Procesos de reingeniería

1. 1
Universidad Autónoma del Noreste Campus Piedras Negras
Maestría: Efectividad Organizacional.
Materia: Tecnología y administración de operaciones.
Alumno: Jesús Raudel Morales de la Vega
Trabajo Final: Manual
Tema de Manual: Proceso de reingeniería.
Piedras Negras Coahuila a 7 de septiembre de 2021

2. 2
Índice
Introducción-----------------------------------------------------------------------------------------------------1
Desarrollo------------------------------------------------------------------------------------------ 2-10
Conclusión------------------------------------------------------------------------------------------ 11
Bibliografía ----------------------------------------------------------------------------------------- 12

3. 3
Introducción
Hablar de la reingeniería de procesos me gusta llevarla de lado administrativo, tiene
gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar
los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización
en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.
Como hemos visto en anteriores materias la resistencia al cambio siempre esta
presente dentro de cualquier centro de trabajo e incluso en nuestra vida personal,
esto hace que podamos cambiar aspectos diversos de nuestra vida. llevándolo
hasta un punto de vista organizacional cada vez que hay una mejora hay una
resistencia entonces no es la excepción en los procesos de reingeniería.
La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas
y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie
de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas
finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito.
Tomando a Manganelli y Klein (1995) ellos manejaban 4 fases dentro de la
reingeniería de procesos:
Fase 1 Preparación del cambio,
Fase 2 Planeación del cambio,
Fase 3 Diseño del cambio y
Fase 4 Evaluación del cambio
Ahora bien dentro de este trabajo podremos encontrarnos con la historia de la
reingeniería de procesos, indicadores, diferentes autores, etc.

4. 4
Historia
La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano de
los consultores Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y expusieron
este método en el libro Reingeniería: la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Hammer y Champy, implementaron este sistema al descubrir las necesidades que
se planteaban en las empresas y los retos que tenían que empezar a cumplir para
adaptarse a las nuevas necesidades.
Esta segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. A
partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería: consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron
los factores que atentaban contra su éxito.
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer
y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a
empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar
la tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las
organizaciones. Invitan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para
reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la
empresa, por otros nuevos cuando estos por su ineficiencia entorpecen la
productividad y no añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los
clientes. El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0),
implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y
clientes desean. Cuando de clientes se trata es necesario consideración tanto a los

5. 5
clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que
determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su
plena satisfacción.
Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta
gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con
Manganelli y Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en su
obra "Cómo hacer Reingiería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría abordar
de manera prioritaria cambios en los procesos críticos de una función o de un
departamento o de una unidad productiva, sin esperar y aspirar al cambio total de
la organización a través de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión,
Solución y Transformación. En este mismo periodo Gouillart, F y Kelly, J. (1995),
plantean la transformación de la organización en su obra Transforming the
Organization. Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999- Pg.18) entienden la
Reingeniería como la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de
las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y
velocidad. Posteriormente, Lecovich (2006) en su obra la Reingeniería de
Procesos de Negocios, (BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la
define como "el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando
de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la
participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una
ventaja competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de
procesos individuales o a toda la organización La reingeniería constituye una
recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual
implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la
compañía a efecto de lograr incrementos significativos y en un corto período de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo
cual implica la obtención de ventajas competitivas. La BPR, es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que
no siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente el
cambio para la mejora, pues mientras la mejora continua puede ser concebida como
un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un

6. 6
transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de
avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata
es de saltar a una nueva curva. Lefcovich (2006). Otro aspecto importante en
Lefcovich (2006) es la distinción que hace entre la Reingeniería de procesos, la cual
implica cambios radicales en el "cómo se hacen las cosas", en contraposición a la
Reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,
yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en "que se produce" (u
ofrece), y en "a quién se ofrece". Esta última concepción de la Reingeniería dice el
autor, implica mayores riesgos y altos costos. Sin embargo en la reingeniería de
procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente
controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no
necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Una cuestión fundamental
subraya Lecovich, es la mira puesta en la simplificación de los procesos,
volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los
clientes y consumidores, definiendo las diversas actividades en función de si
agregan o no valor para el cliente final o la empresa.

7. 7
¿Qué es la reingeniería de procesos?
Con la BPR (Business Process Reengineering) o reingeniería de procesos las
empresas buscan mejorar de forma eficaz sus procesos para alcanzar los
objetivos fijados. El fin de la BPR es la mejora radical del rendimiento
empresarial con el rediseño total de sus principales procesos y dinámicas de
trabajo, buscando siempre la mejora continua.
La reingeniería de procesos implica un análisis de todos y cada uno de los procesos
y tareas que se llevan a cabo en la empresa, redefiniéndolos y mejorándolos,
buscando la simplificación y la eficacia. Para realizar esta redefinición o mejora hay
que realizar los siguientes pasos.
• Tener claro el camino a seguir. Hay que hallar los puntos fuertes de la
empresa para fomentarlos y las debilidades para fortalecerlas. Para ello es
necesario realizar un análisis profundo de la empresa, siendo fundamental
conocer el funcionamiento de todas las áreas de la empresa. La organización
debe definir los objetivos que se quieren alcanzar con la modificación de los
procesos (calidad, costes, competitividad, entre otros).
• Definir los distintos procesos o tareas haciendo uso de las mejores prácticas
con el objetivo de simplificar y eliminar todo aquello que no aporte valor. La
reingeniería supone encontrar opciones distintas de operar que ofrezcan
unos resultados óptimos.
• Implementación de los cambios para la mejora de procesos. En esta fase se
pondrá en práctica los distintos cambios y mejoras en los procesos. Se
requerirá de inversión en nuevas tecnologías, formación del personal y la
implicación de todas las personas que intervienen en la empresa.

8. 8
• Monitorización para la mejora continua. Finalmente, debe implementarse un
sistema de monitorización y control que cuente con los indicadores
adecuados (métricas y KPI) que permitan analizar los procesos, detectar
desviaciones (para aplicar las medidas correctoras correspondientes) y
conocer si se están alcanzando los objetivos fijados.
¿Cuáles son los beneficios de la BPR?
Aumento de la productividad
La BPR consigue la alineación de la tecnología y de los procesos con la estrategia
empresarial, consiguiendo que la empresa sea más rápida, eficaz y aumente su
productividad, lo que lleva un incremento de los beneficios.
El uso de las tecnologías de la información (TI) facilita la implementación de mejoras
en los procesos productivos, administrativos y de comunicación de las empresas.
Por eso, en la actualidad la reingeniería de procesos va estrechamente ligada con
las TI.
A pesar de que implementar TI en los procesos lleva asociado un coste, son
imprescindibles hoy en día para poder optimizar los procesos y conseguir
automatizarlos y simplificarlos, aumentando su agilidad y eficacia.
Mejora continua de procesos internos
La reingeniería de procesos es un sistema holístico (global) de mejora continua y
enfoque en los procesos. BPR define los procesos desde cero buscando su
optimización con el uso de buenas prácticas y nuevas tecnologías. Una vez definido
e implementado el cambio en un proceso, este es monitorizado para evaluar su
rendimiento y para comprobar si cumple con los objetivos fijados. Esta

9. 9
monitorización permite un análisis de los procesos en busca de una mejora
continua, que convierte a la empresa en una entidad dinámica, abierta al cambio y
que pueda adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes y a la incorporación
de innovaciones tecnológicas que mejoren los procesos.
Aumento de la calidad
La redefinición de los procesos aumenta la calidad de extremo a extremo de los
procesos y consigue entregar un producto y servicio de mayor
valor para los clientes. Con esta optimización de los distintos procesos se
conseguirá mejorar el valor de los productos, disminuyendo errores y aplicando los
procedimientos más adecuados.
Disminución de costes
El rediseño de los procesos mediante la simplicidad y la eficacia consigue una
reducción de costes porque elimina todas aquellas tareas que no aportan valor y
que no agilizan los procesos. Como resultado, se obtendrá una reducción de los
costes necesarios para realizar los procesos (por ejemplo, el uso óptimo de materias
primas o el ahorro tiempo de operarios).
La reingeniería de procesos conlleva la automatización de muchos procesos, por lo
que disminuye el número de empleados necesarios para realizarlos, generando
una disminución de costes laborales.
Otros beneficios
La reingeniería de procesos también aportará los siguientes beneficios a la
empresa:
• Aumenta la satisfacción del cliente. La reingeniería de procesos se centra en
la mejora continua con el objetivo de ofrecer al cliente un mejor producto y
servicio, según sus necesidades.
• Incrementa la motivación de los trabajadores. Con una mejor definición de
procesos y tareas, y con la simplicidad y el uso de nuevas tecnologías, los
trabajadores de la empresa pueden realizar su trabajo de forma más eficiente

10. 10
y con un menor esfuerzo. El incremento de la motivación y el clima de trabajo
es otra de las consecuencias positivas de aplicar BPR en una empresa.
• Resultados a corto plazo. Los cambios radicales en los procesos producen
unos resultados visibles a corto plazo. La reingeniería de procesos permite a
las empresas obtener resultados palpables en periodos de tiempo cortos.
• Aumenta la rentabilidad. La mejora continua, la eficacia, la rapidez y la
reducción de costes consigue un aumento de la rentabilidad del negocio.
Cuando una empresa quiere realizar un cambio radical en su organización en busca
de una mayor eficiencia, rapidez y mejora continua, recurre a la reingeniería de
procesos. BPR producirá cambios profundos, tanto en los procesos habituales de la
empresa como en su cultura empresarial, ofreciendo un aumento significativo del
nivel de producción y de la calidad de sus productos y servicios.
La reingeniería de procesos se centra más en la redefinición completa de los
procesos y no tanto en la mejora de los mismos, por lo tanto, no está libre de
riesgos y, por ende, antes de finalizar no estaría de más considerar algunos
puntos, como la inversión económica necesaria para aplicar los cambios (por
ejemplo, en tecnología) y la posible inadaptación de los empleados que pueden ser
reticentes a los cambios radicales y no disponer de capacidad suficiente para
afrontarlos.

11. 11
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:
Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visión estratégica en busca del
domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión
estratégica establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica
establecida.
Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a
través de la reingeniería son los sig.:
• Varios oficios o tareas son combinados en uno
• Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
• Los procesos se ejecutan en orden natural
• Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de
acuerdo a las circunstancias
• El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones
son reducidos
• La coalición se minimiza
• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
• Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descetralizadas

12. 12
¿Qué no es reingeniería?
A continuación se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de
acuerdo con Tobón (1994): -
Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la
estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta
tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al
intentar conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos.
Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a
sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está
haciendo en la actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología
no sólo para mejorar lo existente sino para innovar, también para verificar si los
procesos que se están automatizando son realmente necesarios, si es posible
modificarlos o finalmente se deben desechar y buscar una nueva manera de realizar
las tareas.
Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son
los líderes en la industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que
"hacen mejor las cosas".

13. 13
¿Cuáles son los errores más comunes?
Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería:
- Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
- No concentrarse en los procesos.
- No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
- No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
- Conformarse con resultados de poca importancia.
- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
- Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
- Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería.
- Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
- Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
- marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
- Prolongar demasiado el esfuerzo

14. 14
Conclusión
Llevar los procesos de reingeniería en una empresa no es tarea fácil, todo un equipo
de trabajo detrás de un objetivo en común para facilitar operaciones, sistemas etc.,
nos lleva a pensar que la meta a corto, mediano y largo plazo dentro de este tipo de
procesos debe de estar clara para todo el personal. Desde los beneficios hasta que
no es la BPR, hace que sea un tema muy interesante.
Bajo mi experiencia personal, hay una evolución detrás de los procesos que me han
tocado vivir en mis diferentes trabajos que he tenido, donde tal vez no se utilice el
termino como tal, pero si se parece mucho en los resultados a corto plazo, aumento
de satisfacción del cliente interno. Siempre hay que tener en cuenta que la
resistencia al cambio va a existir en cada persona, comunidad, equipo de trabajo,
planta, etc., pero esta en un ser motivadores hacia los demás para dar el soporte
que se requiere para adecuarse a los nuevos retos y oportunidades al aplicar algún
proceso de reingeniería
Por último, pero no menos importante me gustaría citar una frase de Martin
Hammer:
“La reingeniería empresarial no se trata de arreglar nada. La reingeniería
empresarial significa empezar de nuevo, empezar desde cero. La reingeniería
empresarial significa dejar a un lado gran parte de la sabiduría recibida de
doscientos años de gestión industrial, La forma en que las personas y las
empresas hicieron las cosas ayer no le importa al reingeniero empresarial.”
"La reingeniería postula un principio radicalmente nuevo: que el diseño del trabajo
no debe basarse en la gestión jerárquica y la especialización del trabajo, sino en
procesos de principio a fin y la creación de valor para el cliente".

15. 15
Bibliografías
https://www.ambit-bst.com/blog/claves-y-caracter%C3%ADsticas-de-la-reingenier%C3%ADa-de-
procesos-o-bpr
http://reingenieria-iupsm.blogspot.com/2014/05/historia-de-la-reingenieria.html
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/reing
enieria.htm
https://www.threepoints.com/int/reingenieria-concepto-y-etapas
https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634344006.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=OECcpN-djLk