Guía para emprendedores: Manual de emprendimiento

Manual de emprendimiento
para la elaboración de
modelos y planes de negocios

Manual de emprendimiento para la elaboración de modelos y planes de negocios
© 2017 Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
© 2017 Programa Nacional de Empleo Juvenil “Jóvenes Productivos”
© 2017 Unidad Gerencial de Emprendimiento Juvenil - UGEJ
Editado por:
Programa Nacional de Empleo Juvenil “Jóvenes Productivos”
Av. Salaverry 655 - piso 9 - MTPE, Jesús María
Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo
Alfonso Fernando Grados Carraro
Viceministro de Promoción del Empleo y Capacitación Laboral
Jaime Luis Obreros Charún
Directora Ejecutiva del Programa Nacional de Empleo Juvenil “Jóvenes Productivos”
Elena Aimée Morales-Bermúdez Delgado
Gerente de la Unidad Gerencial de Emprendimiento Juvenil
Merlita Melina Burgos Quiñones
Jefe del Área de Emprendimiento Rural
Dennys Hugo Jesusi Poma
Jefe del Área de Focalización, Supervisión Técnica y Liquidación
Raúl Pablo Franco Romero
Especialistas
Yuliana Milagros Chancan Solano
Nilza Ciriaco Reyes
Nancy Mora Olayunca
Personal Administrativo
Ruth Jennifer Castañeda Ormeño
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2017-17486
ISBN: 978-612-47605-0-1
Primera Edición: Diciembre 2017
Tiraje: 300 ejemplares
Impreso en Perú
Imprenta: Quad/Graphics Perú S. A.
Av. Los Frutales 344, Ate, Lima-Perú
Diciembre, 2017
El contenido de esta publicación puede citarse o reproducirse libremente, a condición de que se indique la fuente.

5
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
MÓDULO I: Validación de Ideas de Negocio 9
1.1. Introducción al Design Thinking 10
1.2. Identificación del entorno de problemas y de oportunidades - Empatizar 11
1.3. Definición de los problemas a resolver o las oportunidades a desarrollar - Definir 18
1.4. Definición de la Idea o Solución - Idear 22
1.5. Desarrollar un prototipo 26
1.5.1. Creando mi solución 27
1.5.2. Buscando. ¿Dónde están mis clientes? diseño de Prototipo 28
1.6. Salir a validar si funciona mi producto o servicio y mejorarlo - Evolucionar 29
1.7. Mi modelo de negocio CANVAS 30
1.7.1. Segmentos de cliente 32
1.7.2. Propuesta de valor 32
1.7.3. Relación con el cliente 32
1.7.4. Canales 33
1.7.5. Fuentes de ingreso 33
1.7.6. Actividades clave 33
1.7.7. Recursos clave 34
1.7.8. Socios clave 34
1.7.9. Estructura de costos 34
MÓDULO II: Modelo de Negocio y Planes de Negocio 35
2.1. Planes de Negocio vs. Modelo de Negocio 35
2.1.1 Modelo de negocio 36
2.1.2 Plan de negocio 39
2.2. Propuesta de valor y modelo de negocio 41
2.2.1. Propuesta de valor 41
2.3. Análisis del mercado: 44
2.3.1. Perfil del cliente 44
2.3.2. Tamaño de mercado 45
2.3.3. Análisis del Entorno 46

6
2.3.4. Segmentación 46
2.4. Plan de Marketing 48
2.4.1. Conceptos generales del Marketing 49
2.4.2. Estrategias de Marketing 49
2.4.3. Promoción 53
2.4.4. Posicionamiento 55
2.5. Prototipo de mi producto 57
2.6. Plan de operaciones: ¿Cómo fluyen mis procesos? 58
2.7. Plan de recursos humanos 64
2.7.1. Definiendo mi equipo 65
2.7.2. Definición concreta de cada puesto 66
2.8. Plan financiero 67
2.8.1. Definiendo mi inversión 67
2.8.2. Proyección de ventas 68
2.8.3. Cálculo de costos unitarios 69
2.8.4. Punto de equilibrio 70
2.8.5. Flujo de caja 71
BIBLIOGRAFÍA 73
ANEXO 77
FORMATO DE PLAN DE NEGOCIO 77
1. Clientes 78
2. Propuesta de valor 80
3. Relación con los clientes 82
4. Canales de distribución 84
5. Actividades clave 85
7. Recursos clave 87
8. Aliados estratégicos 90
9. Estructura de costos 91
10. Fuentes de ingresos 94

7
INTRODUCCIÓN
E
l Perú ostenta el título de ser uno de los países más emprendedores
del mundo. Sin embargo, al momento de iniciar un negocio, empieza
una lucha por permanecer en el mercado y lograr el tan ansiado éxito.
El camino que debe recorrer un emprendedor es de los más complicados,
pues no solo genera su propio empleo y trabaja todos los días en éste, sino
que, además, invierte su dinero para echar a andar su idea de negocio con
la esperanza de obtener a fin de mes, los ingresos suficientes para vivir
tranquilo y que el negocio siga funcionando. Doble reto y bastante arriesgado,
si consideramos que no es seguro que a fin de mes pueda cubrir todas sus
necesidades personales y las del negocio, situación mucho más compleja si se
trata de un joven, que arriesga el poco capital con el que cuenta, más aun si
vive en situación de pobreza.
Entendiendo esta problemática, el Programa Nacional de Empleo Juvenil
“Jóvenes Productivos”, desde la Unidad Gerencial de Emprendimiento Juvenil,
está implementando un modelo de intervención que permita reducir la
incertidumbre del mercado, haciendo uso de metodologías ágiles que ayuden
a los jóvenes a sentir seguridad y así se atrevan a emprender incluso con muy
pocos recursos.

8
En este contexto, el Manual de Emprendimiento para la Elaboración de
Modelos y Planes de Negocios es parte del nuevo tipo de intervención, y tiene
por finalidad guiar a los potenciales emprendedores en el uso de herramientas
y metodologías ágiles que les permitan iniciar nuevos emprendimientos o
mejorar los que poseen, inclusive en sectores tradicionales, aportando siempre
valor agregado al mercado.
Seguros de proporcionar una herramienta básica que todo emprendedor
debe leer, ponemos a disposición de los beneficiarios del Programa este
primer manual que, conjuntamente con las sesiones de clase que recibirán,
complementará la formación de los futuros emprendedores.

9

VALIDACIÓN DE IDEAS
DE NEGOCIO
P
ara la validación de las ideas de negocio, utilizaremos dos herramientas
que actualmente son ampliamente usadas tanto por pequeños
emprendedores como por grandes corporaciones. Estas metodologías
son el Design Thinking y el Lean Startup.
Por qué usaremos el Design Thinking: esta herramienta sirve para crear
soluciones enfocadas en las personas y se basa en cinco pasos que sirven para
identificarproblemasyoportunidades,verquéesloque,comoemprendedores,
podemos desarrollar para crear productos y servicios.
Por otro lado, utilizaremos la herramienta Lean Startup que se complementa
con el Design Thinking y sirve para desarrollar un negocio de manera rápida
y barata y con el uso de recursos mínimos. Para ver si este negocio tendrá
buena respuesta de los clientes, se construye, se mide y se aprende. Es decir,
se realiza un prototipo o una versión mínima de lo que queremos realizar y se
va a probar a la calle, allá donde están los clientes; en primer lugar, no se va
para vender, sino para conocer qué es lo que piensan los clientes del producto
o servicio que se les ofrece; de ese modo, lo mejoraremos y construiremos
uno optimizado para lograr un éxito mayor.
MÓDULO I

10
1.1. Introducción al Design Thinking
Esta herramienta se basa en cinco pasos que sirven para identificar problemas y oportu-
nidades, ver qué es lo que, como emprendedores, podemos desarrollar para crear produc-
tos y servicios.
1. La empatía donde nos centramos en explorar las múltiples oportunidades de nuestro
entorno, conocer de manera profunda dónde vivimos, por qué hacemos lo que hacemos,
y si existen mejores formas de hacerlo. Es decir, por ejemplo, en la costa, ¿cómo hacen
su trabajo los pescadores?, ¿cómo trasladan el pescado? En el campo, ¿cómo realizan la
siembra?, ¿cómo realizan la cosecha? Y en las ciudades, ¿cómo trabajan los cobradores de
combi?, ¿cómo trabajan las empresas haciendo impacto ambiental?, ¿impactan de manera
positiva o negativa en la sociedad? Y además, ¿por qué lo hacen?
2. Definir un reto (“y cómo podríamos...”): ¿cómo podríamos mejorar la siembra? ¿Cómo
podríamos mejorar la manera en que los productos llegan a los restaurantes? ¿Cómo me-
joramos la calidad? ¿Cómo podríamos mejorar la educación? ¿El trato de los cobradores de
combi es correcto? ¿Cómo podríamos mejorar el uso de las chacras vacías? Y así sucesiva-
mente. Luego, generamos una gran cantidad de ideas de posibles soluciones; en ese momento
llegamos a idear.
3. Idear este es un momento en que toda idea vale, incluso las más locas, donde vienen los
extraterrestres y nos ayudan a levantar un castillo enorme, o incluso a llevar nuestros productos
fueradelaTierra,porejemplo,a Marte,loque,porcierto,esreal,yaqueestáocurriendo,y mu-
chos peruanos están trabajando en ello. Más allá de generar “la mejor” solución, generemos
cincuenta ideas trabajando en equipo; luego llegamos al momento de crear un prototipo.
4. Crear un prototipo a alguna de nuestras soluciones, diseñar y construir con materiales
reciclables una versión de lo que queremos hacer.
5. Probar una vez terminado, lo llevaremos a nuestros potenciales clientes, a testear/
probar nuestros productos en el mismo mercado. Una vez que hemos probado, regresare-
mos a empatizar, a idear, a mejorar nuestro prototipo dando muchas vueltas hasta llegar a
tener un producto o servicio que encaje con nuestro cliente y más adelante con el merca-
do, replicando esta venta más allá de las fronteras locales, proyectándonos hacia todo el
mundo.1
1 Adaptación del Reto de los 5 dólares, ideado por Tina Seelig, de la Universidad de Stanford.

MODULO I
11
1.2. Identificación del entorno de problemas y de
oportunidades - Empatizar
Contenido conceptual: Después de haber empatizado y observado, los participantes trabajan
en la generación del desafío o reto, ya que quieren resolver un problema o aprovechar una
gran oportunidad.
Indicador de logro: Definición del reto o desafío para generar ideas innovadoras.
Actitudes: Creatividad. Autoconfianza para plantear un reto. Capacidad de enfoque crítico y
analítico para desarrollar desafíos o un problema bien planteado.
Muchas personas tienen desde corta edad un interés en desarrollar negocios. Algunos
se inician vendiendo algún tipo de producto, ya sea que compren al por mayor y lo vendan
al por menor, o fabricando algo para luego venderlo.
Algunas veces, estas personas han desarrollado un negocio por la necesidad de apoyar
en su casa, o por la necesidad de ganar dinero. La estrategia que utilizan es observar y de-
tectar alguna necesidad para determinar qué vender; es ahí donde se genera el primer paso
del Design Thinking, que consiste en identificar el entorno, ser empático y comprender la
necesidad del cliente.
El proceso de empatizar consiste en identificar lo que nos rodea, lo que pasa todos los
días, desde que nos despertamos hasta que nos acostamos, lo que sufrimos dentro de casa
o al salir a la calle, qué es lo que pasa en nuestro entorno, qué tipo de problemas nos afec-
tan o qué tipo de oportunidades hay por tomar.
Empatía
“¡Caminar con
los zapatos del
otro!”.

12
Momento de reflexión
A diario se ve que hay ambulantes vendiendo comida en condiciones no saludable.
Existen muchos vendedores de productos que no están limpios ni bien ordenados y
reciben poco pago por ello. También se pueden ver muchas frutas o verduras que son
muy nutritivas, que nos brindan mucha energía, pero no conocemos todos sus buenos
usos o atributos.
Para poder empatizar de manera práctica, usaremos el método de:
¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Por qué lo hacen?
Se divide la hoja en tres partes iguales y se coloca los títulos como se muestra en el
recuadro anterior. Ahora podrás identificar qué es lo que hacen tus potenciales clien-
tes, conocer cómo lo hacen, y finalmente, tratar de explorar el lado emocional de por
qué lo hacen.
“¿Qué
podemos
observar
aquí?”.

MODULO I
13
¿Qué está haciendo la persona que observas en una situación particular o en una
fotografía?
Anota los detalles, sé objetivo y no imaginemos nada, aquí se busca entender la
situación.
¿Cómo está realizando la persona que observas esa actividad? ¿Requiere de algún es-
fuerzo? ¿Parecen apurados? ¿Tienen dolor? ¿Pareciera que la actividad o situación está im-
pactando su estado positiva o negativamente? Usa frases descriptivas llenas de adjetivos,
aquí interpretaremos.
¿Por qué la persona que observamos está haciendo lo que hace y por qué lo realiza
de esa manera en particular? Se requiere que hagas adivinanzas o presunciones funda-
das en algo relacionada con la motivación y las emociones del usuario. Aquí proyecta-
mos la situación que estás observando. Este paso revelará áreas y temas que deberás
probar con usuarios, y normalmente arrojará conclusiones inesperadas sobre la situa-
ción en particular.2
En esta etapa, el emprendedor deberá ser un observador: mirar a la gente y su compor-
tamiento en su día a día, todos los días. En un primer momento no debemos conversar con
ellos, solo observar, anotar lo que hacen, cómo lo hacen, tomar nota de algunas curiosidades.
Por ejemplo, algunas personas tiran basura en la calle. ¿Por qué lo hacen de esa manera?
2 Adaptado de la Miniguía de creatividad.

14
¿Hay algunas formas de hacerlo diferente? Todo esto para pasar luego a conversar con estos
potenciales clientes en una conversación inicialmente corta.
El momento de la conversación
Esta conversación se puede generar cuando ayudamos a la persona o potencial cliente
en su quehacer diario, cuando pagamos por un producto y tenemos oportunidad de hablar
con la persona que estamos observando e involucrarnos en una breve conversación o una
entrevista más larga, de mayor tiempo de duración.
Es importante que durante la conversación la persona sienta que la comprendemos y es-
cuchamos; cuanto más amena sea la conversación, más posibilidades tenemos de obtener
información más personal del entrevistado.

MODULO I
15
En el proceso de empatía, es necesario preparar y realizar preguntas a nuestros po-
tenciales clientes, para poder conseguir esta información tendremos que armar una
conversación.
¡Las entrevistas y, más allá de eso, las conversaciones para
validar!
Para poder entender de manera profunda y encontrar cuál es el problema real,
debemos llegar a conversar con nuestros potenciales clientes; observar es bueno,
pero no es suficiente, porque solo es la mirada desde un punto de vista, así que ne-
cesitamos generar una comunicación con nuestros potenciales clientes, para conocer
su problema real.
Todo con el objetivo de validar si ese problema es muy importante, porque si no lo es, no
nos comprarán el producto o no solicitarán nuestros servicios.
Para este ejercicio, es bueno que el equipo encargado de entrevistar esté conformado
como mínimo por dos personas, mejor aún si son tres, porque alguno guiará la conversa-
ción, otro podrá tomar apuntes y otro puede sacar registros visuales, grabar, tomar fotos.
Todo esto es muy necesario para poder captar incluso las emociones de nuestro potencial
cliente. Tener en consideración que para realizar la grabación y/o toma de fotografías se
debe solicitar previamente la autorización de la persona, para evitar cualquier tipo de fas-
tidio de la misma.
En ese sentido, utilizaremos una técnica para generar una conversación estruc-
turada.
Para conocer más a nuestros potenciales clientes después de solo observar, tenemos
que conocerlos con mayor profundidad; en esa medida, tendremos que conversar con
ellos, para ver si lo que estamos creando resolverá el problema de esas personas que nos
pagarán si resolvemos su problema.
Debemos tomar en cuenta que lo que nosotros pensamos como solución debe ser
contrastado con la realidad. Aquí te mostramos un ejemplo de que no todo lo que
cada uno piensa es realmente un negocio (imaginamos que buscamos resolver el
problema de “X”).

16
Juan pregunta: Hola, María. ¿Tiene usted un problema “X”?
María responde: Sí, padezco este problema “X”.
Juan pregunta: ¿Cómo lo has solucionado?
María responde: Aún no he solucionado eso, porque tengo cosas más urgentes que resolver.
En este caso, nosotros como emprendedores estábamos seguros de que existía el pro-
blema “X”, pero luego de conversar y entrevistar a María nos dimos cuenta de que ese no
es un problema muy importante o urgente para nuestros potenciales clientes (en este caso,
para María).
Entonces debemos prepararnos: Lo que haremos es un ejercicio: en una hoja de papel
escribe cinco preguntas que deberías hacer a tu potencial cliente para explorar si tiene el
problema que consideras que está sufriendo.
Pregunta Nº 1:
Pregunta Nº 2:
Pregunta Nº 3:
Pregunta Nº 4:
Pregunta Nº 5:
Ahora veremos los tipos de pregunta que no se deben hacer:
Preguntas erróneas:
● ¿Considera que (....) es un problema para usted?
● ¿Le gustaría que alguien creara una solución para ese problema?
● Esta es mi propuesta para solucionar ese problema, ¿le parece correcto o le interesa?
Lo que debemos hacer es:
Preguntas correctas
● Durante su día a día, ¿cuáles son los problemas más frecuentes que se le presentan?
● ¿Encontró alguna solución para esos problemas?
● ¿Qué otro tipo de soluciones propondría usted para ese problema?

MODULO I
17
En este sentido, poder generar una conversación nos brindará más claridad sobre el
emprendimiento o negocio que buscamos iniciar. En la conversación, preguntar: ¿cómo es
que desarrolla sus actividades?, que el potencial cliente vaya vocalizando lo que pasa por
su mente cuando esté en su trabajo. Las conversaciones son aún más efectivas mientras el
potencial cliente trabaja, es decir, cuando esté en su contexto.
En esta etapa para ir de modo más profundo y conocer a nuestro potencial cliente, se
debe hacer preguntas como vimos líneas arriba, así como repreguntar con: “¿Por qué?”, ya
que este tipo de repregunta hará que una persona pueda brindar nuevos significados.
Según Sakichi Toyoda, con cada pregunta recibimos una respuesta que nos conduce a la
siguiente cuestión, de manera que se encontrará la causa raíz de un problema mediante la
repetición de la pregunta “¿por qué?”.
¡NO OLVIDAR! Corregir sus preguntas para generar una conversación con sus potenciales
clientes y hacerlo de la forma exploratoria y con repreguntas de “¿por qué?”.
Otra herramienta que nos sirve para completar el conocimiento de nuestros clientes es
el mapa de empatía.
Podemos utilizar este mapa e ir rellenando los siguientes cuadros:
¿Cuáles son sus necesidades?
¿Qué preocupaciones tiene?
¿Qué es lo que le importa y no dice?
¿Qué expectativas tiene?
¿Qué lo mueve?
PIENSA Y SIENTE
DICE Y HACE
¿Cuál es su actitud?
¿Cómo se comporta?
¿Qué dice que le importa?
¿Con quién habla?
¿Hay diferencias entre lo que dice y piensa?
¿QUÉ LO FRUSTRA?
¿Qué miedos tiene?
¿Qué cosas lo frustran?
¿Qué obstaculos encuentra en su camino?
¿QUÉ LO MOTIVA?
¿Qué quiere conseguir?
¿Para él o ella, qué es el éxito?
¿Qué quiere alcanzar?
¿Qué dice su entorno?
¿Qué dicen sua amigos / familia?
¿Quiénes son sus influenciadores? ESCUCHA
¿A qué medios le presta atención?
¿Cómo se comunica su entorno?
¿Cómo es su entorno?
¿Cómo son sus amigos?
VE ¿Qué le ofrece el mercado?
¿Qué tipo de problemas enfrenta?
¿A qué está expuesto?
MAPA DE EMPATÍA CREADO POR WWW.MCLANFRANCONI.COM

18
Los problemas que tratas de resolver la mayoría de veces son problemas de otras per-
sonas. Para generar soluciones para estas personas, debes conseguir la empatía con ellas y
saber profundamente qué es importante para ellas. La empatía es el elemento esencial del
proceso de generar soluciones.
Se trata básicamente del trabajo que haces para entender a los usuarios dentro del con-
texto para el cual estás diseñando. Es el esfuerzo por comprender las cosas que hacen y por
qué, sus necesidades físicas y emocionales, cómo conciben el mundo y qué es significativo
para ellos.
Debes recordar que la empatía es lo más importante para generar negocios, crear
o diseñar, adaptar, volver a pensar en nuevas soluciones, en alternativas centradas
en las personas que serán usuarios o clientes de nuestros productos o servicios. Es
fundamental ponerse en la piel del cliente, no es bueno diseñar o buscar soluciones
solamente a partir de nuestras ideas y percepciones, sino a partir de la necesidad y
experiencia del cliente.
1.3. Definición de los problemas a resolver o las
oportunidades a desarrollar – Definir
Contenido conceptual: Después de haber empatizado y, observado, los participantes trabajan
en la generación del desafío o reto, ya que quieren resolver un problema, o aprovechar una
gran oportunidad.
Indicador de logro: Definición del reto o desafío para generar ideas innovadoras.
Actitudes: Creatividad. Autoconfianza para plantear un reto. Capacidad de enfoque crítico y,
analítico para desarrollar desafíos, o un problema bien planteado.
En esta sección debemos desarrollar nuestra creatividad, para identificar los retos o ge-
nerar desafíos, ver más allá de lo evidente.
Para pensar diferente, hagamos un ejercicio:

MODULO I
19
¿Cómo podríamos unir estos puntos
con la menor cantidad de líneas rectas?
¿Cómo podríamos hacer, con solo tres movimientos,
que el pez cambie su mirada hacia el lado opuesto?
Como emprendedor, en el paso “Definir” nos ayudará mucho hacernos la pregunta má-
gica (que dispara nuestra creatividad). La pregunta es: ¿“Y cómo podríamos...?”. Es la inte-
rrogante que tiene la particularidad de empezar la lluvia de ideas. Esta pregunta es como
una chispa que cae en una caja de cohetecillos, donde las ideas saldrán reventando, tanto
pequeñas como algunas de fuerte impacto.
Las preguntas no pueden ser muy amplias, ni tampoco tan pequeñas o limitadas. Por
ejemplo, algo demasiado limitado es “¿Y cómo podríamos crear una pelota con restos de
papel?” (ese, definitivamente, no es un buen ejemplo); y tampoco tiene que ser demasiado
amplio, como “¿Y cómo podríamos lograr acabar con la delincuencia?”. Una buena pregun-
ta podría ser “¿Y cómo podríamos lograr que entre nuestros vecinos apoyen la seguridad
del distrito?”.

20
En consecuencia, la “definición”/(el reto o desafío) debe quedar muy clara. Es decir, qué
es lo que vamos a afrontar y vamos a salir a validar. Es necesario determinar bien el desafío
del proyecto basados en lo que hemos aprendido del usuario y de lo que lo rodea.
En esta etapa, de la empatía, se debe generar un punto de vista de acuerdo a lo que
descubrimos de nuestros potenciales clientes; de todo lo aprendido en las conversaciones,
determinar qué fue lo más relevante a resolver. Debemos enfocarnos en un problema que
percibimos en el momento de la exploración.
En otras palabras, enfocarnos en el problema que buscamos resolver (ya sea el inicial u
otro, en caso haya cambiado porque las prioridades de nuestro potencial cliente pasaron a
ser otras) nos deberá:
● Permitir generar criterios para evaluar múltiples ideas.
● Permitir que se tomen en cuenta el lado emocional y racional de las personas con las
que se ha conversado.
● Permitir enfocarnos hacia un tipo de segmento, porque en la etapa inicial es muy
complejo generar soluciones para todo el mundo.
Cómo hacer preguntas “¿Y cómo podríamos…?”
Teniendo en mano la definición del problema o los principios de diseño, desprende y
desglosa ese desafío mayor en pequeñas piezas para que puedas entender y actuar mejor.
Observa y completa la frase “¿Y cómo podríamos…?” desarrollando varias alternativas.
Caja de
cohetecillos. Si
se prende uno,
es como si se
prendiera una
idea

MODULO I
21
Posteriormente, se hace un filtro o lluvia de ideas para elegir las más relevantes. Recor-
dar que las necesidades son verbos y los insights3
son destellos de creatividad.
Ejemplos de preguntas “¿Y cómo podríamos…?”
1. ¿Y cómo podríamos hacer que los niños de la calle accedan a educación?
2. ¿Y cómo se puede generar un espacio para que toda la familia se reúna y comparta?
3. ¿Y cómo entregar tecnología de punta sin afectar las relaciones y costumbres familiares?
4. ¿Y cómo podríamos entregar un espacio único de interacción familiar?
5. ¿Y cómo podríamos unificar todos los requerimientos familiares en un solo lugar?
Ahora te toca a ti mirar el siguiente cuadro “Y cómo podríamos” e intentar resolver las
preguntas.
DEFINIENDO LOS PROBLEMAS A RESOLVER:
RESPONDE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
1. ¿Y cómo podríamos hacer
que los niños de la calle
accedan a educación?
2. ¿Y cómo se puede generar
un espacio para que toda la
familia se reúna y comparta?
3. ¿Y cómo entregar tecnología
de punta sin afectar las
relaciones y costumbres
familiares?
4. ¿Y cómo podríamos
entregar un espacio único de
interacción familiar?
5. ¿Y cómo podríamos unificar
todos los requerimientos
familiares en un solo lugar?
3 Término utilizado en Psicología que proviene del inglés; se puede traducir al español como “visión
interna” o, más genéricamente, “percepción” o “entendimiento”.
¿Y cómo podríamos?

22
Ejercicio visual:
Graficar el
proceso de
encender una
fogata en no
más de 12
post-its
1.4. Definición de la Idea o Solución – Idear
Contenido conceptual: Se les enseña a definir ideas, múltiples soluciones.
Indicador de logro: Definición de las ideas.
Actitud: Capacidad de creatividad.
Al aventurarse a generar un negocio, los emprendedores tienen múltiples responsabi-
lidades; asimismo, son muy ingeniosos, su creatividad y la de su equipo es indispensable
para que resuelvan los problemas relacionados con su emprendimiento (empresa/startup).
En suma, la creatividad es una capacidad necesaria que debe desarrollar todo emprende-
dor para poder hacer frente a los problemas y aprovechar las oportunidades.
Continuando con el método de Design Thinking, aquí empieza el proceso de creación,
la generación de ideas. Esta etapa es el segundo paso del Design Thinking o pensamiento
basado en el diseño, una fase importante donde podemos optimizar nuestras ideas con
numerosas técnicas de creatividad.
En este punto, todas las ideas son válidas, se debe usar los dos lados del cerebro, tan-
to el emocional como el racional, combinando todo desde el pensamiento consciente e
inconsciente.

MODULO I
23
Este paso nos ayuda para el desarrollo de la tormenta de ideas, en donde construimos
ideas sobre ideas previas. En esta etapa se generan muchas alternativas de dónde elegir
posibles soluciones, en vez de encontrar una sola “mejor” solución. También se puede tra-
bajar con diversos métodos, como mapas mentales, prototipos y muchas otras técnicas
para explicar nuestras ideas de la mejor manera.
Crear muchas ideas y alternativas de solución a un problema nos permite:
● Aumentar una gran variedad de pensamientos que pueden ser innovadores.
● Aprovechar los diferentes puntos de vista de los integrantes de cada equipo de traba-
jo y la cocreación.
● Descubrir áreas inesperadas de exploración, creando así mayor volumen y mayores
opciones para innovar.
Para generar buenas ideas:
● Se debe generar una conversación por vez, siempre escuchando a los demás.
● Se debe organizar grupos de trabajo de 3 y máximo 6 integrantes (más de 50 ideas de
solución).
● Se construye sobre ideas de otros para mejorarlas, reducirlas o combinarlas.
● Se deben considerar todas las ideas, por más locas y disparatadas que parezcan.
● Una imagen vale más que mil palabras, aquí lo puedes aplicar, dibujar, bocetar, etc.
● Mantén enfocado al equipo sobre el tema que pretenden resolver.
● No vale criticar a nadie, ni hacer gestos, puesto que es una etapa de libre creación.
● Rompe con la rutina, sal de lo habitual y transita por nuevos caminos.
Pensamiento basado en el diseño

24
La lluvia o tormenta de ideas es una manera excelente de proceder, porque la crea-
ción de las mejores ideas vienen de la colaboración de varias personas en constante
interacción.
La tormenta de ideas se impulsa por medio de la conversación grupal, se escucha y
se construye en base a otras ideas. Sirve para despertar la creatividad, porque se traba-
ja con personas que tienen diferentes puntos de vista, se va creando y dejando liberar
todas las opciones posibles, hasta las más locas, sin evaluar ni criticar ni juzgar, aquí
todo vale.
En las sesiones en que uno se encuentre solo, se deberá buscar el apoyo de compañe-
ros, amigos o familiares, buscando siempre el espacio para aplicar la “tormenta de ideas”,
creando la mayor cantidad de ideas posibles. Para esta actividad creativa se pueden tomar
entre 15 ó 30 minutos de alta concentración.
Generalmente, para las tormentas de ideas trabajamos con post-its (papelitos de colo-
res), para explicar las ideas de la mejor manera (una idea escrita bien grande por post-it).
También es válido aplicar gráficos, dibujos o bocetos, porque todo es mucho mejor de
modo visual.
El hecho de
que tengas
razón no quiere
decir que estoy
equivocado.
Simplemente
no has visto la
vida desde mi
lado.
SEIS NUEVE

MODULO I
25
Papeles de colores con ideas - Tormenta de Ideas
Dónde y cómo se puede realizar este tipo de trabajos:
● Con una pizarra blanca, alrededor de una mesa o de un papelógrafo donde puedan
interactuar todos juntos para dar mayor efectividad al trabajo.
● Escribe claramente todo lo que tengas en mente cuando estés en la parte de la tor-
menta de ideas.
● Usa preguntas “¿Y cómo podríamos…?”. Es una manera de despertar la creatividad
(por ejemplo: “¿Y cómo podríamos lograr que los niños que viven en zonas alejadas
lleguen más rápido a sus colegios?”, “¿Y cómo podríamos mejorar el transporte en las
principales vías de la ciudad?”, etc.).
Existen al menos dos maneras de capturar ideas con la tormenta de ideas:
1. Describe: se informa de manera escrita y visual en la pizarra sobre todas las ideas
de cada miembro del equipo. Es muy importante escuchar cada una de las ideas, sin
importar la opinión personal sobre la idea.
2. Todos juntos: cada persona debe escribir cada una de sus ideas mientras se les ocurra
de manera individual, para luego compartirlas, mostrarlas y comentarlas con el gru-
po, utilizando los post-its para poder escribir la idea y posteriormente ubicarla en el
muro o sobre un papelógrafo.

26
Recuerda:
¡Cumplir las reglas de la tormenta de ideas! ¡Todo vale! ¡Si las sigues, aumentará la capacidad
creativa de todos los participantes!
Finalmente, te dejamos un cuadro que te ayudará a juzgar de manera inicial. Solo se
llega a este punto pasando por la tormenta de ideas.
COLOCANDO MIS IDEAS:
IDEA DE SOLUCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
1.
2.
3.
4.
5.
1.5 Desarrollar un prototipo
Contenido conceptual: Cómo generar los prototipos.
Indicador de logro: Elaboración del prototipo.
Actitud: Capacidad de organización, capacidad de creación.
El primer paso para la elaboración de un buen prototipo es entender que probablemen-
te presentará errores. Si hay un momento perfecto para que eso suceda, es este.
Cuanto más rápido detectes estos errores, más tiempo tendrás para corregirlos. El proto-
tipo es tu versión de prueba. Debes detectar los errores a tiempo, para cambiar y adaptarte
a las necesidades de tus clientes.
Cuadro: “Ventajas y desventajas de mis ideas”

MODULO I
27
Creando mi solución
Por ejemplo, ante la pregunta ¿“Cómo pescar”?, otra forma que nos ayudaría más sería:
¿Y cómopodríamosatraparalospecesenel agua?Dibujarélasdiferentesformasdehacerlo:
● Afilar una punta de un palo y lanzarlo cuando vea un pez.
● Elaborar un anzuelo (colocando una carnada para que el pez lo coma y quede atrapado).
● Armar una red como la de los pescadores.
● Armar un pozo como una piscina.
● Buscar debajo de las piedras del río.
● Muchas otras alternativas visuales, entre otras ideas.
Cómo realizar una mejor producción del sembrío: ¿Y cómo podríamos mejorar la forma
de sembrío?
Como ejercicio, debes dibujar las diferentes formas de hacerlo…
En la fase de prototipo se busca la generación de elementos informativos, como dibujos
y objetos, con la intención de recibir sugerencias y opiniones sobre una solución, llegando a
convertir nuestra idea en algo más tangible. Con ello lograremos plasmar nuestros aportes
de una manera más visible, real y concreta, y comprobar si se corresponden con las expec-
tativas y pautas marcadas, pues generamos modelos que luego se validarán en equipo.
Es decir, no necesariamente debe ser un objeto, sino cualquier cosa con la que se pueda
interactuar. Puede ser un post-it, un cartón doblado, dibujos en secuencia de una actividad,
e incluso un storyboard. Lo ideal es que sea algo con lo que el usuario pueda experimentar.
Puedes pensar que crear prototipos solo sirve para el diseño de productos físicos, pero no
es así, también lo puedes aplicar a explorar diferentes alternativas para esa idea que te
ronda en la cabeza.4
¿Cómo hacer prototipos?
Empieza construyendo: aún cuando no sepas lo que estás haciendo, realiza un dibujo,
un esquema, recolecta materiales y une las piezas que crees convenientes para tu solución,
esto ayudará a aclarar el panorama.
4 http://formacion.educalab.es/pluginfile.php/48972/mod_imscp/content/6/fase_3_idear_y_prototipar.html

28
Los prototipos siempre deben estar enfocados en tu público objetivo: deberás pregun-
tarte… ¿Qué esperas saber de esa interacción entre el prototipo y el cliente? ¿Cómo se
comportará al mirar el prototipo? ¿Qué percepción tendrá el usuario al visualizarlo?
Identifica las variables: cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se esté
evaluando. Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario.
1.5.1. Buscando. ¿Dónde están mis clientes?
¡No le dediques demasiado tiempo a un prototipo, porque muchas veces hará que te
enamores de tu prototipo y esa no es la idea, la idea es enamorarte del problema que
quieres resolver!
Máquina
purificadora
de aire
Ropa sostenible
con materiales
de reciclaje

MODULO I
29
Realizar prototipos es un proceso de mejora. La fase inicial de cada proyecto puede ser
amplia y compleja, sin embargo, con este se da de una forma más rápida y barata, ya que se
reciben sugerencias y opiniones de usuarios y potenciales clientes. Usar prototipos minimi-
za el riesgo de crear algo que podría ser mucho mejor.
El proceso de diseño de prototipo va mejorando de manera continua, y cada muestra va
mostrando más características funcionales de uso, cada vez con mayor detalle (por eso no
se debe construir todo desde el principio, para no incurrir en gastos innecesarios sin antes
verificar que nos comprarán).
1.6. Salir a validar si funciona mi producto o
servicio y mejorarlo - Evolucionar
Contenido conceptual: Validación de la solución para recoger retroalimentación del proble-
ma real.
Indicador de logro: Validación de la solución para mejorar nuestro prototipo actual.
Actitud: Tolerancia para recibir el feedback de los early adopters (primeros clientes).
Este paso consiste en solicitar la opinión de los mismos usuarios y colegas sobre los
prototipos que se han creado; es, además, otra oportunidad para ganar la empatía de
las personas a partir de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla
es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero debemos
evaluar pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las
soluciones y mejorarlas.
Lo ideal es que se evalúe y se hagan pruebas en el contexto mismo del usuario. ¿Por qué
Evaluar?
● Para refinar prototipos y soluciones (aprenderemos a ver cuáles serán nuestros si-
guientes pasos para seguir mejorando, lo que nos hará pensar en las características
que podríamos variar).
● Para aprender más sobre el usuario (es otra oportunidad para crear empatía vía ob-
servaciones y escucha. Genera más conocimiento súbito).
● Para refinar nuestro punto de vista. Algunas veces la evaluación revela que no solo nos
equivocamosenlasolución,sinotambiénenenmarcarbienelproblema.¿Cómoevaluar?

30
● No lo digas, muéstralo: entrega tus prototipos a los usuarios sin explicar nada. Deja
que la persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso del produc-
to que le entregas, y cómo interactúan con él; posteriormente, escucha todo lo que
tengan que decir al respecto y responde las preguntas que tengan.
● Crea experiencias: no es suficiente entregarles el objeto, lo ideal es crear el ambiente
y recrear la experiencia, para tener una visión más acabada del contexto.
● Pide al usuario que compare: esto es, entregarle distintos prototipos para probar,
brindando al usuario una base para poder comparar; esto revela necesidades poten-
ciales. (Referencia: Miniguía Stanford).
1.7. Mi modelo de negocio CANVAS
Contenido conceptual: Explicación de los nueve bloques de la metodología; se enfatiza en
problema - solución. Segmento de Mercado. Adicionalmente, se identifican la necesidad, fac-
tibilidad y viabilidad.
Indicador de logro: Elaboración del Business Model Canvas. Capacidad de entender todo el
modelo como el producto o propuesta.
Actitud: Capacidad de organización, de ser concreto y de síntesis para desarrollar el Business
Model Canvas.
El modelo de negocio Canvas es una herramienta que ayuda a explicar cómo funciona
un negocio.
Es decir, antes de realizar un modelo de negocio debemos preguntarnos: “¿Mi negocio
resuelve un problema importante y real?”. Es ahí cuando definimos el segmento de clien-
tes cuyos problemas vamos a atender bien. La clave está en hacernos tres preguntas: ¿Es
algo que los clientes quieren? (Imprescindible). ¿Puede ser resuelto? (Factible). ¿Van a pa-
gar por ello? (Viable).

MODULO I
31
BUSINESS MODEL CANVAS
Socios Clave Actividades Clave Propuestas de valor Relaciones con clientes Segmentos de cliente
Recursos Clave Canales
Business Model CANVAS: Se entiende como una figura para describir, visualizar, evaluar
y cambiar los modelos de negocio, es decir, la forma en que realizamos nuestros negocios.
Para elaborar el Canvas se empieza desde diferentes enfoques, pero usaremos el
siguiente:
SOCIOS CLAVE
• ¿Quiénes son nuestros
socios claves?
proveedores claves?
ACTIVIDADES CLAVE
• ¿Qué actividades clave
requiere mi propuesta de
valor?
PROPUESTAS DE VALOR
• ¿Qué valor estamos
entregando a nuestros
clientes ?
• ¿Qué problema estamos
ayudando a resolver?
• ¿Qué necesidad estamos
satisfaciendo?
• ¿Qué tipo de productos
ofrecemos a cada uno de
nuestros clientes?
RELACIONES CON
CLIENTES
• ¿Qué tipo de relación
tenemos con nuestros
clientes?
SEGMENTOS DE
CLIENTE
• ¿Para quién estamos
creando, valor?
clientes más importantes?
RECURSOS CLAVE
• ¿Qué recursos clave
requiere nuestra propuesta
de valor?
CANALES
• ¿Con qué canales de
comunicación estoy
llegando a mis clientes?
Estructura de costos Fuentes de ingresos
ESTRUCTURA DE COSTOS
• ¿Qué costes tengo? fijos y variables.
FUENTES DE INGRESOS
• ¿De dónde me entra el dinero?
13268
9 5
7 4
Orden sugerido para iniciar el Canvas

32
1.7.1. Segmentos de cliente
Sin clientes (rentables), ninguna compañía puede sobrevivir por mucho tiempo. Con
el fin de satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en distintos seg-
mentos con necesidades comunes, comportamientos comunes u otros atributos. Un mo-
delo de negocio puede definir uno o varios segmentos de clientes pequeños o grandes.
Una organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos servir y qué
segmentos ignorar. Una vez que se toma esta decisión, un modelo de negocio puede ser
cuidadosamente diseñado en torno a una fuerte comprensión de las necesidades espe-
cíficas de los clientes.
Ejemplo:
● ¿Qué pasa si se vende a los niños, ancianos, deportistas, etc.?
● ¿Requieren diferentes tipos de relaciones?
● ¿Tienen capacidades sustancialmente diferentes?
● ¿Están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta?
● Cómo segmentar clientes: sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta.
● Se alcanzan a través de los canales de distribución.
● Requieren diferentes tipos de relaciones.
● Tienen capacidades sustancialmente diferentes.
● Están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta.
1.7.2. Propuesta de valor
Una vez realizada la segmentación de clientes, es importante definir la propuesta dife-
rencial al cliente, es decir, el valor agregado que nos diferencia de la competencia, si resuel-
ve un problema o satisface una necesidad. Esta se elabora a partir del conocimiento del
cliente: ¿cuál es su dolor (necesidad)?, ¿qué lo satisface?
En la propuesta de valor solucionamos el problema del cliente, pero a la vez usaremos
una estrategia competitiva, como la diferencia que existe entre tu competencia y tú, es
decir, qué ofreces tú a tu cliente que la competencia no le ofrece.
1.7.3. Relación con el cliente
Aquí tienes que pensar si tus clientes necesitan un trato personalizado y exclusivo. Es
la relación que se establece con cada tipo específico de segmento de cliente, desde per-
sonales hasta automatizadas, los cuales pueden estar guiados por métricas: adquisición,
retención, más ventas.

MODULO I
33
1.7.4. Canales
Los canales de comunicación, distribución y ventas comprenden la interface con los
clientes, son puntos de contacto con el cliente.
1.7.5. Fuentes de ingresos
En este bloque se identifican las principales formas en que la empresa genera los ingre-
sos. ¿Cómo es el flujo de ingreso? ¿Diario, mensual, fijo, variable, estacional? Analizar el
flujo de los fondos de cada producto o servicio es clave para tomar decisiones relacionadas
con la rentabilidad y la sostenibilidad de tu propuesta de valor.
1.7.6. Actividades clave
Son las actividades estratégicas esenciales que se deben realizar para llevar de forma
fluida la propuesta de valor al mercado, relacionarse con los clientes y generar ingresos.
Estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio, abarcando distintos procesos
internos, por ejemplo: producción, marketing, distribución, servicios específicos, manteni-
miento, nuevos desarrollos.
Propuesta de valor
• Resuelve problema o satisface
una necesidad del cliente
elegido.
• Es disruptivo o similar
a existentes, pero con
atribuciones y características
agregadas. (El valor no sólo
está en el producto, sino
experiencia
Segmento de cliente: Grupo(s) clientes/organizaciones características homogéneas.
Relación con el cliente: Tipo de relación que tiene para adquirir, retener, vender más.
Canales: Cómo llegamos a nuestros clientes (Boca a boca, off/on line, call, local propio.
RELACIONES CON CLIENTES
CANALESCANALES
PROPUESTAS
DE VALOR
SEGMENTOS
DE CLIENTES
Propuesta de Valor, segmento de clientes, relación y canales.

34
1.7.7. Recursos clave
Los recursos clave son toda la infraestructura física que se necesita para operar un mo-
delo de negocio, de tal forma que se pueda identificar cuáles son los activos indispensables
en el proceso del modelo de negocio.
1.7.8. Socios clave
Se trata de identificar la red de proveedores y asociados necesarios para llevar adelante
el modelo de negocio. No puede pensarse nunca a la empresa como autosuficiente, sino
inmersa en una gran red de contactos que le permiten optimizar su propuesta de valor y
tener éxito en el mercado: inversores, proveedores estratégicos, organismos de control,
alianzas comerciales.
1.7.9. Estructura de costos
Implica todos los costos que tendrá la empresa para hacer funcionar el modelo de nego-
cio. Este es el último paso a completar, porque proviene de los bloques anteriores: activida-
des clave, socios clave y recursos clave. Es importante definir la causa del costo y si es fijo o
variable, para optimizar y lograr un modelo más eficiente.

35
MODELO DE NEGOCIO
Y PLANES DE NEGOCIO
P
odemos imaginar lo que queramos, pero para validar el problema que
queremos resolver deberíamos hablar y confirmar este punto con
clientes “reales”. Una vez validado el problema, podemos empezar
a pensar qué solución ofrecemos, con qué modelo de negocio y sobre qué
hipótesis o supuestos trabajamos.
Sinotienesenmenteideasparadesarrollar,laspuedesencontraranalizando
algún sector que conozcas, o basarte en experiencias personales: problemas
que se te presentan y que te gustaría poder resolver con ayuda. Las personas
estamos dotadas de elementos complejos, pero es verdad que muchas veces
funcionamos dualmente con principios básicos, como: evitar dolor/problemas
y conseguir placer/satisfacciones.
2.1. Planes de Negocio vs. Modelo de Negocio
Los negocios o los emprendedores siempre han existido, y es gracias a ellos que se han
ido generando mejoras en todos los sectores. La manera clásica de presentar a los negocios
ha sido de manera estructural, es decir, son negocios que han sido pensados de manera
mediática para satisfacer las necesidades inmediatas del público consumidor. Los nuevos
MÓDULO II

36
negocios de esta época tienen que ser vistos con las metodologías ágiles que ya existen en
el mercado y que resultan ser sumamente prácticas al utilizarlas, puesto que definen con
precisión cómo es que se van a obtener ingresos y si estos van a ser rentables; es verdad
que existe temor, pero este miedo natural va a tener que ser nuestra piedra angular, nues-
tro punto de apoyo para partir a EMPRENDER de manera ágil y práctica; es por ello que a
continuación vamos a empezar definiendo algunos conceptos esenciales.
2.1.1. Modelo de negocio
“Representación abstracta de una organización, ya sea de manera textual o gráfica, de
todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros y el portafolio central de productos
o servicios que la organización ofrece y ofrecerá basándose en las acciones necesarias para
alcanzar las metas y objetivos estratégicos”.
“Un modelo de negocio es la forma en que una empresa se plantea generar ingresos y
beneficios”.
Estos no son los únicos conceptos, existen muchos más, pero todos ellos tienen como
punto de encuentro”5
:
a) ¿Qué es lo que vamos a ofrecer en el mercado?
b) ¿Quién va a ser nuestro público objetivo?
c) ¿Cómo vamos a vender nuestro producto o servicio?
d) ¿De qué forma vamos a generar ingresos?
Dicho de otra forma eficiente, podemos utilizar este cuadro para poder identificar y con-
testar nuestras preguntas o inquietudes sobre nuestro emprendimiento.
5 http://www.elfinancierocr.com/pymes/define-modelo-negocios_0_207579705.html
¿Cómo? ¿Para quién?¿Qué?
¿$?

37
MODULO II
En el siguiente cuadro tenemos las preguntas asociadas a los bloques:
Puesto que lo que nos interesa de manera eficiente es encontrar al cliente y lo que este
necesite, es importante lo siguiente:
• Escucha a tus clientes, sus demandas, sus quejas y sus necesidades. Es el primer paso
para desarrollar una oferta innovadora basada en el segmento de mercado en que se
encuentre.
• No te limites a pensar acerca de los productos o servicios que ya funcionan en el mer-
cado (aunque se vendan muy bien).
• Reflexiona e investiga acerca de posibles necesidades en el entorno (en demandas
que no existan).
• Pierde el miedo y sé atrevido, incluso irreverente: imagina nuevos escenarios, con
valentía y atrevimiento.
• No olvides lo siguiente: las necesidades del mercado (productos y servicios) que hoy
se consideran indispensables en un principio fueron creadas y aceptadas por unos
pocos.
• Constituye equipos de trabajo enfocados en la innovación; promueve la creatividad
mediante dinámicas como la lluvia de ideas.
• Busca productos o servicios que despierten emociones entre el consumidor. Trata de
ir más allá de la simple satisfacción de necesidades.
A continuación, completa tu modelo de negocio en la fase en que se encuentra actual-
mente.
RELACIONES CON CLIENTES
CANALESCANALES
PROPUESTAS
DE VALOR
SEGMENTOS
DE CLIENTES
SOCIOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTE DE INGRESOS
1268
7
9 5
4
3

38
BUSINESSMODELCANVAS
SociocClaveActividadesClavePropuestasdevalorRelacionesconclientesSegmentosdecliente
RecursosClaveCanales
EstructuradecostosFuentesdeingresos

39
MODULO II
2.1.2. Plan de negocio
Es una brújula para alcanzar nuestros objetivos, también puede ser una guía orientadora
que contiene los pasos a seguir para iniciar / formalizar el negocio.
Definición 1: “Permite determinar anticipadamente a dónde quieres ir, dónde te en-
cuentras y cuánto te falta para llegar a la meta deseada”.
Definición 2: “Es un instrumento que permite comunicar una idea de negocio para ven-
derla u obtener una respuesta positiva por parte de los inversores”.
Las partes esenciales de un plan de negocios son:
● Estructura ideológica. Incluye el nombre de la empresa, así como la misión, visión,
valores y una descripción de las ventajas competitivas del negocio.
● Estructura del entorno. Se fundamenta en un análisis de las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como del comportamiento del sector en que se desarrolla, tenden-
cias del mercado, competencia y clientes potenciales.
● Estructura mecánica. Aquí se enlistan las estrategias de distribución, ventas, merca-
dotecnia y publicidad, es decir, qué acciones hay que ejecutar para lograr el éxito de
la idea de negocios.
● Estructura financiera. Este punto es esencial, pues pone a prueba —a partir de cál-
culos y proyecciones de escenarios— la viabilidad de la idea, hablando en términos
económicos, y si generará un margen de utilidad atractivo.
● Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se deben
cubrir y determina los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que in-
tegran la organización. No importa si estás arrancando tú solo, esto será tu base para
asegurar el crecimiento de tu empresa.
En resumen, podemos graficarlo a través de la siguiente imagen.
Componentes del Plan de Negocio
Objetivos Conclusiones
Productos
Plan de
Financiación
Competencia
Plan de
Marketing
Plan de Ventas
Recursos
Humanos
Aspecto Legales
Societarios
NEGOCIOS

40
Teniendo ahora claros ambos conceptos (lienzo canvas y plan de negocio) y sus ventajas,
podemos decir lo siguiente: cada uno de ellos va aportar de manera significativa al interés
del emprendedor, mas es importante resaltar que el modelo CANVAS no se aleja de un plan
de negocios, la metodología que emplea es particularmente sencilla a diferencia de éste
plan de negocios, y en esta nueva forma de hacer negocio el interés particular es definir al
cliente y la propuesta de valor.
Para poder esquematizar, observemos la siguiente imagen.
Producto/Competencia
Valor agregado
Propuesta
de valor
Plan de
Marketing
Relación con
el cliente
Recursos
clave
RRHH
Financiación
Legal
Canales
Plan de
Comunicación
Plan
estratégico
Actividades
clave
Identificación
Stakeholders
Actividades
clave
Flujo de caja Costos
Cliente
Público
objetivo
Mercado
Ingresos
Plan de
ventas,
cómo gano
Relación CANVAS y Plan de Negocios
Solución: CANVAS y Plan de Negocios
Como podemos observar, en realidad el lienzo CANVAS es una forma ágil de hacer un
análisis de nuestra propuesta de valor para direccionar de manera efectiva a nuestro clien-
te, al que hemos identificado.
http://www.minedu.gob.pe/minedu/archivos/a/002/06-bibliografia-para-etp/6-gipneg.pdf
http://definicion.de/plan-de-negocios/
https://www.entrepreneur.com/article/269219

41
MODULO II
2.2. Propuesta de valor y modelo de negocio
2.2.1 Propuesta de valor
Es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa, y lo que busca es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora. En
este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o diferenciadores:
● ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
● ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
● ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
● ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
● ¿Qué espera el cliente para superar las expectativas?
Preguntas Responde aquí
¿Qué valor proporcionamos a
nuestros clientes?
¿Qué problema de nuestros clientes
ayudamos a solucionar?
¿Qué necesidades de los clientes
satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos
o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?
¿Qué espera el cliente? ¿Cómo
podemos superar sus expectativas?
Una propuesta de valor crea interés para un segmento de mercado gracias a una mezcla
específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Estos valores
pueden ser:

42
Cuantitativos Cualitativos
Precio
Calidad
Reducción de costos
Velocidad del servicio
Novedad
Diseño
Marca
Estatus
Desempeño
Personalización
Comodidad
Utilidad
Experiencia del cliente
Por lo tanto, tener en cuenta que la propuesta de valor debe decir claramente:
● Qué problema resuelves.
● Qué beneficios brindas al cliente.
● Por qué deben elegirte a ti.
“Si logras proponer productos que satisfagan más necesidades que
problemas, su mercado será aún más grande”. (Steve Blank)
Para poder determinar de manera eficiente nuestra propuesta de valor, vamos a utilizar
el siguiente lienzo.
Propuesta de valor - Segmento de Cliente
Creadores de alegría
Aliviadores de frustraciones
Productos
y servicios
Trabajo(s)
del cliente
Alegría
Frustraciones
Propuesta de valor Segmento de mercado
El lienzo de la propuesta de valor

43
MODULO II
La manera correcta de trabajar es identificar a nuestro cliente a través de las actividades
que realiza, sus frustraciones y alegrías.
Creadores de alegría
Aliviadores de frustraciones
Productos
y servicios
Trabajo(s)
del cliente
Alegría
Frustraciones
Propuesta de valor Segmento de mercado
El lienzo de la propuesta de valor
a. Productos y servicios 1. Actividades (trabajo) del cliente
b. Aliviadores de frustraciones 2. Frustraciones
c. Creadores de alegrías 3. Alegrías
(*) Sugerencia: Realiza esta actividad con tus socios (equipo) o compañeros de aula, a fin de que obtengas
muchas ideas y, así, un mayor análisis.
1a
b
c
2
3

44
2.3. Análisis del mercado:
2.3.1 Perfil del cliente
Es importante describir claramente quiénes serán tus clientes, cómo serán sus gustos y
preferencias, cuál es su edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral. Asimismo, el perfil
del cliente potencial.
Caso práctico Antonio vende comida a oficinas en un distrito empresarial. Acaba de co-
menzar con una idea de negocio, pero desea innovar y mejorar su propuesta al cliente. Pero
aún no ha podido definir bien su perfil de cliente, solo sabe que un 70% de sus clientes son
como Mariela. ¿Puedes ayudarlo?
“Mariela es gerente comercial de Entel, una empresa ubicada en el centro
empresarial de Trujillo. Ella tiene problemas para almorzar a una hora definida. Por
la alta carga laboral, suele pedir delivery; lamentablemente, este demora demasiado
y ella no come alimentos saludables. Marcela vive a 2 horas de su trabajo, por lo que
no lleva almuerzo, y extraña la sazón de su abuelita”.
Sexo
Edad
Nivel de ingresos
Condición laboral
Gustos y preferencias
Otra información
¿Cuál es el perfil del cliente de Antonio? Resúmelo en una frase.

45
MODULO II
2.3.2. Tamaño de mercado
El mercado es el entorno donde se encuentran el producto o servicio y el consumidor.
Es el conjunto de individuos y organizaciones de todo tipo que tienen, o pueden tener, una
influencia en el consumo o utilización del producto en un determinado territorio geográfico;
es fundamental conocerlo, ya que, cuanto más sepas del mismo, mejor podrás anticiparte a
satisfacer las necesidades que van surgiendo. El estudio de la población, su distribución por
edades, características regionales, estilos familiares, ingresos, el grado de competencia, los
productos sustitutivos, son muchas de las variables que deben tenerse en cuenta antes de lle-
var a cabo cualquier estrategia de posicionamiento o de lanzamiento del producto o servicio.
La clasificación más operativa de los mercados es, sin duda, la que se realiza a partir
de las características de los compradores de los correspondientes productos o servicios
(Ortega, 1981).
● Mercados de consumo: son aquellos mercados en los que se realizan transacciones
de bienes y servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos
mercados pueden dividirse en tres tipos principales.
● Mercados de productos de consumo inmediato: son aquellos en que los productos
adquiridos por los compradores individuales o familiares se realizan con gran frecuen-
cia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisición (pescado,
fruta, carne, etc.).
● Mercados de productos de consumo duradero: son aquellos en que los productos
adquiridos por los compradores individuales o familiares son utilizados a lo largo de
diferentes periodos de tiempo, hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados
(televisores, lavadoras, etc.).
● Mercados de servicios: aquellos mercados en que los compradores individuales o
familiares adquieren bienes intangibles para su satisfacción presente o futura (lavan-
dería, enseñanza, peluquerías, etc.).
● Mercados industriales: son aquellos mercados en los que se realizan transacciones
de bienes y servicios empleados en la obtención de diferentes productos que son ob-
jeto de transacción posterior o que se adquieren para obtener un beneficio mediante
su posterior reventa. En ellos hay tres tipos de compradores: industriales (empresas
de automóviles), institucionales (hospitales), intermediarios (mayoristas).
A qué tipo de mercado pertenece tu negocio:

46
2.3.3. Análisis del entorno:
Analizar el entorno te permitirá conocer si tu empresa es capaz de hacer frente a los
actuales y futuros cambios y valorar el impacto de los mismos; para ello, es necesario el
estudio de los siguientes factores:
● Factores económicos.
● Factores institucionales.
● Factores ecológicos.
● Factores climatológicos.
● Factores sociodemográficos. Factores tecnológicos.
● Factores culturales.
Una vez analizado el macroentorno, es posible analizar el microentorno, es decir, hay
que describir las actividades que realizan las empresas que compiten en dicho sector y las
líneas de productos1| o servicios que se comercializan.
En este análisis debemos analizar lo siguiente:
● La amenaza de los nuevos competidores.
● El poder de negociar con los proveedores.
● El poder negociar con los consumidores.
● Grado de competencia en el sector.
● Productos sustitutos.
2.3.4. Segmentación
La segmentación de mercado consiste básicamente en dividir el mercado potencial en
un determinado número de subgrupos con características lo más homogéneas posibles,
facilitando las acciones de comunicación a desarrollar y satisfaciendo las necesidades con-
cretas de cada segmento. Segmentar no es únicamente dividir un mercado más amplio en
otros más pequeños, sino hacerlo de modo que esta división dé lugar a submercados con
un comportamiento comercial diferente para el producto en cuestión.
La segmentación de mercados tiene que cumplir las siguientes condiciones:
● Debe existir heterogeneidad en las preferencias de compra de los clientes, en sus
decisiones de compra.
● Las diferencias existentes en las preferencias y decisiones de compra deben estar
relacionadas con variables relativas a la persona (caracteres demográficos, socioeco-
nómicos, culturales), variables situacionales (situaciones de uso) y actitudinales.
● Las estrategias y acciones deben ser distintas para cada grupo heterogéneo.

47
MODULO II
Los criterios generales que se deben tener en cuenta son los siguientes:
● Demográficos: sexo, edad, estado civil, tamaño del hogar, nacionalidad, raza y ciclo
de vida familiar.
● Geográficos: nación, región, hábitat (zona rural, zona urbana).
● Socioeconómicos: nivel de renta, ocupación, nivel de estudios, que se combinan para
determinar la clase social de los hogares.
● Culturales: valores, percepciones y comportamientos (personalidad), estilos de vida
individuales y sociales (actividades, opiniones, centros de interés). Estos criterios son
más difíciles de medir e identificar.
Es importante recalcar que la mejor manera de determinar el tamaño del mercado es
conocer perfectamente al cliente, y es por ello necesario emplear el mapa de empatía.
La creación de un perfil de cliente te permite responder más acertadamente a preguntas
como las siguientes:
● ¿Esta propuesta de valor soluciona algún problema real del cliente?
● ¿El cliente está realmente dispuesto a pagar por esto?
● ¿Cómo prefiere que se establezca la comunicación?
Si tenemos en cuenta estas preguntas, será fácil poder contestar y describir el perfil de
tus clientes, respondiendo los bloques de preguntas del mapa de empatía:
¿Qué ve? Describe qué ve el cliente en su entorno:
● ¿Qué aspecto tiene?
● ¿Qué lo rodea?
● ¿Quiénes son sus amigos?
● ¿A qué tipos de oferta está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofer-
tas del mercado)?
● ¿A qué problemas se enfrenta?
¿Qué oye? Describe cómo el entorno afecta al cliente:
● • ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su pareja?
● • ¿Quién es la persona que más lo influye? ¿Cómo lo influye?
● • ¿Qué canales multimedia lo influyen?
Bien, ¡manos a la obra! ¡Utilicemos este mapa de empatía para identificar a nuestro
cliente!

48
2.4. Plan de Marketing
Contenido conceptual: Enseñar la selección de medios más eficientes de comunicación se-
gún el contexto y la experiencia que genera el producto en el cliente.
Indicador de logro: Definir un plan de comunicaciones; elaborar un prototipo de publicidad.
Actitud: Creatividad.
Debemos definir con claridad y detalladamente la actividad de la empresa, identificando
con toda precisión el tipo de negocio a desarrollar, para, poder identificar claramente quié-
nes van a ser nuestros clientes y nuestros competidores a la hora de estudiar el mercado.
Analizaremos de forma detallada el producto que queremos ofrecer, describiendo las
características desde el punto de vista técnico, económico y comercial.
Asimismo, determinaremos los elementos que lo diferencian del resto de la competen-
cia. Determinaremos el segmento de mercado al que va dirigido y qué necesidades deman-
¿Qué piensa y Siente?
Principales preocupaciones
inquietudes y aspiraciones
¿Cómo Interactúa?
Actúa socialmente o privado.
es fiel a la marca, cómo se ve
su interacción con ella
¿Qué Dice y qué Hace?
Acttitud en público. Aspecto,
Comportamiento hacia
los demás
¿Qué Ve?
Entorno, amigos,
la oferta del mercado
¿Qué Oye?
lo que dicen los amigos,
lo que dice el jefe. Lo que
dicen las personas influyentes
MAPA DE EMPATÍA
Referencias: http://advenio.es/modelo-de-negocio-y-el-cliente-mapa-de-empatia/

49
MODULO II
dadas por este sector aparecen ya cubiertas. En este sentido, sería conveniente identificar
si nuestro producto o servicio va a satisfacer una necesidad ya existente que está cubierta
por otro producto igual o similar, o si, por el contrario, se trata de crear esa necesidad.
Si el producto está cubierto por otras empresas, deberemos destacar qué novedades o
ventajas competitivas estamos aportando: precios, servicios, calidad, proceso de fabricación,
producto final... con nuestro producto frente a los similares ya existentes en el mercado, y
estudiar la forma en que esa diferencia puede ser percibida por nuestros potenciales clientes.
2.4.1. Conceptos generales del marketing
El marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, pro-
moción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las
necesidades individuales y organizacionales.
El marketing, por lo tanto, estudia los procesos de intercambio entre consumidores y
empresas, y a la vez facilita los medios adecuados para que estos se produzcan. El marke-
ting es algo más que vender productos y servicios, por el contrario, se entiende como un
proceso bidireccional, es decir, se trata de que la empresa ofrezca lo que el cliente desea.
2.4.2. Estrategias de marketing
Para establecer las estrategias de marketing a utilizar, primero se debe determinar el
ciclo de vida en que se encuentra nuestro producto, esto ayudará a identificar la tendencia
de las ventas y evaluar la naturaleza cambiante de la competencia, costos y oportunidades
del mercado a través del tiempo.
Se enseña a los consumidores qué hace el producto, cómo se usa, para quién es y dónde
comprarlo.
● El volumen de ventas es bajo.
● El crecimiento de ventas es lento.
● Hay competidores escasos o nulos y producen versiones básicas, ya que el mercado
no está listo para refinamientos.
● Los gastos en producción y distribución son altos y selectivos debido a niveles de
producción bajos.
● Las utilidades son bajas o negativas.
● La empresa pionera define la estrategia de lanzamiento.
● Los clientes que adquieren estos productos son los “innovadores”.

50
2.4.2.1. Estrategias de introducción
Al lanzar un nuevo producto se puede establecer un nivel alto o bajo para cada variable
de la mezcla de marketing (precio, promoción, plaza y producto).
Si solo consideramos el precio y promoción:
PRECIO
ELEVADO BAJO
P
R
O
M
O
C
I
Ó
N
ELEVADO ESTRATEGIAS DE COBERTURA RÁPIDA ESTRATEGIAS DE COBERTURA LENTA
BAJO ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN RÁPIDA ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN LENTA
RELACIONES
Precio elevado = Cobertura
Precio bajo = Penetración
Promoción elevada = Rapidez
Promoción baja = Lentitud
A. Estrategia de cobertura rápida: La empresa cobra precio alto a fin de recuperar uti-
lidades. Gasta mucho dinero en promoción y busca justificar el precio (caro) del producto
basándose en los méritos del mismo.
Esta estrategia tiene sentido cuando:
● Una gran parte del mercado potencial desconoce el producto.
● Quienes lo conocen están ansiosos por tenerlo y pueden pagar el precio.
● La empresa encara una competencia potencial y desea desarrollar preferencia por la
marca.
B. Estrategia de cobertura lenta: Lanzamiento del producto a precio elevado y con
escasa promoción.
● El precio alto permite recuperar tanta utilidad bruta por producto como sea posible y
el bajo nivel de promoción mantiene reducidos los gastos de mercadotecnia.
Tiene sentido cuando:

51
MODULO II
● El mercado está limitado en tamaño.
● El mercado está consciente del producto y los compradores desean pagar un precio
elevado.
● La competencia potencial no es inminente.
C. Estrategia de penetración rápida: Permite la penetración y la participación rápida en
el mercado.
● El mercado es grande y desconoce el producto.
● La mayoría de los compradores es sensible al precio.
● Existe una fuerte competencia potencial y los costos unitarios de producción de la
empresa caen con la escala de producción y la experiencia acumulada de la misma.
D. Estrategia de penetración lenta: El precio invita a una aceptación rápida del producto
y la empresa mantiene bajos sus costos de promoción a fin de obtener una mayor utilidad.
● El mercado es grande y está muy consciente del producto.
● El mercado es sensible al precio y existe cierta competencia potencial.
Si solo consideramos precio y calidad:
PRECIO
BAJO ALTO
C
A
L
I
D
A
D
BAJA
VENDEDORES DE PRECIOS BAJOS
- Baja ganancia
- Alta participación
ESTRATEGIAS DE COBERTURA LENTA
- Altas ganancias
- Baja participación
ALTA
BAJO VALOR DEL PRODUCTO
- Ganancias medias
- Alta participación
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN LENTA
- Altas ganancias
- Baja participación
Al relacionar el valor con los precios se originan cuatro posibles estrategias con efectos
en la participación en el mercado y en el margen de beneficios. Las empresas que estable-
cen un precio “Premium” moderado para un producto de alta calidad logran dos tipos de
beneficios:
● Generan un margen de beneficios un poco mayor.
● Alcanzan una mayor participación en el mercado.

52
Crecimiento: En la etapa de crecimiento, la compañía enfrenta un cambio entre una
alta participación en el mercado y una elevada utilidad actual. Esta etapa cuenta con las
siguientes características:
● Rápido crecimiento de ventas.
● Entrada de nuevos competidores.
● Introducen nuevas características al producto y expanden los puntos de distribución.
● Los precios permanecen o caen un poco. La demanda aumentará rápido.
● Las empresas mantienen sus gastos de promoción o los suben para satisfacer la com-
petencia o seguir educando al mercado.
● Las utilidades aumentan conforme los costos de promoción se dispersan sobre un
mayor volumen.
● Los costos unitarios de producción disminuyen debido al efecto de la “curva de la
experiencia”. A la larga, el nivel de crecimiento pasa de uno acelerado a una desace-
leración.
2.4.2.2. Estrategias de crecimiento
Sirven para atender el crecimiento del mercado en el tiempo (es decir, como la población
crece y requiere nuevas cosas, la empresa va creciendo y brindando lo que necesita); de ese
modo, la empresa se vuelve más importante y más competitiva. Algunas estrategias son:
● Mejorar la calidad del producto y agregar nuevas características para seguir innovando.
● La compañía agrega nuevos modelos y productos que atienden nuevas necesidades.
● La empresa entra a atender a nuevos segmentos del mercado.
● Cubre y distribuye a otros distritos o ciudades para expandir su negocio.
● Mejora su publicidad con una comunicación directa centrada en los clientes.
Madurez: siempre que tenemos la empresa en funcionamiento, casi todos los productos
los vamos madurando, los vamos mejorando y, por lo tanto, la mayor parte de la adminis-
tración de mercadotecnia trata con el manejo de productos maduros. En esta etapa, tener
en cuenta:
● Atender de manera que conozcamos más al cliente, es clave para retener consumidores.
● Mucho pasa que la competencia aumenta (guerra de precios) y la ganancia se reduce.
● Crece la cantidad de productos para atraer nuevos clientes.
● Se realizan ventas de promoción, descuentos en productos.
● Aumentan los gastos de publicidad de manera efectiva y tratados con los distribuidores.
● Los competidores más débiles se retiran.

53
MODULO II
La meta de una empresa en un mercado maduro es mantenerse, o se llega a convertir
en una de las empresas más grandes, captando ganancias por medio de la venta en grandes
cantidades y con costos más bajos. También conoce a clientes más exclusivos que le permi-
ten obtener ganancias más elevadas.
Recomendaciones en la etapa de madurez:
La empresa podría intentar crecer en volumen de ventas modificación el producto, lo
cual estimula las ventas mediante:
a. Mejora de la calidad: su producto tendrá mejor desempeño (en el caso de un ven-
dedor de huevos de gallinas, les colocamos fecha de vencimiento, seleccionamos y
entregamos en empaques que reducen el riesgo de romperse los huevos). Los com-
pradores aceptan la mejora y algunos pagan más.
b. Mejora de características: para aumentar la versatilidad o conveniencia del producto
(realizar entrega de medicamentos vía delivery, así como la atención de un médico
al teléfono, antes solo era una farmacia). Estas nuevas características de mi farmacia
brindan una imagen de innovación.
La desventaja es que la mejora de características es fácil de imitarse, lo que se debe prio-
rizar luego es cómo seguir creciendo en base a estas experiencias.
2.4.3. Promoción
Existen múltiples actividades para promocionar tu producto o servicio:
Venta personal
Aquí es donde se va a necesitar a un vendedor que comunique las bondades de tu pro-
ducto personalmente a tus clientes.
Publicidad
Son los medios que usarás para promocionar tu producto, por ejemplo: afiches, banners,
comerciales por televisión, anuncios en radio, etc.
Relaciones públicas
Actividad que promueve hacer conocido tu producto o tu marca frente a tus clientes,
¿qué actividades podrías realizar?… Organizar eventos, asistir a eventos, enviar notas de
prensa, crear un blog en internet, etc.

54
Promoción de ventas
Son las campañas que brindas a tu público objetivo o mercado meta con el fin de au-
mentar tus ventas; por ejemplo, el común dos por uno, vendes dos productos por el precio
de uno.
También puedes generar una promoción mediante:
● Ofertas: ofrecimientos o propuestas que se hace a los clientes para que compren un
producto o adquieran un servicio.
Ejemplo: cuando ofrecemos a los consumidores la posibilidad de que puedan
llevarse dos productos similares por el precio de uno (oferta de dos por uno).
● Descuentos: reducciones del precio regular de un producto o servicio que se realizan
por un periodo de tiempo determinado.
Ejemplo: cuando brindamos un descuento en nuestros productos o servicios a
las primeras diez personas que nos compren o visiten.
● Cupones: son vales que brindan a la persona que los posee la posibilidad de cambiar-
los o canjearlos por determinados beneficios, o utilizarlos para la obtención de estos.
Ejemplo: cuando damos a nuestros clientes un cupón que les da el derecho a
obtener un descuento del 10% en nuestros servicios en su próxima visita.
● Sorteos: Los sorteos consisten en actividades en donde se elige al azar a uno o varios
consumidores o clientes para entregarles un premio.
Ejemplo: cuando a todos los clientes que nos visiten en el día les damos un cupón
para que lo llenen, lo depositen en un ánfora y participen en un sorteo a realizarse
antes del cierre del local.
Marketing directo
El marketing directo es un diálogo directo entre tú y tu cliente; gracias a esto puedes
identificar directamente las necesidades de tus consumidores.
La forma en que se combinan estos distintos instrumentos promocionales dependerá de
las características del producto, mercado y competencia, y de la estrategia seguida por tu
negocio.
Así, por ejemplo, un mercado de productos industriales tiene una clientela reducida y
concentrada; la venta personal es la mejor forma de promoción.

55
MODULO II
En los productos de consumo masivo, en cambio, se utiliza básicamente la publicidad y
la promoción de ventas (ofertas, regalos, premios, etc.). Asimismo, es común la utilización
de herramientas de marketing directo tales como la venta por correo, mailing, venta por
catálogo, etc.
Las empresas de automóviles, de discos, de cinematografía y de moda se apoyan en
buena medida en la propaganda que les deparan las pruebas técnicas y las opiniones de
expertos que aparecen en los medios de comunicación.
Y las instituciones financieras, por último, hacen uso frecuente de las relaciones públicas
para mantener y mejorar una buena imagen ante los distintos públicos a los que sirven.
2.4.4. Posicionamiento
Podemos encontrar dos clases de posicionamiento, el primero, posicionamiento en la
mente del consumidor; y el otro, posicionamiento en el mercado gracias a sus atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación
con los productos de la competencia.
2.4.4.1. Estrategias de posicionamiento:
● Basada en un atributo: Se centra en un atributo, como puede ser la antigüedad de
la marca. Las marcas que basan su estrategia de posicionamiento en un solo atributo
pueden fortalecer su imagen en la mente del consumidor con mayor facilidad que las
que intentan basar su posicionamiento en varios atributos. Es decir, por ejemplo, Alas
Peruanas es la universidad con mayor alcance en todo el país, su éxito está basado
en su atributo de la capacidad de atención a nivel nacional. Pero es distinto cuando
hacen uso de varios atributos, por ejemplo, el pollo hecho a la leña y con cremas úni-
cas preparadas con la receta de la abuela, en un ambiente con bancas reclinables y
hechas a la medida de la gente (contiene muchos elementos y no es muy claro).
● En base a los beneficios: Muestra el beneficio de un producto, por ejemplo: “Juguería
Hércules, tomando estos jugos logras vitalidad, fuerza y energía para todo el día”.
● Basada en el uso o aplicación del producto: Destaca la finalidad de un producto,
como pueden ser las bebidas energéticas para los deportistas o los productos dieté-
ticos destinados a personas que quieren perder peso.

56
● Basada en el usuario: Está enfocado en un perfil de usuario concreto, se suele tener
en cuenta cuando la marca quiere diversificar, dirigiéndose a un target diferente al
actual. Una forma bastante efectiva de posicionamiento es que un personaje famoso
sea la imagen asociada a la marca, de este modo, es más sencillo posicionar nuestra
marca en la mente de los perfiles que se sientan identificados o que aspiren a ser
como esta figura pública.
● Frente a la competencia: Explota las ventajas competitivas y los atributos de nues-
tra marca, comparándolas con las marcas competidoras. Es una estrategia que tie-
ne como ventaja que las personas comparamos con facilidad, así que conseguir que
nuestra marca esté comparativamente posicionada por encima de las demás puede
suponer una garantía de compra. No siempre nos podemos posicionar frente a la
competencia como la mejor marca o la marca líder, así que esta estrategia presenta
dos variaciones:
Líder: se posiciona primero en la mente del consumidor y consigue mantener su
posición (hace mucho pasaba que pedían un “Kolynos” refiriéndose a la crema den-
tal para cepillar los dientes; es decir, “Kolynos” se había posicionado tan bien que la
gente conocía a la crema dental como “Kolynos”).
Seguidor o segundo del mercado: la estrategia del número dos puede funda-
mentarse en aspectos como ser una alternativa al líder o una opción más económi-
ca. Hablando de las cremas dentales, luego salió “Dento”, la marca de crema dental
peruana.
● En base a la calidad o al precio: El producto basa su estrategia en esta relación de
calidad y precio, o se centra únicamente en uno de los dos aspectos, transmitiendo,
por ejemplo, desde un precio muy competitivo a un precio muy elevado, que habi-
tualmente esté vinculado a la exclusividad o al lujo.
● Según estilos de vida: Este tipo de estrategia de posicionamiento se centra en los in-
tereses y actitudes de los consumidores, para dirigirse a ellos según su estilo de vida.

57
MODULO II
2.5. Prototipo de mi producto:
Contenido conceptual: Se realiza la introducción de los conceptos sobre prototipo y MVP. Los
alumnos trabajan en un prototipo de su producto. Introducción al landing page.
Indicador de logro: Elaboración de un MVP (Producto Mínimo Viable)
Actitud: Meticulosidad, perseverancia y laboriosidad.
PROCESO
TRADICIONAL
MVP
STARTUP
Diseñar un
prototipo es
desarrollar un
PMV (Producto
Mínimo Viable)
“Desarrollar un PMV (Producto Mínimo Viable) con las suficientes características
para satisfacer al cliente nos permite realizar una mejora constante del producto en el
proceso y evita crear productos que nadie quiera adquirir”.
¿Por qué debemos fabricar prototipos?
● Para llevar de manera práctica y aprender del feedback de los potenciales clientes.
● Porque nos permite inventar y construir para pensar en resolver un problema plan-
teado.
● Para comunicar nuestra solución. Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale
mil imágenes.
● Para evaluar las alternativas que tenemos en mente, pero que nos confirman nues-
tros potenciales clientes.
● Para que los comentarios generados sobre el prototipo permitan identificar distintos
problemas más pequeños que no habíamos considerado inicialmente.

58
● Para conocer nuestros errores antes de construir nuestra solución completa y de mane-
ra barata, porque no usaremos muchos recursos al momento de realizar un prototipo.
● Para lograr captar más información vía conversaciones. Las conversaciones con los
usuarios son más eficientes cuando están concentradas en algo sobre lo cual se con-
versa, como un objeto.
Actualmente, todo lo que se desarrolla como negocio o emprendimiento debe contar
con una vitrina digital, es decir, que deberá ser presentada mediante una página web; en
ese sentido, existen muchas alternativas para desarrollar páginas gratuitas, aquí dejamos
una Weebly. También existen Wix, Unbound, etc.
2.6.Plandeoperaciones.¿Cómofluyenmisprocesos?
Contenido conceptual: Introducción al plan de operaciones; introducción al flujograma de
procesos y al mapa de procesos.
Indicador de logro: Elaboración de su flujograma de las actividades clave; definición de las
áreas y su conexión.
Actitud: Conexión y organización de tareas.
Plataforma Weebly.

59
MODULO II
Cuando hacemos referencia al plan de operaciones dentro de una empresa, nos referi-
mos a todas las actividades que realizaremos para lograr nuestro objetivo. Es fundamental
realizar un plan de operaciones, porque un adecuado plan tendrá un impacto positivo en
nuestros resultados, es decir, lograremos obtener una buena productividad.
Antes de iniciar nuestro plan de operaciones y nuestras estrategias, debemos determi-
nar exactamente qué es lo que ofrecemos, si son productos o es una empresa de servicios.
Debemos tener en cuenta que cada organización sigue el proceso que más se adecúe a sus
necesidades.
Michael Porter considera que las empresas son más eficientes y productivas a medida
que configuren una cadena de valor. Esta cadena de valor está dividida en dos grandes gru-
pos de actividades, las primarias y las de apoyo.
Es fundamental ser sumamente eficientes en cada una de las cadenas, pero las cadenas
primarias suelen ser las más importantes; son las siguientes:
● Logística de entrada
● Producción
● Logística de salida
● Venta
● Posventa
Logística de entrada
Durante esta etapa de planificación se debe tener en cuenta todas las actividades de
almacenaje, recepción y control de todos los insumos necesarios para fabricar nuestro pro-
ducto. La logística de entrada no está referida a las compras y ventas de la empresa, pero
puede parecer lo mismo en algunos casos.
Por ejemplo, una pollería puede suscribir contrato con una empresa que distribuye po-
llos y establece que le pagará cada fin de mes, pero el proveedor de pollo deberá entregar
los pollos cada dos días, para garantizar el buen estado de los mismos.
Según el ejemplo anterior, se sabe que los pollos llegarán cada dos días al restaurante
(pollería); esto nos obliga a pensar:
● ¿Dónde guardaremos?
● ¿Bajo qué criterio de orden sacaremos el pollo del congelador?
● ¿Cómo sabremos si tenemos que pedir más pollos?
● ¿Quién y cómo determinarán que la carne de pollo cuenta con las condiciones para
cocinarse?Las anteriores son solo algunos ejemplos de las preguntas que podemos

60
realizar y, de acuerdo a ello, armar una estrategia que pueda resolver todas las pre-
guntas, para que no haya ningún inconveniente. Este análisis de los pollos lo podemos
realizar para cualquier actividad o producto que queremos vender.
Producción: Son todas las actividades que tienen que ver con la transformación de la
materia prima en el producto que queremos ofrecer. Por ejemplo, si deseamos vender un
jugo de alguna fruta originaria de nuestra ciudad, tenemos que planificar todos los pasos
que seguiremos para transformar esa fruta en el jugo que queremos.
Durante esta etapa se debe realizar una estrategia de todos los pasos que realizaremos,
por ejemplo:
● Diseño de producción.
● Diseño del lugar de producción.
● Seleccionar los materiales que utilizaremos; si tomamos el ejemplo del jugo, enton-
ces necesitaremos una licuadora, colador, mesas, azúcar, entre otros.
Elaboramos nuestro modelo de producción, esto consiste en determinar las etapas y los
pasos que seguiremos para elaborar nuestro producto. Al realizar nuestro plan, debemos te-
ner en cuenta disminuir los costos, que nuestros productos sean buenos, los controles que
debemos seguir para garantizar que nuestros productos sean muy buenos y así nos compren
los clientes que hemos identificado. Para esto, es importante realizar un diagrama de flujo.
¿Qué es un diagrama de flujo?
Un diagrama de flujo es una herramienta importante para elaborar el proceso de pro-
ducción o servicio de tu negocio. Consiste en realizar una planificación utilizando símbolos,
esto nos ayuda a ver los pasos que seguiremos para elaborar nuestro producto y además
tenemos la ventaja de cambiar y mejorar nuestro proceso.
Un diagrama de flujo tiene muchos símbolos, pero los más utilizados son los siguientes:
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Fin del proceso
Acción
Decisión

61
MODULO II
A continuación se presentan dos ejemplos simplificados utilizando el diagrama de flujo,
el primero para la elaboración de una motocicleta y el otro para la elaboración de un arre-
glo de flores.
Se puede observar que los símbolos muestran los pasos que seguiremos para la ela-
boración de nuestro producto. Y nos indican que al final del proceso habrá un control
para ver si el producto está bien hecho, entonces pasará a ser distribuido, y si ha salido
mal, entonces tiene que ser arreglado.
NOTA: Es importante elaborar bien nuestro diagrama de flujo, para mostrarlo a cual-
quier trabajador y todos puedan seguir el mismo modelo de producción. Esto hará
que los productos finales sean idénticos; además, si posteriormente se encuentra
alguna mejora, también se puede realizar y colocarlo en el diagrama.
● Ahora te toca elaborar el diagrama de flujo de tu producción:
INICIO
FIN
Preparación de la
estructura
Ensamblado de
la estructura
Pintado de
la estructura
Ensamblado de
motor y accesorios
Pruebas internas y
de campo
OK
no
si
no
INICIO
FIN
Seleccion de
flores frescas
Elaboración
del arreglo
Forrado y
decoración
Entrega al cliente
OK
si

62
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL NEGOCIO
Nombre del negocio:
Nº DESCRIPCIÓN Tiempo
(min)
Dist
(m)
CONSULBLOCK
Asesoría y equipos
para la fabricación de
bloques y adoquines
de concreto
Cargador y descargador
automático de racks Cuartos de curado
con sistema
FOGCURE
LAYOUT típico
de planta bloquera automática
Silo de cemento
Tolva de recepción
MezcladoraCubadora - estibadora
Bloquera
Equipos periféricos totalmente automatizados

63
MODULO II
La distribución del espacio debe ser cómoda y evitar el cuello de botella, es decir, no
debe haber demoras.
¿Cuál es el canal de distribución elegido
en el Plan de Marketing? ¿Quiénes son los
clientes?
¿Cuál es el canal de distribución elegido
en el Plan de Marketing? ¿Quiénes son los
clientes?
¿Qué cantidad tenemos que entregar?
¿Cuáles son las condiciones de la entrega
(hora, lugar, entre otros)?
¿Qué ruta y cuánto tiempo nos tomaremos?
¿Bajo qué condiciones entregaremos la mer-
cadería al cliente?
¿Quién y cómo determinará si el producto
está en buenas condiciones para entregarse?
¿Quién resolverá las controversias si el pro-
ducto no llega como el cliente lo esperaba?
Ventas
Durante esta etapa se consideran todas las actividades necesarias durante el proceso de
ventas. Se consideran los medios de pago, puede ser en efectivo, con tarjeta, entre otros.
Posventa
Son las actividades que tienen que ver con la mejora de los productos o mantener su
calidad.
Durante este proceso se debe incluir los procesos o mecanismos para evaluar la satisfac-
ción del cliente; se puede realizar encuestas.
Finalmente, es importante que al finalizar el plan de operaciones se tenga en claro:
● ¿Qué voy a producir?
● ¿Qué necesito para producir?
● ¿Cómo voy a producir?
● ¿Cómo lo voy a entregar?
● ¿Cómo lo voy a vender?
● ¿Cómo incrementaré la satisfacción de mi cliente?
● ¿Cuánto voy a invertir para producir?
● ¿Cuánto me va a costar y cuánto voy a gastar para producir?

64
Contenido conceptual: Introducción al plan de recursos humanos y el fin del mismo; definir
los puestos y los perfiles necesarios para cubrirlos.
Indicador de logro: Elaborar un perfil de cada puesto (definir tareas y responsabilidades espe-
cíficas); elaboración de un organigrama; conocer las responsabilidades de los demás puestos.
Actitud: Liderazgo, empatía, organización.
(Responda las preguntas anteriores)
2.7. Plan de recursos humanos
Como sabemos, la tecnología ayuda a mejorar la producción y reduce el tiempo que nos
tomará elaborar un producto. Pero esto no sería posible sin la participación de las personas,
por ello se dice que el recurso humano es lo más importante dentro de una empresa.

65
MODULO II
La base para elaborar un plan de recursos humanos es:
● Planificación del personal necesario.
● Definición concreta de cada puesto de trabajo, qué tipo de profesionales se necesita.
2.7.1. Definiendo mi equipo
Es importante que tu negocio sea dirigido por un equipo sólido.
¿Qué es un equipo? A diferencia de un grupo de trabajo, son personas que se unen por
motivaciones similares y que persiguen los mismos objetivos. Un equipo debe ser multi-
disciplinario, la diversidad de habilidades y conocimientos técnicos permitirá conseguir las
metas en un menor plazo y con menores riesgos.
Lo más práctico es diseñar una estructura gráfica, esta estructura dependerá del tipo de
empresa, el tamaño y el sector al que va dirigido. Para esto se elabora un organigrama, que
es básicamente una estructura gráfica que muestra los puestos que requieren en la empre-
sa. El organigrama cumple las siguientes funciones:
● Establecer los niveles jerárquicos (directivos, responsables de departamento, mandos
intermedios y operarios).
● Definir las áreas y los departamentos (contabilidad, finanzas, compras, etc.).
● Determinar los puestos que se deben cubrir.
A continuación, un ejemplo de organigrama de una pastelería.
Gerente
Producción
PasteleríaAmasandería RepartidorVendedores
Pastelero 1Panadero 1 Vendedor 1
Pastelero 2
Mantención
Contabilidad
Panadero 2 Vendedor 2
Ventas Adquisiciones

66
2.7.2. Definición concreta de cada puesto
Después de realizar el organigrama debemos realizar una descripción de los puestos
requeridos. En esta descripción se detallará en qué consiste cada puesto o las labores que
debe desarrollar la persona que asuma ese cargo. Es fundamental que la descripción de
cada puesto sea clara y precisa.
La descripción de cada puesto de trabajo deberá ser definida lo más concreto posible:
descripción, departamento, lugar de trabajo (tienda, oficina, fábrica), funciones, personal a
su cargo y habilidades.
Por ejemplo, si nuestra empresa es una juguería, entonces podemos mencionar que se
necesita una persona con habilidad para preparar jugos, su lugar de trabajo será en la ju-
guería que está ubicada en el mercado de la ciudad, su función será elaborar todo tipo de
jugos de acuerdo al pedido del cliente.
Ahora, si te preguntas por qué es importante realizar una descripción de cada puesto, la
respuesta es que esto te ayudará a determinar con mayor facilidad las características que
debe poseer la persona que esté a cargo de esa función.
● Ahora, completa el organigrama de tu negocio.
Contenido conceptual: Introducción al plan financiero; elaboración de un flujo de caja.
Indicador de logro: Flujo de caja de inversión, flujo de caja de operaciones.
Actitud: Organización, atención al detalle.
.............................................
.......................................................................................... .............................................

67
MODULO II
2.8. Plan financiero
2.8.1. Definiendo mi inversión
Las principales razones que justifican la necesidad de hacer un plan financiero para tu
nuevo negocio son:
● Saber las necesidades de financiación, tanto en el corto plazo (operación diaria de la
empresa) como en el largo plazo (financiación de inversiones).
● Conocer la viabilidad económica y posibles retornos.
● Conocer el volumen mínimo de ventas necesario para empezar a ganar dinero (break
even o punto muerto).
● Estudiar la sensibilidad de tu negocio a los principales factores: crecimiento de ven-
tas, costos, etc.
● Es importante no obsesionarse por la exactitud de las previsiones; el valor de un plan
financiero está en las preguntas y reflexiones que planteas y el soporte que te puede
dar en tus decisiones.
COSTOS PREOPERATIVOS OPERATIVOS INICIALES OTROS COSTOS
Registro de la empresa
Registro de capítal
Primer mes de salario del personal
Honorario del arquitecto por los planos del taller
Compra de máquinas
Compra de materias primas
Conexión eléctrica de máquinas
Compra de productos terminados
Publicidad por la apertura del negocio
Adquisición de tereno en una zona industrial
Construcción de una casa de campo
Primer mes de salario del propietario
Artículos de oficina para dos meses
Conexión eléctrica
Compra de un camión de segunda mano
Consultoría para un estudio de inversión
Alquiler de local comercial

68
2.8.2. Proyección de ventas
Es la cantidad de ingresos que una empresa espera ganar en algún momento. Ayuda a
determinar la salud de una empresa y si las tendencias de ventas están a la alza o a la baja.
Caso: Preparación de mermelada de rocoto
Neftalí, ingeniera agroindustrial, está dispuesta a incursionar en el mercado con un nue-
vo producto, se trata de la “MERMELADA DE ROCOTO”. Ha realizado un análisis de mercado
y ha identificado que la población en estudio no ha consumido y no conoce de productos
similares en Lima, además de notar un gran interés en probar el producto. La entrevista se
realizó en Jesús María, donde un 90% gusta de consumir rocoto.
Neftalí realiza la siguiente proyección de venta (en unidades), pensando iniciar su piloto
de venta de mermelada de rocoto en tiendas y bodegas de Jesús María.
Producto: Mermelada de rocoto (250 gr)
PROYECCIÓN DE VENTA EN UNIDADES
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
TOTAL
Cantidad 100 150 300 400 400 450 500 650 800 1000 4750
Precio unit.
(S/ )
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Total venta
(S/)
2500 3750 7500 10000 10000 11250 125000 16250 20000 25000 118750
Periodo 10 meses
Total de unidades vendidas: 4750 unidades de mermelada de rocoto de 250 gr
Precio unitario (S/ ) 25 soles
Total venta (10 meses) (S/) 118.750,00 soles
(*) El total de venta proyectado representa, en este caso, el ingreso que la empresa po-
dría tener como ingresos en 10 meses.
(*) Las proyecciones nos permiten establecer estrategias de cómo debemos prepararnos
para un periodo determinado (gastos, inversión, etc.).
(*) Es importante que mes a mes se realice una comparación entre las ventas proyec-
tadas y las reales, para verificar si el negocio está en alza o en baja. De ese modo, se
podrán replantear las estrategias y construir planes de contingencia.

69
MODULO II
Ahora te toca a ti calcular tu proyección de ventas
Periodo:
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
TOTAL
Precio
Cantidad
Total
2.8.3. Cálculo de costos unitarios
Es el costo de cada producto, unidad producida o servicio brindado.
Del caso anterior, determinaremos el costo unitario siguiendo estos pasos.
PRIMER PASO: Determina el número de unidades a producir en un determinado tiempo,
este puede ser días, meses, bimestres, semestres, etc.
Por ejemplo:
● 30 polos semanales
● 20 empanadas diarias
SEGUNDO PASO: Determina el tiempo de vida de tu proyecto, esto depende de muchos
factores, tales como tiempo de vida de las máquinas, tiempo de licencia de funcionamien-
to, etc. Por ejemplo, si tu empresa es una fotocopiadora en la universidad, tu proyecto dura
hasta que termine la concesión.
Por ejemplo:
● 1 año, 2 años, 10 años, etc.
TERCER PASO: Determina el número de unidades a producir en el tiempo que has asig-
nado como duración de tu proyecto.
Utiliza la fórmula:
Costo de la producción manufacturada
Costo unitario =
Unidades producidas

70
2.8.4. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de activi-
dad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto
de actividad en donde no existe ni utilidad ni pérdida.
La emprendedora Anita Zarpa tiene su tienda, “Zapato Pato”, la cual es alquilada para
venta de zapatos con estilo patito. Esta zapatería vende un solo tipo de zapatos para hom-
bre y de precio barato.
Su costo de compra es de S/ 25 y su precio de venta es de S/ 49.
La señora emprendedora Anita Zarpa quiere saber si le conviene abrir una tienda más (es
decir, quiere tener dos tiendas). Sus gastos son:
Alquiler de tienda Alquiler de local cuesta S/ 1000 soles al mes por 12 meses S/ 12.000
Sueldos a su personal 2 personas a S/ 950 sueldo al mes por 12 meses S/ 22.800
Publicidad promoción Publicidad de S/ 500 soles al mes por 12 meses S/ 6000
Otros costos fijos Consideramos gastos adicionales agua, luz, otros S/ 12.000
Costos fijos al año:
Alquiler de la tienda S/ 12.000
Sueldo del personal S/ 22.800
Publicidad para promocionar S/ 6000
Otros costos fijos S/ 12.000
Gastos fijos total S/ 52.800
Total costo fijo (S/52.800)
Punto de equilibrio = = 2200
Precio de venta (S/ 49) - Precio de compra (S/ 25)
Es decir, para que no pierda ni gane, tendría que vender 2200 zapatos en todo el año.

71
MODULO II
2.8.5. Flujo de caja
Libro de caja simple: Es un registro financiero simple, que permite el control de cada
gasto e ingreso que se genera diariamente. Así podrás identificar los ítems en los que más
gastas, periodos de mayor venta (ingresos), pago de servicios, préstamos, entre otros.
Ser ordenado te permitirá tener tus cuentas en orden y saber cuánto capital necesitarás
invertir a la semana o el mes siguiente.
A continuación, revisaremos el caso de Florentina y aplicaremos lo aprendido
Caso:
Florentina tiene una empresa de golosinas desde hace tres años. Como quiere expandir
su negocio, ha obtenido un préstamo de una caja financiera el 23 de marzo. A continuación,
se incluye una lista de transacciones de su empresa entre el 23 de marzo y el 4 de abril. ¿Si
Florentina tenía 4500 soles en efectivo el 23 de marzo, cuánto dinero tendrá el 4 de abril?
Fecha Transacción Ingreso de
dinero (+)
Egreso de
dinero (-)
Saldo
corriente
23/03 Saldo al 23 de enero 4500,00
23/03 Ingreso del efectivo del préstamo 20.500
24/03 Pago al contado a arrendador de local 5000
24/03 Compra de equipos 4500
24/03 Compra de elementos de instalación 1000
24/03 Compra de mercadería 450
24/03 Retiro de efectivo para uso personal 200
28/03 Venta de mercadería 3500
28/03 Pago de servicios (agua, luz) 250
31/03 Pago a ayudante 300
03/04 Venta de mercadería 1500
04/04 Pago impuestos de embarque 60
04/04 Saldo final caja
¡Recuerda! “Si tu negocio quieres ver crecer, tu libro de caja simple, actualizado debes
tener”.

Guía para emprendedores: Manual de emprendimiento

Guía para emprendedores: Manual de emprendimiento

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Guía para emprendedores: Manual de emprendimiento

Ähnlich wie Guía para emprendedores: Manual de emprendimiento (20)

Mehr von Richard Cervantes

Mehr von Richard Cervantes (9)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Guía para emprendedores: Manual de emprendimiento