua revisão dos conceitos microeconômicos
clássicos da teoria da firma e do consumidor. Ele apropria valores intangíveis
de difícil digestão pela teoria econômica clássica, lançando luz sobre o
comportamento dos consumidores e produtores, o que vai além do simples
leilão de preços.
Thomas Davenport vai além das colocações de Porter, em relação a valores
gerenciais intangíveis e analisa, não apenas atividades, custos e valores

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estratégico. Ele propõe uma visão “processual” da organização que opera
através de uma rede gerencial de informações para tomada de decisão. Desse
modo, para Devenport a organização é gerenciada por processos orientados
pelo valor estratégico da informação e pela sua capacidade processual,
(manual ou eletrônica).
A vantagem competitiva das empresas, para Davenport, está na agilidade e
rapidez com que procedimentos organizacionais são gerenciados, implicando
tanto velocidade de processamento quanto inovação e abrangência no
desenho dos processos.
O Gerenciamento no Século XXI
As questões do gerenciamento no século 21
O século 20 foi marcado pela formação de uma estrutura organizacional
composta a partir da existência de uma classe gerencial profissionalizada (
modelo burocrático racional-legal). A despeito dos questionamentos sobre
custos e estratégias voltadas para os clientes, pouco mudou no papel da
burocracia como base da administração das organizações. O papel
normatizador da burocracia não tem sido alterado, sendo, ainda, a base legal

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e funcional do profissionalismo, impessoalidade e probidade no
gerenciamento público e privado.
Parece que a grande questão do século 20, sobre formas de se organizar o
trabalho, tem sido a destruição das autoridades personalistas, tradicionalistas
e populistas em favor da impessoalidade legal da autoridade burocrática. Na
verdade, esse fato tem sido a base da ascensão das massas, em termos
educacionais e econômicos, privilegiando-se nas sociedades industriais mais
avançadas a estética da classe média, na verdade, filha da burocracia.
O estado legal-racional burocrático e normatizador do século 20 tem como
seu subproduto mais importante, não a otimização dos recursos industriais,
mas o surgimento de uma nova classe dominante, a classe média.
A burocracia, nesse sentido, é subproduto da produção em massa que elevou
os níveis de educação, consumo e poder de influência e decisão das massas.
Aquilo que foi percebido pelos marxistas com alienação do homem em relação
ao seu trabalho, acabou por se tornar fonte de poder. Portanto, não importa
se alguém seja rico ou pobre, o fato é que algum dia todos, de uma forma ou
outra, pertencerão à classe média, quer seja pelas necessidades de
otimização de recursos, quer seja pelas necessidades de normatização do
estado legal-institucional.
No entanto, admitindo-se como fato a ascensão da classe média como fonte
de poder e classe dominante, resta saber que implicações isso terá nos
métodos de produção e organização do trabalho. Mais especificamente, a
questão é: a burocracia sobreviverá ao século 21 como fonte geradora de
poder da classe média?
As premissas atuais, de uma sociedade de massas (império das massas), são
os elevados e generalizados níveis educacional que já se atingiu nas
sociedades industriais mais avançadas e sua consequência mais óbvia, a
informação. A informação e conhecimento estão na base desse
questionamento a respeito da sobrevida das estruturas burocráticas. Mais
educação e conhecimento, mais demandas, maiores exigências, mais
produção em massas.
A conclusão é que entramos no século 21 com um sistema produtivo e social
cada dia mais complexo, que exige duas coisas aparentemente contraditórias:
melhores controle, (maior produção em massa), e mais direitos (flexibilidade).
Essa aparente contradição esbarra na excessiva necessidade por
normatizações, que como vimos é inibidor de negócios. Se por um lado, a
classe média tem aberto mão de sua liberdade em prol de mais direitos, por
outro, é mais exigente (porque mais educada) quanto a qualidade dos
controles que precisam ser estabelecidos na sociedade em geral.

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A contradição é apenas aparente. As necessidades do século 21, na verdade,
serão por controles mais eficientes e normatizações mais transparentes
(flexibilidade). Esse é o momento quando a tecnologia desaparece de cena e
se desloca para os bastidores, ficando por de trás da infra-estrutura de
serviços. Isso será obtido pela automatização dos processos de
gerenciamento.
A estratégia principal, do que está por vir, será entender bem o conceito de
informação, tanto no seu âmbito produtivo quanto no social e econômico. A
resultante será uma aparente flexibilização (transparência) dos processos
organizacionais em prol de uma organização mais informal do trabalho. A
outra visão dessa flexiblização será o surgimento de uma estratégia de
mediação para gerenciar problemas complexos, alterando-se radicalmente os
conceitos tradicionais sobre o método científico (causa e efeito).
Nesse sentido, a burocracia já está sedendo terreno como elemento
normatizador, equalizador e fruto do profissionalismo corporativista para se
tornar apenas um agente secundário da organização de suporte
administrativo. No entanto, a fonte de poder tanto do estado quanto das
corporações será transparentemente difusa, transitoriamente exercida por
grupos de pressões com hora marcada para ir embora, e todos serão,
igualmente, provenientes da estética da classe média.
Como disse José Ortega y Gasset no seu livro “ A Revolta das Massas” da
década de 1930, respondendo a questão de quem governa o mundo : “...A
civilização européia trouxe a rebelião das massas... A partir do século 16, a
humanidade entrou num vasto processo de unificação, o qual em nossosdias
atingiu seus limites mais amplos. Não existe, agora, nenhuma parte da
humanidade vivendo isolada. Consequentemente, desse século em diante
pode-se dizer que quem governa o mundo, de fato, exerce influência sobre um
todo... Consequentemente, se quiséssemos expressar a lei da opinião pública
como a lei da gravidade histórica, deveríamos levar em consideração que
“...não pode existir regra em oposição a opinião pública..."
As premissas da revolução dos serviços
Assim com passamos pela revolução industrial, onde máquinas e
equipamentos substituem o trabalho repetitivo, agora experienciamos a
automação dos processo gerenciais como base da revolução que está
acontecendo, atualmente, na sociedade de serviços.
Na base da revolução industrial estava uma burguesia dinâmica que criou e
inventou novas máquinas e fórmulas de produção. Na base da revolução dos
serviços estão as massas (a classe média) como geradora de uma elite
dinâmica e um estado normativo legal-institucional. Como exemplo,
apontamos Bill Gates, o garoto da classe média suburbana americana que

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gostava de passar horas "martelando" na garagem de sua casa, acabando por
se tornar líder de um novo setor de serviços com a sua Microsoft.
Se o capital financeiro foi a base da revolução industrial; nos serviços o motor
é o capital intelectual humano, o qual chamamos genericamente de
conhecimento.
A indústria privilegiava o estudo da mecânica das linhas de produção em
massas; a revolução dos serviços privilegia a automação dos processos
gerenciais baseado na informação. Se na industria o preço era o regulador, o
equilíbrio entre produtor e consumidor, nos serviços a informação é a
mediação dos processostecnológicos e de tomada de decisão ente emissores
e receptores.
Processos
Processos Organizacionais
A visão tradicional e a competitiva
A maneira como uma empresa é organizada define o desenho e a
funcionalidade de seus processos.
Como temos apresentado nessa palestra, a visão econômica tradicional de
encarar vantagem comparativa dos fatores de produção como fator chave na
conquista do mercado, está sendo contestada pela visão da vantagem

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competitiva de Michael Porter, que enfoca a importância da análise das
atividades que acrescentam valor à cadeia de produção da organização.
A empresa que opta pela visão tradicional, preferencialmente, desenha seus
processos baseados na otimização do tempo e dos custos agregados para
realizar tarefas, combinando hierarquia verticalizada com:
1- funções que descrevem rigorosamente os postos de trabalho);
2- regulamentos e rígidas regras de negócio, tais como, para as áreas: legal,
financeira, e técnica (licitação, aquisição, manufatura, transportes,
logística);
3- definição rígida de estratégias de negócios, escolhendo links de atuação
na optimização de seus processos, tais como os links do fornecedor,
distribuidor ou da clientela.
Segundo essa visão, o desenho de processos organizacionais tem o objetivo
de refletir o fator competitivo da empresa em termos de fatores de produção.
Digamos, por exemplo, que a liderança que essa organização exerce no
mercado seja no setor automobilístico, porque ela detém uma certa patente
industrial, e existe mão-de-obra abundante na região onde está localizada.
Seus processos objetivarão comando e coordenação hierárquica com
definição rígida de postos de trabalho, definindo regulamentações e normas
para cobrir normas técnicas, assim como, para definir todas as possibilidades
de contingências na produção. Ela estabelecerá estratégias de alianças
rígidas, definindo uma relação bem íntima, quase que de exclusividade, com
fornecedores de autopeças e partes.
O problema dessa empresa, que opta pela abordagem tradicional, é que ela
tentará regular sua produção através de excessiva normatização técnica para
poder prever todos os tipos de contingências na produção, e no final falhará.
Nessa situação, o desenho e redesenho de processos resultará num número
muito grande de regras e normatizações, as quais, se voltarão contra seus
próprios interesses produtivos, emperrando a tomada de decisão.
A empresa que opta pela visão competitiva, definirá seus processos
organizacionais baseados em atividades; quer seja na avaliação dos custos;
quer seja na administração de materiais ou recursos organizacionais.
A visão do desenhoe funcionalidade de seus processos enfocará custo como
uma medida de valor das atividades. Nesse sentido, ela tenderá a
desagregação dessas atividades em tarefas por departamento e unidades
funcionais para medir essas relações vis-à-vis o desenvolvimento do produto.

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O enfoque de seus processos organizacionais será o produto, e tentará
aumentar a acessibilidade e rapidez na entrega, privilegiando o cliente. Seus
processos serão baseados em decisões colegiadas, combinando hierarquia
horizontalizada com:
1- funções que descrevem informalmente postos de trabalho;
2- regulamentos informatizados para regras de negócios, tais como, legais,
financeiros e técnicos (licitação, aquisição, manufatura, transportes,
logística);
3- definição estratégias de negócios em parceria, optando, sempre que
possível, pela terceirização, e seus links de atuação dependerão de
alianças táticas e temporárias com fornecedores e distribuidores.
O objetivo desse tipo de processo competitivo é apropriar custo e tempo das
atividades, como consequência definirá melhor o escopo dos custos através
da estrutura organizacional. Tenderá, ainda, a enfocar seu negócios
estabelecendo relações quase que informais com seus fornecedores ou
distribuidores, os quais podem mudar, e na verdade mudam constantemente.
Usando o exemplo da industria automobilística mencionada acima, essa
empresa será amplamente terceirizada, com linhas de montagem
automatizadas e flexíveis, com normas e regulamentos sendo absorvidas por
programas de computador e processamento de dados.
O problema desse tipo de opção é justamente a fraca relação que a empresa
estabelece com seus fornecedores, distribuidores, e terceirizadores, os quais
podem se tornar poderosos competitdores a qualquer tempo.
O controle que a organização exerce sobre seus processos organizacionais é
fraco, ficando dependente do uso de pressões constantes para manter seus
aliados, parceiros e terceirizados na linha, afim de que não se tornem
competidores, ou adquiram parte da tecnologia de seus processos
organizacionais.

21
Processo como inovação
Thomas Devenport , em seu livro "Process Innovation", apresenta uma nova
abordagem, além das discutidas acima, tradicional e competitiva. Devenport
aborda processos como elementos de reformulação contínua dos negócios
da empresa, e não apenas como métodos ou funções de gerenciamento de
custos.
Segundo essa abordagem, processos organizacionais são orientados para
estratégias mais amplas de atuação no mercado, tais como, custos, custos
das atividades ou qualidade. Eles podem ter, por exemplo, escopos
diferenciado, tais como melhorias incrementais, ou radicais alterações no
modo como a empresa opera seu negócio.
Essa abordagem dos processos organizacionais vai além da análise de
atividades, ou custos, definindo-os como elementos do planejamento
estratégico e inovação. Devenport , discute a identificação desses elementos
estratégicos dos processos dizendo:
“... Existe considerável controvérsia envolvendo o número apropriado de
processos numa dada organização. A dificuldade é proveniente do fato que
processos podem quase sempre serem divididos infinitamente; as atividades
involvendo requisições de clientes, por exemplo, podem ser vistas como
apenas um processo, ou mais de cem...”
“...Os três processos mais importantes identificados por Rockart e Short: 1-
desenvolvendo novos produtos, 2- entregando produtos aos clientes, e 3-
gerenciando relações com os clientes, são eles mesmos altamente
interdependentes...”... Pesquisadores de Harvard, trabalhando problemas de
gerenciamento de pedidos defendem que existem apenas dois processos: 1-
gerenciando a linha de produtos, e 2- gerenciando o ciclo dos pedidos...”
As atividades chaves na identificação de processos para inovação, segundo
Devenport, são:
1- enumerar os processos principais da organização;
2- determinar os limites de influência dos processos;
3- definir a relevância estratégica de cada processo;
4- qualificar os valores culturais e políticos de cada processo;
Processos organizacionais, portanto, têm várias componentes: custos,
atividades e elementos de inovação, ou definição de novas estratégias de
negócio.

22
Mudanças Organizacionais
Mudanças nos processos organizacionais
A natureza dos processos organizacionais, como apresentados, até aqui
nessa palestra, podem ser de três ordens:
1- com enfoque nos custos agregados,
2- com enfoque no valor das atividades,
3- com enfoque estratégico na inovação dos processos de negócios.

23
Uma constante em qualquer tipo de gerenciamento de processos será o fato
de que mais cedo, ou mais tarde, eles precisarão ser mudados.
Alterações nos processos organizacionais são uma constante devido aos
diversos fatores relacionados ao gerenciamento do ciclo do negócio, onde a
missão de qualquer empresa é, ou manter posições, ou ganhar posições,
através de inovações ou mudanças continuadas.
Devenport, em "Process Innovation”, diz: “...a criação de uma forte e
sustentável conexão entre estratégia, e o modo com que um trabalho é
realizado, é um desafio contínuo em organizações complexas...”.
”... desde que processos de negócios definem como o trabalho é realizado,
estamos lidando com o relacionamento entre estratégias e processos.
Processos de inovação são significativos, apenas, se alterarem os negócios,
de tal forma, que sejam consistentem com suas estratégias...”
Davenport prega a necessidade de se ter uma ampla visão dos processos
operacionais para que eles tenham efetivamente um valor estratégico. Essa
visão seria o modo como a empresa encara suas relações com os clientes e
com o mercado, definindo a maneira de atuação de seus negócios, tais como:
alto padrão de qualidade, baixo ciclo de criação de produtos e serviços.
As atividades básicas no desenvolvimento dessa visão dos processos
organizacionais são enumeradas por Davenport:
1- direcionar processos existentes a estratégias de negócio;
2- consultar os clientes para definir objetivos de desempenho das
operações;
3- desenvolver atributos específicos dos novos processos;
4- exemplificar e testar os requisitos de desempenho dos novos processos;
5- definir, claramente, os objetivos de desempenho dos novos processos;

24
Inovação
Processos de inovação
Se a visão da competitividade de Porter aborda o valor das atividades
gerenciais que adicionam valor à cadeia produtiva; Thomas Devenport aborda
competitividade através da análise de processos. Dessa forma, atividades
medem custos, e processos medem níveis de inovação e mudanças .
Como já foi discutido antes, a missão do gerenciamento é administrar o ciclo
dos negócio, afim de garantir sustentabilidade no posicionamento das

25
empresas no mercado, assim com garantir estratégias de estabilidade no
longo prazo. As circunstâncias atuais de mudanças continuadas,
administração de riscos e expectativas, colocam em relevo a importância de
se entender como os processos acarretam inovação, e não apenas alterações
localizadas.
Os processos do gerenciamento
A tarefa do gerenciamento, além de administrar o ciclo do negócio, é de
gerenciar processos. Davenport, observa: “... de todos os processos numa
organização, o gerenciamento de processos é o mais pobremente analisado
e definido...”...a estrutura das atividades do gerenciamento é raramente
documentada, e tais atividades são, frequentemente, não realizadas à serviço
dos clientes...”
A análise dos processos do gerenciamento está no âmago da questão da
inovação e, portanto, da competitividade. Essas atividades são os elementos
básicos de como se estruturam controle, comando e coordenação, e,
portanto, da atual estrutura burocrática das empresas.
Através do desenvolvimento tecnológico, temos visto aqui, como a questão
da competitividade e da inovação tem passado da mecanização e automação
das linhas de montagem; dirigindo-se em relação ao gerenciamento.
Se no passado, aumento de produtividade e melhoria no desenho de
processos focavam os aspectos operacionais; hoje, o enfoque é o
gerenciamento. Se no passado, máquinas e dispositivos eletrônicos alteraram
as relações de trabalho dentro das organizações; hoje, o modelo digital está
alterando as relações de como a empresa é dirigida (ou gerenciada), ou como
decisões são tomadas.
Devenport afirma: “... o gerenciamento de processos envolve planejamento,
monitoração, tomada de decisão, comunicação e definição de diretrizes e
liderança...”. Ele exemplifica alguns tipos de processos gerenciais:
1- formulação de estratégias;
2- planejamento e orçamentação;
3- avaliação de desempenho;
4- alocação de recursos;
5- gerenciamento de recursos humanos;
6- comunicação com os acionista, ou contribuintes;

26
Inovação e Mudanças Organizacionais
Devenport, afirma: “... inovações nos processos de negócio, a despeito de
suas promessas de amplos benefícios competitivos, são raramente
observadosno mundo corporativo. Um número crescente de executivos estão
cientes disso, porém, muito poucos tem tomado atitudes sérias em relação a
implementação de inovações. A razão disso é que processos de inovação nos
negócios requerem o abandono das confortáveis e velhas maneiras de se
fazer negócios...”
As barreiras, atualmente, para se estabelecer mudanças, ou inovações, nos
negócios não são de ordem técnica mas gerencial. Os maiores elementos de
resistência para se alterarem processos vêm dos níveis de tomadores de
decisão , não das áreas técnicas. A razão disso, são os elementos culturais e
sociológicos firmemente incrustados na estrutura burocrática, os quais, em
prol da estabilidade da organização, congelam-se iniciativas e condenam
elementos capazes, competitivos e inovadores ao exílio de salas sem janelas.
O processo de mudanças organizacionais são, por sua própria natureza,
dramáticos, penosos e cheios de incertezas. Porém, as necessidades de se
responder as condições de competitividade do momento exigem mudanças
por parte do gerenciamento, afim de evitar o desaparecimento do negócio que
gerenciam. Essas mudanças estão associadas a:
1- mudanças de atitudes;
2- mudanças de comportamento;
3- redifinição de responsabilidades;
4- avaliação de valores culturais e sociais;

27
O papelda Tecnologia& Novos Processos
O problema do setor de serviços
As transformações pelas quais passam o mundo no momento atual são
aquelas geradas pela tecnologia aplicada às questões de produtividade da
área gerencial, da mesma forma que no passado o foram, também, para as
linhas de montagem.

28
O centro dessa transformações está no fato de que a economia dos países
mais desenvolvidos, até mesmo de países emergentes como no caso do
Brasil, é preponderantemente voltada para serviços.
Diferentemente da área industrial, apropriação de custos na área de serviço
não é uma questão óbvia de atividades e valores, regulação de estoques ou
cronometragem de tempos.
Empresas de serviços trabalham com elementos de difíceis definições, tais
como, informação, conhecimento, sem que se tenha uma idéia clara do que
se está falando, ou, de quanto custa essa informação , ou conhecimento. No
entanto, podemos fazer uma analogia com a área industrial e definir que os
dois maiores problema da industria de serviços, atualmente, são:
1- gerenciar seu inventário de papel ;
2- gerenciar suas requisições de serviços;
O conceito de inventário de papel significa a imobilização de enormes
quantidades de recursos organizacionais para se manter e preservar a
memória dos dados, armazenar documentos em arquivos mortos, assim
como, gerenciar um cem número de regulamentos burocráticos que regram o
uso e utilização dos diferentes tipos de recursos e atividades da organização.
As consequências são:
1- proliferação de regulamentos para se manter a memória dos serviços
prestados;
2- desenho de processos complexos de serviços que tentam conciliar
requisições em papel com requisições eletrônicas.
3- imobilização de espaço e aumento dos custos operacionais.
O papel da informação
O conceito de informação é vago, impreciso e polêmico. A análise do papel da
informação no gerenciamento de processos é uma tarefa difícil porque não
podemos definir claramente seus termos. No entanto, é intuitivo, para todos,
que estamos vivendo na era da informação e que informação tem “impacto”,
“valor” e “custo” , nas palavras de Davenport em “Process Innovation”.
Nas palavras recentes do presidente do banco central americano (FED), Alan
Greespan, a economia americana, hoje, embora exporte 100 vezes mais do
que 100 anos atrás, tem o peso específico do total das suas exportações
próximos daquela época. Ou seja, a base do crescimento das exportações
americanas têm sido um esforço dos processos de gerenciamento, os quais
reduziram consideravelmente o tamanho ou o peso específico dos produtos.

29
Na verdade, então, os americanos exportam conhecimento humano na forma
de tecnologia e conhecimento.
Na área industrial é mais ou menos óbvio o papel da informação e as
vantagens provenientes do uso intensivo de sistemas de informação de
custos, materiais e recursos. As industrias, ao longo do tempo têm feito uso
intensivo de máquinas, equipamentos e tecnologias, ( o que passou a
caracterizar o próprio termo industria), para a mecanização e a automação de
seus processos nas linhas de montagem.
A área de serviços têm tido experiências com racionalização de processos,
desburocratização, diversas metodologias revolucionárias de administração
gerencial, assim como, manipulado as noçõesde conhecimento e informação.
No entanto, essa área tem pouca experiência com o uso de tecnologias nos
seus métodos e processo.
Na raiz do problema atual na área de serviços está a dificuldade de se avaliar
seus custos, já que esse setor não tem linhas de montagens e funções de
produção tão bem equacionados como nas industrias. Serviços têm sido
confundidos, nesse sentido, com a própria estrutura da organização, ou pela
noção de burocracia.
A análise do papel da tecnologia, portanto, deve ter uma visão sociológica e
cultural, além da visão técnica, para se avaliar como o desenho, ou o
redesenho, de novos procedimentos e processos impactam as atividades de
escritório (burocracia) , definindo-se valores e custos.
O desafio no momento é perceber como as atividades de escritório, traduzidos
em processos gerenciais aumentam ou diminuem o inventário de papel na
industria de serviços; aumentam ou diminuem desempenho nos resultados
obtidos. Nada poderia ser mais espinhoso e complicado. Ao definirmos
impacto, valor, custo e desempenho, na área de serviços, estamos falando de
se avaliar seres humanos, e essa tarefa é muito complicada.
Por exemplo, para um empresa de consultoria, qual deveriam ser suas
análises quanto ao impacto dos custos e desempenho para que esse tipo de
industria pudesse avaliar e mostrar resultados, atraindo assim investimentos.
Na mais difícil! Nesse caso, de uma empresa de consultoria, suas matérias-
primas são idéias de funcionários muito bem educados, que as trazem
consigo para dentro da organização, tornando-se, assim, a base do
conhecimento e fator competitivo nesse tipo de negócio.
Devenport, despretensiosamente, propõe uma definição do impacto da
informação no gerenciamento de processos, considerando seu papel como:
1- monitor de desempenho;
2- integrador de tarefas;

30
3- definidor de processo voltados para os clientes;
4- facilitador do planejamento de longo prazo.
Requisições de serviços
Minhas experiências profissionais mostram que reunir a problemática do
setor de serviços em termos de processos de requisições pode ajudar a
entender melhor como a tecnologia impacta serviços, define valores e custos.
Em trabalho de 1993, para o Banco Mundial, considerei o fato de que todo e
qualquer serviço é prestado dentro de uma organização através de
procedimentos de requisições que registram, processam, concedem ou
rejeitam esses pedido e tradicionalmente isso tem sido feito através de
formulários de papel.
Meu ponto de partida foi considerar que:
1- todo e qualquer atividade de uma organização industrial, ou de serviços,
é, na verdade, uma tarefa relacionada a responder às requisições feitas
pelos usuários por produtos ou serviços.
2- toda e qualquer atividade corporativa é uma prestação de serviços.
3- para a organização não existe diferença entre usuários internos e clientes
externos, todos demandam igualmente por serviços e produtos.
4- A corporação é sempre uma unidade prestadora de serviços, ramificada
em várias sub-unidades com diversas funções gerenciais e administrativa
mesmo que seja da área industrial.
5- todo e qualquer serviço tem uma componente gerencial que o concede, ou
não, e uma componente administrativa responsável pelas atividades de
processamento e suporte.
6- Os serviços prestado pela organização tem um ciclo de vida que é refletido
pelos formulários manipulados pelos usuários. Esse ciclo começa com a
requisição e utilização dos formulários e termina com o serviço ou produto
sendo concedido, ou não, pelas unidades corporativas responsáveis.
7- serviços são o resultado de transações de negócio, representado pelas
manipulações de dados e informações contidos nos formulários de
serviços.
8- As transações de negócios são processos que envolvem regras de
negócios, tais como, para regulamentações legais; regulamentações
financeiras; regulamentações técnicas (licitações, aquisições, logística).

31
O papel da tecnologia, nesse sentido descrito acima é minimizar o custo do
inventário de papel decorrente das atividades de gerenciamento e de suporte,
e estão associadas à concessão dos serviços previstos nas regulamentações.
Sob esse ponto de vista, uma organização pode estar orientada para o cliente
(com serviços agilizados e computadorizados através de formulários
eletrônicos), ou orientados por processos burocráticos (formulários de papel
contidos nos arquivos).
Finanças
Incertezae Riscos
As circunstâncias atuais, da globalização e da formação de sociedades mais
abertas, estão requerendo, cada vez mais, avaliações sob condições de riscos
e incertezas. Os valores refletidos no balanço patrimonial têm apenas uma
perspectiva histórica. Se esses valores vão se realizar ou não é uma outra
história. A base dessa discussão é saber quanto vale R$1 hoje, quando
comparado com certas condições futuras.
Essas expectativas sobre o futuro podem coincidir com as expectativas que
se têm no presente, quando, então, os riscos serão minimizados. Caso
contrário, os fatores de risco sobre o que pode, ou vai, acontecer será
incorporado nos cálculos de taxas, previsões e avaliações, alterando nosso
comportamento aquí e agora.

32
Previsões sem Risco
Os vários projetos que envolvem famílias e empresas requerem pagamentos
no presente e recebimentos no futuro, ou vice-versa. Portanto é importante
conhecerem-se as relações que existem entre o valor do dinheiro hoje quando
comparado com o futuro, ou seja, o valor do dinheiro no tempo.
Hipótese das Expectativas
Em relação ao futuro, é justo esperar que as taxas de juros reflitam os valores
do mercado hoje, em relação ao que vai acontecer daquí a 1 ano. Então, a
hipótese das expectativas afirma que a taxa de juros a termo para o segundo
ano será igual à taxa à vista esperada para esse mesmo período,
considerando-se investidores avessos a riscos.
Hipótese de Preferência pela Liquidez
Para que os investidores sejam estimulados a investirem ou aquirirem
obrigações com prazo de dois anos, o mercado fixa a taxa a termo, para o
segundo ano, acima da taxa à vista esperada, considerando-se o investidor
indiferente ao risco.
Ou seja, é preciso que haja uma diferença entre a taxa a prazo e a taxa à vista
para períodos superiores a 1 anos, afim de que se possa haver descontos de
títulos, caso os investidores queiram se desfazer dos papéis antes do tempo.
Se não houvesse tal diferença, só haveriam investimentos de 1 ano, apenas,
considerando-se investidores avessos a riscos. Portanto, o risco está
intimamente ligado a perspectiva de liquidez, hoje. As pessoas só serão
estimuladas a correrem riscos se o diferencial entre hoje e amanhã for
razoável, ou, que se justifique esperar por rendimentos maiores.
Stephen Ross, em "Administração Financeira", analisando as preferências do
mercado americano entre as hipóteses de liquidez e de expectativas, concluí
que a preferência do mercado será mais favorável à liquidez, considerando
dados do mercado de títulos americanos entre 1926 e 1988.
Alternativas de Investimento:
1- Valor Presente Líquido (VPL)
Consiste em calcular os valores de fluxos de caixas futuros, comparando-os
como o valor investido hoje a uma certa taxa de juros. No exemplo a abaixo,
temos um investimento inicial de R$40 que rende retornos de R$20 em 3
períodos a uma taxa de 2%. Então , o VPL desse investimento é de R$57,68,

33
ou seja, quanto cada um desses R$ 20 valeriam somados no iníco do
investimento (hoje). Na verdade, cada um dos R$20 é atualizado em cada
período para refletir um preço de hoje (valor presente).
Cálculo do VPL: 57.86 = { [20/1.02] + [20/(1.02)(1.02)] + [20/(1.02)(1.02)(1.02)] }
2- "Payback"
Consiste em calcular o perído em que o investimento inicial seria recuperado
a uma certa taxa dada. No exemplo abaixo, o investimento de R$40 é
recuperado em 2 perídos com retornos constantes de R$ 20 em cada.
Cálculo do Payback : 40 = 20 + 20
3-Taxa Interna de Retorno (TIR)
Consiste em calcular a taxa que iguala o valor presente dos fluxos de caixa ao
investimento inicial. Podemos ter 3 situaçõe: 1º a TIR é inversamente
proporcional ao Valor Presente; 2º a TIR é diretamente proporcional ao VP e
3º o caso em que a TIR muda de sinal em relação ao VP (Valor Presente).

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1º Caso: a TIR é inversamente proporcional ao VP
Então: 40 = { [ (X / 1.3) ] + [ X / (1.30)(1.30) ] + [ X / (1.30)(1.30)(1.30) ] }
(Cacula-se, assim, o valor X das prestações que trariam um retorno de 30%)
2º Caso: a TIR é diretamente proporcional ao VP
3º Caso: a TIR muda de sinal em relação ao VP

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Previsões com Risco
As previsões de fluxo de caixa, sem risco, levam em consideração que as
expectativas ,hoje, sobre as taxas futuras vão efetivamente se realizar. Cada
fluxo de caixa, na verdade, tem uma probabilidade, ou risco, de se realizar.
Previsões com riscos são aquelas que levam em consideração a expectativas
das taxas de juros acordadas realizarem-se ou não, para mais ou para menos.
Essas avaliações são realizadas através da estatística, calculando-se a taxa
média de retorno histórica observada em certo tipo de investimento.
Acresce-se a esse cálculo das taxas médias, os desvios acontecidos, ou, que
poderão acontecer. Portanto, o cálculo com risco é aquele que analisa as
possibilidades de retorno de um investimento se distanciarem de suas médias
históricas, observadas na prática, ou, através da experiência histórica da
empresa com esse tipo de investimento.
Um dos problemas da estatística, que surgem com a questão acima, é como
calcular médias que sejam significativas, para explicar como valores se
distribuem entre aqueles que possuem um certa quantidade de um produto
qualquer. Então, se eu tiver 0 (uni.) e você 10 (uni.), de qualquer coisa, a média
entre nós será 5. Essa medida de valor, (chamado de média), é pouco
significativa, pois, eu não tenho nada e você possui todas as unidades de uma
cesta de certos produtos.
A estatística calculou várias formas de se calcular médias: aritmética,
geométrica, harmônica e ponderada. Na média ponderada, procura-se um
elemento, que associado aos valores observados entre os que possuem certa
quantidade de um produto, possa refletir o fato de que alguns participam com
mais, e outros menos.
Exemplo: eu: 1 (unid.) em10 dias;
Você : 10 (unid.) em 20 dias;

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Média ponderada: [ (1.10) + (10.20) / 30 ] = 7
Média aritmética: [ (1+10) / 2 ] = 5
Suponhamos, agora, a seguinte tabela estatística, representando um universo
de observações de vários acontecimentos:
Observações
(Xi)
Desvios da média
(Xi-Xm)
Módulo Desvios
da Média
|Xi-Xm|
Quadrado
Desvios Média
(Xi-Xm)2
2 -6 6 36
4 -4 4 16
10 2 2 4
18 10 10 100
6 -2 2 4
S (Somatório) 0 24 160
Média (aritmética): Xm = [(2+4+10+18+6) /5] = (40/5)= 8
Desvio médio: Dm = [Somatório (Xi-Xm) /n] = (24/5) = 4.8
Variança: S2 = [raiz (Xi-Xm)2 /n] = (160/5) = 32
Desvio-Padrão: S = raiz de S2 = raiz de 32 = 5.66
Em adição à questão da média, discutida acima, a estatística definiu um meio
para se calcular quanto cada valor observado se desvia da média geral de
todas as observaçõessomadas (universo). Assim, o desvio-padrão nos dá um
valor de quanto cada observação pode se afastar da média geral do universo
total de observações, (no caso acima um universo total de 5 observações e
uma média de observações iguais a 8). Caso o exemplo acima representasse
a carteira de investimentos de uma empresa, o retorno esperado médio desse
portfólio seria de 8%.
A variança é a medida de dispersão das taxas de retorno do portfólio acima.
Ela é uma média do quadrado dos desvio de cada observação em relação ao
retorno médio histórico do conjunto universo ( a carteira de investimentos em
questão).
O desvio-padrão, na área financeira, é a medida de risco observado em cada
ativo, projeto ou portfólio financeiro de uma empresa. As observações acima
podem ser interpretadas como a taxa de retorno da carteira de aplicações da
Empresa XLT S/A. Dessa forma, quanto maior o desvio-padrão maiores serão
os riscos, ( ou dispersão), em relação a média de retornos do portfólio de
investimentos. Desse modo, o desvio-padrão é uma interpretação estatística
mais fácil para se entender riscos do que o conceito de variança. Em termos
numéricos, ele é a raiz quadrada da variança.
Covariância e correlação

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Além do cálculo da variança e do desvio-padrão, é, também, interessante
saber-se como um conjunto universo, (carteira de investimentos), comporta-
se em relação à outra. Gostaríamos de saber como as ações de uma empresa
XLT S/A comporta-se em relação as de outra, LLL S/A . Para tanto, devemos
calcular a covariância e a correlação. Elas representam maneiras de se medir
se, verdadeiramente, duas varáveis, (ações da XLT e da LLL), estão
associadas, e como.
Diversificação
Como podemosobservar no exemplo acima, existe risco tanto para o conjunto
do portfólio de investimentos quanto para cada projeto, ou ativo financeiro,
que o compõem. A diferença entre o desvio-padrão de cada investimento, ( ou
projeto), e o desvio-padrão da carteira é chamada de diversificação. Com a
diversificação, os riscos podem ser combinados de maneira que um conjunto
de ativos tenha quase sempre menos risco do que qualquer um de seus
componentes.
Modelos de cáculo do Risco
Existem aqui dois limites; um, em relação aos indivíduos avessos a riscos que
se vêem obrigados a correrem certos riscos devido aos altos retornos do
mercado em relação a títulos sem riscos. O outro, é o risco excessivo que
certos indivíduos estão dispostos a correrem.
Como podemos notar risco é um jogo de equilíbrio entre os participantes do
mercado, as condições do mercado, e a informação necessária para se correr
riscos, ou não. Existem dois modelos de cálculo de risco:
1- CAPM (capital asset pricing model): esse método estabelece uma relação
ao retorno esperado de um investimento através de um parâmetro (beta)
de mercado, desse modo:
Retorno(titulo) = taxa(s/risco) + Beta .[retorno(mercado) –taxa(s/ risco)]
Estatisticamente, Beta é a covariância dos retornos de um título com os
retornos oferecido pelo mercado, dividido pela variância dos retornos
possíveis da carteira que contém esse título.
Exemplo: se a taxa livre de risco for 6%, o prêmio histórico para risco do
mercado seja 7 % e o Beta da empresa XLT S/A for 0.9, o retorno esperado de
seus títulos será: 6% + (0.9 . 7%) = 12.3 %.
Pesquisadores na área financeira mostram que o Beta de um título é sua
melhor medida de risco quando se considera um amplo portfólio. Ele é uma
boa medida de sensibilidade de um ativo em relação a um fator de risco no
mercado. A ação de uma empresa , ou até mesmo um projeto, pode estar
relacionada com a taxa de inflação, nesse caso , variações no Beta mostrarão

38
o quanto a taxa de inflação influencia os negócios da empresa com esse tipo
de ação.
2- Sphen A . Ross ,em seu livro Administração Financeira , explica que uma
alternativa para o método CAPM é o arbritage pricing theory (APT),
desenvolvido mais recentemente. A diferença entre o método CAPM e o
APT, segundo Ross, "...decorrem do tratamento que a APT dá a
interrelação dos retornos sobre títulos.." ..."
A APT supõe que os retornos sobre os títulos sejam gerados por uma série
de fatores de âmbito setorial, ou macroeconômico..." "...Além disso, a APT
encara o risco de uma maneira mais geral do que apenas como covariância,
ou beta, de um título com a carteria de mercado..."
"...A taxa de retorno de qualquer ação negociada no mercado financeiro é
formada por duas partes:
1. o retorno normal, ou esperado. Depende de todas as informações que se
possuí sobre a ação, e utiliza tudo aquilo que se acha que influenciará a
ação no mês seguinte.
2. o retorno incerto, ou inesperado. Esta é a parcela atribuível à informação
que será revelada durante o mês, tais como: dados divulgados pelo
governo, descoberta de um novo produto concorrente, queda repentina
nas taxas de juros, notícias sobre atividades de pesquisa e
desenvolvimento da empresa.

39
Ainda segundo Ross, a parte esperada de qualquer notícia está contida na
informação utilizada pelo mercado para formar a expectativa , Rm, de retorno
da ação. A surpresa é a notícia que influencia o retorno inesperado da ação U.
Um modelo então, para representar a taxa de retorno sobre a ação de uma
empresa é, portanto:
R = Rm + U ..."
Para o caso de riscos sistemáticos esse U será a soma dos diferentes Betas
para os quais as ações ou ativos das empresas estarão possivelmente
relacionados, tais como: F1(taxa de inflação), F2(resultado do produto interno
bruto), F3(balança comercial), etc, resultando :
R = Rm + Beta1F1+ Beta2F2+ Beta3F3
Expectativas
O gerenciamento de empresas está íntimamente vinculado a 2 tipos básico de
fatores: aqueles que são tangíveis, e podem ser medidos, e os intangíveis.
Os valores tangíveis são aqueles representados, principalmente, no balanço
patrimonial como expectativa de realização dos ativos, passivos, receitas e
despesas. Os valores intangíveis são mais difíceis de serem avaliados;
representam a boa administração e o bom nome da empresa no mercado.
O ato de administrar é antes de mais nada uma avaliação constante de
expectativas que podem; ou não se realizarem, influenciando, desse modo, os
processos de tomada de decisão.
Avaliação de Alguns Fatores Tangíveis:
Um negócio pode ser visto como uma estrutura de capital composta de:

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1- Aplicações (Ativo);
2- Capital Próprio (PatrimônioLíquido);
3- Capital de Terceiros (Passivo);
Esses valores são medidos a partir das demonstrações contáveis e do fluxo
de caixa.
A figura abaixo é uma representação esquemática de um balanço .
Balanço Patrimonial
O Balanço patrimonial é uma fotografia dos valores contábeis de uma
empresa em um certo momento no tempo, definindo uma expectativa de
liquidez quanto aos investimentos, o capital próprio e os empréstimos
contraídos.
O Balanço indica um equilíbrio entre origem e aplicação de recursos, definido
pela equação:

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Ativos = Passivos + Patrimônio
Liquidez Contábil
Liquidez contábil é a rapidez, ou facilidade, com que os ativos podem ser
convertidos em dinheiro. No esquema acima, de um Balanço Patrimonial, as
contas se apresentam em ordem crescente de liquidez de cima para Baixo.
Então, os ativos circulantes são os mais líquidos e os ativos imobilizados os
menos líquidos. Os Passivos seguem a ordem inversa, primeiro os mais
exigíveis. Assim, o Passivo Circulante representa dívidas de curtíssimo prazo,
já o Patrimônio Líquido é a participação dos sócios ou acionistas, não
representando dívidas, mas expectivas de benefìcios aos investidores.
Capital de Terceiros e Capital Próprio
Apartir do balanço patrimonial, as questões do gerenciamento das empresas
são 3:
1- Aonde investir no longo prazo (orçamento de capital);
2- Como levantar recursos (próprios ou de terceiros);
3- Como gerenciar os fluxos de curto prazo (caixa e capital de giro);
Essa estrutura de capital, acima, define, então, acionistas e credores,
determinando um percentual de participação de cada um, e as consequências
quanto ao pagamento de juros e benefícios. Porém, deve-se lembrar que os
ativos, (investimentos, aplicações, equipamentos),
têm valor histórico ou contábil. Esses valores são, na verdade, baseados em

42
custos, (de aquisição), e a tarefa do gerenciamento é criar um valor para a
empresa superior a esse custo de aquisição.
Identificação dos Fluxos de Caixa
A tarefa dos analistas e administradores é identificar os fluxos de caixa a partir
das demostrações financeiras. O valor de um investimento depende de como
os fluxos de caixa se distribuem no tempo.
A preferência é sempre por maior liquidez. Uma moeda recebida, hoje, vale
mais do que se recebida daquí um ano. Portanto, o gerenciamento precisa
levar em conta as perspectivas de risco embutidas em cada investimento do
ativo, e na suas avaliações de valores e liquidez futura.
Obter informação sobre as condições de mercado, dos clientes, fornecedores,
juros futuros, câmbio, administração monetária e déficit fiscal passaram a ser
de vital importância nas avaliações de expectativas das empresas e do
gerenciamento no mercado.
O Valor da Informação
Todo modelo econômico, assim como, suas partes financeira, de produção e
preferências do consumidor estão baseadas no conceito de equilíbrio. Essa
noção de equilíbrio é aquela que traz estabilidade aos índices financeiros
(juros, taxa de descontos), de produção (custos e funções de produção) e do

43
consumidor (nível de renda, taxa de emprego). Então, no equilíbrio dos vários
fatores internos e externos que compõe o modelo econômico encontra-se
uma contrapartida que limita e define quantidades, níveis de consumo e valor,
ou preço.
O equilíbrio econômico, como podemos notar, está permeado pelo conceito
da informação. Embora, a palavra informação seja de definição imprecisa e
polêmica, ela, no entanto, está embutida, intuitivamente, na manipulação de
dados, principlamente nos de ordem econômica. Quanto mais informação por
parte dos produtores, ou dos consumidores, maiores serão as possibilidades
de escolha, e melhor será o processo de tomada de decisão quanto a que
caminho seguir, ou opção a tomar.
O conceito de informação, como estamos analisando nessa palestra, é uma
quantidade de dados que precisam ser analisados através de um
processamento para obter-se um valor que traga vantagem para a tomada de
decisão. Assim, informação e valor estão íntimamente relacionados.
A teoria da informação propõe um modelo de informação como uma troca
entre emissores e receptores, os quais avaliam mensagens enviadas ou
recebidas, através de um processo interativo de retroavaliação , ou feedback,
entre as partes (receptores e emissores).
O modelo acima está incompleto, na medida que não avalia as valorizações
ou desvalorizações nas transações entre emissor e receptor. O modelo de
informação para estar completo precisar capturar as mudanças temporais que
ocorrem com os dados, valorizando-se e desvalorizando-se a informação
emitida, e recebida, através do processo de comunicação. São essa variações,
na verdade, que estabelecem um modelo de mediação entre as partes.
As partes, (emissor e receptor), no processo de comunicação, usam da
informação recebida e transmitida para avaliarem padrões e prepararem suas
respostas de acordo com suas necessidades temporais de dados, os quais,

44
se alteram constantemente no tempo, refletindo riscos, ruídos, interferências
ou imprevistos.
A concepção tradicional é estática e implica num fluxo contínuo de dados
através do tempo, sem avaliar os desejos, preferências, ou, avaliações
temporais nas transações entre emissores e receptores. Nesse sentido, a
comunicação é unilateral e a informação uma quantidade, ou parâmetro fixo,
entre participante que sempre agem de uma forma esperada.
O que está se propondo nessa palestra é que a informação tenha uma
avaliação econômica, resultando em um modelo, assim como os de ordem
econômica, que procure, ou atinja, um equilíbrio. Desse modo, a informação
seria um parâmetro de medida entre as partes que alcança o equilíbrio quando
se estabelece uma competição para sua obtenção.
Essa competição, na verdade, é uma mediação nas transações de
comunicação entre emissores e receptores, avaliando como uma
possibilidade pode se tornar uma ação efetiva, (ou tomada de decisão). Essa
visão propõe informação como possibilidade, não fluxo contínuo; e
comunicação como dependente das relações temporais das transações entre
emissores e receptores.
A informação, como um elemento de mediação entre partes que se
comunicam, define: dados, processamento, riscos, mensagem e condição de
equilíbrio. Quando o equilíbrio é atingido a informação se estabelece como
consequência da comunicação, no entanto, ela não é estática. Esse equilíbrio
informativo se altera, constantemente, através de uma flutuação na
quantidade, ou qualidade, dos dados, definindo informações táticas,
estratégicas e histórica.

45
A informação tática avalia o valor econômico dos dados para a tomada de
decisão no presente, a estratégica para avaliações futuras, e a histórica para
pesquisas e definições de séries passadas.
A informação, vista sob essa perspectiva, traz consequências para a área de
gerenciamento, abrindo caminho para uma nova visão de processamento e
banco de dados.
Independentemente de serem manipulados manualmente, ou
eletronicamente, o processamento de bancos de dados adicionam valor à
cadeia de produção das empresas através de sua capacidade de manipular
informação passada, presente e futura.
Processamento é, portanto, o mecanismo de apropriação contábil da
informação e o banco de dados um ativo financeiro da empresa. O valor que
se atribui à informação é aquele que estabelece uma condição de equilíbrio
entre os fatores internos e externos (emissores e receptores) da organização.

46
Gráficos da representação econômica da informação como mediação na comunicação
O Longo e o Curto Prazo
O tempo no gerenciamento é importante para se identificar como os recursos
da organizaçãoestão sendo utilizados. Distinguem-se dois tempos básicos: o
curto e o longo prazo; entre eles estão as condições de equilíbrio, onde todos
os recursos, tanto os da organização em seu esforço de produzir, quanto os
dos consumidores estão satisfeitos.
Esse esforço de produção é chamado de custo. No curto prazo, a tarefa do
gerenciamento é controlar os custos fixos, a fim de alavancar sobre os custos
de capital (juros). Os custos variáveis são crescentes, nessa fase, decorrentes
das necessidades contínuas de aumento da produção . Nesse curto prazo, até
que as condições de equilíbrio sejam atingidas, o preço cobrado tem que ser
proporcional ao número de consumidores com interesse em adquirir uma
unidade a mais do produto produzido. Nessa etapa, mais insumos são
introduzidos para satisfazer as crescentes necessidades de maior produção.
Esses incrementos na produção cessam, quando a produção de uma unidade
a mais do produto está além da capacidade da produção, e do preço praticado.
Nessas condições, atinge-se o equilíbrio, onde tudo que é produzido será
consumido.
O longo prazo trata dessas condições, quando o equilíbrio de preços no curto
prazo já foi alcançados. Nessas condições, a tarefa do gerenciamento é
controlar os custos variáveis, já que os controle sobre os custos fixos
conduziram às condições de equilíbrio entre produção e consumo.
No longo prazo, o ganho(receita) das empresas está relacionado com a escala
de produção. O preço inicial de curto prazo baixa ao nível dos custos médios
de produção. Variações nos custo dos insumos podem alterar as condições
dos custos médios de longo prazo. Nessa condições o equilíbrio é mantido
através da entrada de novos produtores mais eficientes, novas tecnologias,
ou, o aumento generalizado dos preços, puxando o custo médio para cima.
As condições de equilíbrio têm duas componentes importantes: mudanças
sistemáticas ou aleatórias, nos fatores internos e externos da organização,
que vão desde da flutuação do câmbio até a variação dos preços da matéria-
prima. Essas mudanças estão relacionadas como os fatores de risco de curto
prazo, influenciando como o equilíbrio é atingido no longo prazo, ou como os

47
preços médios vão variar. No curto prazo, os riscos determinam como o
gerenciamento toma decisões para proteger a longo prazo sua estabilidade.
A tomada de decisão do gerenciamento ,atualmente, pode ser considerada
como um conjunto de medidas de curto prazo, com a finalidade de se atingir
uma estabilidade de longo prazo. Então, uma série de estratégias de curto
prazo é que garantirão os projetos de longo prazo. Portanto, é importante
considerar-se os mecanismos de proteção ao risco e incertezas disponíveis
ao gerenciamento.
Mecanismos de proteção ao risco e à incerteza
Os ativos contábeis de uma empresa representam um conjunto de aplicações
tais como: títulos com taxas fixas e variáveis, contratos de compra e venda de
mercadorias, ações e participações em outras empresas e negócios. Ou seja,
as empresas geram ativos comprando "obrigações" definidas em contrato,
umas das outras. As expectativas desses ativos se realizarem, ou não, vão
determinar como as organizações negociam esses papéis, vendendo-os com
desconto se precisarem de dinheiro ,ou, no caso de seus retornos serem
duvidosos.
As bolsas de mercadorias são o lugar onde esses "papéis" são negociados e
onde as previsões, ou expectativas, quanto as suas taxas de retornos são
fixadas. Mais especificamente, no Brasil, é a bolsa de mercadorias e futuros
(BM&F) que realiza essas transações de negócios derivados de outros
negócios (derivativos).
Devemos observar que derivar negócios de outros negóciosé na verdade uma
maneira de alavancar os ativos de uma empresa. Assim , um contrato $R
1000,00 reais com taxa de retorno esperada de 5 ao ano, pode ser negociada
na BM&F a uma taxa de 50% ao ano, devido ao um inesperado sucesso nas
realizações desse contrato. Por exemplo, esse contrato pode se referir a
obrigações de uma empresa que investiu em uma tecnologia, e ela acabou por
descobrir algo revolucionário.
Quase todos os tipos de ativos de uma empresa podem ser negociados na
BM&F. Segundo Noenio Spinola, em seu livro "O futuro do futuro", "... a BM&F
é a maior bolsa de commodities (mercadorias) da América Latina, e ao longo
de sua existência, fundiu-se, ou se incorporou, a outras instituições que
atuavam na mesma área, tais como, a Bolsa de Mercadorias de São Paulo e a
Bolsa Brasileira de Futuros do Rio de janeiro. Ela é uma instituição sem fins
lucrativos..."
As negociações, em mercados futuros, funcionam baseados na procura por
proteção na realização das aplicações feitas (compra de ativos). Assim, um
produtor de café quer garantir os preços atuais da saca com medo de que

48
daqui a 6 meses ele caia. Esse produtor procura vender sua produção futura
através de um contrato que garanta o preço de hoje.
Os negócios não se realizam apenas com mercadorias, mas também, ouro,
taxas de juros (DI), taxas de câmbio, índice de lucratividade das ações da
bolsa (Ibovespa), cupom cambial (taxa de juros menos a variação cambial),
títulos da dívida externa (C-Bond, dívida externa brasileira derivada do acordo
Brady Bonds).

49
Produção
Avaliações do Sistema de Produção
A Visão Tradicional de Sucesso na Industria
A visão tradicional, que determina maior,
ou menor, competitividade dos
participantes nos diversos setores
industriais, está ligada as teorias da
vantagem absoluta e comparativa.
No caso da vantagem absoluta, vende
mais quem tem o melhor preço, ou o
custo mais baixos, tomados no seu
sentido estrito, ou seja, o preço do
produto no mercado, tão somente. Para a
comparativa, são os fatores de produção que importam. Nessa visão
comparativa, a maneira como os custos dos diversos fatores, que influem na
produção, são controlados é o que determina o sucesso da empresa no
mercado.
Função de produção
A função de produção é o método que processa a cadeia de valores da
empresa, desde da matéria-prima até o produto acabado. Ela define
capacidade industrial, custos, gerencia a demanda, os fornecedores e a
distribuição e colocação dos produtos no mercado

50
A Cadeia Produtiva (Tradicional)
A Visão da Vantagem Competitiva
Como disse Michael Porter , em seu livro “A Vantagem Competitiva das
Nações”:
“... Existe um sentimento crescente de que vantagem comparativa, baseada
nos fatores de produção não é suficiente para explicar padrões de comércio...
A Coréia, no final da guerra, não tinha capital, no entanto, foi capaz de atingir
uma substancial capacidade de exportar em setores dependentes do uso
intensivo de capital, tais como: aço, construção naval e automóveis. Os
EE.UU, por outro lado, com mão-de-obra especializada, tecnologia e amplos
recursos de capital tem visto sua participação nesses setores industriais
erodir-se no mercado internacional...”
“... Na medida que as industrias se baseiam cada vez mais no uso intensivo
do conhecimento, o papel do fator custo enfraquece-se mais e mais...”
Ainda segundo Porter, “...Cada vez mais as industrias deixam de se encaixar
nos moldes da teoria da vantagem comparativa. A economia de escala está
difundida por toda a parte, a maioria dos produtos está diferenciado, e as
necessidades dos consumidores varia de país para país...
“...A tecnologia tem oferecido às firmas o poder de contornar os fatores
escassos de produção através de novos produtos e processos tecnológicos.
Isso tem anulado, ou reduzido, a importância de certos fatores de produção,
antes considerados vitais (capital, trabalho, terra)...”
“...Uma automação flexível, que permite manipular lotes pequenos, e
facilmente alterar moldes ou modelos, está reduzindoo custo da mão-de-obra.
O acesso à tecnologia de ponta está se tornando mais importante do que
baixos salários...”
“...O acesso à fatores de produção abundantes é menos importante, hoje, em
vários setores industriais, do que tecnologia e o conhecimento para processá-
los de modo mais efetivo e eficiente. ... A vantagem do baixo custo de recursos
naturais podem ser anuladas do dia para a noite com o advento de novas
tecnologias ...”
“...A vantagem competitiva é criada e sustentada através de processos
altamente localizados. Diferenças nacionais de ordem econômica e cultural,
assim como, suas instituições e história tem uma contribuição fundamental
no sucesso competitivo de cada país (ou empresa)...”
A vantagem competitiva está focada na análise de como os diversos
elementos da cadeia de valor participam do processo produtivo. Desse modo,

51
a vantagem de uma empresa está na identificação das atividades da cadeia
produtiva onde ela tem liderança , tais como:
1- custos (localização em relação ao fornecedores distribuidores);
2- tecnologia (domínio de um processo tecnológico) ;
3- poder de barganha (volume de compra, por exemplo);
4- recursos humanos (pessoal treinado em áreas particulares do
conhecimento);
A visão da vantagem competitiva tenta unir estrutura organizacional com
processos produtivos, reduzindo a distância entre as atividades de escritório
(burocracia) e a cadeia de valores. Desse modo, atividades de escritório
passam a adicionar valor à cadeia produtiva da mesma forma que os insumos
de produção. Assim, o que faz as empresas competirem é uma rede de
relações que se alteram, constantemente, de acordo com as condições de
mercado; Oora, podem ser liderança em custo produtivos; ora, uma nova
tecnologia empregada; ora, as relações de venda, marketing ; ou, ainda,
melhor acessibilidade e rapidez na entrega dos produtos.
A Cadeia de Valor e a Estrutura Organizacional (Competitiva)
As implicações quanto ao uso de sistemas de informação, dentro dessa visão
da produção oferecida pela vantagem competitiva, são claras e poderíamos
enumerá-las da seguinte forma:
1- As atividades de controle e planejamento das operações, tais como: gestão
da demanda, gerenciamento de materiais (MRP) e recursos organizacionais
(ERP) estão relacionadas com as tarefas de escritório (burocráticas), tais
como: procedimentos, cálculos, verificações de controle e estatística, através

52
das atividades descritas na figura acima, como importantes no gerenciamento
da cadeia produtiva, nas áreas de: logística, marketing, vendas, serviços e
operações.
2- As várias unidades da estrutura organizacional, tais como: recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisições e suporte integram-
se às atividades de gereciamento da cadeia produtiva através do
processamento de dados, reduzindo níveis hierárquicos de decisão e
processos.
Podemos concluir que as presentes transformações no ambiente gerencial e
organizacional das empresas são frutos de uma evolução tecnológica que tem
passado, da mecanização e automação das linhas de montagem à
informatização da tomada de decisão, ou gerenciamento.
Se no passado o enfoque era analisar a vantagem comparativa dos fatores de
produção das empresas, analisando custos isoladamente; hoje, o importante
é considerar a competitividade das várias tarefas que adicional valor à cadeia
de produção, nas quais, a empresa oferece um desempenho superior a outras
no mercado (como por exemplo, sua localização estratégica, alianças de
distribuição e logística, ou ainda, um suporte informatizado de decisão).
O uso de tecnologias e sistemas de informação no gerenciamento dessas
atividades competitivas das empresas passou a ser um fator crucial para
melhorar, ou reforçar, seu posicionamento no mercado.
Como exemplo do que foi dito acima, a informatização favorece o
redimensionando das atividades de escritório, reduzindo, ou automatizando,
processos e, com isso, minimizando os custos daquilo que poderíamos
chamar de inventário de papel.

53
Custos na Produção
A abordagem tradicional dos custos
A visão tradicional da economia é encarar a empresa como unidades de
processamento de insumos em produtos finais. Os consumidores, de acordo
com suas restrições de renda, compram todos os produtos disponíveis ao
preço P, quando tudo que é produzido é consumido. Preço, segundo essa
visão, é um elemento de equilíbrio entre a produção e o consumo.
A função de produção, portanto, está
intimamente relacionada aos custos.
Como, já discutimos antes, os custos
de curto prazo são aqueles que
remuneram o desejo de mais um
consumidor em adquirir o produto.
Esses são os chamados custos
marginais, e representam o ganho
máximo de uma empresa ao produzir
uma certa quantidade (y) usando uma
certa quantidade de insumos (x)
No curto prazo, no ponto em que a
produção é máxima, temos os custos
marginais como limitante da
capacidade de produzir e consumir.
Custos fixos são aqueles que não
variam com a produção (aluguel do
prédio da fábrica, por exemplo), já os
custos variáveis acompanham os
níveis de produção (materiais usados
na fabricação). Custo Total é a soma
dos fixos e variáveis.

54
Quando se inicia a produção, o custo
total (fixos + variáveis) não é remunerado
pela receita, até que o ponto de equilíbrio
seja atingido, a partir do qual, a receita
com as vendas dos produtos cobre todos
os custos. Esse ponto de equilíbrio
representa uma certa quantidade, ou
volume Ve vendido a um certo preço $e.
No equilíbrio de longo prazo, o preço é determinado pelo custos médios.
Nesse caso , a tarefa do gerenciamento é administrar os custos variáveis para
aumentar os ganhos de escala na produção, ou seja, maior a escala de
produção, em relação ao curto prazo, menores serão os custos e
consequentemente o preço.
As funções de demanda e ofertas inicial são, respectivamente, DD e SS, e as
condições iniciais de equilíbrio determinam E1, como exemplificado acima.
No curto prazo a demanda passa para D’D’, gerando o preço de equilíbrio $C.
No longo prazo, com a entrada de novas firmas no mercado, a oferta aumenta
e o novo preço de equilíbrio será ($L).
A abordagem Competitiva
A visão competitiva de Michael Porter, diferentemente da visão tradicional,
preocupa-se com análise das atividades que realmente contribuem para o
processo produtivo da empresa. Dessa forma, a tendência, tanto na avaliação
de custos, quanto no planejamento das operações e recursos
organizacionais, tem sido de desagregar processos e valores (econômico).

55
O aspecto da cadeia produtiva na avaliação do custo
A figura abaixo mostra a concepção de Porter da estrutura organizacional
decomposta em atividades. Essas atividades são aquelas estratégicas que
geram informações para o processo competitivo. Processo, nessa visão de
Porter, são valores adicionados pelo gerenciamento, e é, em parte, um
aspecto da avaliação dos custos.
Ainda Segunda essa visão competitiva, os custos assumem grande
importância. Porter, em seu livro “Competitive Advantage”, diz: “...Custo é um
dos dois tipos de vantagem competitiva que uma firma pode possuir. Custo é
também de vital importância para se definir estratégias de diferenciação do
produto porque esse diferencial obtido precisa estar ao par dos custos
oferecidos pelos competidores...”
“...A menos que o preço final exceda os custos da diferenciação, não haverá
melhoria no desempenho da empresa no mercado... Muitos gerentes
reconhecem a importância de estratégias tais como, “liderança em custo” ou
“ redução dos custos “. No entanto, o comportamento dos custos é raramente
bem compreendido...”
“... O primeiro passo para a análise de custos é definir-se a cadeia de valor
agregado da firma, atribuindo-se custos operacionais e valores às atividades.
Cada atividade na cadeia de valor agregado envolve ambos: custos de
operacionalização e valores na forma de capital fixo e de trabalho...”

56
“...Para o propósito da análise dos custos, a desagregação da cadeia de
valores agregados da firma em atividades individuais e discretas, deve refletir
3 princípios que são mutuamente excludentes:
1- o tamanho e o grau de crescimento dos custos representados pelas
atividades;
2- o comportamento dos custos das atividades;
3- como o competidor realiza tais atividades...”
O aspecto do valor na apropriação dos custos
Custo tem dois aspectos de valores; um estratégico ou operacional. O aspecto
estratégico do custo refere-se a importância competitiva da atividade que o
compõe. Essa importância competitiva, diz respeito a avaliação de como uma
empresa realiza uma tarefa vis-à-vis seus competidores, ou se a atividade
pode , ou não ser melhorada ou modificada. O aspecto operacional, é a
apropriação dos custos diretos e indiretos .
Custos diretos são mão-de-obra e matéria-prima, por exemplo, que participam
diretamente no processo produtivo. Custos indiretos são, seguro e despesas
administrativas, os quais, não participam diretamento do processo de
confecção do produto.
Independentemente de serem diretos ou indiretos, o valor dos custos pode
ser desagregado por departamentos , ou ainda por atividades que compõe o
processo produtivo (activity based costs). Eliseu Martins, em seu livro
“Contabilidade de Custos”, ao analisar o custeio baseado em atividades
(ABC), propõe duas visões para o processo ABC de apropriação de custos:
1- a visão econômica (vertical) que apropria custos através das atividades
dos departamentos.
2- a visão de processos (horizontal) que apropria custos através das
atividades de cada unidade funcional dos departamentos.
Dessa forma, cada atividade de cada departamento, ou unidade funcional, tem
uma cota de participação no custo final de um produto. Veja o exemplo abaixo,
baseado nos coneitos de Martins.
Atividade
(Por Deptº)
Produto1
(Participação p/ Deptº)
Produto2
Participação p/ Deptº)
Deptº Aquisições 10% 35%
Deptº Despacho 20% 10%

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Deptº Manufaturar 15% 20%
Deptº Fornecedores 15% 15%
Deptº Clientes 40% 20%
Total 100% 100%
Conclusão
Mundanças recentes, na avaliação e percepção de custos, estão no centro
dessa nova avaliação dos processos organizacionais, e como eles se têm
tornados elementos cruciais para o desenho de sistemas de informações
gerenciais.
Atividades de escritório, agora, estão sendo considerados sob o ponto de
vista de sua contribuição à cadeia de valores agregados da empresa. Desse
modo, processo tem valor estratégico e custo econômico. Custo , segundo
essa perspectiva, é a contribuição de diversas atividades realizadas por
departamentos e unidadesorganizacionais ao posicionamento competitivo da
empresa no mercado.
No entanto, devemos salientar a importância da avaliação econômica
tradicional do longo e do curto prazo. Está implícito na abordagem
competitiva o longo prazo, ou os custos médios na formação de preços de
produtos que atingiram certa maturidade no mercado.
Porém, a velocidade com que aparecem novos produtos no mercado, assim
como, novas tecnologias, pode forçar as empresas a constantemente terem
de administrar custos de curto prazo (custos marginais).
Esse custos marginais de curto prazo podem forçar a alteraração da visão que
a empresa tem de seus processos produtivos. Nessa situação, não são bem
as atividades que importam, mas, as condições de equilíbrio econômico.
Assim, se por um lado as atividades representam o lado estável, de longo
prazo, elas não reagem, pela sua própria natureza, com a mesma rapidez do
que a componente econômica de curto prazo dos custos, ou seja o preço de
mercado.
O curto e o longo prazo, as condições de equilíbrio econômico dos preços,
assim como, as condições de riscos e incertezas do mercado, devem ser as
preocupações constantes do gerenciamento atualmente.
Do mesmo modo, sistemas de informações gerenciais devem se preocupar
mais com o valor da informação, e, das transações efetuadas pelos bancos de
dados, do que perceber sistemas como uma coleção de tarefas a serem

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automatizadas. Portanto, no centro da discussão dessa palestra, entre
processos e informação, está a compreensão do termo informação como
elemento de mediação e equilíbrio econômico.
Estoques
Gerenciamento de Estoques
Como tem sido analisado aqui, a visão
dos processos produtivos têm passado
da perspectiva ecônomica clássica, das
funções de produção de curto e longo
prazo e preço, para a perspectiva
competitiva de custos desagregados em
atividades e valor.
O que está em jogo na distinção entre
essas duas abordagens é o fator tempo,
ou seja, como cada uma encara o curto e
o longo prazo.
A visão tradicional encara a diferença
entre o curto e o longo prazo como fator de estabilização na produção através
da economia de escala. No curto prazo, o limitante dos recursos é o preço
(custo marginal), no longo prazo o limitante é a economia de escala que
proporciona um rebaixamento dos preços e estabilização do consumo, além
de favorecer a previsibilidade no planejamento de recursos .
A visão competitiva assume apenas uma visão, a de longo prazo, já que ao
dividir custos de produção em tarefas e valores, não prevê, ou talvez não seja
gerenciável , a mudança contínua de atividades para se ajustá-las aos custos
marginais ( curto prazo). Desse modo, a visão competitiva prevê, não apenas,
a utilização de recursos em geral, incluído no planejamento organizacional,
mas também, prevê o desenho e utilização de atividades e valores associadas
aos processos produtivos de custo para se atingir a estabiliadde no longo
prazo.

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As condições, atuais, do mercado, com entradas contínuas de novos
produtos, competidores e tecnologias, nos faz crer que estejamos vivendo,
talvez momentaneamente, um período de permanente curto prazo no
planejamento das empresas, onde o preço, (custo marginal), parece ser o
único parâmetro regulador dos recursos organizacionais atualmente. Isso tem
impactado como as empresas estabelecem política de regulação de estoques.
Embora as descrições da literatura no assunto mostrem que maior
acessibilidade e rapidez na entregas sejam os elementos estratégicos que
definem políticas de, por exemplo, estoque zero, acreditamos que o fato
evasivo por de trás desse conceito seja a necessidade de competir,
permanentemente, num patamar alto de preços, ou custos marginais.
Nessas condições, o planejamento dos recursos materiais tem que favorecer
apenas preço, sacrificando custos fixos. A vítima mais disponível será o fator
de produçãoque, aparentemente, na lista de custos, seja o mais alto. Corte na
mão-de-obra parece ser o mais fácil e que demonstra, aos acionistas,
seriedade na administração.
No entanto, o fator subjacente que mais será prejudicado, seguindo essa
racionalidade será a qualidade nos serviços, ou produtos, prlo menos no
primeiro momento (curto prazo).
O planejamento de estoque deve levar em conta esses aspectos de curto e
longo prazo, preço, competitividade, assim como processos de custos.
Henrique Corrêa, Irineu Gianesi e Mauro Caon, no livro “Planejamento,
Programação e Controle da Produção”, dizem:
“...Nos anos 80, por exemplo, muitas empresas
tiveram problemas estratégicos sérios por
acharem que deveriam, a todo custo, baixar a zero
seus estoques, seduzidas por uma literatura
equivocada das mensagens subliminarmente
passadas pela superioridade incontestável dos
sistemas de gestão japoneses daquela época. Na
verdade, a mensagem era quase esta, mas não
exatamente esta. Hoje, entendemos de forma mais
clara que o que devemos buscar incessantemente
é não ter um grama a mais de estoques do que a
quantidade estritamente necessária
estrategicamente...”
Dois aspectos estratégicos são ainda importantes
de se salientar aqui: a distinção entre produção por encomenda e a produção
contínua. A produção por encomenda demanda estoques menores, ou quase
nulos, pois os pedidos são regulados pela quantidade programada pelos
próprios consumidores. A produção contínua de produtos de prateleiras

60
demandam um percentual de estocagem como elemento regulador da
quantidade ofertada e o preço estável da demanda.
Na produção contínua, a regulamentação dos estoque está associada a
valorização, ou desvalorização dos preços dos produtos estocados, forçando
a criação de inventários. Aqui reside todo o problema de definição de
estratégias de estoques.
Em qualquer processo de estocagem existe um descompasso entre o tempo
que a mercadoria entra efetivamente no estoque e o momento em que ela é
consumida. Portando, em um dado momento, num estoque, existem
mercadorias com diferentes valores que precisam ser, constantemente,
reavaliados para se ter uma ideia do valor imobilizado. Existem 4 métodos
para se avaliar o valor de um estoque:
1- o preço específico: esse critério atribui a cada unidade do estoque o preço,
efetivamente, pago pela mercadoria.
2- PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai, ou FIFO):esse critério atribui às
mercadorias no estoque o valor dos custos, mais recentes, em adquirí-las. A
cada venda, a baixa é feita iniciando-se pelos custos mais antigos (ou
menores).
3- UEPS (último que entra, primeiro que sai, ou LIFO): esse critério atribui às
mercadorias estocadas os custos mais antigos. A baixa é sempre feita pelos
custos das últimas aquisições, proporcionalmente, aos custos de aquisição.
4- Custo Médio: esse critério atribui as mercadorias estocadas o valor médio
dos custos de aquisição, atualizados a cada compra feita.

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Alavancagem na Produção
O problema da alocação de recursos na produção e nas finanças
A estrutura de capital de uma empresa é genericamente divida entre capital
próprio e capital de terceiros. A decisão de usar um ou outro depende das
taxas de retorno oferecidas pelos juros do mercado.
A decisão de usar capital próprio depende das possibilidades das vendas do
produto alcançarem lucratividade mais alta do que a do mercado de capitais,
caso contrário, o proprietário, ou o acionista, aplicará no mercado financeiro.
A possibilidade de se usar capital de terceiros enfrenta o problema de que a
lucratividade com as vendas sejam maiores do que os juros cobrados pelos
títulos do passivo, caso contrário, a empresa terá prejuízo ao pagar o dinheiro
que tomou emprestado para produzir.
Fluxo de Caixa Mostrando a alocação de Recursos de produção e Financeiro
Em um ou outro caso, descrito acima, a tarefa do gerenciamento é alavancar
sobre os custos da produção e os juros do mercado, ou seja, a lucratividade

62
com as vendas deve superar a combinação dos juros cobrados pelo mercado,
mais os custos da produção. O gerenciamento tem, então, como missão
balancear a quantidade de recursos do passivo (capital próprio mais de
terceiros) que aplica em ativos financeiro, versus a quantidade que aplica na
produção.
A alocação dos recursos de capital é um dilema que envolve essas duas
áreas: a financeira e a de produção. Enquanto que aplicações na área
financeira procuram por taxas de retorno mais altas, para alavancar sobre os
juros cobradospelo capital de terceiros ; a área de produçãoprocura por juros
mais baixos para alavancar sobre os custos (fixos no curto prazo e médios no
longo prazo).
A figura a baixo, demonstra esse dilema, enquanto que taxas de juros altas no
mercado atraem maiores quantidades de recursos financeiros; taxas de juros
mais baixas atraem aplicações na área produtiva. Existe um ponto de
equilíbrio no mercado onde as taxas de juros dão retorno atrativos tanto para
a produção quanto para o capital financeiro.
Disputa entre Capital Financeiro e de Produção
A influência de fatores externos ao gerenciamento
A tarefa de alocação de recursos pelo gerenciamento de uma empresa está,
hoje em dia, intimamente ligada a fatores externos à organização, os quais,
disponibilizam mais, ou menos, capital para os investimentos.
Existem duas fontes de capital no mercado; o governo que emite moeda para
os bancos e para suas próprias necessidades, e o capital externo que procura
por retornos mais altos que nos seus países de origem. O capital externo
maximiza seus retornos através do cupom cambial, ou, através de

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