Qui veut être le meilleur CLIENT du marché ?

QUI VEUT DEVENIR
LE MEILLEUR CLIENT
DU MARCHE ?
BONNES PRATIQUES ET
RETOUR D’EXPERIENCE DE LA
RELATION CLIENT - PRESTATAIRES
« Rien de grand ne
s’est fait sans passion »
Hegel
W W W . T I M S P I R I T . F R

P. 2
PREAMBULE 3
La DSI et ses fournisseurs : Une relation de poids................................................ 4
La gestion des relations, un levier de progression .............................................. 6
Le Cycle de la relation avant tout une dynamique de groupe.................... 8
Des individus dans un (bon) système ..................................................................10
Commencer par le commencement : la stratégie de sourcing .................................... 10
Le pricing model 11
La contractualisation ............................................................................................................... 12
La gouvernance 12
Des prestations et des hommes............................................................................18
Quelques principes de l’humain dans la relation .............................................. 1
Principe N°1 / le management de prestation, c’est bien du management............ 1
Principe N°2 : LE management de prestations, ce n’est pas le même management
................................................................................................................................ 20
Principe n°3/ La motivation du prestataire depend (aussi) du client ..................... 20
Principe N°4 : développer la confiance ................................................................... 21
Principe N°5 : Un client uni ......................................................................................... 21
Pratique de la relation............................................................................................22
Conclusion.................................................................................................................31
Timspirit 32
Remerciements
Ce livre blanc doit beaucoup à Guillaume Bertrand et à Vincent Gui-
bert, qui ont inspiré bon nombre de nos réflexions sur le volet humain de
la relation.
Il n’aurait pas vu le jour sans les travaux de Bill Hefley, l’auteur principal
du référentiel eSCM-CL.
Nous devons également tous nos remerciements à nos relecteurs pour
leurs avis et contributions précieuses :
Lionel Goujon – itsmf France
Jean Lebrun, Jean Bernardet,
Philippe Bénard, François Calès,
Marc Coen, Yann Buisson-Bergeret - Timspirit
Les auteurs

P. 3
PREAMBULE
Le recours à des prestataires de services récurrents a
émergé depuis 10 ans comme l’un des sujets centraux de
l’informatique d’entreprise.
Beaucoup a été dit sur la plupart des aspects de
l’outsourcing. Les séminaires, articles et retours
d’expérience abondent sur la contractualisation,
l’offshore, la forfaitisation, la réversibilité ou les nouveaux
types de services …
Pour autant, nous avons eu le sentiment qu’il restait des
choses à dire sur l’un des sujets centraux dans la réussite
de toute opération de sourcing de prestations récur-
rentes : celui de la gouvernance et de la gestion des rela-
tions.
Tous nos clients DSI et prestataires le savent : le contrat le
mieux écrit ne résiste pas à une mauvaise gouvernance
ou à une relation mal gérée.
Nous avons décidé de nous jeter à l’eau. Ce livre blanc
est le résultat de nos réflexions et de nos expériences.
Nous n’avons pas la prétention de couvrir exhaustivement
le sujet – les challenges spécifiques du multi-sourcing ou
ceux du cloud computing n’y sont qu’évoqués.
Cette publication ne s’adresse, pour l’instant qu’aux
clients… les bonnes pratiques côté fournisseur sont tout
aussi riches et nombreuses, et nécessiteront sans doute
d’autres publications.
Notre objectif est donc modeste : nous souhaitons susciter
le débat et les échanges. Ne pas y voir une clé de voute
mais une première pierre. Pour ne plus répéter les mêmes
recettes mais les partager, les enrichir. Aller plus loin, en-
sembles.
Un livre blanc s’écrit toujours avec l’espoir, cependant,
d’apporter quelques réponses à une question d’actualité,
un point de vue original et éclairant. Puissiez-vous y trou-
ver une valeur à la hauteur de cet espoir.
Bonne lecture,
Olivier Sztabowicz & Renaud Brosse
Pourquoi un livre blanc sur la relation client – prestataires ?

P. 4
LA DSI ET SES FOURNISSEURS :
UNE RELATION DE POIDS
« 100% des DSI font appel à des prestations récurrentes. Et leur poids tant dans les budgets
que dans la chaine de valeur des DSI va continuer à croitre dans les prochaines années. »
Le sourcing : une réalité incon-
tournable
Les faits sont là Aucune DSI ne saurait au-
jourd’hui se passer de ses prestataires de ser-
vices, et leur poids s’accroit régulièrement. Les
études récentes montrent que la crise n’a rien
changé à ce phénomène, si ce n’est pour
l’accélérer légèrement. Il ne s’agit pas là d’un
mouvement de balancier mais d’une ten-
dance lourde.
Les moteurs de cette tendance sont bien con-
nus :
- recherche d’économies, qui incite à
mutualiser sur des échelles croissantes
équipes et systèmes.
- besoin d’une expertise de plus en plus
poussée sur un nombre accru de sujets
techniques,
- exigence croissante des métiers et des
clients
- difficulté à recruter, notamment en rai-
son de contraintes internes imposées
aux DSI.
- Volonté des organisations de focaliser
leurs ressources sur leur « cœur de mé-
tier ».
D’intégrateur de technologies, de solutions ou
de services, le manager de la DSI se découvre
aussi un rôle d’intégrateur de prestataires. 100%
des DSI sont devenues des entreprises éten-
dues.
La nature des prestations se
transforme…
Bien qu’elle représente un CA mondial 2010 es-
timé à 280 Md$, les prestations informatiques
sont encore une industrie en pleine maturation.
Clients et prestataires sont engagés dans une
maturation progressive des relations qui part du
mode « régie », l’assistance technique et se
termine dans un mode partenariat industriel :
Chaque étape de ce voyage offre au client
une valeur supplémentaire. A chaque étape, le
périmètre de responsabilité du prestataire croit,
ainsi que le nombre de leviers d’actions de ce
dernier :
- Industrialisation des activités réalisées
- Pilotage intégré – autonomie – évitant
des allers retours avec le client
- Mise en commun des expertises rares
- Accès à des ressources délocalisées
Cette valeur a un prix : au-delà des risques
standards du sourcing (perte de contrôle sur la
prestation) piloter un prestataire à « haute va-
leur ajoutée » nécessite un savoir-faire spéci-
fique. L’organisation cliente se doit d’avoir at-
teint le niveau de maturité nécessaire dans la
gestion de ces prestataires et cela va au-delà
de l’efficacité des processus mis en place.
Fig. 2 – le chemin : plus de valeur, plus de risque
Fig. 1 - Le poids des fournisseurs va croissant (source : enquête asso-
ciation eSCM 2008)

P. 5
Clients et fournisseurs sont en
pleine maturation …
Clients et prestataires ont largement progressé
ces dernières années. Les prestataires ont inves-
ti significativement sur leurs infrastructures, leurs
méthodes et leurs processus et se sont mis en
marche vers une véritable industrialisation. Les
clients, eux, ont amélioré, leur capacité à con-
tractualiser, à effectuer des transitions, et à
manager leurs prestataires.
L’histoire des relations client-fournisseur dans le
monde de l’IT est pavée … de réussites.
Selon une étude réalisée par l’itSQC, consor-
tium chargé de l’élaboration du référentiel de
bonnes pratiques eSCM (cf p. 8), déjà (ou seu-
lement, suivant les points de vue) 50% des con-
trats se déroulent conformément aux attentes.
Un manager d’un grand groupe de luxe con-
fiait à Timspirit « si nous avons aussi rapidement
implanté des boutiques en Chine et au Moyen
Orient, c’est aussi grâce à notre partenaire
WAN et à sa capacité à nouer rapidement les
bons accords. ». Un autre, dans un grand
groupe industriel, expliquait « le succès du dé-
ploiement mondial de l’ERP tient en grande
partie à l’utilisation d’un grand centre de ser-
vices partagés capable de monter en régime
rapidement.
… et doivent continuer à pro-
gresser
Pour autant, de très nombreux progrès restent à
accomplir.
Clients et prestataires continuent à nous confier
leur difficulté à fonctionner de façon efficace
et harmonieuse. Les contrats en difficulté, les
performances en berne, les coûts en hausse
pour les uns, les rentabilités mauvaises ou nulles
pour les autres, les réversibilités difficiles, restent
un spectacle fréquent sur ce marché.
.
Ne nous y trompons pas : ces progrès
n’arriveront pas de façon miraculeuse, par le
seul fait d’une hypothétique baguette ma-
gique (celle du moment porte le nom de Cloud
computing), mais bien par des efforts patients
des clients, d’une part, des prestataires, d’autre
part.
Outre les indispensables progrès restant à ac-
complir pour améliorer les niveaux
d’industrialisation, la clarté des offres et des
modèles de tarification, ou les processus et mé-
thodes opérationnels, nous pensons que la ges-
tion des relations et de la gouvernance con-
jointe des prestations est LE prochain levier de
performance.

P. 6
LA GESTION DES RELATIONS,
UN LEVIER DE PROGRESSION
Le succès d’un contrat de prestations, c’est la satisfaction commune des deux parties : l’atteinte des
objectifs du sourcing pour le client et celle des objectifs industriels et commerciaux pour le prestataire.
Le bon sens et le vécu nous le disent, les études1 le vérifient : Il existe une corrélation forte entre la réus-
site d’un contrat et l’investissement sur la relation. Les contrats qui réussissent sont presque toujours ceux
ou la gouvernance commune et la relation sont gérées de façon adaptée, efficace et active.
De là à penser qu’améliorer la relation permet d’améliorer la qualité de la prestation, il y a un pas à
faire : c’est une forte conviction pour Timspirit.
Les 2 piliers de la relation: un cadre et des hommes
Pour Timspirit, le secret de la réussite, pour le client comme pour le fournisseur, est de gérer la relation sur
2 plans :
 Le Cadre : les objectifs, la stratégie adoptée, le cadre contractuel, la gouvernance, les disposi-
tifs opérationnels, le pilotage, les ressources, les finances, l’environnement rentrent constituent
le cadre formel, « systémique », de la relation.
 l’Humain : Le client se doit de gérer activement sa relation. La gestion active repose aussi bien
sur un système que sur les hommes et les femmes en charge de cette relation. Et ces hommes
et femmes, tout informaticiens qu’ils soient, il faut les traiter en tant que groupe à part entière.
Avoir en tête ces deux plans, c’est se donner les meilleures chances de réussir à mettre en place une
(ou des) relations de sourcing, et de les faire fonctionner dans le temps. A titre d’exemple : la fameuse
« conduite du changement » est trop souvent centrée sur le cadre (les nouveaux postes, le pourquoi, la
communication écrite et le savoir-faire) alors que les attentes sont souvent sur le savoir-être et la motiva-
tion (comment retrouver du sens ? du plaisir au travail ?comment passer du faire au faire faire ?)…
1 Voir notamment les travaux du gartner group sur le co-management
Fig. 3 –le credo Timspirit : système et appui sur l’humain contribuent à part égales dans la réussite.

P. 7
eSCM Cl (Clients)
17 domaines
95 pratiques
5 niveaux de
maturité
eSCM SP (Prestataires)
10 domaines
84 pratiques
5 niveaux
de maturité
Stratégie – Gouvernance - Valeur
Changement –
Ressources Humaines – Connaissances
Risques - Technologies
Management des
services
- Choix Pestataires -
Contractualisation -
Transition
Approche et analyse
Réversibilité
Performances
Ressources Humaines -Connaissances
Risques - Technologies
Fourniture des services
Contractualisation
Design et Déploiement des services
Transition
Transition sortante
Gestion
des rela-
tions
Comment progresser en matière de gestion de la relation ?
En matière de gestion des relations, les réflexes peuvent être trompeurs. L’objet n’est pas « d’avoir de
bonnes relations » du genre de celles entretenues autour d’un repas offert par le fournisseur, pas plus
que d’avoir des « relations de bon voisinage » où les sujets qui fâchent sont soigneusement évités, et
encore moins des relations de copinage… mais des relations sereines, efficaces et adaptées à chaque
situation. Pour y parvenir, il existe trois apports majeurs :
 Les référentiels de bonnes pratiques, parmi lesquels eSCM, OPBOK, COPC VMO, Gartner, CMMi-
Acq, CMF-IT, Cobit ou ITIL
 L’apport des sciences sociales, de Maslow à l’école de Palo Alto.
 Le bon sens « terrien » et le retour d’expérience vécue.
L’apport d’eSCM
eSCM s’est imposé en France comme « LE » référentiel de bonnes pratiques de management des rela-
tions d’eSourcing.
Conçu par un consortium,
l’ITSQC, regroupant sous
l’égide de l’Université de
Carnegie-Mellon (E-U .) des
fournisseurs et de grands
clients, eSCM est le premier
référentiel vraiment structuré
destiné à mesurer et faire
progresser les capacités des
clients (eSCM-CL) et des
prestataires (eSCM-SP) en
matière d’acquisition, de
fourniture et de pilotage de
prestations récurrentes à
dominante informatique.
Fortement modulaire, adap-
té à tous types de presta-
tions, eSCM accorde une
place de choix à la gestion
des relations qui constituent un « domaine » à part entière, relié explicitement à la plupart des autres
bonnes pratiques proposées.
Timspirit s’appuie systématique sur eSCM. La vertu de ce référentiel tient en deux points :
- C’est un guide, dans tous les sens du terme. Premièrement, il éclaire sur l’ensemble des activités
à réaliser pour mettre en place ou améliorer une pratique de sourcing. Rien d’essentiel n’est
oublié. Deuxièmement, il prévient des éventuels écueils qui parsèment toute opération de
sourcing. Il sécurise. Timspirit reste pragmatique dans l’usage du référentiel. Il est systématique-
ment utilisé aux phases clés d’un projet de sourcing et reste « sous le coude » tout au long. (un
peu comme un guide touristique quand on visite une ville la première fois ou les fois suivantes).
- C’est un étendard : toute opération de sourcing a de forts impacts humains et conduire un
changement est plus aisé si on a aligné les énergies. eSCM va permettre de se mettre
d’accord sur un point essentiel : la démarche. Si l’expérience montre qu’il existe toujours de
nombreux sujets sur lesquels l’accord n’est pas simple, on consacre au moins les efforts de co-
hésion sur les sujets importants. Timspirit recommande sur ce point une transparence complète
quant à la démarche et systématise la sensibilisation aux pratiques eSCM lors d’opérations de
sourcing.
Force est de constater que l’utilisation d’eSCM dans les opérations de sourcing permet d’en minimiser
les risques, que ce soit en terme d’atteinte des objectifs (notamment qualité de service ou économies
réalisées) et de respect des délais. Toute opération de sourcing est complexe et le référentiel offre un
formidable retour d’expériences dans un domaine encore jeune.
La suite de ce livre blanc est largement alignée sur eSCM.
Fig. 4 - couverture des bonnes pratiques eSCM - version fournisseur et version client. en
haut : les pratiques "permanentes" communes à toutes les prestations

P. 8
LE CYCLE DE LA RELATION
AVANT TOUT UNE DYNAMIQUE DE GROUPE
Le cycle de vie d’une relation client fournisseur
peut se caler sur le cycle de construction de
tout groupe d’humains :
On commence par une phase initiale (« For-
ming ») où la relation démarre. A ce stade,
chacun cherche à se montrer sous son meilleur
jour, découvre l’autre, et
cherche à le séduire. Elle est
typique de la phase qui pré-
cède la contractualisation et
lors de la mise en place des
équipes de transition. C’est la
phase de la première ren-
contre entre les individus et
entre les organisations.
Cette première phase mène
souvent à une phase de conflit
(« Storming »), lorsque l’on
commence à se confronter
aux problèmes concrets. A ce
stade, les zones laissées floues
et les incompréhensions
s’accumulent et peuvent pro-
voquer des conflits. Cette
phase, plus ou moins exacer-
bée, est souvent visible en pé-
riode de transition (ou dans la
première année d’une rela-
tion. C’est une phase qui n’est agréable à vivre
pour personne, que ce soit chez le client
comme chez le fournisseur. Cependant, c’est
une étape que l’on ne peut pas éviter (comme
aucune des autres présentées d’ailleurs).
L’étape suivante est la phase de normalisation
(« Norming »), où l’on se met d’accord sur
l’interprétation du contrat, sur les modes de
fonctionnement concrets, au quotidien, et où
l’on adopte des processus d’interface effi-
caces. Sortir de cette phase n’est pas toujours
aisé et il n’est pas rare que des relations
s’enlisent à ce stade. On se retrouve à un ni-
veau de satisfaction réciproque médiocre mais
sans évènement déclencheur de rupture. Ce
sont les fameuses TMA qui « ronronnent ». Ce
sont aussi les infogérances de production dont
les indicateurs « tous au vert » ne traduisent pas
complètement la qualité perçue par le client.
Ce sont aussi tous les plans d’actions qui de-
meurent sans lendemain… Il arrive également
que client et fournisseurs itèrent entre phase de
storming et norming, ce qui n’est ni durable, ni
créateur de valeur.
Si tout l’effort investi dans la phase de normali-
sation est couronné de succès, on arrive au
stade de « performance » (« Performing ») où la
prestation est réalisée avec succès pour le bé-
néfice des deux parties. C’est le premier stade
de relation qui soit pérenne.
Enfin, le mode de relation entre client et fournis-
seur peut gravir encore une marche pour
tendre vers un véritable partenariat (mode
« Partnering »). Ce mode n’est souhaitable, inté-
ressant et possible que pour 3 à 5% des relations
– les plus importantes, les plus stratégiques. Là,
client et fournisseur travaillent de concert, en
mariant leurs capacités spécifiques à résoudre
des enjeux (et non plus à répondre à des exi-
gences), et en prenant ensemble les décisions
clés.
Le stade « partnering » marque une rupture
avec l’étape précédente. Les modèles de
gouvernance de chacun des deux stades sont
différents. le mode partenarial nécessite un
partage plus élaboré des enjeux un traitement
adapté de l’innovation au sens large. Le haut
de la pyramide présentée ensuite y est plus
« musclé ». Créer un partenariat est une déci-
sion managériale, stratégique, impactante et,
au minimum, partagée avec ses propres
équipes et avec son prestataire.
Enfin, il n’est pas rare de constater que les rela-
tions qui ont atteint ce stade de partenariat du-
rent très longtemps (plus de 8 ans, jusqu’à 15
ans). Cette durée est au bénéfice des deux
parties : le client trouve une « oreille attentive »
qui comprend vite son besoin et y répond « au
mieux ». Le fournisseur amortit largement les
couts commerciaux et peut les consacrer à
améliorer sa marge et la qualité de la presta-
tion. Sans qu’il soit obligé de « défendre » une
position, le prestataire pourra développer son
périmètre et sa palette de compétences aux
Fig. 5 - cycle de vie de la relation

P. 9
Et vous, où en êtes-vous ?
Le cycle de vite peut être facilement utilisé comme un ou-
til de mesure et de management.
Avant de vouloir donner un nouveau souffle à une rela-
tion, il est intéressant de savoir la situer à l’un des stades du
cycle de vie de la relation.
D’abord, ne s’est-on pas englué dans une phase non pé-
renne ? Alors, un seul objectif : en sortir.
Ensuite, notre style de management est-il en phase avec
le stade du cycle ? Doit-on reprendre ou laisser le con-
trôle ? Sur quels domaines ?
Enfin, vers quoi veut-on tendre ? Coopération perfor-
mante ou véritable collaboration ? Les enjeux ne sont pas
les mêmes. Les risques et les efforts non plus. Le modèle
pour y tendre varie également.
Fig. 6 - cartographie des relations.
Que faire pour le prestataire 2 ?<
Presta 1
Presta 2
Presta 3
Presta 4
Presta 5
Presta 6
Importancedelarelationdansle
succès
phase de la relation
Etat des relations - prestataires majeurs DSI X
bénéfices communs de lui et de son client.
Si toutes les relations parcourent le cycle étape
après étape, la durée et l’intensité de chaque
phase est évidemment très variable. Une rela-
tion « performing » peut redevenir « storming »
lors d’une fin de prestation avec le sortant, alors
même que la maturité acquise peut permettre
une transition très « norming » avec l’entrant, là
où on s’attend traditionnellement à du « stor-
ming ».
Le passage d’une étape à une autre, qui doit
se faire rapidement pour les étapes les plus pé-
nibles, nécessite un management fort et actif. Il
est question, là, de bien identifier où l’on en est,
de choisir le bon style de management et d’y
aligner tous les acteurs de l’organisation. Cohé-
rence, persuasion, leadership : tous les leviers
du management humain sont activés.
Dans le cycle de vie standard d’une relation
client fournisseur, ces cinq stades correspon-
dent à trois états de maturité :
- Dans les deux premiers stades, on tra-
vaille sous coordination du client qui
porte seul tous les enjeux et les risques.
- Dans deux stades suivants, on est en
coopération. Chacun a une visibilité sur
les « coopérateurs » dont le travail a un
impact direct avec le sien. Le client
porte toujours seul les enjeux et une
partie des risques.
- La dernière étape est la collaboration
où enjeux et risques sont partagés.
Toute prestation de valeur doit tendre vers un
des deux stades pérennes de la relation : coo-
pération performante ou collaboration. Le
mode collaboratif étant à réserver aux presta-
tions les plus stratégiques ou les plus larges en
termes de périmètre. Ce sont les deux seuls
modes où le client :
- Partage une partie de ses risques avec
son fournisseur.
- Délègue une charge importante de pi-
lotage.
- Bénéficie d’un prestataire durablement
motivé et capable d’innover : pour
dégager sainement des marges finan-
cières ou encore pour des raisons
d’image sur le marché.
Forming Storming Norming Performing Creating

P. 10
DES INDIVIDUS DANS UN
(BON) SYSTEME
L'individu à lui seul est *…+ un être facilement vaincu, et il a besoin d'un milieu favorable pour développer ses possibilités. [Paul Claudel]
Commencer par le commence-
ment : la stratégie de sourcing
Sans objectifs clairs pour le client, pas de rela-
tion efficace possible. Abordons ce sujet – celui
de la stratégie- et son impact sur la relation.
Définir le « pourquoi on le fait » va non seule-
ment permettre d’élaborer la ou les bonnes so-
lutions mais également donner un sens à la
démarche. Et c’est la connaissance formelle
de ce sens qui permettra la mise en place
d’une bonne relation à tous les étages de
l’organisation, côté client comme côté fournis-
seur.
La stratégie de sourcing correspond à une
question clé : celle de la valeur. Externaliser une
activité, c’est considérer qu’il y a plus de valeur
à la faire faire qu’à la réaliser soi-même. Définir
une stratégie de sourcing, c’est se poser la
question suivante : où est-ce que mes collabo-
rateurs internes peuvent apporter le plus de va-
leur ?
Une stratégie, c’est définir où mettre ses
moyens pour atteindre ses objectifs. Une stra-
tégie de sourcing, c’est donc d’abord définir la
ou les raisons pour lesquelles on va réaliser une
opération : besoin de plus de ressources, ré-
duction de coûts, accès à des technologies
nouvelles, flexibilité, agilité, contrôle des risques.
Pour que la stratégie soit viable, la connais-
sance des contraintes est majeure. Dans con-
traintes, eSCM comprend l’ensemble des élé-
ments liés à l’organisation du client qui peuvent
impacter la faisabilité ou la profitabilité d’une
opération de sourcing. Ces contraintes sont de
différentes familles :
- Métier et finance,
- Technique et opérationnelle,
- Légale ou règlementaire,
- Humaine ou sociale.
Une contrainte supplémentaire est culturelle.
Réaliser une grande opération de sourcing
peut avoir un effet de bord difficilement prévi-
sible. Il ne faut pas oublier que, dans
l’imaginaire collectif, « une entreprise qui va
bien recrute… »
Il est important ensuite de définir les critères
pour évaluer la « sourçabilité » des activités :
c'est-à-dire l’intérêt (la valeur) de l’organisation
à le réaliser en interne ou en externe. eSCM en
définit 9 familles.
Critère Commentaire
Criticité de l’activité Définit l’impact d’un éventuel dysfonctionnement de l’activité sur le business.
Dépendances de l’activité Définit le degré de dépendance de l’activité vis-à-vis de ressources internes
(personnes, données, matériel…)
Impact sur les clients finaux Identifie si le client final est impacté par le mode de sourcing et à quel degré.
Impact sur les employés Identifie si les employés sont impactés par le mode de sourcing et à quel degré.
Impact sur la communauté lo-
cale
Identifie si la communauté locale (ville, région, pays) est impactée par le mode
de sourcing et à quel degré.
Spécificité de l’activité ou du sa-
voir faire
Identifie si l’activité en question est spécifique à l’organisation ou constitue un
savoir-faire à préserver (avantage compétitif).
Niveau de maturité de l’activité Spécifie si l’activité est documentée, suivie, contrôlée.
Volume d’activité Comme son nom l’indique.
Besoin de compétence fonction-
nelle
Identifie si une compétence fonctionnelle est nécessaire pour réaliser l’activité.
Cette compétence peut être standard, spécifique à un secteur (bancaire,
pharmaceutique, etc.) ou spécifique à l’organisation
Fig. 7 critères de sourcing

P. 11
Le pricing model
Le choix du mode de sourcing et des unités
d’œuvre est primordial. Au-delà du modèle de
constitutif du prix, elles constituent un message.
Payer par incident résolu sur la chaine de pro-
duction ne revient pas à payer par véhicule
produit sans incident. En fonction de la presta-
tion, il s’agit certes de savoir comment le prix
pour le client se formera. Et en fin de compte
(c’est le cas de le dire), combien le client de-
vra effectivement payer.
Mais il importe également d’instaurer un mo-
dèle de tarification vertueux, aligné avec les
objectifs de la prestation, et qui envoie le bon
signal au client comme au prestataire.
Ici, comme dans tout autre domaine, réduire
les prix consiste trop traditionnellement à suivre
les bonnes pratiques d’achat (la coordination
inter-sites, la chasse à la sur qualité, l’analyse
fonctionnelle et l’analyse des
coûts).
Nous sommes probablement à
une fin de cycle, celle des
« hard hitters ». Dans la négo-
ciation, chaque action dans
un sens, comme en physique,
provoque une réaction oppo-
sée et au moins égale. Ré-
cemment, nous entendions
encore un acheteur dans un
couloir dire « J’ai réussi à en
obtenir 5000 euros de plus ».
Problème : le coût de la pres-
tation informatique est à élasti-
cité faible. Ses coûts sont es-
sentiellement composés d’une
charge variable : le salaire des
prestataires. Et une recherche
exclusive du meilleur prix con-
duit souvent à baisser mécani-
quement la qualité des presta-
tions, de façon invisible, par la
baisse des compétences que le fournisseur sera
amené à positionner sur la prestation.
Faire baisser le prix pose une seule question : où
va l’argent ? S’il va augmenter le résultat
d’exploitation, c’est gagné. S’il se traduit en
baisse de qualité, en augmentation des risques,
en surcharge de pilotage, c’est que la négo-
ciation est passée à côté de l’essentiel.
Si l’on doit réduire ses coûts, le mieux est en-
core d’embarquer le prestataire avec soi vers
cet objectif. Il faut construire avec lui un mo-
dèle vertueux où lui aussi y aura un intérêt. Par-
tager avec lui les économies est un formidable
moyen de l’inciter à en faire. De l’expérience
Timspirit et dans tous les cas rencontrés, les uni-
tés d’œuvre « constructives » et les prix à dire
d’expert ne reposent que sur une seule condi-
tion : la confiance mutuelle.
Les business model « innovants » tels que le re-
cours à l’offshore, le SaaS, le cloud, doivent
évidemment être scrutés avec une attention
particulière. Bien qu’on espère souvent 75%
d’économie faciale, la réalité de l’offshore, une
fois mis en place tous les mécanismes « com-
pensateurs » de qualité, est plutôt de -10 à -
30%.
Autre élément constitutif du prix : les pénalités
pour non performance. Plus qu’une compensa-
tion illusoire, les pénalités sont un outil de ma-
nagement : le moyen, encore, de faire passer
un message. Nous préconisons que ces pénali-
tés soient significatives, appliquées avec systé-
matisme, et qu’elles soient « récupérables » par
le prestataire en cas de retour à une perfor-
mance normale.
Tous ces sujets sont traités dans eSCM, qui ac-
corde une importance très forte à l’analyse
préalable, scindée en 2 étapes : l’étude
d’opportunité, l’analyse de faisabilité.
Le business case est, dans eSCM, un livrable clé
de la seconde étape. C’est dans sa formula-
tion que le pricing model, le choix du mode de
sourcing, etc… sont mis en valeur et leur intérêt
et impact qualifiés.
Il est à noter que la nature des unités d’œuvre
et du modèle de tarification témoigne direc-
tement de la maturité du client et des relations
qu’il établit. Un même contrat d’infogérance
de production peut être tarifé au nombre de
serveurs, au nombre de produits fabriqués par
celui-ci, ou au nombre de colis livrés à temps.
Modèle
« vicieux »
Le nombre
d’incidents
augmente
Le prix étant serré, le
prestataire ne peut
faire ni proactif ni
amélioration des
processus
Le périmètre
augmente et le
client met plus de
pression sur le prix
unitaire
Le nombre
d’incidents constitue
la base du prix, qui
est négocié au
maximum.
Modèle
vertueux
Le nombre
d’incidents diminue
Le prestataire a tout
intérêt à investir
pour améliorer sa
performance et la
qualité de service
Le prestataires
rétrocède des gains
au client mais en
garde « sous le
pied »
Le prix est
largement fixé sur
un volume de base,
une indexation est
mise sur la qualité
de service
Baisser les prix peut vous
couter très cher!
Exemple : une prestation de support
niveau 2
Fig. 8 On peut parfois y gagner à laisser le prestataire
faire de la marge...

P. 12
La contractualisation
La bonne (ou mauvaise relation) se joue déjà
en parti lors de la contractualisation.
Le contrat a, selon nous, deux vocations:
- Il est là pour protéger les deux parties
dans leurs intérêts fondamentaux
- avec ses annexes (gouvernance, ser-
vices, …) Il constitue la base évolutive
et vivante de la relation opérationnelle.
Pour répondre à la deuxième vocation, du
point de vue de la relation, rappelons quelques
règles de bonne contractualisation :
- Clarifier les attentes réciproques. Pen-
ser « liste des engagements réci-
proques » plutôt que « exigences unila-
térales » et autant que « papier qui in-
fluencerait un juge ». La validation des
exigences et la qualité de l’étape de
due diligence technique (« confirma-
tion de l’existant » dans eSCM) est l’une
des clés de la confiance future : partir
sur un périmètre ou des exigences mal
comprises est la recette idéale pour
garantir une relation houleuse.
- Spécifier le mode de fonctionnement /
gouvernance que l’on veut voir mis en
œuvre. Plutôt que de lister tous les iné-
vitables « conflits », le contrat doit être
un objet « relationnel » qui pose les
bases du « bien travailler ensemble ».
Sans annexe de gouvernance, le con-
trat perd beaucoup de son utilité pour
les parties prenantes.
- « Modulariser » le document par grands
sujets : cadre contractuel d’un côté,
description du périmètre dans une par-
tie, services attendus dans une autre,
annexe financière, gouvernance…
Chaque partie sera plus facile à diffu-
ser et à consulter. Ensuite, chaque sujet
possédant un rythme de vie propre, on
pourra faire évoluer le contrat sans en-
tamer de « grand chantier de refonte ».
- Assurer la communication du contrat.
Chaque collaborateur concerné doit
pouvoir s’y référer. Si on ne peut diffu-
ser l’intégralité du document, on voit là
l’intérêt de modulariser le document
pour n’en extraire que les parties ap-
propriées ou de rédiger et diffuser des
synthèses des points essentiels. Il est im-
portant, lors du démarrage d’une pres-
tation, d’expliquer la philosophie et les
éléments clés. Il est également impor-
tant que tout le monde puisse se réfé-
rer au contrat le long de la vie de la
prestation.
On s’oriente progressivement vers des contrats
que nous pourrions qualifier de «relationnels » :
le corps du contrat est centré sur les enjeux, le
périmètre, les clauses juridiques et commer-
ciales fondamentales, et sur la relation et les
modalités de gouvernance des prestations,
dont la définition exacte, les niveaux
d’engagements et les modalités de fonction-
nement constituent des annexes évolutives.
La gouvernance
Le mot gouvernance étant aujourd’hui très largement utilisé. De l’anglais « méthode de gestion d’une
entreprise », il a pu prendre de nombreux sens pas toujours très clair. Nous partirons ici de l’ensemble
des dispositifs permettant de piloter une prestation.
Ce livre blanc n’entend pas aborder le sujet de la gouvernance IT. Le point ici est la gouvernance de
la relation client – fournisseur. Il s’agit des dispositifs communs aux deux parties. On parlera alors
d’objectifs communs, d’actions partagées ou distribuées et de tableaux de bord collectifs.
Fig. 9 On obtient ce qu'on mesure...

P. 13
La gouvernance d’une relation client fournisseur constitue le cadre formel de la relation et doit per-
mettre de répondre ensemble aux questions :
- Où en sommes-nous par rapport aux objectifs du sourcing ?
- Comment nous améliorer dans la prestation (plus efficace, plus performant, plus aligné) ?
- De ce que nous percevons, comment améliorer l’écosystème qui nous entoure ?
-
Une bonne gouvernance doit donc :
- Traduire en termes concrets les objectifs du sourcing. Les objectifs du client et de fournisseur
n’étant par nature pas alignés à 100%, ce but est clé dans la relation.
- Décliner ces objectifs en actions, récurrentes ou non, court, moyen et long terme et permette
leur suivi. Ces actions sont de l’ordre de la correction des écarts aux objectifs et (éventuelle-
ment) de l’amélioration continue des services rendus (qualité, productivité, adéquation au be-
soin) mais peuvent largement dépasser ce cadre : amélioration des relations, augmentation de
l’autonomie du partenaire, enrichissement des connaissances, optimisation du système
d’information en général, virages technologiques (et on peut en ajouter d’autres). Créer et en-
tretenir un « climat de confiance mutuelle » est une action majeure.
- Piloter le tout via des tableaux de bord indiquant où on en est (indicateur d’atteinte d’objectif)
et si on est efficace (indicateur de performance).
- Etre aussi simple que possible, et pouvoir évoluer dans le temps.
ANIMER LES TROIS ETAGES DE LA
GOUVERNANCE
Une bonne gouvernance est sur trois étages.
Par ordre d’évidence : l’étage opérationnel,
l’étage stratégique et l’étage tactique.
Le dispositif de l’étage opérationnel, comme
son nom l’indique, a pour
responsabilité de piloter
les activités opération-
nelles d’une prestation.
Pour faire simple : vérifier
régulièrement que les ob-
jectifs opérationnels sont
atteints et que les évène-
ments sont traités. Par
exemple : revue des de-
mandes de changement,
revue des livraisons, des
mises en production, re-
vue des incidents surve-
nus, suivi du plan d’action
opérationnel. A ce ni-
veau, on s’appuiera sur un
référentiel de production
de service comme ITIL ou ISO20000.
Le niveau stratégique permet de vérifier que la
prestation, son périmètres, la façon dont elle
est conduite, la répartition des responsabilités
est toujours en phase avec les objectifs straté-
giques du client. C’est également à cet étage
que l’on va traiter l’innovation au sens large la
gestion globale des risques.
L’étage tactique est le niveau nécessaire qui
fait notamment la liaison entre les deux étages
précédents. Les sujets traités à cet étage sont
de deux familles : mettre en œuvre la stratégie
et améliorer continuellement la prestation.
L’amélioration continue de la prestation est la
prolongation de la démarche « terrain ». Elle
consiste à s’appuyer sur une analyse régulière
des évènements pour tirer des leçons et déga-
ger des tendances.
C’est à cet étage de la gouvernance que
prestataire et client traitent les problématiques
de productivité, de récurrences de problèmes
et de prospective.
De même, toute évolution de la stratégie de
l’entreprise ayant un impact sur la prestation
est détectée à l’étage stratégique. La traduc-
tion en actions concrètes est réalisée et validé
à l’étage tactique. Par exemple : comment as-
surer un support correct si on ouvre une partie
de notre système à de nouveaux clients ? Quoi
faire pour transférer un périmètre de responsa-
bilité au prestataire ? Quelles actions pour ré-
duire les coûts de façon sensible sur un horizon
de deux ans ? Comment se désengager de
telle technologie, au cœur de la prestation ?
Fig. 10 La gouvernance à trois étages : un système dynamique et vertueux.

P. 14
UN MODELE ORGANISATIONNEL EN
COHERENCE AVEC LA
GOUVERNANCE
Le meilleur modèle de gouvernance ne sert à
rien s’il ne trouve pas traduction dans
l’organisation. Ici, il n’y a pas d’organisation
type qui conviendrait à toutes les entreprises.
Cette organisation de pilotage se structure
usuellement autour de 4 axes :
- Le découpage entre étages opéra-
tionnels, tactiques et stratégiques
- La répartition géographique de
l’organisation cliente et celle du four-
nisseur
- Le niveau de spécialisation des ac-
teurs : la gouvernance est-elle le fait de
personnes dédiées ? occupe-t-elle plu-
tôt une fraction du temps de personnes
en charge d’autres sujets ?
- Le nombre de prestations et de presta-
taires à piloter
L’étage opérationnel du modèle de gouver-
nance se doit d’être le plus proche possible du
terrain. Cela est nécessaire à la bonne interpré-
tation des indicateurs qui y sont gérés, donc
aux bons arbitrages. Dans le cadre d’une pres-
tation multi site – et notamment à
l’international, peut cela se traduire par la mul-
tiplication des instances. La nécessaire coordi-
nation intersites, qui est de l’ordre de
l’amélioration continue sera gérée au niveau
tactique.
Ensuite, il faut savoir discriminer les étages tac-
tiques des étages opérationnels au niveau de
l’organisation. La réalité du terrain fait qu’il est
très difficile de demander aux mêmes per-
sonnes de gérer l’opérationnel et de prendre –
très régulièrement du recul. L’espace priorité –
temps n’est pas le même et l’on risque de gé-
nérer plus de frustration que de satisfaction.
Les activités à l’étage tactique gagneront à
être pilotées par des personnes dédiées. Elles
devront avoir de nombreux relais véritables au
niveau opérationnel mais elles pourront être
motivées sur les sujets de l’amélioration conti-
nue ou de la déclinaison stratégique.
On touche là à la différence entre le rôle de pi-
lote opérationnel d’une ligne de service et le
rôle de service manager. Au-delà de la réussite
opérationnelle (les KPI au vert), ce dernier est le
pilote des progrès du prestataire comme du
client vers plus de valeur.
Et par valeur, il ne faut pas seulement entendre
coûts, mais qualité, réactivité, contrôle des
risques et alignement avec le business. Et con-
trairement à celle qui l’étage opérationnel,
l’organisation pourra être centralisée. Pour des
organisations mondiales, la centralisation com-
plète cédera souvent le pas à une logique de
plateformes : un centre en Europe, un en Asie
et un pour les Amériques.
L’étage stratégique de la gouvernance du
prestataire doit être porté par l’organisation qui
assure le pilotage stratégique de la DSI. Il s’agit
là de sujets de même nature qu’il ne convient
pas de faire porter à une « cellule » à part, de
peur de voir un décalage se former.
Dernière source de complexité, le multi-
sourcing, qui va imposer une coordination
entre les organisations dédiées au pilotage de
chaque prestation (ou de chaque prestataire).
Vers un « Supplier Management Office » ?
De nombreuses organisations ont pris conscience du niveau de spécialisation et
d’indépendance requis pour piloter efficacement les prestataires. Le poste de gestionnaire de
contrats est désormais assez répandu (et d’ailleurs intégré à la nomenclature des métiers du
CIGREF). Les postes de pilotage opérationnel et tactiques - pilotes de prestataires, pilotes de ser-
vices ou service managers- font leur apparition dans des organisations de plus en plus nom-
breuses.
A l’instar des « Project Management Office », des « Supplier Management Office » font leur appa-
rition, avec une mission triple d’appui au pilotage opérationnel des prestataires, de capitalisation
et de diffusion des pratiques entre différentes prestations et de contribution au pilotage straté-
gique, notamment via la production de reporting, analyses et bilans.
De façon plus novatrice, certains clients de Timspirit mettent en place en complément des
postes de gestionnaires de services, des postes de « Product Manager », responsables de
l’adéquation fonctionnelle de services aux besoins métiers.

P. 15
PREVOIR LES PROCESSUS
INDISPENSABLES
Le modèle de gouvernance peut porter sur des
sujets très vastes qui dépendent du client, du
prestataire, de la prestation et du contexte.
On ne pilote évidemment pas une prestation
d’infogérance de production et l’achat d’un
service de SI RH en « SaaS » de la même façon.
La Fig. 11Erreur ! Source du renvoi introuvable.
est un exemple des processus communs à la
plupart des prestations. Focalisons-nous sur cer-
tains d’entre eux. D’abord, le suivi de la per-
formance, au sens large du terme, et des en-
gagements. Quelles sont les étapes successives
et qui est responsable de produire les éléments
chiffrés permettant de vérifier l’atteinte de tous
les résultats ? Qui décide de quoi et qui porte,
et suit les plans d’actions correctifs ?
Le volet financier de la gouvernance est, bien
entendu, clé. Il comporte plusieurs processus à
définir ensemble : l’élaboration du budget, son
suivi et sa mise à jour (notamment
« l’atterrissage ») ; le reporting financier et le
contrôle de la facturation. Enfin, si elles consti-
tuent un objectif en soit, il faudra prévoir un
processus de mesure des économies, avec
l’évolution de la Baseline sous-jacentes.
Deux processus « légers » mais important sont
aussi à concevoir : l’escalade et la gestion de
crise.
la gestion des difficultés (« l’escalade ») est la
première procédure à suivre si l’on constate un
dysfonctionnement que l’on n’arrive pas à ré-
soudre ensemble dans le cadre standard.
Comment doit-elle se passer ?
Dans quelle condition la déclencher ? Auprès
de qui ? Qui peut déclencher une escalade ?
Ce sont des points à préciser si on veut éviter
les escalades systématiques qui, au-delà du
temps qu’elles prennent, nuisent fortement à la
responsabilisation individuelle et à l’ établisse-
ment de la confiance.
Ensuite, la gestion de crise. Cela peut être un
dysfonctionnement grave de la prestation,
mais pas seulement. Il faut penser aux grèves
subies, aux épidémies ou un incident majeur
extérieur à la prestation. Ce
qu’il faut prévoir c’est : qui a
le droit (côté client comme
prestataire) de déclencher
une situation de crise et sous
quelles conditions ? Qu’est-ce
qui se passe, en terme de pi-
lotage, pendant cette crise
(réunions rapprochées, pont
téléphonique, cellule de
crise…) ? Qui communique ?
Comment décide-t-on de
mettre fin à la situation de
crise ?
La gestion des capacités (au
sens large : prévoir et prioriser
les demandes et les capaci-
tés humaines et techniques nécessaires pour
leur traitement par le prestataire) est un proces-
sus souvent réclamé par les prestataires, et mal-
traité par les clients…. Qui a pourtant un im-
pact fort sur la performance et sur la qualité de
la relation.
DES ROLES & DES INTERFACES
CLAIRES
Une fois définis le modèle de gouvernance et
les activités à réaliser, il est fondamental de cla-
rifier les interactions entre le client et le presta-
taire et d’aligner les deux organisations de
gouvernance. La relation gagnera énormé-
ment en efficacité si, au démarrage, sont clai-
rement discutés et définis :
- les points de contact sur chaque activi-
té de pilotage et de gouvernance
- les autorités respectives
- les modes de communication et
d’interaction (mail, réunion, comité,
etc…)
- la nature et l’agenda des comités
Pour de grandes prestations, il est important,
lors de cette définition, d’aligner également les
« modèles de gouvernance » : un client ayant
adopté un modèle très décentralisé et un pres-
tataire ayant au contraire un modèle de déci-
sion centralisé auront du mal à se caler et à
trouver une efficacité réelle dans l’échange
d’information et la prise de décision sans faire
converger leurs modèles l’un vers l’autre
Fig. 11 - exemple de processus de gouvernance aligné eSCM

P. 16
FAIRE EVOLUER LE MODELE PAR LE
MODELE (GOUVERNER LA
GOUVERNANCE)
Avec le temps, la qualité de la relation entre un
client et son prestataire évolue. D’un côté, le
prestataire apprend à connaitre son client, à
mieux interpréter ses demandes, à intégrer les
contraintes propres à son métier ou à son sec-
teur. De l’autre, la maturité du client en termes
de gestion des prestataires s’accroit. Dans cer-
tains cas, un changement de ressource relance
une relation sur de nouvelles bases.
Dans tous les cas, on constate que la relation
évoluant, la façon de gérer ensemble cette re-
lation doit évoluer. La gouvernance commune
est un sujet de gouvernance :
Il peut être :
- d’ordre tactique : nous constatons en-
semble une légère évolution : quel est
son impact sur le modèle de gouver-
nance ?
- d’ordre stratégique : nous avons déci-
dé de modifier de façon importante le
partage des responsabilités : comment
piloter ensemble le nouveau péri-
mètre ?
- Le modèle de gouvernance peut alors
soit évoluer (nouveaux sujets dans ins-
tances existantes, nouveaux partici-
pants, évolution de processus), soit
changer de façon plus importante
(nouveaux regroupements des sujets
existants dans de toutes nouvelles ins-
tances, suivant des processus origi-
naux).
L’évolution de la température de la relation est
un bon indice de la nécessité de faire évoluer
la manière dont on pilote. Cette « tempéra-
ture » peut être mesurée par un indicateur
composite comme l’Indice de Confiance (Fig.
12), issu d’un questionnaire type pouvant être
administré en moins d’une heure. Dans le
même esprit, une enquête de satisfaction croi-
sée client-fournisseur peut être riche en ensei-
gnements.
INCLURE L’INNOVATION DANS LA
GOUVERNANCE (L’INNOVATION AU-
DELA DU VAIN MOT)
Dans notre cadre, l’innovation n’est pas néces-
sairement technologique. Elle concerne
l’intégralité de la prestation : la technologie,
certes, mais également les façons de travailler,
la répartition des rôles, le partage des respon-
sabilités.
L’innovation est également toute relative. Elle
peut être absolue (du « jamais fait ») ou ne
concerner que l’entreprise (« tout le monde le
fait sauf nous »).
Les entreprises sont friandes de l’innovation que
peut leur apporter leurs prestataires. Cela fait
partie du fameux « rôle de conseil ». Il s’agit
également d’ouverture vers l’extérieur. Les
prestataires, par nature, sont multi clients et
cette expérience multiple est le cœur de leur
richesse.
L’innovation doit être un sujet en soi dans la
gouvernance. Les différentes instances doivent
systématiquement incorporer un volet innova-
tion. Par exemple :
- S’astreindre lors d’un comité opéra-
tionnel sur quatre à présenter une idée
« nouvelle » pour diminuer le nombre
de dysfonctionnement, quitte à ce
qu’elle soit refusée.
- Présenter annuellement une « success
story » advenue chez un autre client.
- Imaginer à travers « jeu de rôle » com-
ment on pourrait fonctionner en faisant
bouger les frontières de la responsabili-
té.
Fig. 12 - un indicateur composite permettant d’évaluer
la qualité de la relation.

P. 17
OBJECTIVER LES ENJEUX (ON
N’OBTIENT QUE CE QU‘ON MESURE)
On peut commencer à voir le phénomène ap-
paraître sur le Web sous le terme « green ef-
fect ». Tous les indicateurs contractuels d’une
prestation sont au vert et pourtant, le client
n’est pas content. Ce n’est pas nécessairement
qu’il en veuille « toujours plus ». On constate en
général que la relation est mature mais que le
client souhaite que l’on gravisse une nouvelle
marche, dans la prestation. Il est fréquent que
certains des enjeux du contrat n’aient pas été
bien compris. Des attentes en termes de « flexi-
bilité », de « collaboration » sont importantes
mais difficiles à objectiver, donc à prendre en
compte pour les prestataires.
C’est pourtant une condition de réussite,
même si elle n’est pas des plus aisées à mettre
en œuvre. Objectiver, c’est mettre un indica-
teur. Rien n’oblige ce dernier à être direct,
exact et automatique : sur des notions non
tangibles, l’étude des tendances est plus im-
portante que le chiffre en soit. Il ne faut pas hé-
siter à utiliser des indicateurs « indirects » (rela-
tion de corrélation mais pas nécessairement de
causalité) ou sur des enquêtes régulières au-
près des collaborateurs. La somme des subjec-
tivités offre une certaine objectivité.
TRAITER TOUS LES SUJETS (MIND THE
GAPS)
Les organisations, comme la nature, ont horreur
du vide. Il n’existe pas de véritable « non-
décision » en terme managérial. Un manager
qui ne décide pas laisse les autres décider à sa
place. En soit, cela peut ne pas apparaître
comme un problème mais comme de la délé-
gation ; à la réserve prêt que cette délégation
doit être connue, maitrisée et préparée.
Dans le cadre des prestations externalisées, il
existe deux types de « gap » en termes de gou-
vernance. L’oubli « classique » et le transfert de
délégation mal maitrisé.
Un bon modèle de gouvernance ne permet
pas seulement aux décisions d’être prise. Il
permet surtout de s’assurer qu’elles sont prises à
bon niveau, avec le bon niveau d’information
et en toute transparence.
Les trois questions clés à se poser à ce sujet
sont : quels sont les sujets qui nous concernent
dans le cadre de cette prestation ? Qui est res-
ponsable de faire en sorte que ces sujets soient
correctement traités ? Qui impliquer dans le
processus de décision pour s’assurer que
l’intégralité du sujet est correctement traitée,
sans oubli majeur ?
Le fait d’avoir externalisé une prestation ne dis-
pense cependant pas de rester maitre de cer-
taines décisions ou, du moins, de s’assurer
qu’elles sont prises en n’oubliant aucun point
important. Le transfert de maitrise d’œuvre ne
dispense pas de sa responsabilité de maitre
d’œuvre.

P. 18
DES PRESTATIONS ET DES
HOMMES
Le « système » est la partition, il va maintenant falloir des interprètes pour la jouer. Et plus la partition est complexe, plus les interprètes
doivent faire preuve de talent...
Le développement des compétences de ma-
nagement des prestataires est, selon nous, le
second levier fondamental de réussite du sour-
cing. Le développement des postes spécialisés
de «service manager », « pilote de prestations »
ou « gestionnaire de services » témoigne de la
prise de conscience récente, de la part des
grandes organisations, de ce besoin de savoir-
faire et de savoir-être spécialisé.
Les pages qui suivent constituent un résumé
des principes auxquels nous croyons, et des ou-
tils comportementaux et managériaux que
nous avons déployé avec succès avec certains
de nos clients.
Ces outis sont conçus pour les acteurs dédiés
de la relation client-fournisseur, à tous les
étages de l’organisation : décideurs, acheteurs,
gestionnaires de contrats, pilotes de prestation
...
… mais aussi et surtout, nous les destinons à
ceux qui interagissent « à temps partiel » avec
les prestataires : chefs de projets, managers
opérationnels, spécialistes techniques, respon-
sables de processus ou d’activités...
A bien y réfléchir, ce sont ces acteurs qui repré-
sentent souvent 80% de la force de manage-
ment des prestataires… et qui, nous le consta-
tons souvent, sont encore trop dépourvus de
méthodes et d’outils pour faire face aux chan-
gements qu’ils doivent gérer.
Nous sommes conscients que nous ne faisons
qu’effleurer le sujet. Bien des aspects mérite-
raient d’être abordés plus en profondeur – la
communication par exemple, et peut-être plus
encore la conduite du changement envers les
personnes impactées directement par
l’opération.

P. 1
QUELQUES PRINCIPES DE
L’HUMAIN DANS LA RELATION
PRINCIPE N°1 / LE MANAGEMENT DE PRESTATION, C’EST BIEN DU MANAGEMENT
Les mythes ont parfois la peau
dure, comme celui selon lequel,
une fois la signature du contrat
sèche, le prestataire « n’a qu’à
exécuter le contrat », et que le
client peut (ou doit) se contenter
de siffler les manquements au
cadre contractuel.
Il n’en est évidemment rien. Le
client est toujours coproducteur des prestations2. De plus, un bon système n’est pourtant pas un système
parfait, et son application op-
timale nécessite une courbe
d’apprentissage forcément
par essai et par erreurs. Enfin,
les prestations vont, dans la
plupart des cas, devoir évoluer
avec le temps, à un rythme qui
tend à s’accélérer… Au final,
la boite « noire » ressemble plu-
tôt à ceci :
Dans ce contexte, le client doit impérativement jouer un rôle de management très actif pour :
 faire appliquer le cadre contractuel et le faire évoluer
 structurer des règles du jeu appropriées, pour expliciter le cadre et gérer les situations hors
cadre, permettant à chaque acteur de se situer et d’agir efficacement.
 aider le prestataire (sans complaisance ni assistanat), par exemple en clarifiant des exigences,
en fournissant les bonnes informations, en réalisant les tâches qui lui incombent ou en formulant
des plans d’action.
 contrôler le travail accompli et les résultats
 et faire évoluer le cadre contractuel et les règles du jeu.
2 par exemple en assurant le support Niveau 2, en complément d’une prestation de help desk externalisée,
ou en analysant les données fournies par une prestation de Business Intelligence…
Entrées
contrôle
Sorties
(services
fournis)
Périmètre de base
(forfaitisé/cadré)
Périmètre « hors base » standard
engagements du prestataire « optimaux »
pour atteindre les objectifs
Fig. 12 - le mythe de la prestation "boite noire" parfaite-
ment carrée et stable dans le temps
Boite « Noire »
(déformée par le temps…)
Sorties
(services
fournis)
Entrées
PAQ pas
compris.
Transfert de
connais-
sance pas fi-
nalisé
attentes
réci-
proques
à clarifier
On ne peut
pas tout pré-
voir
On a besoin de « sou-
lever le capot » et
d’éclairer à l’intérieur
de la boite
Le client contri-
bue
Forcément à la
réalisation des
prestations
Fig. 13 - le vrai rôle du management : adapter la boite noire, créer des règles du jeu

P. 20
PRINCIPE N°2 : LE MANAGEMENT DE
PRESTATIONS, CE N’EST PAS LE MEME
MANAGEMENT
L’une des difficultés majeures pour le manager
de la DSI aujourd’hui, au-delà du fait qu’il
opère sur un environnement ô combien mou-
vant, provient qu’une partie importante de ses
« collaborateurs » ne fait pas partie de la même
« maison » que lui.
Pourtant, c’est toujours à lui qu’incombe la
tâche de faire avancer ces équipes « éten-
dues » qui, quel que soit le régime contractuel
sous lequel elles travaillent, n’en demeurent
pas moins humaines.
Pour autant, le management opérationnel et
tactique de prestataire n’est pas le même que
celui d’équipes internes : c’est le fameux « pas-
sage du faire au faire-faire ».
Pour le Manager de la DSI, il n’est pas toujours
aisé de passer d’un mode à l’autre.
Mauvaise nouvelle : certains leviers habituels –
le poids du statut, celui de l’autorité de compé-
tence, la pression possible du manager sur la
carrière et la rémunération de ses collabora-
teurs, ou la menace de ne pas prolonger la
mission d’un prestataire) deviennent inopé-
rants, contreproductifs ou juridiquement dan-
gereux.
La bonne nouvelle : la plupart des autres leviers
de management – dont, notamment, les leviers
de motivation, de cadrage, d’autorité, de dé-
légation – bref, ceux qui sont la partie la plus
« noble » du management- restent largement
applicables. De l’avis de nombreux clients, ils
trouvent même dans le management de pres-
tation une force nouvelle.
PRINCIPE N°3/ LA MOTIVATION DU PRESTATAIRE DEPEND (AUSSI) DU CLIENT
Dans des prestations reposant souvent fortement sur le travail des hommes, la performance est le pro-
duit des compétences (y compris celles du management) par la motivation (fig. 14)
Et si la compétence de ses équipes est du ressort exclusif du prestataire, le Manager de la DSI peut avoir
un impact significatif sur la motivation des équipes de celui-ci – et donc sur la performance de
l’organisation qu’il fait travailler.
Tous les prestataires aguerris vous le diront : il est plus facile, plus motivant de travailler avec un client qui
sait, de temps en temps, reconnaitre vos efforts et votre valeur ajoutée, que pour un client qui ne sait
« que nous taper dessus »… et les résultats s’en ressentent.
Fig. 14 - une règle fondamentale du management

P. 21
PRINCIPE N°4 : DEVELOPPER LA
CONFIANCE
L’une des clés de la motivation, c’est le fait,
pour chaque individu, d’avoir un niveau élevé
de confiance dans sa capacité à accomplir
ses tâches, dans son management – et dans
son client.
Sans confiance, la prestation est nécessaire-
ment moins efficace, et donc plus couteuse à
manager, car il devient nécessaire de tout
décrire, tout imposer, tout négocier, tout con-
trôler…
Or la confiance n’est pas chose naturelle : elle
peut s’accorder d’emblée, mais doit être cul-
tivée attentivement dans la durée.
Soyons clairs : nous ne prônons pas
l’angélisme. Motiver le prestataire, développer
la relation de confiance ne signifie pas faire
preuve de laxisme, de petits arrangements. Au
contraire : un management mature doit utiliser
à bon escient pression (exigences) et con-
fiance.
Soyez en convaincus : les relations qui réussis-
sent le mieux sont celles où l’on fait tout pour
créer et maintenir la confiance, tout en étant
prêt à utiliser le mode « pression/sanction »
quand cela devient nécessaire.
.
PRINCIPE N°5 : UN CLIENT UNI
L’une des difficultés du management de pres-
tations complexes provient du fait que, pour
être efficace, le management du prestataire
est forcément collectif : un manager isolé ou un
pilote de contrat ne peut parvenir seul à ses
fins. Les prestataires nous le disent également : il
leur est difficile de donner satisfaction à un
client dont de nombreux managers assaillent
leur « responsable delivery » de demandes con-
tradictoires, conflictuelles ou non priorisées.
Que ce soit dans le pilotage quotidien, tac-
tique ou stratégique, dans des moments où
« tout roule » ou dans des moments de trans-
formation ou de crise, la coordination interne et
la cohérence du front présenté par le client à
son prestataire est fondamentale.
Cette coordination passe par
- la clarification des rôles d’interface
avec le prestataire.
L’instauration de circuits de coordination in-
ternes au client : verticaux (du stratégique au
tactique au stratégique) et horizontaux (entre
différents acteurs client sur une même presta-
tion
Fig. 15 - gérer la relation, c'est savoir équilibrer pression & con-
fiance – tout en maintenant, évidemment, les exigences

P. 22
PRATIQUE DE LA RELATION
BIEN ENCLENCHER LA RELATION : LE
PLAN RELATIONNEL 3
Il est étonnant de constater que l’on oublie
parfois d’appliquer à une problématique hu-
maine complexe ce que l’on appliquerait à
toute autre problématique complexe. Et en
premier : analyser et planifier ses actions.
L’analyse consiste à identifier chez le presta-
taire (on est censé l’avoir déjà fait chez soi) les
personnes clés de la relation : décideurs, ex-
perts, mais aussi influenceurs. Bien souvent, des
personnes initialement cachées peuvent
s’avérer clef dans le fonctionnement du presta-
taire.
Pour chaque personne clé, développer ensuite
un plan relationnel : que faut-il en connaitre ?
quel contact lier, à quelles occasions ? quelles
sont ses contraintes, ses enjeux, ses motivations,
les sujets sur lesquels elle est susceptible
d’apporter le plus de valeur ? A quelle fré-
quence et QUI doit la rencontrer ?
Le Manager de la DSI aura en quelque sorte un
aperçu « géopolitique » de son organisation
étendue assorti d’un plan de « lobbying».
Il aura également, au passage, une bonne vi-
sion des points d’escalade éventuels chez son
prestataire… fort
utile en cas de
crise.
3Voir aussi les pratiques « rel02 – gestion de la
relation » et « rel06 – compatibilité culturelle »
d’eSCM
Cette analyse peut être couplée à un outil de
type « carte des partenaires », permettant de
positionner les interlocuteurs selon leur degré
de synergie/opposition et d’activité/passivité
avec vos objectifs, et ainsi de cibler l’énergie et
le type d’action relationnelle avec plus
d’efficacité.
Ce type de technique, facile et rapide à
mettre en œuvre est utilisée, sous une forme ou
une autre, par tous les prestataires : le « quadril-
lage » du compte client leur permet de dé-
ployer une stratégie d’influence et de savoir sur
quel individu jouer et comment le faire pour
obtenir ce qu’ils souhaitent. A vous client de
vous doter du même outil !
Fig. 16 - exemple de plan relationnel. Peut être couplé à une "carte des partenaires"

P. 23
PENSER A LA RENCONTRE DES
CULTURES
La compatibilité culturelle mérite elle aussi
d’être analysée, pensée et planifiée.
Une relation client fournisseur, c’est la rencontre
de deux entreprises à la culture parfois (sou-
vent) différentes.
Notons d’ailleurs que l’incompatibilité culturelle
n’est pas réservée à l’offshore ou au nearshore.
Même en « de l’autre côté de la rue »-shore,
des surprises culturelles majeures peuvent se
faire jour.
Il n’y a pas à situer une culture au-dessus de
l’autre. Habituellement, il est à la charge du
prestataire de comprendre et de s’adapter à
la culture de son client. On peut même dire
que cela fait partie de la culture des presta-
taires que d’intégrer la culture de ses clients.
Cependant, dans des projets d’externalisations
avec une forte composante de transformation,
le client attend du prestataire qu’il l’aide à faire
évoluer sa culture.
Une culture est composée de valeurs, de
normes, d’ institutions et d’ artefacts.
La valeur caractérise ce qui est important : il est
essentiel pour chacun de formaliser cela de fa-
çon la plus claire possible afin de ne laisser
qu’un minimum de sous-entendus interpré-
tables.
Fig. 17 – Les besoins exprimés par client comme
fournisseurs ne représentent qu’une portion des besoins
effectifs.
Les normes caractérisent à la fois la façon dont
sont formalisés les échanges mais également le
comportement attendu de chacun face aux si-
tuations classiques. Autant une norme docu-
mentaire peut (et doit) être décrite avec préci-
sion, autant il est délicat de préciser des règles
comportementales. C’est pourtant ce qui fera
qu’un individu sera « accepté » par une organi-
sation cliente, bien au-delà de la qualité intrin-
sèque de son travail. Sans qu’il n’y ait de bon
comportement, on veillera à ce qu’ils soient
adéquats, i.e. en rapport avec ce qui est at-
tendu, surtout dans les phases de démarrage
où la confiance reste à être établie. Avec le
temps, les conventions perdront ce que la con-
fiance gagnera.
Les institutions représentent les structures. Il
s’agit de la structure de gouvernance com-
mune, à trois étages, comme décrite précé-
demment. Il s’agit également de la structure
de chacune de ces organisations. Pour assurer
une compréhension réciproque, on devra veil-
ler à la connaître et à en connaitre le fonction-
nement (centralisé ou pas, hiérarchique ou en
réseau, formel ou informel…).
Les anecdotes et la littérature abondent sur ce
sujet, ainsi que les formations générales ou ci-
blées sur une culture. Former vos équipes à
cette compatibilité est un investissement vite
recoupé. Un pouce levé peut être un geste
d’insultes grave dans certains pays… autant le
savoir !
Pour autant, la compréhension des différences
culturelles génériques ne suffit pas nécessaire-
ment à garantir l’efficacité de la relation.
Pour mieux cadrer l’impact des différences cul-
turelles, rien ne vaut… le fait d’en parler.
Une approche simple consiste à imaginer avec
le prestataire quelques situations types et stres-
santes que le client et le prestataire vont avoir
à affronter, et de simuler les réactions pro-
bables des uns, et ainsi d’expliciter en partie les
besoins implicites et les de décoder et mieux
comprendre les réactions.
Dernière note : l’expérience nous montre que
la capacité personnelle à établir et gérer des
relations compte plus que la compatibilité in-
née des cultures. Autrement dit, l’empathie, la
confiance en soi, la capacité à s’exprimer clai-
rement, la capacité à prendre du recul, à gérer
sereinement les désaccords ont généralement
raison des différences culturelles.
Fig. 19 - un outil pour rapprocher : simuler des situations tendues.

P. 24
CREER DU SENS
Créer du sens dans la relation est l’un des pre-
miers facteurs de motivation4. Créer du sens,
c’est offrir à chacun des éléments de réponse
à la question « pourquoi sommes-nous là, en-
semble ? » et œuvrer à la motivation de cha-
cun par la connaissance de l’impact de ses
actions.
Ce sens n’est pas à confondre strictement
avec les objectifs, enjeux et engagements du
client et du prestataire. S’il doit être raisonna-
blement aligné avec eux, le « sens » profond
doit en offrir une vision plus « vivante », et for-
tement mobilisatrice.
METTRE EN PLACE DES REGLES DU
JEU
La règle du jeu est peut-être l’outil le plus impor-
tant du manager de prestations.
La règle peut soit être une explication ou un
rappel du contrat, soit venir compléter celui-ci.
L’exigence de courtoisie - le fameux « sourire
au téléphone » - dans le cadre d’une presta-
tion de call center est un exemple de règle du
jeu difficilement contractualisable… et pour-
tant nécessaire.
4 Ainsi qu’en témoigne les travaux pyrami-
daux d’un certain Maslow…
Pour un développeur chez un prestataire, il y a
une grande différence entre « je corrige des
bugs toute la journée » (la réalité vue négati-
vement), « nous livrons les correctifs en 1 se-
maine dans 95% des cas » (l’objectif) et « notre
mission est que le site web du client, dont dé-
pend en grande partie leur stratégie de crois-
sance, fonctionne 24h/24, 7j/7 – et pour cela,
nous devons fonctionner en cycle très court et
avec beaucoup de réactivité et d’écoute» (le
sens, l’enjeu).
Ce travail sur le sens, l’enjeu, doit être décliné
par chaque manageur de la DSI et adapté aux
différents interlocuteurs et équipes de son pres-
tataire.
Il doit faire l’objet d’une communication aussi
large que possible de ces objectifs – un bon
« kick off » est un outil merveilleux pour démar-
rer du bon pied.
D’autres techniques peuvent être utiles. Un
grand compte pour lequel Timspirit a travaillé a
ainsi pris l’habitude de faire participer, par rota-
tion, les personnels clés de ses prestataires à
des réunions internes avec ses maitrises
d’ouvrage (les clients du client), dès les pre-
mières semaines de la relation, afin de les ex-
poser à l’enjeu sous-jacent à leur prestation.
D’autres clients organisent pour leurs presta-
taires des visites d’usines, d’ateliers, de sites de
construction ou de tout autre lieu ou s’exerce
leur métier final, afin de donner aux collabora-
teurs du prestataire un meilleur aperçu du mé-
tier – et des enjeux – du client.
S’il est impensable d’expliciter toutes les règles
du jeu pertinentes, dès le début du contrat,
n’en expliciter aucune, c’est se priver d’un outil
de management fondamental. Sans elle, il est
difficile de faire acte d’autorité, sauf à sortir
« l’artillerie lourde » - le contrat !
Ces règles du jeu peuvent être définies conjoin-
tement, proposées ou demandées par le client.
Elles peuvent être écrites ou transmises orale-
ment. Des trames de définition et de validation
des règles du jeu existent et peuvent aider un
manager hésitant dans leur définition et leur
mise en œuvre.
Fig. 20 - « Parce qu’un grand OUI à l’horizon permet
d’accepter des petits NON au quotidien » (source : Tectonis)

P. 25
COMMUNIQUER EFFICACEMENT
Coincé entre ses contraintes in-
ternes, ses clients et ses prestataires,
le collaborateur de la DSI peut
adopter, sous le stress notamment,
des comportements de communi-
cation tout à fait destructeurs :
Plus encore qu’en interne, où les er-
reurs sont souvent détectables et
rattrapables, une communication
ratée ou inefficace entre client et
prestataire peut causer des pertes
d’efficacité et de performance no-
table en créant confusion ou mé-
fiance. A l’inverse, une communi-
cation efficace est un facteur im-
portant de confiance – et indirectement de
performance.
Le champ de « l’art de la communication » dé-
passe le cadre de ce livre blanc. Voici
quelques suggestions :
- il est souvent utile de promouvoir une
charte de communication – notam-
ment sur les règles juridiques à respec-
ter…
VALORISER
Témoignage entendu n fois : « nous avons fait
des efforts importants pour tenir les enjeux du
client… qui n’a prononcé un seul mot de re-
merciement. Alors, la prochaine fois… »
Notre expérience le démontre : 90% de nos
clients ne communiquent avec leurs presta-
taires que sur les faits objectifs (résultats, per-
formances) et sur les difficultés rencontrées.
L’expérience de Timspirit est sans équivoque : à
chaque fois que nos clients ont pris le temps de
valoriser leurs prestataires, ils en ont retiré quasi
immédiatement un effet positif sur la motiva-
tion, l’attitude… et les performances.
Savoir remercier, féliciter et valoriser les résultats
obtenus est un acte facile, agréable, peu cou-
teux en temps. Cela peut se faire par un simple
mail, un courrier officiel ou un évènement festif
informel ou formel…
- Les communications « froides » (mail,
rapport, mémo, note…) sont d’autant
plus efficaces qu’un contact verbal ou
physique a déjà eu lieu entre
l’émetteur et les destinataires.
- « Toute communication part du récep-
teur » : il faut savoir adapter le message
et le medium à la cible.
Et pour le prestataire, quelle satisfaction de re-
cevoir, une fois de temps en temps, un « merci »
bref et franc de son client.
Plus encore, même quand les résultats ne sont
pas à la hauteur des engagements, nous vous
recommandons de valoriser les efforts accom-
plis par les collaborateurs du prestataire, à
chaque occasion ou vous pourrez le faire sans
artifice.
Certains clients nous ont parfois invoqué le fait
qu’un message de remerciement ou de félici-
tation écrit ou oral pourrait, en cas de dégra-
dation et de contentieux, venir affaiblir leur po-
sition… il nous est permis de penser au contraire
que la démonstration d’une capacité à valori-
ser le positif donne d’autant plus de poids aux
griefs que l’on pourrait faire par ailleurs…
Fig. 21 - adapter le medium au message : communication froide et chaude

P. 26
SAVOIR PILOTER SANS S’ETOUFFER
Tout le monde le sait : Les comités sont le lieu
privilégié de la relation.
Et pourtant, les comités sont souvent ressentis
par les clients comme ennuyeux, surchargés de
diapositives présentant des litanies
d’indicateurs teintés de plus de nuances de
vert qu’une forêt au printemps et passant à cô-
té des vrais sujets.
Et pour les fournisseurs, chargés de leur prépa-
ration dans 80% des cas, ils sont une inépuisable
source de frustration, de soirées passées à
« faire du slide », et au mieux, de soulagement
en constatant, à la sortie, que « ça s’est passé
sans heurts ».
Voici quelques bonnes pratiques élémentaires
sur les comités :
- Intégration des comités entre eux :
entre les 3 comités standards classiques
(technique, pilotage, direction) et les
éventuels comités spécialisés (par
exemple : processus, sécurité, pro-
jets…), il est impératif de définir les in-
formations clés à remonter, et aux dé-
cisions et orientations de redescendre
efficacement.
- Agenda type : Un minutage adapté
des sujets empêchera, notamment, les
dérives et l’embolie de transparents –
le « death by powerpoint ».5
5 Nous vous invitons à consulter les travaux
de l’association eSCM, auxquels Timspirit a con-
tribué, sur ce sujet.
-
- Rôle actif du client. Nous constatons
que nombre de clients ont tendance à
abdiquer soit la préparation du comité,
soit son agenda, soit son animation, à
leur fournisseur, qui est « payé pour ». A
minima, le choix des thèmes et le lan-
cement du comité doivent être assurés
par le client.
- Préparation. Le client, une fois
l’agenda défini, doit préparer les sup-
ports et données, ou au pire, valider
ceux qui ont été préparés par le pres-
tataire.
- Synchronisation avec les comités in-
ternes. Les comités client-prestataire à
fort enjeux doivent être précédés, et
non suivis, des comités de gouver-
nance ou de préparation interne.
- Focus. Un comité doit impérativement
se focaliser sur un nombre de sujets limi-
té – idéalement, ceux que l’on peut
mémoriser en sortant de la réunion, soit
3 à 5 thèmes pour un comité de pilo-
tage de 2h.
- Compte rendu orienté action : qui ré-
dige le compte-rendu dicte les déci-
sions. A minima, le client se doit de va-
lider le compte-rendu, qui commence
par une synthèse orientée décisions et
actions.
Comité technique
- Bilan semaine écoulée
- Planification semaine à venir
- Incidents et difficultés Projets
- Analyse des indicateurs
- Gestion des connaissances
Comité Spécialisé
 Dispositions opérationnelles
 Projets
 Analyse des indicateurs
 …
Comité Pilotage
 Analyse des performances
 Gestion contractuelle
 Météo des Projets de transformation et
d’amélioration
 Arbitrages ressources
 Gestion compétences.
Comité Stratégique
 Revue des performances
 Revue des enjeux et évolutions
 Opportunités conjointes
 Arbitrages majeurs
Fig. 18 - des comités cadrés et synchronisés

P. 27
ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT A L’ETAT DE LA RELATION
Face à d’éventuelles difficultés vis-à-vis d’une prestation, le diagramme du cycle de la relation prend
tout son sens. Etre conscient des nécessaires étapes de ce cycle permet de prendre du recul et
d’adapter son style de pilotage du prestataire. Voici 4 styles de management «archétypiques » : 6
IMPOSITION
moi SANS l’autre
NEGOCIATION
moi ET l’autre
ANIMATION
moi AVEC l’autre
LAISSER FAIRE
L’autre SANS moi
Description Décision unilatérale.
Faire exécuter les instruc-
tions.
Légitimité de statut : « le
client est roi » … ou « le
fournisseur et son global
delivery model»
Recherche de solutions accep-
tables par les 2 parties.
Décision fondée sur le con-
sensus et la concession.
Médiation
Faire Faire. Association à
l’élaboration de la décision.
Responsabilisation. Proposer
un défi à relever.
Management laxiste.
Ça tourne, pourquoi s’en pré-
occuper ?
Avantages Rapide, résultats con-
formes (si l’autorité est
détenu par le plus sa-
chant…)
Valorisation
Adhésion
Dimension contractuelle
Adhésion
Motivation
Créativité
Solidarité
Pérennité
Du temps disponible pour
autre chose…
Inconvénients Frustrant pour les autres
parties.
Décourage initiative
Prend du temps
Concessions.
Instabilité
Paternalisme, risque
d’utopisme, de nombrilisme.
Risque de non remise en
cause.
Performances instables
Risques très forts
Privilégie la pres-
sion ou la con-
fiance ?
Pression Equilibre Confiance
Phrases types « Voici le plan d’action »
« nous (le client) souhai-
tons que
«Voici notre problème, ou la
priorité ». Nous proposons
que … qu’en pensez-vous ? »
« voici l’enjeu. Que proposez-
vous ? »
Fig. 19 - les différents styles de mangement
Un style de mangement directif (« imposition ») sera adapté dans une situation de crise ; il le sera beau-
coup moins lorsqu’on cherche à obtenir de la proactivité, des transformations ou de la valeur ajoutée
de la part du prestataire. (partnering).
6 D’autres modèles de styles de management - PMI (10 styles), Blake et Mouton (5), Hersey & Blanchard -
existent ; les concepts développés ici leur sont également applicables

P. 28
Schématiquement, les styles les plus adaptés à chaque phase sont reflétés dans le tableau suivant :
Phase But recherché Privilégier Actions
Forming
chercher à anticiper sur les dif-
ficultés de la phase suivante,
et à créer un capital con-
fiance qui permette de la
surmonter.
Animation
communication, implication, dialogue,
valorisation des efforts autant que des
résultats.
storming
reprendre le contrôle… pour
mieux le lâcher ensuite
Imposition
exigences, pression sur les plans
d’actions, imposition d’action, focus sur
le court terme
Norming
Aller au bout de la normalisa-
tion pour passer en performing
Négociation
Maintenir la pression sur les efforts. Né-
gocier et dialoguer sur les règles du jeu
à mettre en place.
Performing
Maintenir la performance et
anticiper sur d’éventuels évè-
nements adverses (internes ou
externes à la prestation)
Animation.
Valoriser, maintenir la motivation dans la
durée. Etre vigilant face aux évène-
ments perturbateurs : changement in-
terne, changement chez le prestataire.
Partnering Créer de la valeur Animation
Co-management de la relation, des ré-
sultats et des méthodes pour les obtenir
Fig. 20 - styles de management adaptés à chaque phase (exemple)
Ce choix de style est similaire, dans une situa-
tion de management hiérarchique, au choix du
mode de délégation qu’emploie un manager,
en fonction de la situation et de la compé-
tence de son collaborateur.
Dans les deux cas, la force de l’organisation
délégatrice est de savoir adapter le style de
management à chaque situation. 3 écueils sont
fréquents:
- Un sous-encadrement du prestataire,
faute généralement de disposer des
ressources de gouvernance néces-
saire. Cette situation, très commune
dans les années 2000, tend à se raréfier
aujourd’hui.
- A l’inverse, un sur encadrement, Le
maintien d’un mode très contrôlant est
dû souvent à une difficulté à passer du
faire au faire-faire, ou au maintien d’un
dispositif de management trop plétho-
rique côté client. Ce mode peut pro-
voquer des situations très tendues opé-
rationnellement et juridiquement. Le
prestataire estime à juste titre être
« bridé » par son client, et, se mettant
en retrait, finit par se borner à exécuter
les consignes en baissant les bras quant
à son obligation de résultat…
- Enfin, une difficulté à varier les styles :
chaque individu est spontanément plus
à l’aise dans un style que dans l’autre.
Il appartient à la direction de faire
œuvre de discernement et de savoir,
soit accompagner les responsables du
sourcing dans un changement style,
soit les affecter sur des périmètres ou
des prestations dans lesquels leurs styles
naturels seront une force, et non une
faiblesse.
Dans tous les cas, délégation ne signifie pas
abandon de responsabilité. Le client se DOIT
impérativement de suivre avec régularité les
prestations : performances, difficultés, chan-
gements, lors des comités officiels ou via des
« coups de sonde » ad-hoc.

P. 29
SAVOIR EXERCER L’AUTORITE
La confiance qui nous semble fondamentale,
est indissociable de l’autorité justement exer-
cée. La relation client-fournisseur n’est pas, ne
peut pas être symétrique. Les fournisseurs sont
aussi mal à l’aise face à un client qui n’exerce
pas son activité que le client l’est lui-même.
En cas de dérive, et quel que soit le style de
management retenu, ne pas intervenir repré-
sente un véritable risque : celui de se discrédi-
ter, d’apparaitre faible ou laxiste. Jouer à bon
escient la reprise d’autorité, c’est assumer plei-
nement sa responsabilité de manager et ren-
forcer son leadership.
A contrario, intervenir trop brutalement peut
être tout à fait contreproductif.
De façon générale, face à des dysfonctionne-
ments qui se reproduisent, les pilotes de presta-
tions « mal armés » vont avoir tendance à esca-
lader vers leur hiérarchie, censée assumer le
rôle du méchant. C’est, hélas, souvent peu
productif : les difficultés sont d’autant mieux
traitées qu’elles le sont vite, et à la racine.
Notre proposition ? Utiliser à bon escient une
technique de « reprise d’autorité graduée », en
3 ou 4 phases, suivant la gravité de la dérive, sa
répétition et le niveau de « mauvaise volonté »
de l’autre par-
tie :
Voici quelques erreurs à éviter :
1. ne pas réagir en cas de dérive ou at-
tendre trop longtemps, jusqu’à la limite
du supportable, pour réagir.
2. attendre trop longtemps et ne réagir
que lorsque le couvercle menace de
sauter, dans l’émotion.
3. Adopter, notamment sous le coup de
l’émotion, une riposte non graduée,
sans porte de sortie ou par pur « défou-
lement ».
4. Agir sans concertation et sans avoir ré-
parti les rôles avec ses collaborateurs
internes.
5. Ne pas être capable d’étayer ses ar-
guments par des faits objectifs ou un
rappel à l’enjeu, au cadre, ou à une
règle du jeu définie auparavant.
Fig. 21 - exercer l'autorité : des recadrages progressifs

P. 30
Fig. 22 – sans relance, l’énergie des acteurs s’étiole…
NOURRIR LA RELATION : LE BILAN-
RELANCE
L’être humain n’est pas fait pour des efforts sou-
tenus et constants, mais pour des pics d’efforts,
suivi par des temps plus calme et par des re-
lances. La plupart de nos clients témoigne ainsi
d’un « trou d’énergie » en milieu de contrat…
qui fait souvent place à un brusque sursaut à
l’échéance du contrat…
Le risque ? laisser dériver la relation, qui « ron-
ronne », alors que la situation et les enjeux du
client évoluent, créant ainsi, outre un risque de
désalignement ou d’ « obsolescence » de la
prestation, une forme de désengagement des
acteurs.
Nous recommandons donc, à l’instar du kick off
initial, d’investir sur un « kick-off » annuel, mi-
formel mi-festif, permettant :
- A tous les acteurs de se rencontrer et
de renforcer leur relation
- De célébrer (voir le chapitre « valorisa-
tion ») les réussites, le cas échéant par
un banquet gaulois dignement réuni
autour du chef.
- De débriefer des difficultés rencontrées
et des leçons apprises.
- De s’éclairer réciproquement sur les
évolutions majeures de l’année à venir.
Sur ces deux derniers points, attention à bien
cloisonner les temps : festif et passage de mes-
sages peuvent se suivre mais restent deux
temps différents qui ne doivent pas être mé-
langés !
Timspirit a eu l’occasion de participer à de tels
évènements. Forcément couteux, ils sont ce-
pendant devenus des institutions importantes et
rentables pour un certain nombre de clients.
RELATIONS INNOVANTES
A partir du moment où la confiance réciproque
a pu s’établir, il est peut-être temps d’innover
dans la relation.
Même si rien ne l’interdit, il ne s’agit pas là de
monter systématiquement des réunions dans
des cadres originaux, mais de faire différem-
ment, de sortir des habitudes, voire de créer
des surprises dans la relation.
L’innovation dans la relation concerne de
nombreux domaines : un nouveau mode de
fonctionnement commun ou l’utilisation d’une
technologie nouvelle pour communiquer ; une
répartition des responsabilités originale ; voire la
mise en place du co-management et le par-
tage des responsabilités clés, des ressources et
des outils associés.
En mode « Partnering », la mise en place de re-
lations efficaces est symétriquement une condi-
tion sine qua non de l’innovation conjointe
(qu‘elle soit technique, business ou processus).
Pour innover, il est important d’instaurer des re-
lations avec les bonnes personnes, au bon
moment, pour permettre un échange entre les
nouveaux enjeux et besoins du client, d’un cô-
té, les idées, nouvelles capacités ou retour
d’expériences du prestataire, de l’autre. Con-
naitre le patron du centre R&D du fournisseur
n’aidera certes pas à résoudre un incident de
service, mais peut aider à innover dans le futur.
Nous avons pu ainsi contribuer avec plusieurs
clients et prestataires à la mise en place de
programmes d’innovation conjoints ou, plus
modestement, d’atelier de réflexion sur les
pistes d’innovation. Dans tous les cas, ces tra-
vaux ont conduit à renforcer encore la con-
fiance existante – presque indépendamment
de la réussite concrète des innovations propo-
sées.

P. 31
CONCLUSION
La relation d’une DSI à ses principaux prestataires concentre tel-
lement de valeur qu’il est important de la gérer activement.
Notre expérience sur de multiples contrats l’a montré : Il n’est
jamais trop tard pour améliorer la gestion de ses fournisseurs. Le
champ est toujours vaste. Les bons clients facilitent les bonnes
prestations et la qualité des services communs s’en ressent.
Depuis quelques années, de grands progrès ont été accomplis
dans la mise en place de contrats bien conçus, avec un cadre
stratégique et de pilotage adapté.
Nous sommes convaincus que l’investissement, par les clients, sur
le développement des compétences relationnelles de leurs
équipes, et de leur capacité à faire fonctionner l’humain dans la
relation, constitue le prochain levier majeur d’efficacité dans les
relations.
Le meilleur client du marché ne sera certainement pas celui qui
paie le mieux ses prestataires, ni celui qui fait preuve du maxi-
mum de laxisme dans ses exigences de qualité… pas plus que le
plus « dur » du marché.
Il sera certainement celui qui, pilotant efficacement ses relations
avec ses prestataires, saura démontrer que la course aux prix
n’est pas le seul levier de création de valeur, et saura aider ses
prestataires et notre industrie à progresser en maturité et en effi-
cacité.
PS : D’accord, pas d’accord ? Des questions, suggestions ou re-
marques ? Nous serions heureux de les connaitre et d’échanger
avec vous ! N’hésitez pas à nous contacter :
olivier@timspirit.fr
renaud@timspirit.fr
La grandeur d'un métier
est avant tout d’unir les
hommes ; il n'est qu'un
luxe véritable et c'est ce-
lui des relations humaines.
(Antoine
de Saint-Exupéry)

TIMSPIRIT
Créé en 2007, nous sommes un cabinet de conseil indépendant
et très opérationnel.
Notre métier ? Aider nos clients DSI et prestataires à améliorer
leur efficacité et à atteindre leurs buts.
Nous intervenons en conseil, formation, diagnostic, élaboration
de plans de progrès, cadrage et en mise en œuvre :
 D’amélioration de processus et de compétences (pro-
duction et support, démarches projets et méthodes)
 De gouvernance de la DSI
 De stratégie, gouvernance du sourcing
 De projets d’externalisation et de ré internalisation
Notre savoir-faire, notre goût pour l’innovation ont été salués par
l’industrie :
 2 clients Timspirit vainqueurs, 4 autres finalistes sur 8 aux 4
dernières éditions des trophées du meilleur projet « ITIL »
de l’ITSMF
 1er signataire d’un accord de partenariat sur eSCM,
nous sommes devenus le plus important institut de for-
mation aux bonnes pratiques d’eSourcing en Europe.
Nous sommes heureux de compter des entreprises de toutes
tailles et tous secteurs d’activités parmi nos clients, dont la SNCF,
SFR, Thalès, la Société Générale, Sagem, GMF, le Ministère des
finances, Saint-Gobain, la Gendarmerie Nationale, Atos, Stéria,
Computacenter, EDF, Soitec, Sephora, les Fromageries Bel,
Schneider, La Poste, Euler Hermès, l’AIFE, Renault, le GIE Cartes
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