1. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA GESTÃO FINANCEIRA TURMA 1101
PROJETO DE CONCUSÃO DE CURSO
Gerenciando para criar valor
ELABORADO POR
Rafael Mazzei de Almeida
ORIENTAÇAO
Prof. Carlos Alberto dos Santos Silva
OSASCO – SP
Julho de 2013

2.
2
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho de conclusão de curso à minha família que me apoiou e me ajudou nas
diversas vezes que me ausentei para as aulas, estudos, trabalhos em grupo e dias de prova.
Aqui me refiro a minha esposa e filha, Michele e Luiza. Um agradecimentos especial à minha
mãe e pai que foram os grandes exemplos pra minha vida e foram responsáveis pelo alicerce
que me sustenta. Aos tios, tias, avós e amigos pelas influências e exemplos de vida.
Separo nessa lista aos profissionais que tive a chance de conhecer, trabalhar e dividir e
divergir pontos de vista. Vocês todos foram essenciais para a minha evolução profissional.
Obrigado ao Jornal de Bairro Posto Seis, à Sociedade Ensino Superior Estácio de Sá, Editora
Nova Fronteira, Equant, Chipteck, DMR Consulting, Everis, IDS Scheer, M5 Indústria e
Comércio Ltda., ELO Group e a todas as empresas que prestei serviço de consultoria, entre
elas, ABN AMRO BANK Banco Real, Internet Group, Positivo Informática, Coimex
Participações, Tecban, Cielo, Embraco, Pearson, Kroton, EBX, NET, Serasa Experian, Banco
Itaú, Ipê, Grupo AES, Instituto Embraer, EDP e On Telecom.
Espero que vocês gostem do trabalho. Aproveitem!!!

3.
3
APRESENTAÇÃO
O tema GERENCIANDO PARA CRIAR VALOR surgiu quase no final do MBA, quando eu
conectei os ensinamentos das disciplinas financeiras adquiridos no MBA com minha
experiência de gestão de projetos adquirida nesses últimos 10 anos.
Para alguns pode parecer estranho e até podem se perguntar o que a GESTÃO DE
PROJETOS tem a ver com a Gestão Financeira? Eu explico, TEM TUDO A VER.
Se pararmos para pensar que a definição de CAPEX1
e OPEX2
são duas de algumas decisões
mais importantes de uma empresa, e que a partir da definição que tudo que investimos, ou
seja CAPEX, buscamos a criação de valor, devemos encarar com um projeto de investimento,
e nesse caso, projeto É PROJETO. Da mesma forma definimos OPEX como despesas ou
recursos alocados para manter a criação de valor de uma empresa. Esse segundo pode ser
dividido em dois: alocações de recursos para se manter a estrutura organizacional, e,
alocações de recursos para pequenas melhorias associadas a melhoria contínua dos processos
da organização.
Foi então a partir dessa sucinta divisão acima e na minha experiência adquirida na gestão de
inúmeros projetos, que percebi a necessidade de desenvolver esse tema para elucidar a
importância do vínculo entre investimentos e retorno para as empresas, seja quaisquer que
sejam esses investimentos.
Esse material está dividido em duas partes. A primeira será dedicada a explicação do método
e mudança do ponto de vista da administração empresarial atual. A segunda, iremos
apresentar a aplicação desse método em uma empresa.
Vale ressaltar que estamos partindo do princípio que os leitores desse material tem
experiência em gestão de negócios e administração de empresas.
1
CAPEX é a sigla da expressão inglesa Capital Expenditure (em português, despesas de capital ou investimento
em bens de capital)
2
OPEX é uma sigla derivada da expressão Operational Expenditure, que significa o capital utilizado para
manter ou melhorar os bens físicos de uma empresa

4.
4
SUMÁRIO
TERMO DE COMPROMISSO.....................................................................................6
PARTE I – APRESENTAÇÃO DO TEMA..................................................................7
P101 – Introdução ao tema........................................................................................7
P102 – Questões observadas na administração das empresas...................................9
P103 – Sinergia entre a arquitetura empresarial e a geração de valor.....................11
P104 – O que muda na gestão das empresas? .........................................................13
P105 – O método de reestruturação proposto..........................................................16
O projeto..............................................................................................................16
1ª etapa menor – Estruturar processos.................................................................17
2ª etapa menor – Associar KPIs: .........................................................................18
3ª etapa menor – Definir gestores de processos: .................................................19
4ª etapa menor – Redefinir plano de contas e centros de custo...........................20
PARTE II – ESTUDO DE CASO...............................................................................22
P201 – Apresentação da Empresa ...........................................................................22
P202 – Oportunidade identificada e desafio a ser superado....................................26
P203 – Aplicação do método...................................................................................27
CONCLUSÃO.............................................................................................................38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................40

5.
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Organização e partes interessadas..............................................................7
Figura 2 - 5 partes de uma empresa..............................................................................9
Figura 3 - Deming 1992, A Revolução da Administração ..........................................10
Figura 4 - Forma tradicional de apresentação de resultados ....................................11
Figura 5 - Vínculo entre indicadores ..........................................................................12
Figura 6 - Arquitetura de Processos, níveis................................................................14
Figura 7 - Representação genérica do Organograma................................................15
Figura 8 - Método proposto ........................................................................................16
Figura 9 - Cadeia de valor genérica...........................................................................17
Figura 10 - Fórmula genérica de um indicador i .......................................................18
Figura 11 - Exemplos de projetos da Quattro.............................................................22
Figura 12 - Organograma da Quattro ........................................................................24
Figura 13 - Como alcançar os objetivos?...................................................................27
Figura 14 - 1º Esboço da cadeia de valor...................................................................28
Figura 15 - Cadeia de valor da Quattro .....................................................................28
Figura 16 - Arquitetura de processos..........................................................................30
Figura 17 - Arquitetura de Processos detalhada..........................................................30
Figura 18 - Diagrama de escopo ................................................................................31
Figura 19 - Biblioteca de indicadores..........................................................................31
Figura 20 - Gráfico de expectativa de faturamento .....................................................33
Figura 21 - Estruturação do plano de contas e centros de custo..................................35

6.
6
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Rafael Mazzei de Almeida abaixo assinado, do MBA Gestão Financeira, turma 1,
unidade de Osasco , do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Alpha
Strong, no período de maio de 2011 até maio de 2013, declara que o conteúdo do Trabalho de
Conclusão de Curso – TCC, que tem o titulo Gerenciando Para Criar Valor, é autentico,
original, e de sua autoria exclusiva
Osasco, 30 de julho de 2013.

7.
7
PARTE I – APRESENTAÇÃO DO TEMA
P101 – Introdução ao tema
Organizações ou empresas são instituições criadas para gerar valor para diversas partes
interessadas.
Figura 1 - Organização e partes interessadas
A administração de uma empresa, seja ela de capital aberto ou fechado, trabalha para criar
valor, independentemente do segmento em que seu negócio esteja inserido. Sendo assim,
podemos separar uma empresa em 5 partes ou artefatos de uma arquitetura empresarial:
Parte 1 – Organograma: Para que seja possível gerar valor, todas as empresas criam estruturas
especializadas em funções, mais conhecidas como áreas, setores ou departamentos. Os mais
tradicionais são: Financeiro, Operacional, Administrativo, Governança, Tecnologia e
Infraestrutura, Pessoal, Jurídico, Marketing e Comercial. Cada uma dessas áreas é composta
por pessoas com conhecimentos especializados e em conjunto são responsáveis pela execução
das atividades que devem gerar valor.

8.
8
Parte 2 – Dados: Além dos setores supra citados, uma empresa é composta de dados ou
registros que são consultados, criados ou atualizados durante a execução das atividades. Esses
dados, doravante serão denominados “dados mestre”, e para me fazer claro, observe o
seguinte exemplo: CPF, nome, código de um produto e o número da nota fiscal são exemplos
desses dados. Sendo assim, o perfil de compra de um cliente, a regional de vendas e lucro
líquido são bons exemplos de dados compostos por métricas de agrupamento ou cálculo
aplicados em um ou mais dados mestres.
Parte 3 – Sistemas: Para gerir os dados da empresa utilizamos sistemas ou aplicativos que tem
como finalidade garantir principalmente disponibilidade e confiabilidade. Alguns sistemas
também podem suportar certas áreas de maneira a acelerar suas rotinas ou atividades de
trabalho. Como um bom exemplo, podemos citar a troca de informações entre áreas e o
compartilhamento de responsabilidades numa aprovação de uma aquisição.
Parte 4 – Produtos e Serviços: Toda a percepção de valor por parte dos clientes de uma
empresa é através da entrega de produtos e/ou serviços desejados. Sendo assim, podemos
entender que uma máquina pode ser um produto de uma empresa, um treinamento pode ser
um outro tipo de produto ou ainda, suporte de uma consultoria. Sendo assim, fica fácil
entender se estamos entregando um produto, serviço ou uma composição de ambos.
Parte 5 – Processos: É a forma pela qual uma empresa executa um conjunto de atividades,
consumindo as outras 4 primeiras etapas citadas, para criar valor para qualquer as partes
interessadas. Sendo assim podemos resumir que processos são conjunto de atividades que
geram valor. Essa definição é importante pois será base do trabalho. Como exemplo de
processos, estamos falando de Adquirir Produtos e Serviços, Gerir Pagamentos, Desenvolver
e Gerenciar Produtos e Gerir Vendas. Então não iremos considerar como processo por
exemplo a elaboração de um contrato ou a cotação de preços, pois entendemos que esses
exemplos são atividades e fazem parte de um processo.

9.
9
Figura 2 - 5 partes de uma empresa
Uma vez entendido as 5 partes, podemos resumir de maneira simples que a criação de valor se
dá quando os processos (parte 5) consomem a estrutura organizacional (parte 1), dados (parte
2), sistemas (parte 3) para gerar os produtos e serviços (parte 4) que só podem ser vendidos
por um preço que os interessados estejam dispostos a pagar e que precisam cobrir as despesas
operacionais e ainda criar valor para as demais partes interessadas. Podemos e devemos
chamar essa divisão de Arquitetura Empresarial (EA-Enterprise Architecture, IDS Scheer).
P102 – Questões observadas na administração das empresas
Como prestador de serviços em várias empresas e como gestor em algumas outras, revisei
muitos processos em busca de eficiências operacionais que eliminassem desperdícios
(Womack, 2003) e erros que degradassem ou destruíssem valor. Em todas essas empresas
pude perceber uma força de vontade muito grande dos seus diversos gestores e executivos em
criar esse valor, mas infelizmente, a maioria desses esforços falhavam ou não geraram o valor
que poderiam ter gerado. Na minha opinião esse fato se dá pela competição, entre os
envolvidos, entre as iniciativas existentes, entre as prioridades, entre... São tantas percepções
que muitas vezes eu ficava confuso em conseguir achar uma causa para esses efeitos
desgastantes.

10.
10
Foi então que com a experiência profissional e os estudos em gestão percebi que seria
impossível entender a causa sem olhar a empresa como um único organismo. Nesse momento
entendi que, de maneira geral, os executivos e gestores das empresas poderiam estar
confundindo conceitos chave para a criação de valor e com a atual falta de sinergia entre as 5
partes das organizações. Seria possível quebrar esse paradigma? Como poderíamos definir
alguma coisa que não se tem um entendimento comum a respeito? Como medir algo que não
está claramente definido? E para fechar o conceito, como gerenciar algo que não se mede?
(Deming, 1992).
Figura 3 - Deming 1992, A Revolução da Administração
Um fato observado durante todo o tempo em que tive a oportunidade de revisar processos das
empresas é que muitas vezes as margens de lucro cobrem as ineficiências operacionais,
tornando-as quase que imperceptíveis aos olhos dos executivos, mas como quaisquer
ineficiências, destroem ou reduzem o valor gerado.
Como conseguir definir, medir e gerir o valor que uma empresa gera? Como entender se essa
geração é eficiente? Como fazer com que as áreas de negócio trabalhem em sinergia e assim
eliminem desperdícios e iniciativas concorrentes e em dupliciddade?
Buscando respostas para essas perguntas acima, visualizei que seria impossível atual
positivamente sem criar um vínculo entre os resultados (valor criado) e as 5 partes de uma
empresa, e nessa linha, tudo aquilo que não gerasse valor para alguma parte interessada
deveria ser imediatamente interrompido, cancelado ou repensado.
Foi sob esse prisma que enxerguei a oportunidade para falar sobre o tema do trabalho, e desta
forma, a Gestão Financeira entraria em sinergia com a Gestão Empresarial (ou administração)
e com a criação de um vínculo entre o plano de contas, centros de custo, indicadores

11.
11
financeiros com as 5 partes de uma organização, sendo possível assim maximizar a criação de
valor, eliminando desperdícios e criar um entendimento comum e claro para toda a
organização do que gera valor e do que destrói valor.
P103 – Sinergia entre a arquitetura empresarial e a geração de valor
Quando entendemos que a arquitetura empresarial é formada por 5 partes, que combinadas
geram valores, e esses valores são tradicionalmente aferidos e apresentados nas
demonstrações financeiras de uma empresa, entenderemos a necessidade em mudar a ótica
tradicional das organizações criando um vínculo forte entre as diretrizes do negócio (como
alcançar os objetivo das empresas, criar valores e atender as partes interessadas) e o sistema
de medição de resultados, e assim poderemos viabilizar a medição, a avaliação e a proposição
de ajustes para manutenção da geração de valor.
Quando analisamos o sistema de medição não estamos nos referindo à uma aplicação, sistema
ou ferramenta de tecnologia da informação, mas sim a prática de aferição utilizadas por vários
departamentos das empresas para apresentar resultados obtidos. Uma constatação que tive
nesses sistemas de medição é que na maioria das empresas eles são eficazes e práticos, mas
muitas vezes os resultados são altamente questionados e negligenciados, e não são levados em
consideração na tomada de decisões. Em outras palavras “é para inglês ver”.
Figura 4 - Forma tradicional de apresentação de resultados
Nesse trabalho, estamos propondo a revisão desse sistema de medição, de forma a considerar
variáveis e métricas criando de indicadores relevantes para avaliação do valor. Esses mesmos

12.
12
indicadores podem e devem estar conectados como uma árvore de relacionamento. Eles
devem ser questionados quanto à necessidade e relevância, propondo atualizações ou criação
de alguns outros indicadores ou até mesmo, a descontinuação de outros.
Figura 5 - Vínculo entre indicadores
Observando a figura acima e quebramos alguns paradigmas que temos na busca do
entendimento que esse trabalho se propõe, podemos concluir que o principal objetivo, que
norteia a criação de valor é a Satisfação do Cliente (no topo da figura 5). Sendo assim
podemos dizer que a fórmula do sucesso para que os clientes fiquem satisfeitos é uma
composição de Qualidade e Prazo, que por sua vez, no caso da qualidade, uma composição de
Custo e Segurança e no caso de prazo, a execução do Projeto.
Desta forma, podemos simplificar o sistema de medição, e ao invés de como apresentado na
figura 4 quando teríamos que que medir seis indicadores de desempenho de maneira isolada,
passaremos a medir apenas 3, que combinados por uma métrica (fórmula de cálculo) gerarão
outros três. Desta forma, conseguiremos simplificar o trabalho, as variáveis de análise,
eliminar as possibilidades de erro e criar sinergia entre os diversos departamentos de uma
empresa.

13.
13
Com o advento do MBA em Gestão Financeira ficou muito clara a importância da criação
desse vínculo, que deve ser a base para a manutenção do valor gerado pelas empresas bem
como o crescimento sustentável desse valor.
P104 – O que muda na gestão das empresas?
Para que seja possível a implantação desse trabalho na empresas é necessário, como citado
anteriormente, quebrar algumas paradigmas e conservadorismos pessoais que foram criados
em períodos diferentes dos que vivemos atualmente. Infelizmente não é imediato, mas
podemos dizer que é finita, ou seja, tem um início, meio e fim bem claros e determinados.
Estamos falando de uma mudança na forma como gerimos as empresas, e não apenas como
uma ação de marketing. Queremos sinceramente orientar a gestão de fora para dentro (Day e
Mooram, 2013). Desta forma é possível criar um senso comum e entendimento de todos os
colaboradores sobre os objetivos da empresa e assim engajá-los e gerí-los para convergência
dos esforços na criação do valor.
Iniciamos com uma abordagem TOP-DOWN, ou seja, em conversas com a liderança para
entender as principais percepções e desejos tornando possível extrair os melhores resultados
das iniciativas de mudança ou melhoria organizacional. Faz parte desse entendimento pactuar
que os investimentos sejam eles CAPEX ou, aquele do segundo grupo de OPEX destinados às
pequenas melhorias façam parte de uma priorização centralizada sob a luz da arquitetura
empresarial (1-departamentos e áreas de negócio, 2-dados, 3-sistemas, 4-produtos e serviços e
5-processos). Nosso objetivo é deixar as áreas de negócio focadas nas suas atividades
principais e que todos e quaisquer projetos sejam executados e gerenciados por times
multidisciplinares - combinação criada por colaboradores de cada uma das áreas envolvidas,
que terão suas metas associadas ao cumprimento e implantação dos projetos de melhoria
organizacional, independente do tamanho ou complexidade.
Ainda nessa etapa prevemos um detalhamento da arquitetura empresarial, focada na parte 1-
organograma e na parte 5-processos. Nosso objetivo é criar um entendimento comum e claro
da arquitetura de processos (Porter, 1985) e associá-la aos indicadores de resultado ou
desempenho, conforme detalhado anteriormente.

14.
14
Figura 6 - Arquitetura de Processos, níveis
Começamos pela definição do primeiro e segundo níveis de processos para que possamos
associar os indicadores que são utilizados pela administração para divulgar os resultados
obtidos. Ao cruzarmos esses indicadores com os processos, fica fácil observar as áreas de
negócio que devem estar envolvidas e comprometidas com a entrega desses resultados, sendo
assim fica mais fácil e sucinta a definição dos responsáveis por cada indicador e
consequentemente pela arquitetura empresarial ou processos associados à esse valor.
É importante destacar que não estamos obrigando ou incitando qualquer alteração ou adição
na estrutura tradicional de organização de uma empresa, mas apenas uma mudança teórica e
prática na forma de responsabilização daqueles processos que não são exclusivos de uma
determinada área de negócio ou departamento.

15.
15
Figura 7 - Representação genérica do Organograma
Quando detalhamos a arquitetura de processos e indicadores chegaremos em uma atividade
singular de um departamento específico, e a estrutura tradicional funcional é muito
importante, pois a especialização nessa função é o diferencial na execução da mesma. Porém
quando olhamos a criação de valor, desde o início até o fim, percebemos que a estrutura
funcional não é suficiente, e que, por falta de um responsável com visão holística, com
capacidade de tomar decisões que estejam focadas no valor e que faça influência ou faça
coordenação em cada uma das atividades envolvidas na geração daquele valor específico.
Da mesma forma como citado anteriormente e apenas reforçando esse ponto, não estamos
falando em inchar a organização com mais cargos, mas sim, ter um responsável, para mudar
um pouco a estrutura de reporte de resultados e colocar os executivos e gestores nas posições
que a eles competem: a de gerir, para criar valor, seja no dia-a-dia ou em projetos específicos.
Em síntese estamos apresentado uma reestruturação da administração que tem como objetivo
maximizar a criação de valor. Para maximizamos a criação de valor é necessário eliminar
todo e qualquer desperdício.

16.
16
P105 – O método de reestruturação proposto
Toda e qualquer mudança (Miller, 2012), por mais simples que possa ser, requer algum
planejamento e estruturação. Sendo assim propomos um método estruturado e planejado para
que a mudança seja realizada de maneira clara, comunicada e eficiente.
Figura 8 - Método proposto
Conforme observado na figura 8, podemos ter uma percepção completa do método de
trabalho e, para efeito didático, vamos separá-lo em duas grandes etapas:
Etapa 01 Projeto;
Etapa 02 Recorrente.
Na primeira, teremos 4 etapas menores, sendo elas: Estruturar processos; Associar KPIs,
Definir gestores de processos; Redefinir plano de contas e centros de custo. Na segunda, as
duas últimas, Implementar mudanças e Medir e avaliar resultados.
A seguir iremos detalhar todo o método de trabalho em um formato simples que resume o que
significa cada etapa, as principais atividades e os produtos elaborados.
O projeto
Começaremos pela estruturação de processos, que independentemente do grau de maturidade
da empresa é muito importante revisar ou até mesmo buscar sinergia no entendimento dos
mecanismos de gestão. Isso não quer dizer que se uma empresa tem seus processos
estruturados iremos reestruturá-los, mas é importante validá-los, buscar um entendimento
comum com todos os executivos, gestores e colaboradores envolvidos na execução.

17.
17
1ª etapa menor – Estruturar processos
Descrição:
A estruturação de processos é a base do trabalho, pois toda e qualquer atividade executada
dentro de uma empresa ou organização faz parte de um processo (Porter, 1990) que deve e
existe para criar valor. Devemos identificar, formalizar e criar um entendimento comum dos
processos da empresa. Isso é possível a partir da criação de um diagrama que represente todos
os processos da empresa. Esse diagrama é denominado de cadeia de valor (Porter, 1986) ou
arquitetura de processos, conforme apresentado anteriormente na figura 6.
Figura 9 - Cadeia de valor genérica
Notem que a figura 9, cadeia de valor ou arquitetura de processos, é formada principalmente
por 3 grupos, sendo eles: Gestão, Negócio e Suporte. Esses são agrupamentos convencionais,
e definimos como gestão, aqueles processos que direcionam a empresa; Como negócios,
aqueles que representam o objetivo principal da empresa e, finalmente como suporte ou
apoio, os que suportam ou apoiam os processos de negócio da empresa.

18.
18
Atividades:
01- Estudar brevemente o histórico da empresa, setor econômico, o organograma e
realizar reunião de alinhamento com os principais administradores;
02- Esboçar nessa reunião um versão “draft” da cadeia de valor, criando um ou dois
níveis de detalhamento para deixar claro o escopo e visão holística dos processos;
03- Refinar a cadeia de valor, cruzando com o organograma para definir o responsável ou
responsáveis pelos processos;
04- Validar cadeia de valor e estrutura matricial criada para conscientização dos
colaboradores.
Produtos elaborados:
01- Cadeia de valor, macroprocessos e processos;
02- Responsável ou responsáveis de processos definidos.
2ª etapa menor – Associar KPIs:
Descrição:
Primeiramente devemos entender o que são KPI – Key Performance Indicator, em português:
indicador chave de performance, ou simplesmente, indicador. Indicadores (Dicionário
Aurélio) é o que indica, ou seja, que reflete uma característica. Sendo assim, para refletir uma
característica, devemos explicar um indicador matematicamente como uma função que é o
resultado de uma métrica aplicada aos dados e comparada à uma meta. Essas 3 informações,
métrica, dados e meta, são o conjunto mínimo e essencial para que possamos batizar um
gráfico ou qualquer outra forma de representação de indicador ou KPI com o objetivo de nos
direcionar, indicar ou ainda refletir uma característica.
Figura 10 - Fórmula genérica de um indicador i

19.
19
Sendo assim, essa segunda etapa, associar KPIs, é o momento onde deveremo identificar os
indicadores de cada processo, pois é a forma pela qual iremos avaliar a qualidade da geração
de valor. É importante lembrar que os dados dos indicadores, como representados na figura 10
– dado A – podem ser dados brutos ou serem formados pela composição de outros dados.
Atividades:
01- Análise dos indicadores atuais e reflexão dos mesmos sob a luz da cadeia de valor;
02- Discussão e eleição dos indicadores chave para os processos, suas métricas, dados e
metas;
03- Estruturação da biblioteca de indicadores e vinculação aos processos.
Produtos elaborados:
01- Árvore ou biblioteca de indicadores.
3ª etapa menor – Definir gestores de processos:
Descrição:
Uma vez que os processos já foram definidos e os indicadores formalizados é chegado o
momento da legitimação dos gestores de processo, que poderão ser derivados dos
responsáveis definidos na primeira etapa. Para essa função de gestor do processo não é
necessário ter uma equipe ou subordinados, apenas um que será responsável pela medição,
análise e divulgação dos resultados dos indicadores do processo. O gestor é um facilitador das
atividades e uma pessoa com a visão holística dos processos, exercendo assim o papel de
buscar eficiência em cada atividade do processo. Ele utiliza a estrutura hierárquica funcional
tradicional (organograma) para transitar e influenciar os colaboradores envolvidos e os
executores do processo. O importante aqui é medir, avaliar e registrar os desvios dos
indicadores, possibilitando mais tarde a criação de planos de ação para a melhoria contínua
embasada em dados e não em percepções isoladas.
Atividades:
01- Definir juntos aos administradores da empresa, os responsáveis pelos indicadores e
processos da empresa;

20.
20
02- Formalizar a estrutura matricial de reporte de resultados e a importância da influencia
do trabalho do gestor do processo em paralelo ao gestor funcional.
Produtos elaborados:
01- Gestores de processos e responsáveis pelos indicadores definidos.
4ª etapa menor – Redefinir plano de contas e centros de custo
Descrição:
Chegamos ao momento crucial do trabalho. É nesse momento que propomos a criação de um
vínculo de responsabilização entre processos, gestores, indicadores com as contas e centros de
custo da empresa. Esse vínculo cria uma responsabilização antes não observada nas empresas,
pois teremos gestores de processos comprometidos com orçamento, investimento e retorno,
variáveis antes observadas apenas pela área ou departamento financeiro. Ainda não existe
uma receita eficiente e capaz ou padrão comum para a estruturação do plano de contas ou
centros de custo, mas podemos dizer que cada processo deverá ter pelo menos uma conta e
um ou mais centros de custo para alocação dos recursos. Essa etapa pode e deve ser executada
em paralelo com as etapas 2 e 3, pois culminam com o fim do projeto e antecedem o início da
implementação das mudanças.
Atividades:
01- Entender o plano de contas atual;
02- Realizar um “brainstorming”de oportunidades de melhoria face a nova maneira de
gestão;
03- Elaborar cenários e alinhar a nova estrutura de contas aos indicadores de resultado da
operação;
04- Apresentar e alinhar com os donos de processo suas responsabilidades no novo plano
de contas.
Produtos elaborados:
01- Plano de contas e centros de custo alinhado com a estrutura de indicadores, de
processos e de gestores.

21.
21
As duas últimas etapas para implementar mudanças e medir e avaliar os resultados obtidos,
não serão detalhadas nesse momento, mas sim em uma segunda fase que deverá ser executada
uma vez que essa primeira etapa estruturante for finalizada.
Sendo assim, finalizo aqui a primeira parte do trabalho, a apresentação do tema. Iremos
observar a seguir, no próximo capítulo o estudo de um caso que foi feito com a participação
dos executivos da Quattro Construção Integrada, Rogério e Márcio.

22.
22
PARTE II – ESTUDO DE CASO
P201 – Apresentação da Empresa
A QUATTRO Construtora é uma empresa de construção civil com especialidade em obras de
curta duração para os segmentos comerciais e coorporativos em todo país.
Figura 11 - Exemplos de projetos da Quattro
O portfólio de clientes da empresa é formado por diversas empresas inseridas em vários
segmentos. A lista é formada pela seguinte lista de empresas:
Água de Cheiro
Água de Coco
Ambev
Anna Pegova Paris
B
Bio Ritmo Academia
Bobs’s
Empório Body Store Natural Products
Burger Kink
Casa do Pão de Queijo

23.
23
Centauro
Dudalina
Havaianas
John John
Kopenhaguen
La Façon
Langak
Laselva Bookstore
Le Lis Blanc Deux
L’Occitane En Provence
Louis Bar Lounge
MAC
Mercatore
Phebo
Rock and Ribs Steake House
Smart Fit
Sunglass Hut
Yogoberry
Eles possuem uma equipe de especialistas multidisciplinares para oferecer o suporte completo
com resultados de sucesso e satisfação para os clientes, desde o estudo do projeto até o
acabamento final.
A Quattro atua no segmento corporativo, comercial, lojas, restaurantes & fastfood e obras
especiais. O serviço deles é a gestão completa de projetos e obras.
A estrutura funcional da empresa é composta de dois sócios fundadores e uma outra estrutura
dividida em 3 principais diretorias: Administrativa-financeira, Comercial e Operacional,
conforme apresentado na figura abaixo.

24.
24
Figura 12 - Organograma da Quattro
A posição (ou cargo) de presidente é ocupada por um dos sócios-fundadores e acumulada pelo
atual CFO. Entretanto as decisões estratégicas são coligadas com o outro sócio-fundador que
também acumula a posição de Diretor Comercial. A posição de COO está atualmente em
aberto, mas pontualmente ocupada pelo Diretor Comercial.
A parte tecnológica da empresa é composta por desktops, notebooks, impressoras
multifuncional, links com a Internet, trocas de mensagens, informações via e-mail e pacote
office para suportar a execução e gestão dos processos e informações. Os dados são
armazenados em computadores.
A empresa possui alguns indicadores como Faturamento, Lucratividade, Recebíveis, Fluxo de
Caixa e Despesas com Obras.
Não identificamos uma análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaças) formal ou definições claras de visão, missão e valores. Entretanto durante as
conversas e entrevistas, percebemos que faltava somente a formalização dessas peças ou
ferramentas de suporte à estratégia da empresa. Desta forma tomamos a liberdade de formatar
e formalizar as definições abaixo:

25.
25
Missão: Executar obras que atendam as expectativas dos clientes, simplificando a
comunicação, sendo essa transparente, gerenciando prazos, escopos, custos, arquitetura e
aportando com sugestões e ideias para solucionar quaisquer desvios que possam surgir ou
atrapalhar a finalização dos projetos.
Visão: Ser a primeira opção e escolha definitiva para realização de obras corporativas ou
comerciais de curta duração, em todo o território brasileiro, permitindo que as empresas
possam funcionar e incentivar o desenvolvimento econômico e social do Brasil.
Valores: Disciplina, metodologia, padronização, eficiência e respeito.
Como análise SWOT, destacamos:
Figura
13
-­‐
Matriz
SWOT
da
Quattro
Construção
Integrada
Fatores críticos de sucesso: Manutenção de contas grandes que representem clientes
corporativos e comerciais em expansão; Planejamento e precificação de projetos; Execução e
controle de pontos de decisão; Formalização de extras ou adicionais não computados no
projeto original; encerramento, arrecadação e quitação de fornecedores; Gestão de capacidade
e crescimento sustentável do organograma.

26.
26
P202 – Oportunidade identificada e desafio a ser superado
Em reuniões com os sócios-fundadores da empresa, observamos que a empresa trabalhava
frequentemente na sua capacidade máxima, e percebemos que havia várias oportunidades
tanto no setor de expansão de clientes como na abertura de novas contas.
Registramos também que quando a empresa tentou aproveitar algumas oportunidades que
acarretariam uma super utilização3
da capacidade operacional, seja com terceirizações ou
horas extras, houve reclamações por parte dos clientes e por parte dos colaboradores. Assim
concluímos que o esforço não foi justificado e de acordo com o nosso tema, não criou o valor
esperado.
Foram catalogamos os principais efeitos em:
a. Na falta de informação ou da formalização de pedidos extras do cliente;
b. Nos problemas de comunicação entre as partes Empresa e Cliente;
c. Na estimativa (preço de venda x custo) feita na pré-venda e venda divergentes da
execução e entrega;
d. Nas despesas elevadas devido a falta de planejamento da obra ou exceções atendidas
sem planejamento.
Notamos que os efeitos listados acima são percepções das partes interessadas, ou seja, efeitos
indesejados aos clientes, colaboradores e fornecedores.
As explicações e justificativas para esses efeitos não faltam. Cada um dos lados têm suas
colocações, razões e observações. Mas o fato que não podemos deixar de lado é que NÃO
HOUVE VALOR AGREGADO!
Então chegamos a uma questão importante: Como fazer para essa operação valer a pena,
maximizando o retorno para os fundadores e mantendo os clientes 100% satisfeitos através do
cumprimento de prazos e qualidade esperada?
3
Super
utilização
–
utilização
acima
da
capacidade
máxima.

27.
27
Nesse momento foi quando sugerimos a aplicação do método para estruturação dos processos
com foco na agregação de valor, buscando de maneira estruturada e direcionada mudanças
que viabilizariam responder positivamente e da melhor forma possível a questão apresentada
acima.
Figura 14 - Como alcançar os objetivos?
P203 – Aplicação do método
Começamos a aplicação pelo desenho da arquitetura de processos, representação macro e
geral de todos os processos que compõem o valor da Quattro, bem como aqueles que
suportam a criação de valor e os processo de gestão e direção da empresa. Vamos fazer uma
representação desses dois últimos para efeito complementar. Nosso foco será o grupo de
negócios.
Para a criação da cadeia de valor estudamos o histórico da empresa, o setor econômico, o
organograma e fizemos algumas reuniões de alinhamento com os administradores, chamados
aqui, nesse trabalho, de sócios-fundadores. Chegamos a um esboço inicial, representado pela
figura abaixo.

28.
28
Figura 15 - 1º Esboço da cadeia de valor
Passamos para a etapa de refinamento da cadeia de valor quando cruzamos com o
organograma e definimos os responsáveis por cada um dos processos. Chegamos então na
representação oficial nº01 da Cadeia de Valor da Quattro.
Figura 16 - Cadeia de valor da Quattro

29.
29
As responsabilidades pelos processos de negócio foram divididas da seguinte forma:
ü Realizar prospecção de clientes -> Diretoria de marketing e vendas;
ü Planejar projeto -> Diretoria de Operações e Diretoria Administrativa Financeira;
ü Formalizar Contrato -> Diretoria de marketing e vendas e Diretoria Administrativa
Financeira;
ü Preparar início da obra -> Diretoria de Operações e Diretoria Administrativa
Financeira;
ü Executar obra -> Diretoria de Operações e Diretoria Administrativa Financeira;
ü Monitorar execução da obra -> Diretoria de Operações;
Todo os processos de apoio são de responsabilidade da Diretoria Administrativa Financeira.
Os processos de gestão são responsabilidade do Conselho de Administração.
A definição de responsabilidade para os processos é fundamental. Ela viabiliza a divisão de
responsabilidades, e assim, permite que a gestão desde a entrada (cliente) até a saída (obra
finalizada), passando por todas os processos. Todos os processos e metas estarão divididos e
compartilhadas entre as principais áreas da organização.
A validação dessa versão foi feita com os dois sócios-fundadores da Quattro.
Para facilitar a gestão, criamos uma planilha e a nomeamos como Arquitetura de Processos
para facilitar a estruturação dos processos, uma vez que o desenho e apresentações tem o
objetivo apenas visual.

30.
30
Figura 17 - Arquitetura de processos
Os macroprocessos de negócio da Arquitetura de Processos, conforme figura 16, foram
detalhados em mais um nível, associando a cada um deles os processos intrínsecos. Essa ação
é fundamental para identificar como o valor é criado em cada macroprocesso e viabiliza a
associação dos indicadores, desde o nível macro até o nível mais micro.
Figura 18 - Arquitetura de Processos detalhada
A Arquitetura de Processos detalhada é utilizada como base de consulta dos processos de uma
organização e resumo informativo. No nosso estudo, para viabilizar a geração de valor,
precisamos de uma visão gerencial e que esse crie um entendimento holístico. Observem
como apresentamos abaixo o diagrama de escopo que utilizamos para detalhamento dos
processos.

31.
31
Figura 19 - Diagrama de escopo
O diagrama de escopo foi embasado em duas técnicas a IGOE (Kathy 2012) e a SIPOC
(Simon 2012). A mistura foi fundamental para criar um mecanismo completo e simples que
possibilitasse ao gestor uma visão completa do processo e dos componentes relevantes para a
gestão.
Tendo definido a cadeia de valor da empresa com todo os processos inseridos no contexto de
criação de valor da Quattro, foi ainda necessário a definição e formalização dos indicadores
de desempenho. Esses indicadores tem como finalidade avaliar a eficiência de cada processo
frente as objetivos da empresa.
Conforme abordado na primeira parte do trabalho, os indicadores são compostos
minimamente de métricas, metas e análises. No estudo de caso, consideramos também outras
duas informações: periodicidade de reporte e responsável pela coleta.
Figura 20 - Biblioteca de indicadores

32.
32
A biblioteca de indicadores é o repositório centralizado para correlacionar os processos e os
indicadores inseridos em seu escopo.
A associação de KPIs é realizada sob a luz da cadeia de valor, definida anteriormente, e se faz
quando questionamos e refletimos quais são os objetivos ou ganhos que queremos gerar com
a reestruturação dos processos da empresa.
Em uma reunião com os líderes da empresa, os sócio-fundadores, relembramos os principais
efeitos que degradavam valor:
a. Falta de informação ou de formalização de pedidos extras do cliente;
b. Problemas de comunicação entre as partes Empresa e Cliente;
c. Estimativa (preço de venda x custo) feita na pré-venda e venda divergentes da
execução e entrega;
d. Despesas elevadas devido a falta de planejamento da obra ou exceções atendidas sem
planejamento.
E a partir desses quatro efeitos, foram determinados as seguintes diretivas de criação de valor:
1ª 75% dos projetos devem ser realizados com a meta de 30% de rentabilidade;
2ª 25% dos projetos poderão apresentar rentabilidade inferior ao primeiro item, se
considerados estratégicos para a empresa;
3ª 90% dos projetos deverão estar formalizados e estruturados de acordo com os
processos da empresa.
Tais diretrizes são fundamentais para o projeto, pois elas norteiam e direcionam todas as
decisões da empresa quanto ao planejamento, execução e aferição de resultados. Sendo assim,
podemos concluir que os 3 principais indicadores de resultado também são as três diretrizes
definidas.
Para exemplificação desse de caso, vamos supor o valor médio de um projeto da empresa seja
de R$ 200.000,00 e que a empresa tenha uma capacidade ideal de execução de 24 projetos por
ano (8 projetos para cada gestor, multiplicado por 3 gestores).

33.
33
Sendo assim temos:
Faturamento ideal: R$ 4.800.000,00
KPI 1: 18 projetos com margem mínima de 30%: R$ 3.600.000,00 mínimo;
KPI 2: 6 projetos com margem flutuante: R$: 1.200.000,00 máximo;
KPI 3: 21 com documentação padrão.
Figura 21 - Gráfico de expectativa de faturamento
É importante destacar que esses valores citados acima são hipotéticos e servem apenas para
apresentação e correlação com os indicadores definidos para o estudo desse caso. Sendo
assim, a empresa deve manter foco principalmente nos indicadores citados acima e em todos
os dados relacionados.
Para conclusão dessa etapa, utilizaremos a biblioteca de indicadores para formalização dos
indicadores. Vale ressaltar que essa formalização não será suficiente para que a empresa
esteja direcionada para o cumprimento das metas. Os principais executivos terão que
apresentar para todos os colaboradores para criar sinergia do time para os objetivos traçados.
O próximo passo começa com a análise da cadeia de valor e dos processos que precisarão ser
ajustados, melhorados ou ainda criados para que seja possível executar as atividades e então
chegar aos resultados esperados.
Iniciamos a análise dos processos pela cadeia de valor da empresa, e para garantir uma
completa observação utilizaremos os 3 indicadores de criação de valor definidos e a lista de
Faturamento

34.
34
efeitos indesejados ou problemas registrados. Nosso intuito é destacar os processos que estão
diretamente e indiretamente ligados aos indicadores, e esses serão o foco da melhoria ou
redesenho de processos (BPM CBOK, 2009). Como resultado da análise, selecionamos os
seguintes processos:
Diretamente ligados aos objetivos:
1. Planejar projeto
2. Formalizar contrato
3. Preparar início da obra
4. Executar obra
Indiretamente ligados aos objetivos:
5. Adquirir produtos, serviços e materiais de obra;
Essa é a lista dos macroprocessos que deverão ser gerenciados para se conseguir atingir os
objetivos traçados. Precisaremos buscar o desdobramento dos indicadores para cada um
desses macroprocessos, seus respectivos processos e respectivas atividades, de maneira a
possibilitar o gerenciamento por parte dos executores e gestores.
Em paralelo ao desdobramento dos indicadores, a definição dos gestores dos processos é
fundamental para ativar a gestão por resultados, ou seja, a gestão por processos através da
apuração dos indicadores.
As duas ações citadas acima tem como finalidade criar uma estrutura de reporte matricial e
assim, utilizar o organograma para gestão de competências e técnicas de cada função e o
reporte transversal (gestor do processo) para cumprimento de resultados que extrapolam os
silos funcionais (Freitas, 2013) ou departamentos das empresas.
A gestão transversal é fundamental para passar para todos os atores ou executores das
atividades dos processos o senso de prioridade e expectativa das partes interessadas. O gestor
do processo é responsável por gerir todas as instâncias, alertar e informar os executores ou
estrutura de reporte funcional, que uma atividade está pendente ou solicitar sua priorização.

35.
35
Para a reestruturação do plano de contas e centros de custo utilizaremos a cadeia de valor,
processos e os indicadores. A principal mudança é a estruturação dos centros de custo que
suportam os processos de negócio. Cada cliente passa a ser uma “conta” para a empresa, e
disponibilizaremos diversos centros de custo para registro e alocação de despesas ou receitas.
Figura 22 - Estruturação do plano de contas e centros de custo
Dessa forma será possível orientar as contas e centros de custo aos indicadores de processos,
criando um vínculo importante e necessário para se mudar a forma de gestão. Essa mudança
habilitará o planejamento, orçamentação e alocação de recursos de maneira eficiente, pois
avaliamos a cada processo ou a cada conta os lançamentos realizados nos seus respectivos
centros de custo contra as metas estipuladas para os indicadores de resultado.
Da mesma forma como apresentado acima, faremos essa revisão de contas e centros de custo
para os demais processos da cadeia de valor. Ao finalizar a estruturação teremos condições
reais e fiéis de cruzar os resultados apresentados pelos principais demonstrativos financeiros a
demonstração de resultados do exercício e o balanço patrimonial.
O próximo passo é formalizar para os gestores as definições e novas responsabilidades que
serão exigidas. Cada gestor terá pelo menos uma conta para gerenciar e um processo para
gerir. As atividades desempenhadas pelos gestores não serão diferentes: eles continuarão

36.
36
responsáveis por gerir pessoas e questões orçamentais, mas a forma como isso será conduzido
será mudada. O gestor de um processo passa a gerir atividades desempenhadas pelos
colaboradores em termos de geração de produtos e entregas, caso seja necessário correções ou
observações técnicas, o gestor do processo deverá buscar apoio com o gestor funcional desse
colaborador. Sendo assim, o gestor do processo tem o compromisso de orquestrar a execução
das atividades de maneira a cumprir as metas e objetivos que estão alinhadas com os
indicadores e por consequência com as contas de resultado.
Mais uma vez é importante ressaltar o papel de gestor de processo não necessariamente
precisa, necessariamente, ser desempenhado por uma nova contratação ou, de uma dedicação
específica, mas pode ser agregada por um ou mais recursos da empresa. Exemplificando o que
foi dito: Um Gerente da área de compras que se torna gestor do processo de aquisição. Nesse
exemplo percebemos que esse gerente não domina funcionalmente todos os atores envolvidos
(área jurídica, área solicitante, área de recebimento e demais) mas fica responsável pelos
indicadores, prazos, metas e objetivos definidos para esse processo.
O próximo passo é recomeçar as atividades com a nova responsabilização e, principalmente,
com a mensuração dos indicadores para criação de valor. A partir do primeiro mês ou do
primeiro período de avaliação dos indicadores será possível analisar os resultados de maneira
estruturada, identificando os efeitos indesejados registrados, as melhores práticas,
oportunidades de melhoria identificadas e criar com base nessas informações os planos de
ação.
Esses planos de ação poderão ser endereçados de 2 formas. Novos projetos que deverão ser
priorizados e orçados como verbas de CAPEX ou projetos de melhoria contínua que requerem
ajustes pontuais ou com baixo consumo de recursos (financeiros ou não-financeiros).

37.
37
Figure 23 - Etapas da maturidade na gestão por processos
Como resultado ativaremos a gestão dos processos com base na criação de valor,
identificando claramente as atividades que agregam valor das que não agregam, sendo
possível tomar as melhores decisões para se transformar ou mudar processos empresariais.

38.
38
CONCLUSÃO
O MBA de Gestão Financeira da Fundação Getúlio Vargas foi fundamental para o
esclarecimento de fundamentos financeiros e econômicos que são ou que deveriam ser a base
dos negócios de qualquer empresa, seja ela privada, pública ou do terceiro setor. Todos os
resultados são apresentados na contabilidade e furtos de operações financeiras de crédito e
débito. Quando criamos uma sinergia entre os fundamentos e conceitos financeiros, com o
empreendedorismo-inovação e a gestão por resultados, geramos dados importantes para
tomada de decisões que independentemente de criar lucro financeiro ou econômico, cria valor
para as partes interessadas e que realmente reconhecem o valor gerado.
O trabalho de conclusão de curso tem como finalidade apresentar esses conceitos e
aplicabilidade em empresas, mas podendo ser utilizado para quaisquer segmentos nos três
setores da economia. Foi embarcado nesse trabalho dez anos de experiência em gestão por
processos e cinco anos de experiência em projetos de reestruturação financeira.
Como objetivo desse trabalho queremos criar nos gestores, diretores, presidentes e
investidores a percepção de que os melhores resultados são alcançados com a maior
transparência possível, com responsabilização e autonomia e com o real alinhamento entre o
planejamento e operação.
Como próximos passos e continuidade para a evolução da gestão empresarial, precisaremos
seguir com a combinação de métodos de gestão, extrapolando o vínculo citado nesse trabalho
de conclusão de curso entre a gestão funcional e a gestão por processos. Devemos buscar a
combinação de conceitos da gestão sustentável ou responsabilidade socioambiental, e assim
repensar nossas cadeias de valores, produtos e serviços para atender a 3 questões básicas para
a sustentabilidade:
1ª Consumo consciente e racional das fontes de energia não renováveis, respeitando o seu
período de renovação;
2ª Conhecer os limites, respeitar e reduzir a emissão de resíduos oriundos da produção dos
produtos e serviços das empresas e de maneira consciente tratar e buscar mecanismos para
neutralizar seus efeitos nocivos;

39.
39
3ª Participar ativamente do desenvolvimento das sociedades onde estão inserias ou de alguma
forma envolvidas, buscando sinergia e ações em conjunto com os governos. Aqui há muitas
oportunidades inexploradas e até hoje negligenciada.
Em um futuro próximo não será possível criar valor sem que as estratégias sejam definidas de
maneira centralizada e detalhadas para os responsáveis pela sua execução. Da mesma forma
não será possível realizar lucros ou criar valor sem que os processos e atividades estejam
alinhadas com as estratégias. E para concluir o raciocínio, não será possível executar as
estratégias sem uma gestão consciente das energias, pessoas e tecnologia.

40.
40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Livros
DEMING, W. EDWARDS. Qualidade: A Revolução da Administração. São Paulo: Editora
Saraiva, 1992.
DAY, GEORGE S E MOORMAN, CHRISTINE. Estratégia de Fora para Dentro. Editora
Bookman
MILLER, DAVID. Gestão da Mudança com Sucesso
Editora Integrare
PORTER, M.E - Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990
Kathy A. Long, "What is an IGOE?" Business Rules Journal, Vol. 13, No. 1 (Jan. 2012),
URL: http://www.BRCommunity.com/a2012/b634.html
Simon, Kerri. "SIPOC Diagram". Ridgefield, Connecticut: iSixSigma. Retrieved 2012-07-03.
James P. Womack, Daniel T. Jones . Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation, 2003.
Sites
ABPMP CBOK 2009 – Corpo Comum de Conhecimento da Gestão por Processos, versão
2.0. Disponível no site da http://www.abpmp.org
FREITAS, ROCHELE – Silos Funcionais. Disponível no site http://www.o-que-e.com/o-que-
e-silo-funcional/. Consultado em julho de 2013
IDS SCHEER. Artigo sobre Arquitetura Empresarial. Disponível no site www.bpm-
agu.com/downloads/Summary_ARIS.pdf. Consultado em julho 2013
SITE AQPC. Referências e Padrões de Arquitetura de Processos de vários segmentos.
Disponível em http://www.apqc.org/process-classification-framework. Consultado em junho
2013.
ENCICLOPÉDIA LIVRE – Cadeia de Valor. Disponível em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor. Consultado em junho 2013.
ENCICLOPÉDIA LIVRE – KPI Indicadores de performance. Disponível em
http://en.wikipedia.org/wiki/KPI. Consultado em junho 2013.