1. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu bisnis yang telah berkontribusi bagi Indonesia adalah PT Kaltim
Prima Coal yaitu perusahaan dengan fokus bisnis pertambangan batu bara. PT
KPC terus melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen serta
operasionalnya untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mensukseskan misi
yang telah dirancang. PT KPC bercita-cita untuk menjadi organisasi yang unggul,
karena itu PT KPC membentuk strategi untuk mencapai cita cita tersebut dengan
menciptakan keunggulan operasional dan keunggulan karyawan. Namun
keunggulan tersebut tidak akan tercapai bila pengelolaan organisasi tidak
maksimal.
Salah satu cara untuk mengelola organisasi yang baik adalah melalui
pembelajaran dan pengembangan dalam internal organisasi. Karena itu PT KPC
membentuk sebuah departemen bernama Learning & Development Department
yang bertujuan untuk mendorong semangat karyawan terhadap pembelajaran yang
berkelanjutan dengan memberikan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi dan
memfasilitasi proses pembelajaran bagi seluruh karyawan, mendorong semangat
kepemimpinan dan kerjasama bagi seluruh karyawan, serta mendukung terciptanya
budaya kinerja yang tinggi dan pengembangan bakat untuk mempertahankan
pertumbuhan dan keberlanjutan sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu cara
untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan pembuatan job description beserta
KPI yang sesuai dengan keadaan perusahaan saat itu juga. Dengan job description
perusahaan mampu memilah setiap tugas yang harus dikerjakan bagi setiap posisi
jabatan, perusahaan mampu menilai skill dan kompetensi apa yang dibutuhkan
untuk posisi tersebut dan perusahaan mampu mengukur kinerja karyawan
berdasarkan pencapaian karyawan dalam melaksanakan setiap pekerjaan.
Sedangkan KPI atau Key Performance Indicator merupakan suatu konsep
pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana suatu tanggung jawab telah
dicapai sehingga kinerja setiap karyawan dapat dievaluasi secara lebih obyektif

2. 2
dan terukur, dan dapat mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi dalam
proses penilaian kinerja. (Odell, 2002)
1.2 Ruang Lingkup Magang
Berdasarkan Perjanjian Magang No.L073/HR-LD/KP/VI/2015, ruang
lingkup kegiatan magang adalah sebagai berikut:
Perusahaan/Instansi : PT Kaltim Prima Coal
Lokasi : Sangatta, Kutai Timur. Kalimantan Timur
Periode Magang : 10 Juli 2015 - 10 September 2015
Departemen : Learning and Development Department (LD)
1.3 Tujuan dan Manfaat Magang
1.3.1 Tujuan Magang
Pelaksanaan magang ini bertujuan untuk berkontribusi dalam pencapaian
target dari Learning and Development Department melalui :
1. Pembaharuan job description Human Resources Division.
2. Pembuatan template KPI untuk Industrial Relation & Recruitment
Department.
1.3.2 Manfaat Magang
1. Bagi PT Kaltim Prima Coal, laporan dari kegiatan magang dapat
memberikan alternatif pandangan terkait dengan job description pada
Human Resources Division dan template KPI, sehingga dapat menjadi
bahan pertimbangan manajemen dalam peningkatan efektivitas
penyusunan dan pembaharuan job description serta pembuatan
template KPI.
2. Bagi Universitas Bakrie, laporan dari kegiatan magang diharapkan
dapat memberikan umpan balik mengenai program magang semester
ganjil tahun akademik 2015/2016, sehingga dapat menjadi bahan
evaluasi keberhasilan pelaksanaan program magang dan
penyempurnaan program magang kedepannya.

3. 3
3. Bagi Penulis, laporan dari kegiatan magang menjadi instrumen dalam
penyampaian hasil kerja selama dua bulan magang mengenai job
description di Human Resources Division dan mengenai template KPI
Industrial Relation & Recruitment Departement.
4. Bagi Pembaca, laporan dari kegiatan magang menjadi referensi untuk
kegiatan magang lain yang relevan.

4. 4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Gambaran Umum Perusahaan
2.1.1 Sejarah Perusahaan PT KPC
PT. Kaltim Prima Coal adalah sebuah perusahaan penghasil batu bara
terbesar di Indonesia. Perusahaan ini adalah salah satu anak perusahaan dari PT.
Bumi Resources (Tbk). Perusahaan ini berlokasi di daerah Sangatta, Kabupaten
Kutai Timur, Kalimantan Timur. Sejarah perusahaan tambang ini berawal pada
tahun 1978, pemerintah Indonesia mengadakan tender dari perusahaan asing
untuk eksplorasi dan pengembangan sumber daya batu bara di Kalimantan timur
dan Kalimantan selatan. Perusahaan British Petroleum (BP) dari Inggris dan
Conzinc Rio Tinto (CRA) dari Asutralia melakukan joint venture dan sukses
mendapatkan 7.900 km persegi wilayah di dua blok 300 km di sepanjang pantai
timur Kalimantan.
Pada tahun 1982 PT Kaltim Prima Coal (KPC) didirikan di Indonesia
dengan masing-masing BP dan CRA memegang 50% saham. Kemudian pada
tahun 1988 PT KPC mengembangkan tambang ekspor dengan target 7 juta ton
per tahun (mtpa). Setelah melakukan eksplorasi rinci dan studi kelayakan, prospek
terbaik terletak dekat dengan kota Sangatta. Prospek tersebut memiliki sejumlah
cadangan batubara yang cukup besar dan berkualitas tinggi, lokasi ini dekat
dengan garis pantai dengan air yang dalam dan ini adalah lokasi yang sangat
strategis untuk mengembangkan pasar.
Pada Januari 1989 konstruksi pun dimulai. Anggaran untuk proyek ini
adalah US$570.000.000, kemudian pada bulan Juni 1990 konstruksi
pertambangan skala besar pun dimulai dan selesai pada akhir tahun 1991.
Selanjutnya, pada awal tahun 1992 yaitu pada bulan Januari ekspor komersial
dimulai. (Hajar NS, 2013)

5. 5
Visi dan Misi Perusahaan PT KPC
Visi dari PT KPC adalah menjadi produsen batubara terkemuka Indonesia
untuk memenuhi kebutuhan dunia, yang memberikan nilai optimal bagi semua
pemangku kepentingan.
Misi yang di rancang untuk mencapai visi tersebut adalah:
1. Memupuk budaya yang mengutamakan kesehatan, keselamatan, dan
lingkungan dalam segala tindakan.
2. Memelihara tata kelola perusahaan yang baik dan mempromosikan
perusahaan sebagai warga yang baik.
3. Menyediakan lingkungan belajar untuk mencapai keunggulan dengan
meningkatkan kesejahteraan.
4. Mengoptimalkan nilai bagi semua pemangku kepentingan.
5. Menyelenggarakan praktik pengelolaan dan operasi terbaik untuk
menghasilkan produk dan kinerja berkualitas tinggi secara konsisten
Value Perusahaan PT KPC
Value PT KPC yang ditanamkan kepada seluruh elemen perusahaan untuk
kelancaran pencapaian visi dan misi tersebut ada 7 yaitu keunggulan, integritas,
transparansi, kegesitan, pemberdayaan, kerja sama, dan kepedulian.
2.1.2 Ruang Lingkup Perusahaan PT KPC
PT Kaltim Prima Coal (KPC) adalah perusahaan yang didirikan di
Indonesia yang bergerak di bidang pertambangan dan penjualan batu bara untuk
pelanggan domestik dan internasional dari berbagai sektor industri. Operasi
penambangan ini dioperasikan oleh Mining Operation Division dan kontraktor
pertambangan. PT KPC melaksanakan eksplorasi, produksi, dan pemasaran
batubara di area sebesar 90.938 ha di Kutai Timur, Kalimantan Timur. Pit yang
dikelola KPC berjumlah 18: 5 pit dikelola langsung oleh KPC dan 13 pit lainnya
dibantu oleh para kontraktor yaitu PT Darma Henwa, PT Pama Persada, PT
Thiess, dan PT Bukti Makmur Mandiri Utama. Batu Bara yang di produksi oleh

6. 6
perusahaan ini ada 3 jenis yaitu Prima, Pinang, dan Melawan. PT KPC
menerapkan Good Mining Practice dalam perusahaannya, ini dilihat dari 9 aspek
yang sangat diperhatikan oleh PT KPC yaitu kompetensi karyawan, desain dan
perencanaan tambang, pemilihan alat yang tepat dan perawatan yang baik,
keselamatan dan kesehatan kerja, dimensi dan kerangka waktu untuk manajemen
resiko, biaya produksi yang kompetitif, aspek lingkungan dan ekosistem, aspek
sosial kemasyarakatan, dan aspek prosedur dan ketaatan hukum. Tercatat hingga
akhir 2013 PT KPC dengan sistem tersebut mampu mendapatkan neto penjualan
sebesar US$ 4.038.992.305
Tercatat pada tahun 2013 PT KPC yang berkantor pusat di Sangatta telah
mempekerjakan lebih dari 5000 karyawan dengan 95% dari karyawan tersebut
adalah masyarakat lokal sangatta. Untuk upah minimum di KPC ini jauh lebih
tinggi dibandingkan upah minimum Kabupaten Kutai Timur dan upah minimum
sektor pertambangan Kabupaten Kutai Timur yaitu sebesar 2.226.000 rupiah. (PT
Kaltim Prima Coal, 2013)
2.1.3 Struktur Organisasi PT KPC
Gambar 2.1 Mining Process

7. 7
Operasional tambang KPC didukung oleh tim manajemen yang terdiri dari
para professional dan ahli yang sangat kompeten dalam bidangnya masing-
masing. Tim manajemen ini pun memiliki pengalaman kerja yang cukup lama
yaitu minimum 8 tahun. PT KPC membagi divisinya menjadi 14 yaitu Legal,
Mining development, Human resources, External Affairs & Sustainable Dev.,
Marketing, Contract Mining, Mining Operations, Health Safety Environment &
Security, Mining Support, Coal Processing Handling, Expansion Project,
Business & Performance Improvement, Supply Chain, dan Finance. Untuk
struktur organisasi PT KPC secara lengkap dapat dilihat di lampiran 1 sedangkan
untuk Learning and Development Department, terdapat 3 sub departemen yang
dapat dilihat di bagan di bawah ini.
Gambar 2.2 Struktur Organisasi Learning and Development Department
2.1.4 Bidang-Bidang Kerja pada Departemen Learning & Development
Manager
Learning and Development
Superintendent
Organizational Development
Senior Specialist
Organizational Development
Specialist
Organizational Development
Specialist
Organizational Development
Superintendent
Competency Management
Specialist
Competency Management
Specialist
Competency Management
Superintendent
General Training
Officer
Learning & Development
Senior Specialist
General Training
Specialist
Computer Training
Specialist
Internship & Languange Service
Specialist
Induction & External Training
Officer
Learning & Development
Officer
Learning & Development
Specialist
General Training
Specialist
General Training
Secretary -
Manager
Intern
Raudhatus Syifa

8. 8
Departemen dibawah divisi Human resources ini berperan penting dalam
meningkatkan mutu karyawan dan masyarakat. Terdapat beberapa tanggung
jawab utama dalam departemen ini, yang dibagi menjadi 3 seksi :
1. Competency Management Section
 Perencanaan dan implementasi KPC competency framework
 Review dan pembaharuan core, managerial and technical competency
unit development
 Perencanaan dan evaluasi pengembangan sumber daya manusia
 Persiapan penilaian core and managerial competency
 Manajemen KPC assessment centre
 Koordinasi penilaian kompetensi untuk promosi dan penempatan
 Koordinasi sertifikasi kompetensi
 Dual career ladder system development
2. Organizational Development Section
 Manajemen suksesi dan talenta
 Pengembangan sarjana
 Employee engagement programs
 Penanaman dan penerapan budaya KPC di internal
 Performance management system
 Koordinasi pelaporan HR
 Job analysis, position description update, and job evaluation
 Manpower establishment control
 Employee education program coordination
3. General Training Section
 Koordinasi dan pelaksanaan manajemen training dan kepemimpinan
 Koordinasi dan pelaksanaanLanguage training and services

9. 9
 Koordinasi dan penyampaianpelatihan komputer
 Koordinasi pelaksanaan pelatihan calon karyawan
 Induction coordination and delivery
 Koordinasi Retirement training
 Koordinasi dan pelaksanaa External and inhouse training
 Resource centre supervision
 Internship, scholarship and apprenticeship program
 Administrasi data training
 Evaluasi efektivitas training
2.2 Pelaksanaan Magang
2.2.1 Kegiatan Magang
Magang dilaksanakan di divisi Human Resources, departemen Learning
and Development Service. Departemen ini memiliki peran yang cukup penting
dalam perusahaan, karena departemen ini lah yang bertanggung jawab dalam
pengembangan organisasi, manajemen kompetensi, dan pengembangan serta
pembelajaran karyawan. Pelaksanaan magang dibimbing oleh seorang specialist
organizational development yaitu ibu Novinda Riski. Fokus dalam pelaksanaan
magang ini adalah memperbaharui job description untuk Human Resources
Division yaitu terdiri dari job description Learning & Development Department,
job description Compensation and Benefits Department, dan job description
Industrial Relations and Recruitment Department serta pembuatan template KPI
untuk Industrial Relation and Recruitment Department. Diharapkan setelah
pelaksanaan magang ini berakhir, Divisi Human Resources dapat menggunakan
job description dan KPI terbaru yang telah disesuaikan dengan keadaan
perusahaan saat itu juga sehingga memudahkan perusahaan dalam melaksanakan
manajemen sumber daya manusia.

10. 10
2.2.2 Prosedur Kerja Magang
Selama pelaksanaan magang terdapat dua kegiatan utama yang memiliki
prosedur atau taha-tahap pengerjaan yang akan dijelas di bawah ini:
1. Pembaharuan Job Description pada Human Resources Division
Pembaharuan job description dilakukan dengan tujuan untuk
menyesuaikan job description dengan kondisi di dalam perusahaan saat
ini. Cara melakukan pembaharuan ini adalah dengan melakukan Job analysis.
Job analysis dilakukan dengan tahap mengumpulkan job description terdahulu
kemudian menganalisa setiap elemen dalam job description mulai dari nama
pemegang posisi jabatan, departemen posisi jabatan, rekan kerja atasan dan
bawahan posisi jabatan, tanggung jawab utama, konteks lingkungan organisasi
posisi jabatan, skill dan kompetensi yang dibutuhkan di posisi jabatan tersebut,
dan komunikasi kunci posisi jabatan. Kemudian membandingkan dengan keadaan
sekarang di posisi jabatan tersebut. Setelah dibandingkan maka job description
dapat langsung disesuaikan dengan keadaan sekarang. Menambahkan poin setiap
elemen yang kurang dan menghilangkan yang tidak sesuai dengan kondisi saat
ini. Job analysis ini juga dilakukan dengan berdiskusi bersama superintendent
dan specialist organizational development.
2. Pembuatan Template KPI (Key Performance Indicator)
Pembuatan template KPI bertujuan untuk memudahkan perusahaan
dalam mencocokkan setiap deskripsi pekerjaan dengan standart performa.
Pembuatan template KPI ini didasarkan oleh balance score card
perusahaan, dilihat dari 4 perspektif yaitu shareholder perspective,
customer perspective, internal perspective, dan learning & growth
perspective. Template KPI ini berisikan :
a. Strategic Objective
b. Objective description
c. KPI setiap strategic objective
d. Sub KPI
e. Definisi KPI

11. 11
f. Formula penghitungan KPI
g. Cons’
h. Value
i. UoM
j. Storage Period
k. KPI Owner
2.2.3 Target dan Sasaran Learning and Development Department
Learning and Development Department dibagi menjadi 3 sub departemen
yaitu Organizational Development, General Training, dan Competency
Management. Target dan sasaran dari departemen ini adalah melaksanakan
tanggung jawab kerja secara maksimal dengan tujuan untuk mencapai visi dan
misi departemen. Visi dan misi Learning and Development Department:
 Visi : Untuk menjadi mitra terpercaya dalam memelihara budaya
belajar untuk mempertahankan keunggulan organisasi PT KPC
 Misi :
1. Mendorong semangat karyawan terhadap pembelajaran yang
berkelanjutan dengan memberikan kesempatan untuk
mengembangkan kompetensi dan memfasilitasi proses
pembelajaran bagi seluruh karyawan.
2. Mendorong semangat kepemimpinan dan kerjasama bagi
seluruh karyawan.
3. Mendukung terciptanya budaya kinerja yang tinggi dan
pengembangan bakat untuk mempertahankan pertumbuhan dan
keberlanjutan sumber daya manusia dalam organisasi.

12. 12
2.2.4 Kendala dan Upaya Penyelesaian
2.2.4.1 Kendala dan Upaya Penyelesaian dalam Pembaharuan Job
Description pada Human Resources Division
a. Kendala
Job description di PT KPC terakhir di perbaharui pada akhir tahun 2005
dan masih terdapat beberapa job description yang harus diperbaharui. Beberapa
kekurangan pada job description Divisi Human Resources adalah :
1. Terdapat beberapa job description dengan key roles yang terlalu detail.
2. Terdapat beberapa job description dengan judul posisi yang tidak
sesuai dengan keadaan di dalam perusahaan saat ini.
3. Terdapat beberapa job description yang kontennya belum lengkap.
4. Terdapat beberapa posisi jabatan yang belum memiliki job description.
Empat poin tersebut adalah hal utama yang harus diperbaharui dan
disesuaikan dengan kondisi perusahaan saat ini, karena ketidaksempurnaan
job description akan menghambat manajemen sumber daya manusia di
Perusahaan.
b. Upaya Penyelesaian
Job description adalah sebuah dokumen resmi yang disiapkan oleh
manajemen perusahaan yang bertujuan untuk menenetukan pekerjaan yang harus
dilakukan oleh karyawan dan standar performa terhadap pekerjaan tersebut serta
tempat yang sesuai untuk karyawan (Ducey, 2002; Mitchell, 1982;Stenmark,
2000).
Sebuah job description merupakan kuasi-kontrak yang menunjukkan apa
yang diharapkan dari karyawan, dan biasanya mencerminkan nilai-nilai dan
prioritas organisasi (Sidani dan Irvine, 1999). Pada saat yang sama, mungkin
dipengaruhi oleh komitmen dan nilai-nilai, serta oleh kepentingan politisi,
pegawai negeri sipil tingkat tinggi atau administrator.

13. 13
Berdasarkan standar job description yang telah diberlakukan di hampir
seluruh organisasi di dunia, terdapat beberapa elemen utama yang harus ada
dalam sebuah job description. Elemen-elemen tersebut adalah: (Odell, 2002)
a. Position Summary.
Konten ini menjelaskan garis besar pekerjaan untuk suatu
posisi. Contohnya, untuk posisi koordinator pertemuan maka salah
satu pekerjaan utamanya adalah bertanggung jawab terhadap
keefektifan dan keefisiensian jadwal pertemuan untuk memastikan
kepuasan dari klien.
b. The key results expected of the position.
Konten ini menjelaskan beberapa tanggung jawab kerja
karyawan untuk mencapai tujuan utama dari posisi tersebut.
c. Reporting System
Konten ini menjelaskan sistem pelaporan suatu posisi,
officer kepada supervisor, supervisor kepada superintendent dan
superintendent kepada manager. Biasanya konten ini juga
menyampaikan hal hal tertentu yang dilaporkan, tidak hanya itu
konten ini pun menjelaskan wewenang suatu posisi dalam
mengambil keputusan.
d. Measurements used in position
Setiap job description harus menjelaskan standar ukuran
pencapaian suatu pekerjaan. Contohnya seperti target produksi,
target penjualan, dan target jumlah jam training
e. Working Condition
Konten ini menjelaskan kondisi lingkungan pekerjaan dan
kemungkinan resiko yang menimpa karyawan selama bekerja
f. Necessary Experience and Education Standard
Konten ini menjelaskan satandar pendidikan dan
pengalaman kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi posisi
tersebut. Standar edukasi dan pengalaman kerja ini menyesuaikan
dengan skill yang dibutuhkan di posisi tersebut.

14. 14
Elemen-elemen tersebut adalah elemen yang wajib tertera di dalam job
description, untuk mengisi elemen-elemen tersebut maka sebaiknya dilaksanakan
job analisa terlebih dahulu agar isi dari elemen tersebut lebih akurat. Terdapat
beberapa metode dalam melakukan job analisa, yaitu : (SHL Group, 2005)
1. Metode Observasi dan Wawancara
Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara
langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan
mencatatnya untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam
metode wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang
jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan
mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang di perlukan.
2. Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan )
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada
semua karyawan untuk di isi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka"
(Open ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut
kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar
pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka pertanyaan sudah dibuat
sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau
benar/salah.
3. Metode Studi Referensi
Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada
dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.
4. Metode Kombinasi
Metode ini berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus.
Namun dengan waktu pelaksanaan magang yang singkat maka analisa job
dilaksanakan dengan metode studi referensi serta diskusi dengan superintendent
dan specialist organizational development. Setelah melaksanakan job analisa
maka job description dapat diperbaharui dari template lama ke template yang
baru.

15. 15
PT. KALTIM PRIMA COAL
POSITION DESCRIPTION
POSITION DETAILS :
POSITION TITLE
REPORTS TO
SECTION
DEPARTMENT/DIVISION
POSITION HOLDER
SUPERVISOR/MANAGER
JOB ANALYST
DATE OF ANALYSIS
:
:
:
:
:
:
:
:
MAIN PURPOSE OF POSITION:
KEY ROLES AND ACCOUNTABILITIES:
LOCAL BACKGROUND AND ENVIRONMENT:

16. 16
KEY CONTACTS:
CHALLENGES AND PROBLEM SOLVING:
DECISION MAKING:
SKILLS, KNOWLEDGE AND EXPERIENCE REQUIRED:
VERIFICATION:
This section verifies that the position holder and the supervisor have read the above position
description and are satisfied that it accurately describes the position.
Position Holder: Signature: Date: / /2001
Manager: Signature: Date: / /2001
Gambar 2.3 Template Job Description Lama di PT KPC

17. 17
POSITION DESCRIPTION
Position Name
POSITION HOLDER DIVISION/DEPARTMENT/SECTION
 Name of position holder  Division/department/section name
REPORTING TO ROLES REPORTING TO THIS ONE
 Direct superior’s position  Subordinates’ positions
MAIN PURPOSE OF POSITION
3-5 lines describing main purpose [xxx with objective of xxx within xxx]
KEY ACCOUNTABILITIES
KEY
RESULT
AREAS
MAJOR ACTIVITIES % TIME
SPENT
PERFORMANCE
INDICATORS
Header Activity | in order to | what results Approximat
e time
Measurement criteria
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
 KRA  xxx in order to xxx  xxx
%
 KPI
KEY COMMUNICATIONS DECISION MAKING
INTERNAL DECISIONS MADE IN THE POSITION
 Internal communications this position
makes
 Important decisions this position can make
EXTERNAL DECISIONS REFERRED
 External communications this position
makes
 Important decisions this position must refer to a
higher level
CHALLENGES GENERAL QUALIFICATIONS
 Major challenge/difficulty and
explanation why it is particularly
difficult
EDUCATION, CERTIFICATION & EXPERIENCE
 Minimum education requirements, no of years
experience required in this position, and type of
work environment in which experience should
have beengained
KEY COMPETENCIES
 5-8 key competencies required for this position
POSITION DIMENSIONS
FINANCIAL NON-FINANCIAL
Operating
Expenditure
Enter text Supervised Directly Enter text
Staffing (Salary) Enter text Supervised Indirectly (KPC) Enter text
Capital Expenditure Enter text Supervised Indirectly (Non-
KPC)
Enter text
Total Enter text Total Enter text

18. 18
Gambar 2.4 Template Job Description Baru di PT KPC
2.2.4.2 Kendala dan Upaya Penyelesaian dalam Pembuatan Template KPI
untuk Industrial Relation and Recruitment Department
a. Kendala
Pembuatan template KPI ini berlandasakan balance score card
perusahaan, namun terdapat beberapa KPI yang belum didefinisikan
sehingga belum memiliki formula dalam penghitungan KPI. Karena itu
dibutuhkan template KPI agar KPI di Industrial Relation and Recruitment
Department bisa di data lebih jelas sehingga perusahaan dapat melihat KPI
mana saja yang belum memiliki formula atau bahkan satuan KPI tersebut.
b. Upaya penyelesaian
Key Performance Indicator (KPI) atau dalam Bahasa Indonesia
sering diterjemahkan menjadi Indikator Kinerja Utama (IKU) merupakan
suatu konsep pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana suatu
tanggung jawab telah dicapai secara paripurna oleh pejabat yang
melaksanakannya. KPI sebenarnya bukanlah suatu konsep yang baru,
karena sejak dikenalnya uraian tugas dan tanggung jawab (job
ORGANISATIONAL CONTEXT
Enter text
ROLES OF POSITIONS SUPERVISED
Enter text
ADDITIONAL NOTES
Enter text
VERIFICATION
This section verifies that position holder and direct superior have read position description above
and are satisfied that it accurately describes position.
POSITION HOLDER DIRECT SUPERIOR APPROVED BY VERIFIED BY
Name Enter text Name Enter text Name Enter text Name Enter text
Date Enter date Date Enter date Date Enter
date
Date Enter
date
ATTACHMENTS JOB ANALYSIS HISTORY
Organisation chart VERSION ANALYSIS/REVISION
BY
DATE
List of competencies required Enter
text
Enter text Enter date

19. 19
description), KPI sudah dikenal untuk menyatakan hasil kerja (output)
yang harus dicapai seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya.
Namun sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan di bidang
manajemen, maka KPI menjadi konsep yang mengalami pembaharuan.
Dalam konsep Balanced Scorecard misalnya KPI menjadi satuan
pengukuran dari sasaran strategis yang dipetakan secara sebab dan akibat
dalam peta strategi. Dengan demikian KPI tidak hanya mengukur hail
kerja seseorang, namun lebih daripada itu KPI dapat mengukur dampak
dari hasil kerja (outcome). (Iveta, 2006)
KPI yang dibentuk harus bersifat SMART yaitu : (Mahbod, 2007)
 Spesific: KPI menjelaskan secara rinci tentag apa yang harus
dicapai
 Measurable: KPI bisa diukur secara kuantitatif
 Attainable: Target KPI memungkinkan untuk dicapai
 Relevant: KPI memiliki hubungan atau searah dengan tanggung
jawab pekerjaan
 Timescaled: KPI dapat diukur dalam jangka waktu yang
ditentukan
KPI dibuat setelah sebuah organisasi memiliki strategi dan
tujuannya. KPI membantu organisasi memastikan seberapa jauh kemajuan
tujuan yang telah dan akan dicapainya. Menurut Darmin A. Pella (2008),
sebuah indikator keberhasilan stratejik (strategic measures) yang baik
perlu memenuhi unsur-unsur berikut ini: Dapat menjadi sarana perusahaan
mengkomunikasikan strategi (ability of the organization to communicate
their strategy for measures), terkait secara langsung dengan strategi yang
dipilih perusahaan (the selected measure adequately focuses on the
strategic issue), indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula
tertentu dalam penghitungannya (quantifiable, can be evaluated
objectively), indikator tersebut dapat dihitung (the measures are
quantifiable, reliabled and repeatable), penetapan target untuk perbaikan

20. 20
dapat dilakukan (meaningful targets for improvement are established),
kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan
(external benchmarking is feasible and/or desirable), pengukurannya
masih valid (validity of measures – not old unvalid measures), data dan
sumber daya tersedia (availability of data and resources), dan biaya
pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not more
than benefit of measures).
Peta strategi (strategic map) adalah suatu visualisasi dari strategi
yang dipilih organisasi dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Dalam
peta strategi berisi sasaran-sasaran strategis yang berhubungan sebab -
akibat. Hubungan sebab - akibat ini lah yang menjelaskan mengapa peta
strategi ini harus dalam keadaaan seimbang (balanced), yaitu seimbang
antara ukuran keuangan dan non keuangan, seimbang antara factor di
dalam perusahaan dan factor ekternal di luar perusahaan, seimbang antara
ukuran yang lalu, hari ini, dan akan datang, serta seimbang dalam hal
sebab dan akibat antar sasaran strategis. Gambar berikut menjelaskan
kesimbangan dalam peta strategi antar perspektifnya;
Gambar 2.5 Keseimbangan Peta Strategi Antar Perspektif

21. 21
Untuk mencapai target peta strategi itu lah perusahaan harus menyusun
KPI untuk setiap perspektif sebagai alat penilaian performa akan keberhasilan
suatu pekerjaan dan pencapaian strategi.
Gambar 2.6 Template KPI di PT KPC
PERS-
PECTIVE
Strategic
Objective
Objective
Description
No KPI
Sub
KPI
Weight
(%)
Definition Formula Cons' Value UoM
Storage
Period
KPI
Owner
ShareholderPerspectiveCustomerPerspectiveInternalPerspectiveLearning&GrowthPerspective

22. 22
Dapat dilihat dari template diatas bahwa setiap perspektif memiliki
strategic objective dan setiap strategic objective memiliki KPI. Strategic objective
berisi tujuan utama dalam perspektif tersebut, dan KPI berfungsi sebagai alat ukur
pencapaian terhadap strategic objective tersebut. Weight adalah bobot KPI, total
dari jumlah setiap bobot KPI adalah 100%. Definition adalah definisi KPI atau
penjelasan lebih rinci tentang KPI dan fungsi KPI, formula adalah formula
penghitungan pencapaian KPI, Cons adalah alat pengukur formula apakah dengan
dijumlahkan atau dibagi, Value adalah nilai dari KPI yang menjelaskan apakah
lebih baik memiliki nilai tinggi atau rendah,Uom adalah satuan dari formula,
storage period adalah masa penyimpanan penilaian KPI, sedangkan KPI owner
adalah pihak yang bertanggung jawab terhadap KPI. Template tersebut akan
sangat mudah diisi jika selama pengisian template tersebut dilakukan bersamaan
dengan diskusi manager sehingga akan lebih akurat dan tidak hanya disetujui oleh
pembuat template.

23. 23
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian pembahasan, dapat disimpulkan bahwa PT
KPC sedang dalam tahap pelaksanaan strategi karyawan unggul dengan
menjalankan fungsi Learning and Development Department yaitu dalam
penyempurnaan job description dan template KPI perusahaan.
1. Job description yang dimiliki PT KPC saat ini adalah job description
lama yang belum disesuaikan dengan perubahan-perubahan dalam
perusahaan, banyak job description yang masih menggunakan nama
posisi jabatan lama, dan banyak yang tumpang tindih pekerjaan.
Padahal job description sangat bermanfaat untuk setiap aktivitas
manajemen sumber daya manusia. Karena itu pemabahruan job
description harus segera dilakukan dengan melakukan analisa ulang
sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Pemhabaruan job
description dilakukan melalui diskusi dengan superintendent
departemen Learning Development dan specialist organizational
development sehingga job description divisi Human Resources dapat
disesuaikan dengan kejadian sebenarnya.
2. PT KPC pun belum membuat template KPI sehingga KPI belum
didokumentasikan dengan baik seakan-akan tidak ada KPI tertulis.
Sedangkan job description tidak dapat berdiri sendiri, ia
membutuhkan KPI sebagai pelengkap fungsional job description.
Dengan KPI maka job description dapat diukur tidak hanya secara
kualitatif namun juga secara kuantitatif dan dengan adanya KPI,
setiap tanggung jawab pekerjaan dalam job description memiliki
target yang jelas. Template KPI berisikan 4 perspektif yang diambil
dari balance score card.

24. 24
3.2 Saran
Job description dan KPI sangat penting bagi sebuah organisasi
terutama untuk perusahaan besar seperti PT KPC yang memiliki ratusan
posisi jabatan karena itu job description dan KPI dalam perusahaan PT
KPC harus mendapatkan perhatian lebih. Terdapat beberapa saran untuk
job description dan KPI di PT KPC:
1. Untuk Job description di PT KPC
a. Job description harus segera di review jika terdapat posisi
baru, tanggung jawab pekerjaan suatu posisi berubah,
terjadi perubahan sistem/aturan organisasi, terjadi
perubahan kondisi kerja atau teknologi.
b. Berdasarkan saran dari beberapa ahli, sebaiknya perusahaan
melakukan review job description maksimal setiap lima
tahun.
c. Adanya SOP (Standard Operating Prodcedure) dalam
pembuatan job description. Baik itu untuk penetapan pihak
yang menyusun job description, konten wajib dalam job
description, proses analisa job description apakah melalui
interview karyawan atau observasi langsung, dan jadwal
review job description.
d. Job description digunakan dalam setiap operasional
manajemen sumber daya manusia, tidak hanya untuk
administrasi.
e. Job description harus disosialisasikan ke seluruh karyawan,
baik itu dari segi cara membaca job description hingga
pentingnya job description, Sehingga tidak terjadi
penyalahgunaan job description.
2. Untuk template KPI di PT KPC

25. 25
a. Template KPI sebaiknya segera dibuat tidak hanya untuk
departemen HR tapi juga untuk departemen lainnya, karena
dengan template KPI ini, perusahaan atau penanggung
jawab KPI dapat dengan mudah memahami setiap KPI
yang akan dicapai.
b. KPI sebaiknya disosialisasikan ke seluruh karyawan agar
karyawan mengetahui standar yang harus ia capai demi
kesuksesan perusahaan.
c. Selama pengisian template KPI sebaiknya sambil dilakukan
diskusi dengan beberapa pihak ahli dalam perusahaan agar
tidak terjadi kesalahpahaman dalam mengartikan KPI.