Este documento analiza las tendencias emergentes en formación empresarial. Señala que los modelos tradicionales de formación han perdido efectividad debido a su escasa transferencia de conocimientos al puesto de trabajo. Las empresas deben enfocarse en el aprendizaje aplicado y medir resultados concretos. Las futuras tendencias incluyen una formación más individualizada, centrada en el desarrollo de habilidades específicas y el aprendizaje a través de métodos interactivos como el juego y el aprendizaje mixto presencial

1. DOSSIER: TENDENCIAD DE FORmACIÓN
Tendencias Formativas
de futuro: propuestas
de valor1
En−los−últimos−años−se−observa−cierto−desinterés−por−empresas−y−alumnos−
hacia−las−acciones−formativas.−La−escasa−transferencia−de−los−conocimientos−
al−puesto−de−trabajo−y−la−difi−cultad−para−evaluar−su−impacto−en−el−negocio−han−
provocado−la−crisis−de−los−modelos−tradicionales−de−formación.−Sin−embargo,−
el−reciclaje−y−la−adquisición−de−conocimientos−siguen−siendo−imprescindibles.−
El−autor−revisa−los−objetivos−de−la−formación−y−las−necesidades−que−debe−cubrir−
y−esboza−las−principales−tendencias−de−futuro.
Juan Bueno, Socio Director de R&H Talento y Personas.
www.ryh.com.es
1−Este−artículo−ha−sido−elaborado−gracias−a−las−aportaciones−−de−Mila−Guerrero,−May−Ferreira−y−José−Ignacio−Casas.
Capital Humano www.capitalhumano.es96

2. >
L
os modelos de formación vigentes hace sólo
unos pocos años, han quedado obsoletos.
No producen entusiasmo ni contribuyen
al aumento del compromiso de nuestros
colaboradores, provocando una escasa
transferencia al puesto de trabajo.
Los Departamentos de Formación de muchas empresas
han sido un área accesoria, casi secundaria, dedicado
a gestionar cursos, con diagnósticos algo intuitivos y
muy genéricos. Pocas organizaciones han contado con
herramientas fiables y adecuadas para medir los gaps en
las competencias requeridas y sobre todo, el ROI.
Del por qué al para qué
Eran habituales los programas formativos que venían moti-
vados por situaciones críticas en la empresa:demandas de
los empleados,problemas de coordinación o de gestión...
Cuando había un problema cuya solución no era financiera
o técnica, se recurría con frecuencia a esa varita mágica
que era la formación sin saber realmente el efecto que se
produciría.Evitando de esta manera la puesta en marcha
de programas más complejos:Planificación,Organización,
Supervisión,Delegación o la puesta en marcha de políticas
de Selección más objetivas.
La crisis económica nos ha enseñado que hay que dejar
de desarrollar actividades que se ignora para qué sirven.
Y una de ellas es la formación. Esto significa plantearse
varias preguntas ineludibles:
−− ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar con la
acción formativa?
−− ¿Realmente se puede alcanzar ese objetivo?
−− ¿Está ese objetivo en línea con los objetivos de la
empresa?
−− ¿Es la acción formativa el mejor camino para al-
canzarlo?
−− ¿Son necesarias otras acciones complementarias?
Todavía hay organizaciones que conciben la política for-
mativa como un autoservicio en el que, a partir de un
97Nº 297 Abril 2015

3. > dos y -en particular- con el propio superior jerárquico,
que deberá apoyar y respetar ese espacio dedicado a la
formación de los suyos.
La Formación estará ineludiblemente ligada a resultados.
Los Jefes de Formación o CTO (ChiefTraining Officers) es-
tarán cada vez más presionados para presentar resultados
tangibles y medibles. Se prevé una mayor concreción y
especialización que hará que la formación esté mucho
más ligada a los procesos de trabajo de la compañía y
que las acciones formativas estén enmarcadas en planes
de desarrollo de la empresa.
Otro elemento diferenciador es la evolución de lo co-
lectivo y genérico a lo individual y específico.Atrás que-
darán esos cursos masificados, para grandes colectivos
carentes de una clara definición de objetivos operativos
y pedagógicos. Las competencias más demandadas por
esos profesionales y directivos serán:
−− Flexibilidad.
−− Integración.
−− Capacidad para gestionar el cambio.
−− Gestión de entornos cambiantes y de equipos hete-
rogéneos (gran impacto en Equipos dispersos geo-
gráficamente).
A lo anterior hay que añadir todas las competencias
relacionadas con el mundo digital y las redes sociales,
que ya lo son hoy,pero se convertirán en breve en cuali-
dades imprescindibles,simplemente para permanecer en
el mercado de trabajo. Cabe destacar aquí el “Reverse
Mentoring” como herramienta que facilita el trasvase
del conocimiento digital de los jóvenes a los senior.
En este nuevo enfoque hay que insistir en la diferencia
entre información y conocimiento. El modelo anterior,
basado en el suministro de información a los participantes
sufrirá una transformación, poniendo el foco en cómo
esa información se convierte en aprendizaje. Pensemos
en un cocinero por ejemplo. Este tiene a su disposición
una gran cantidad de recetas, libros de cocina, trucos,
videos; la información de que dispone es casi ilimitada.
Sin embargo, el acceso a toda esa información no le
garantiza convertirse en un buen cocinero.O sea, saber
cuáles son los ingredientes y la forma de preparación de
una paella no asegura en modo alguno cocinar una buena
paella. Para hacerlo es precisa la receta, pero también
hacer y practicar.
Si los participantes en nuestros cursos no adquieren un
aprendizaje real y aplicable, sólido y transferible, se con-
catálogo de cursos, cada empleado/a se inscribe a los
que desea según su criterio, consumiendo un crédito de
horas/año prefijado.Esta política responde en el mejor de
los casos al por qué (¿demanda del personal?, ¿mejora
del clima laboral?,¿premio?) pero en contadas ocasiones
al para qué.
DEL CONOCIMIENTO AL APRENDIZAJE
La Formación ha estado muy orientada a la adquisición
de conocimientos por parte de los trabajadores. La
formación del futuro está orientada a los resultados y
si se convierte en una herramienta atractiva, serán los
propios trabajadores los que la demanden para ayudar
a su desarrollo.
El departamento de Formación,auténtico partner estra-
tégico,tiene que conocer muy bien el negocio,estar muy
vinculado a los mandos intermedios y ser un socio indis-
pensable para laAlta Dirección,con la que debe caminar
en paralelo, para averiguar sus necesidades específicas e
incluso ser capaz de adelantarse a ellas.
La mayoría de lo que aprendemos en nuestra vida, in-
cluida la laboral, lo hacemos fuera de un aula. En el seno
de las organizaciones esto tiene que ver con la cultura
y los canales de compartición de la información y el co-
nocimiento.Y ello, muchas veces en ausencia o en clara
contradicción con las políticas de gestión del conoci-
miento, si es que éstas existen. En su ausencia proliferan
las prácticas informales e incluso anárquicas de difusión
de la información,lo que no es ajeno a los problemas de
seguridad que empiezan a ser preocupantes en esta era
de ciber-inseguridad que vivimos.
En una política integral de gestión del conocimiento,
la estrategia de aprendizaje juega un papel central y está
ligada a trasladar el centro de gravedad de la formación
del enseñar al aprender.Una acción formativa pasa de
ser “impartir un curso” a crear las condiciones para un
aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo. El
protagonista principal no es el monitor,sino el formando
o participante. ¿Significa esto abandonar al formando a
su suerte? ¿Que se busque los objetivos, las fuentes de
información, los materiales y las herramientas de apren-
dizaje? La respuesta es NO.
En una empresa el aprendizaje es una tarea colectiva.
Entre las condiciones para un aprendizaje estructurado
y orientado a un objetivo, a las que se aludía más arriba,
está la relación del monitor/facilitador, con los orman-
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4. vertirán en meros poseedores de un montón de datos e
información.Decía Goethe “el aprendizaje es experiencia,
todo lo demás es información”.
EL CONTExTO ECONÓMICO
“No estamos ante una era de cambios sino ante un cambio
de era”. Si bien es de esperar que la economía mejore
respecto a estos últimos años, también parece haber
unanimidad entre los expertos sobre la imposibilidad
de volver a alcanzar parámetros de riqueza y estabilidad
financiera como los vividos unos cuantos años atrás.Este
contexto afectará en dos áreas:el recorte de la inversión
dedicada a la formación y la disminución en el tiem-
po disponible para estos programas.Así las soluciones
formativas eficaces tendrán un precio muy ajustado, su
objetivo muy focalizado y su duración también acotada.
Como consecuencia de esta situación, gran parte de las
empresas españolas han pasado -o siguen pasando- por
unos años de grave estrés externo e interno,con medidas
traumáticas en particular en el área de los recursos huma-
nos.Si se sigue concibiendo la formación como algo que
no se acaba de ver para qué sirve,no es extraño que los
presupuestos de los departamentos de formación hayan
sufrido unos recortes drásticos. Pero si la formación se
concibe y se enfoca según los parámetros que hemos ido
desgranando en este artículo, su necesidad se hace más
acuciante que nunca.
Aunque las generalizaciones son peligrosas, parece que
muchas empresas requerirán una mayor cualificación de
sus equipos de trabajo en aspectos relacionados con un
entorno de negocio más fluido que nunca.De esta forma
las estructuras,sistemas de toma de decisiones,sistemas
de información,políticas comerciales,estrategias produc-
tivas y políticas de recursos humanos tienen que alinearse
para que la organización en su conjunto navegue en ese
sentido. De ese modo las necesidades formativas de las
personas se orientarán al desarrollo de las habilidades
antes mencionadas,a las que habrá que añadir ser dueño
de un buen control emocional y una adecuada gestión
de las emociones.
Los modelos formativos se valorarán en función de los
resultados para lo cual es imprescindible establecer pre-
viamente indicadores de medición.Mención especial hay
que hacer de los programas de e-learning,que han cose-
chado en nuestro país unos resultados más que discretos.
El primer error y probablemente más extendido es utilizar
el e-learning como sustituto más barato de la formación
presencial.Algunas organizaciones se han dedicado a volcar
su “catálogo” de cursos a formato e-learning.
El segundo error se refiere a abandonar al formando a su
suerte.¿Existen en nuestra plataforma foros y chats? ¿Se
usan? ¿Existe interacción con el facilitador? ¿Conocemos
el progreso de los usuarios? ¿Sabemos las dificultades y
aciertos en los ejercicios incluidos en el curso? ¿O sólo
conocemos el número de formandos y su ratio de culmi-
nación o abandono? La clave es seguimiento y orientación
por parte del tutor o facilitador.
El tercer error es ignorar algunos principios pedagó-
gicos básicos y diseñar los cursos e-learning a base de
videos-disertación o, peor aún, colecciones de “slides”
que van desfilando por nuestro
monitor.
A la hora de enfocar el e-lear-
ning es importante tener en
cuenta que es una herramienta
para el trabajo personal del
formando. Lo importante no
es la plataforma tecnológica:lo
esencial es el trabajo personal.
Si en una acción formativa no
es necesaria o no cabe una
parte de trabajo personal, el
e-learning pierde su sentido
fundamental. En Estados Uni-
dos donde la formación a
distancia ha tenido una larga
tradición, el e-learning se ha >
LOS PROGRAMAS DEL FUTUROY LOS ERRORES DEL E-LEARNING
Fuente: Elaboración propia.
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5. > capacidad de adaptación (contexto internacional), la
flexibilidad en las relaciones, la gestión/autocontrol
emocional y el autoliderazgo. Por citar algún ejemplo,
vamos a describir dos de ellas:
−− Entrenamiento competencial de una skill pre-
definida. Programa que comienza con la realización
de una evaluación previa sobre la competencia cuyo
umbral está por debajo de lo necesario y esperado en
la organización; el prediagnóstico se completa por la
observación o bien con herramientas específicas de
evaluación,y a partir de ahí se fija el camino concreto
para alcanzarlo; combinando parte de autoestudio
con parte de entrenamiento presencial.Este tipo
de formación tiene un impacto inmediato en los re-
sultados. Por ejemplo, si un líder de equipo no posee
en su repertorio de conductas aquellas vinculadas a la
tolerancia al error, nunca o con muy poca frecuencia
correrá los riesgos necesarios en su tomas de decisio-
nes y por otro lado inhibirá la delegación como modelo
de gestión.En esos casos es completamente pertinente
implantar un programa de estas características.
−− Programa de aprendizaje vinculado con el juego.
El juego es la forma natural de desarrollo,es divertido
pero nunca frívolo y está altamente vinculado a las
nuevas generaciones;combinar juego y teoría de flujo
en cualquier ámbito de las organizaciones facilitará
la modificación e internalización de cualquier valor,
cultura o competencia de empresa. (Brown Stuart:”
Play”,Aavery,2009).El juego combina lo emocional y el
conocimiento facilitando que conceptos abstractos y
aspectos emocionales complejos,que resultan difíciles
concebido como una prolongación de aquélla y no como
una sustitución de la formación presencial.En España,este
enfoque no ha calado lo suficiente y seguimos cayendo
en los errores antes citados.
La tendencia actual y a futuro es el diseño de acciones
formativas tipo “blended”, combinando sesiones presen-
ciales con el trabajo personal a distancia. Este trabajo
personal no exige un desarrollo informático sofisticado
(otro de los errores ya que hay incluso plataformas de
e-learning gratuitas).
Las tendencias que vendrán
Algunas de las directrices que marcarán la formación
y el desarrollo venidero ya han empezado a gestarse, y
tienen que ver con:
−− Escuelas de Negocio.Intensificando la formación de
post-grado para el desarrollo de skills muy específicas y
dando protagonismo a los programas con visión inter-
nacional en contextos de equipos muy heterogéneos.
−− Universidades Corporativas. Su peso será cada
vez mayor en nuestras empresas, con dos ventajas
claras: permitir una gestión del conocimiento más
eficaz evitando que el know how específico de la or-
ganización se evapore y hacer programas mucho más
ajustados a las necesidades formativas de cada sector
por su profundo y cercano conocimiento del mismo.
−− Los programas más eficaces serán aquellos que ten-
gan siempre en su diseño dos variables: específicos
para el desempeño del puesto de trabajo y que
movilicen competencias necesarias relativas a la
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6. de comprender o expresar, se puedan trabajar con la
participación de todos los asistentes. Las nuevas me-
todologías como Lego Serius Play yWondeful Cards
responden a estos modelos.
−− Para que realmente exista motivación para apren-
der y movilización de las conductas necesarias en el
desempeño diario, las personas tenemos que estar
en escenarios retadores y disponer de un nivel de
destreza mínimo para superarlos.Los diseñadores de
videojuegos mantienen esta teoría cuando establecen
los diferentes niveles de destreza que van alcanzando
sus jugadores potenciales hasta llegar al nivel de ex-
perto (Csikzenmihalyi, 1991).
−− Si esa combinación no está bien medida y coordinada,
se corre el riesgo de entrar en fase de aburrimiento
(y abandono) o de ansiedad por fracaso continuado
(y por tanto de abandono también). Este modelo de
aprendizaje está estrechamente vinculado con la gene-
ración de cambios y aprendizajes a largo plazo, junto
con un profundo sentido de logro, con la sensación
de bienestar y de felicidad. El placer y el aprendizaje
son dos caras de la misma moneda.(El equilibrio natural
entre desafíos y las habilidades, Knoop 1997).
−− Imaginemos a los integrantes de un equipo,en una sala,
creando con plastilina el modelo de sus relaciones.
Pidámosles que lo destruyan (trabajando la imaginación
desafiante) y ahora que inventen como les gustaría
que fueran para sentirse todos mejor (imaginación
creativa)... En este ejercicio se plasma más de lo que
cualquier teoría de relaciones y comunicación puedan
enseñar, porque son protagonistas de sus deseos y
emociones.Se abandonan así viejos modelos teóricos
donde el protagonismo ha recaído sobre el formador.
El ROI: lo que no se mide no existe
Acabamos mencionando un tema que roza el tabú:la me-
dición del coste/beneficio de la formación.¿Qué empresas
no han aprendido en estos años que hay que medir cada
inversión, cada gasto, cada resultado, etc.? Posiblemente
aquellas que la crisis económica se ha llevado por delante.
Los costes. Las empresas han venido contabilizando
los costes de una manera más o menos adecuada: la
contratación externa; los materiales; las instalaciones;
los desplazamientos y estancias y el coste salarial de las
horas dedicadas a la formación (la mayoría de los casos
dentro de la jornada laboral).
Contabilizar efectos, resultados y beneficios de
la formación. Este aspecto, la contabilización de los
outputs de la formación, aun tratándose de una faceta
imprescindible en el ciclo formativo,es donde encontra-
mos un mayor grado de dificultad en su implementación.
Una acción formativa nos provee de una herramienta
para transitar desde un punto de partida (diagnóstico)
hasta un punto de llegada (dónde queremos estar).
Para cada persona dentro de la organización podemos
hacer el inventario de sus conocimientos, habilidades y
actitudes en un momento dado (punto de partida) y
compararlo con la situación deseada (punto de llegada),
habitualmente entre uno y tres años.
¿Quién es el responsable de asumir esa tarea? Sin duda:la
persona responsable de todos los recursos (humanos y ma-
teriales) de cada unidad:el jefe asesorado y soportado por
el Departamento de RR.HH.Este inventario formaría,con
la Evaluación del Desempeño,la pieza maestra para valorar
con qué recursos humanos contamos en cada momento.
Como decía Sigmund Freud,“no existe ningún punto de
partida si no se sabe bien a donde ir”.Y más cerca en el
espacio aunque más lejos en el tiempo, Séneca también
decía que “no existe viento favorable para el que no sabe
dónde va”.
En el tránsito entre punto de partida y punto de llegada
pondremos en marcha planes, y acciones entre los que
no están exclusivamente las acciones formativas.Existen
multitud de técnicas y herramientas para evaluar los
distintos niveles de impacto de las acciones formativas,
incluso cuando éstas sean sólo una pieza más dentro de
un plan de mayor complejidad.Sólo mencionaremos aquí
la evaluación del impacto de la formación a través de la
Técnica del Diseño de Escenarios Alternativos
(TDEA).
Con esta técnica, se diseñan uno o varios escenarios
-entre dos y cuatro es un número ideal- en los que se
detallan los recursos humanos y materiales necesarios
para conseguir qué objetivos y en qué grado.Un apartado
especial está dedicado a los conocimientos,habilidades y
actitudes que las personas deben incorporar en cada esce-
nario y si,en comparación con el inventario de partida,es
necesario recurrir a acciones formativas.La contribución
diferencial de las acciones formativas a cada escenario
específico arroja una medida del output de la formación,
que compararemos con sus costes.
Para aplicar laTDEA sólo es necesario poner en práctica
nuestras capacidades de planificación.¿Estamos dispuestos?
El futuro aguarda a la vuelta de la esquina.¾
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