Bai giang hanh vi to chuc 2015

1. 1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ
BÀI GIẢNG
HÀNH VI TỔ CHỨC
PGS.TS. LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI
LƢU HÀNH NỘI BỘ, 2015

2. 2
MỤC LỤC
TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC.......................................................................................................6
I. HÀNH VI TỔ CHỨC, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC ............... 6
1. .Hành vi tổ chức ...............................................................................................6
2. Vai trò của hành vi tổ chức .............................................................................7
3. Sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức............................................................7
4. Chức năng của hành vi tổ chức..........................................................................8
II. MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC....................................................................................... 8
1. Các biến số phụ thuộc .....................................................................................8
2. Các biến số độc lập .........................................................................................9
III. NHỮNG MÔN HỌC CÓ ĐÓNG GÓP CHO LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC ............... 10
IV. NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CHO HÀNH VI TỔ CHỨC................................ 11
1. Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lƣợng.........................................................12
2. Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động...................................................12
3. Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức...................................................12
4. Xu hƣớng toàn cầu hóa ...................................................................................12
5. Phân quyền cho nhân viên cấp dƣới .................................................................13
6. Khuyến khích đổi mới sáng tạo .......................................................................13
7. Quản lý trong môi trƣờng luôn thay đổi ...........................................................13
8. Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giám sát............................................14
9. Sự tồn tại "lao động hai cấp" ...........................................................................14
10. Cải thiện hành vi đạo đức................................................................................14
V. ĐỐI TƢỢNG, NHIỆM VỤ VÀ CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ
CHỨC.................................................................................................................................... 15
HÀNH VI CÁ NHÂN................................................................................................................................. 17
I. THÁI ĐỘ........................................................................................................................ 17
1. Thỏa mãn công việc .......................................................................................17
2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức....................................18
3. Quan hệ giữa thái độ và hành vi ......................................................................19
II. TÍNH CÁCH................................................................................................................... 19
1. Tính cách và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách cá nhân .............19
2. Các mô hình tính cách ....................................................................................20
3. Các thuộc tính tính cách khác..........................................................................21
4. Tính cách phù hợp với công việc .....................................................................23
5. Tính cách và hành vi của cá nhân ....................................................................24
III. NHẬN THỨC................................................................................................................. 24
1. Nhận thức và các nhân tổ ảnh hƣởng đến nhận thức ..........................................24
2. Nhận thức con ngƣời – đánh giá về ngƣời khác..............................................25
Lối tắt để đánh giá ngƣời khác .............................................................................26
IV. HỌC TẬP ....................................................................................................................... 27
1. Học tập .........................................................................................................27
2. Quá trình học tập............................................................................................28
3. Các dạng lý thuyết học tâp ............................................................................29
4. Định dạng hành vi – áp dụng lý thuyết học tập vào tổ chức..............................30
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN ................................................................................................................ 32

3. 3
I. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ ..................................................................... 32
II. RA QUYỂT ĐỊNH CÁ NHÂN TRÊN THỰC TẾ ........................................................... 34
1. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn...................................34
2. Ra quyết định bằng trực giác ........................................................................34
3. Xác định vấn đề trên thực tế .........................................................................34
4. Hạn chế trong việc tìm kiếm các phƣơng án lựa chọn ...................................35
5. Tìm kiếm và lựa chọn thông tin trên thực tế..................................................35
6. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định ....................................................35
7. Ảnh hƣởng của đặc điểm tính cách cá nhân trong ra quyết định ....................36
8. Những hạn chế của tổ chức ảnh hƣởng tới việc ra quyết định cá nhân...........38
9. Những khác biệt văn hoá trong việc ra quyết định ........................................39
III. NÂNG CAO TÍNH SÁNG TẠO TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN ............ 39
1. Tiềm năng sáng tạo của con ngƣời trong tổ chức ..........................................39
2. Các phƣơng pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân ..........................................39
IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH ......................................... 40
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ........................................................................................ 42
I. ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC....................................................... 42
II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ................................................................. 43
1. Thuyết X và Thuyết Y ..................................................................................43
2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ..............................................................44
3. Các học thuyết về nhu cầu ............................................................................45
4. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) .............................................................46
5. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) .........................................................46
6. Học thuyết thiết lập mục tiêu.........................................................................47
III. TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CÁC TỐ CHỨC Ở VIỆT NAM........................................ 48
1. Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực .........................................................48
2. Vận dung các học thuyết tạo động lực...........................................................48
3. Các chƣơng trình quản lý nhằm tạo động lực ................................................48
CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM ............................................................................................................ 51
I. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NHÓM........................................................................... 51
II. LÝ DO VÀ CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH. PHÁT TRIỂN NHÓM .......................... 52
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG NHÓM .................. 53
1. Vai trò của cá nhân trong nhóm.....................................................................53
2. Chuẩn mực nhóm ..........................................................................................54
3. Tính liên kết nhóm........................................................................................55
4. Quy mô nhóm ...............................................................................................56
5. Thành phần nhóm..........................................................................................56
6. Địa vị cá nhân trong nhóm ............................................................................56
IV. QUYẾT ĐỊNH NHÓM ................................................................................................... 57
1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm ........................................................57
2. Tƣ duy nhóm và việc ra quyết định ...............................................................58
3. Phƣơng pháp ra quyết định nhóm ..................................................................58
LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC............................................................................................................... 60
I. LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC: KHÁI NIỆM, MỐI QUAN HỆ VÀ SỰ KHÁC BIỆT... 60
1. Khái niệm .....................................................................................................60
2. Mối quan hệ và sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực .................................62
II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ........................................................................... 62
1. Học thuyết cá tính điển hình..........................................................................62
2. Học thuyết hành vi ........................................................................................63

4. 4
3. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống.........................................................64
4. Giới tính và sự lãnh đạo ................................................................................66
III. CÁC LOẠI QUYỀN LỰC VÀ CƠ SỞ CỦA QUYỀN LỰC............................................ 67
1. Các loại quyền lực ........................................................................................67
2. Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc ....................................................................67
GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC ............................................................................................................ 69
I. GIAO TIẾP .................................................................................................................... 69
1. Khái niệm và chức năng của giao tiếp ...........................................................69
2. Quá trình giao tiếp ........................................................................................70
3. Hƣớng giao tiếp ............................................................................................70
4. Các hình thức giao tiếp phổ biến ...................................................................70
5. Các mạng lƣới giao tiếp ................................................................................71
6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình giao tiếp ................................................71
7. Giao tiếp giữa các cá nhân có nền văn hoá khác nhau ....................................71
8. Những rào cản trong giao tiếp .......................................................................72
9. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình giao tiếp......................................72
II. XUNG ĐỘT ................................................................................................................... 74
1. Khái niệm về xung đột ..................................................................................74
2. Các quan điểm về xung đột ...........................................................................74
3. Xung đột chức năng và phi chức năng ...........................................................74
4. Quá trình xung đột ........................................................................................74
III. ĐÀM PHÁN................................................................................................................... 77
1. Khái niệm .....................................................................................................77
2. Các phƣơng pháp đàm phán ..........................................................................77
3. Các vấn đề cần lƣu ý trong đàm phán ............................................................77
CƠ CẤU TỔ CHỨC .............................................................................................................................. 80
I. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................... 80
1. Khái niệm......................................................................................................80
2. Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức..................................................................81
II. CÁC YẾU TỐ THEN CHỐT CẦN QUAN TÂM KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC81
1. Chuyên môn hoá công việc............................................................................81
2. Bộ phận hóa..................................................................................................81
3. Phạm vi quản lý (phạm vi kiểm soát hay tầm hạn kiểm soát) .........................82
4. Hê thống điều hành .......................................................................................83
5. Tập quyền, tập trung hóa và phân quyền........................................................83
6. Chính thức hóa..............................................................................................84
III. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC PHỔ BIẾN......................................................................... 84
1. Tiếp cận tình huống về thiết kế cơ cấu tổ chức ..............................................84
2. Các mô hình tổ chức phổ biến .......................................................................84
3. Những mô hình cơ cấu tổ chức mới ...............................................................85
4. Cơ cấu cơ học và cơ cấu hữu cơ ....................................................................86
IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỜNG TỚI SỰ LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC .......... 87
1. Chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức ........................................................................87
2. Quy mô và cơ cấu tổ chức .............................................................................87
3. Công nghệ và cơ cấu tổ chức.........................................................................87
4. Môi trƣờng và cơ cấu tổ chức........................................................................87
VĂN HOÁ TỔ CHỨC............................................................................................................................ 90
I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ TỒ CHỨC............................................................................... 90
1. Khái niệm .....................................................................................................90

5. 5
2. Những đặc trƣng chung hình thành văn hóa tổ chức.......................................91
3. Văn hóa bộ phân ...........................................................................................91
II. TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ TỚI HÀNH VI NHÂN VIÊN VÀ TỔ CHỨC.................. 91
1. Tác động của văn hoá tổ chức tới hành vi nhân viên ......................................91
2. Chức năng của văn hóa .................................................................................92
III. CÁC LOẠI VĂN HOÁ TỔ CHỨC ................................................................................. 92
IV. SÁNG TẠO VÀ BẢO TỒN VĂN HOÁ ......................................................................... 93
1. Nguồn gốc của văn hóa .................................................................................93
2. Duy trì văn hóa tổ chức.................................................................................93
V. SỰ LAN TRUYỀN CỦA VĂN HOÁ TỔ CHỨC............................................................ 94
1. Những câu chuyện .........................................................................................94
2. Các nghi thức.................................................................................................95
3. Các biểu tƣợng vật chất ..................................................................................95
4. Ngôn ngữ ......................................................................................................95
VI. PHƢƠNG PHÁP THAY ĐỔI VĂN HOÁ TỒ CHỨC ..................................................... 95
1. Thay đổi con ngƣời .......................................................................................95
2. Thay đổi cơ cấu tổ chức ................................................................................95
3. Thay đổi hệ thống quản lý.............................................................................95
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC .............................................................................................. 97
I. CÁC ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI.................................................................... 97
1. Các áp lực từ bên ngoài tổ chức ......................................................................97
2. Các áp lực bên trong ......................................................................................98
II. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH ................................................................... 98
1. Các tác nhân thay đổi .....................................................................................98
2. Đối tƣợng của sự thay đổi...............................................................................98
III. CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI ........................................................................................... 98
1. Mô hình thay đổi của Lewin ...........................................................................98
2. Mô hình thay đổi liên tục................................................................................99
IV. CÁC YẾU TỐ CẢN TRỞ SỰ THAY ĐỔI....................................................................... 99
1. Cản trở về phía cá nhân............................................................................... 100
2. Cản trở về mặt tổ chức ................................................................................ 100
V. CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG CẢN TRỞ ĐỔI VỚI SỰ THAY ĐỐI........... 100
1. Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về logic của sự thay đổi.............. 100
2. Tăng cƣờng sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi 101
3. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở............................... 101
4. Đàm phán ................................................................................................... 101
5. Vận động tranh thủ và dung nạp .................................................................. 101
6. Ép buộc....................................................................................................... 101
VI. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỐI VÀ PHÁT TRIỂN TỐ CHỨC............................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................... 103

6. 6
Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
MỤC TIÊU HỌC TẬP:
Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:
 Hành vi tổ chức, vai trò và chức năng của hành vi tổ chức.
 Mô hình hành vi tổ chức.
 Những môn học có đóng góp cho lĩnh vực hành vi tổ chức.
 Những thách thức và cơ hội cho hành vi tổ chức.
 Đối tƣợng, nhiệm vụ và các phƣơng pháp nghiên cứu hành vi tổ chức.
Con ngƣời trong tổ chức trƣớc hết là cá nhân, sau đó họ đƣợc tập hợp trong
tập thể và cao nhất là trong tổ chức. Quan hệ giữa cá nhân, tập thể và tổ chức là
những quan hệ phức tạp và quan trọng nhất. Nghiên cứu nhận thức, thái độ, hành vi
của con ngƣời trong tổ chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể và với tổ chức
là nội dung chính của hành vi tổ chức.
I. HÀNH VI TỔ CHỨC, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ
CHỨC
1. .Hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức (Organizational Behavior – thƣờng viết tắt là OB) là một lĩnh
vực nghiên cứu chuyên khảo sát tác động của các cá nhân, các nhóm và các cơ cấu
đối với hành vi trong tổ chức với mục đích áp dụng kiến thức này vào việc cải
thiện hiệu quả của tổ chức.
Hành vi tổ chức (HVTC) là hành vi của con ngƣời trong tổ chức (còn đƣợc gọi
là ngƣời lao động). Hành vi đó đƣợc chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái
độ, năng lực của bản thân ngƣời lao động. Con ngƣời với tƣ cách là thành viên của
tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức nhƣ văn hoá, lãnh
đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà ngƣời lao động tham gia
là thành viên nhóm.
Tuy nhiên, con ngƣời với tƣ cách là ngƣời lao động, họ làm việc và sinh hoạt
trong một tập thể nhất định, tập thể thấp nhất là các nhóm ngƣời lao động. Các
nhóm dù là chính thức hay không chính thức cũng có những chuẩn mực, quy tắc và
các giá trị riêng của nhóm. Các thành viên của nhóm cùng nhau chia sẻ những giá
trị chung và chịu sự chi phối của các quy tắc nhóm. Do đó, hành vi tổ chức không
chỉ nghiên cứu hành vi và thái độ của cá nhân, sự tƣơng tác giữa hành vi và thái độ

7. 7
cá nhân với tổ chức, mà còn phải nghiên cứu sự tƣơng tác giữa hành vi và thái độ
cá nhân với nhóm.
2. Vai trò của hành vi tổ chức
Trong các mối quan hệ với tổ chức, con ngƣời có một số vai trò nào đó. Chẳng
hạn, bạn có thể là ngƣời làm công ăn lƣơng, nhà đầu tƣ, lãnh đạo, cán bộ quản lý,
nhân viên, cán bộ công đoàn v.v..., ở mỗi vai trò ngƣời ta có hành vi khác nhau và
có mối quan tâm và quan hệ tƣơng tác khác nhau với tổ chức. HVTC đi vào phân
tích bối cảnh và vai trò cụ thể mà ngƣời lao động làm việc trong đó. Giá trị của
HVTC là làm nổi bật vai trò của con ngƣời và quan hệ con ngƣời với tổ chức để có
thể đƣa ra những nguyên tắc, phƣơng hƣớng và giải pháp cụ thể về quản lý, nhằm
phát huy vai trò của con ngƣời trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách hệ
thống về hành vi và thái độ của con ngƣời trong mối tƣơng tác giữa cá nhân, nhóm
và tổ chức.
Vai trò của HVTV đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa ngƣời lao
động và tổ chức.
Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có đƣợc cách nhìn đầy đủ và toàn
diện về ngƣời lao động để đƣa ra đƣợc các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm
khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho ngƣời lao động. Đây là cơ sở
quan trọng của nâng năng suất lao động và hiệu quả của thực hiện công việc của
ngƣời lao động.
Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trƣờng làm việc hiệu quả trong
tổ chức.
Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tƣởng và
gắn kết ngƣời lao động với tổ chức.
3. Sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức
Học tập, nghiên cứu về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung
và quản lý nhân sự nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phát
huy vai trò con ngƣời trong tổ chức, khai thác một cách tối ƣu nguồn nhân lực,
phát huy tính sáng tạo của con ngƣời v.v..., và tạo nên đƣợc mối quan hệ gắn bó
giữa con ngƣời với tổ chức.
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu bao gồm 3 cấp độ trong một thể
thống nhất: cá nhân, nhóm và tổ chức; là khoa học ứng dụng; áp dụng những kiến
thức đạt đƣợc về ảnh hƣởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao
hiệu quả của tổ chức. Trong cuộc sống có rất nhiều ngƣời quan tâm tới việc hiểu

8. 8
hành vi tổ chức, điều này thể hiện nhu cầu về phát triển năng lực dự đoán hành vi
và áp dụng những hiểu biết này trong việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
4. Chức năng của hành vi tổ chức
- Chức năng giải thích:
Chức năng giải thích của HVTC giúp nhà quản lý tìm cách lý giải những
hành vi của cá nhân, nhóm hay tổ chức. Theo quan điểm quản lý thì "giải thích" có
thể là chức năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của HVTC bởi vì nó chỉ
đƣợc thực hiện khi sự việc đã xảy ra. Tuy nhiên, muốn hiểu đƣợc một hiện tƣợng,
chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho hiện tƣợng đó, tiếp đó là
sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân của hiện tƣợng
- Chức năng dự đoán:
Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tƣơng lai. Nó tìm cách xác
định một hành động cho trƣớc sẽ dẫn đến những kết cục nào. Chức năng dự đoán
cũng giúp xác định đƣợc thái độ, hành vi hay “sự phản ứng” của ngƣời lao động sẽ
theo hƣớng nào khi tổ chức đƣa ra những chính sách hoặc những giải pháp mới liên
quan đến ngƣời lao động.
- Chức năng kiểm soát:
Kiểm soát là tác động đến ngƣời khác để đạt đƣợc những mục tiêu nhất định.
Trên thực tế, các nhà quản lý ngày càng áp dụng công nghệ, kỹ thuật hiện đại
để kiểm soát ngƣời lao động trong tổ chức của mình và các nhà quản lý đều nhận
thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của HVTC nó đảm bảo tính hiệu quả
trong công việc của tổ chức.
II. MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC
Mô hình hành vi tổ chức đƣợc xây dựng dựa trên hàm số toán học Y=f(X)
trong đó Y là biến phụ thuộc – đối tƣợng nghiên cứu của môn học và X là biến độc
lập – những nhân tố ảnh hƣởng đến đối tƣợng nghiên cứu.
1. Các biến số phụ thuộc
Biến số phụ thuộc là nhân tố quan trọng mà ngƣời học cần tìm hiểu hay dự
đoán và bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố khác. Các biến phụ thuộc trong môn học này
gồm nhiều yếu tố nhƣ: năng suất, sự vắng mặt, tốc độ thay đổi nhân viên và sự hài
lòng công việc.
- Năng suất: một tổ chức đƣợc coi là có năng suất khi nó đạt đƣợc mục tiêu
đề ra bằng việc chuyển đổi đầu vào thành đầu ra với chi phí thấp nhất. Nhƣ vậy,
năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả.
- Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu nhƣ tỉ lệ vắng

9. 9
mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Sự vắng mặt này là sự hao phí và trì trệ
lớn đối với ngƣời sử dụng lao động. Rõ ràng một tổ chức sẽ khó vận hành một cách
trơn tru và đạt đƣợc các mục tiêu nếu nhân viên vắng mặt. Công việc bị gián đoạn,
các quyết định quan trọng bị trì hoãn. Đối với các tổ chức phụ thuộc nhiều vào tổ
sản xuất lắp ráp theo dây chuyền, tỷ lệ vắng mặt gây ảnh hƣởng nghiêm trọng hơn
cả sự trì trệ, nó có thể gây giảm sút nghiêm trọng chất lƣợng đầu ra hoặc dẫn đến
nguy cơ đóng cửa cơ sở sản xuất. Tuy nhiên, việc vắng mặt của ngƣời lao động đôi
khi là cần thiết nhƣ trƣờng hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng quá thì phải
đƣợc nghỉ ngơi nếu không năng suất có thể giảm hoặc phạm phải sai lầm đáng tiếc.
- Tốc độ thay đổi nhân viên: Tỷ lệ thay thế nhân viên là việc ngƣời lao
động rời khỏi tổ chức một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện. Mức độ thuyên
chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa
chọn và đào tạo. Ngoài ra, tỷ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hƣởng đến năng suất
làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức chuyên môn và kinh
nghiệm.
- Sự hài lòng về công việc: Sự hài lòng đƣợc định nghĩa là sự khác biệt giữa
giá trị phần thƣởng mà nhân viên nhận đƣợc với giá trị phần thƣởng mà họ tin mình
sẽ nhận đƣợc. Hài lòng trong công việc phản ánh thái độ hơn là hành vi nhƣng vì có
liên quan đến các yếu tố thực hiện công việc và là mối quan tâm của các nhà quản
trị nên hài lòng về công việc trở thành một biến phụ thuộc rất quan trọng. Đa số
mọi ngƣời tin rằng sự hài lòng sẽ giúp nhân viên là việc có năng suất hơn sơ với
những nhân viên bất mãn.
2. Các biến số độc lập
Biến số độc lập là các yếu tố quyết định năng suất, sự vắng mặt, thay đổi
nhân viên, sự hài lòng về công việc. Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất
nhiều yếu tố, hệ thống thành 3 nhóm: các biến số ở cấp độ cá nhân, các biến số cấp
độ nhóm và các biến số cấp độ tổ chức.
 Các biến ở cấp độ cá nhân:
- Thông tin tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình và thâm niên)
- Tính cách và cảm tính cá nhân
- Năng lực
- Nhu cầu động viên của mỗi ngƣời
 Các biến số ở cấp độ nhóm:
- Cấu trúc nhóm
- Trao đổi thông tin

10. 10
- Sự lãnh đạo và tín nhiệm
- Quyền lực và chính trị
- Mâu thuẫn trong nhóm
 Các biến ở cấp độ tổ chức:
- Mô hình và cấu trúc tổ chức
- Văn hóa tổ chức
- Chính sách và thực tiễn nguồn lực
III. NHỮNG MÔN HỌC CÓ ĐÓNG GÓP CHO LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ
CHỨC
Hành vi tổ chức là một môn khoa học ứng dụng, và do đó, đƣợc xây dựng
dựa trên những thành tựu của một số môn khoa học khác nghiên cứu về con ngƣời
trong tổ chức. Trong các môn khoa học đó, quan trọng nhất là tâm lý học, xã hội
học, tâm lý xã hội học, nhân chủng học và khoa học chính trị.
 Tâm lý học:
Tâm lý học tìm kiếm cách thức để đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi
hành vi con ngƣời cũng nhƣ những loài vật khác. Các nhà tâm lý học quan tâm và
tìm hiểu hành vi cá nhân những ngƣời đã đóng góp và tiếp tục bổ sung vào kho tri
thức hành vi tổ chức là các nhà nghiên cứu, các nhà tâm lý học và quan trọng nhất
là các nhà tâm lý học về lao động và tổ chức.
 Xã hội học:
Xã hội học nghiên cứu về con ngƣời trong quan hệ với những con ngƣời bình
đẳng khác. Các nhà xã hội học đã có những đóng góp to lớn nhất cho hành vi tổ
chức thông qua nghiên cứu của họ về hành vi nhóm trong các tổ chức, nhất là trong
các tổ chức chính thức và phức tạp.
 Tâm lý xã hội học:
Tâm lý xã hội học tập trung nghiên cứu ảnh hƣởng của đám đông đến một cá
nhân. Một trong số các lĩnh vực chủ yếu đƣợc các nhà tâm lý xã hội học điều tra
nhiều là sự thay đổi – cách tiến hành thay đổi và cách giảm bớt những rào cản đối
với việc chấp nhận thay đổi.
 Nhân chủng học:
Nhân chủng học nghiên cứu về các xã hội để tìm hiểu về con ngƣời và các
hoạt động của họ. Những nghiên cứu của các nhà nhân loại học về văn hóa và môi
trƣờng giúp chúng ta hiểu về sự khác nhau giữa các giá trị, thái độ và hành vi chủ
yếu giữa con ngƣời ở các nƣớc khác nhau và trong các tổ chức khác nhau.
 Khoa học chính trị:

11. 11
Khoa học chính trị nghiên cứu về giải thích hành vi của cá nhân và hành vi
của nhóm trong môi trƣờng chính trị nhất định. Trong môn học này chúng ta hiểu
đƣợc mâu thuẩn, quyền lực và cách sử dụng quyền lực để đạt đƣợc lợi ích cá nhân
hay lợi ích tổ chức.
IV. NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CHO HÀNH VI TỔ CHỨC
Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đối với các nhà quản lý.
Những thách thức hiện nay đang tạo ra cơ hội cho nhà quản lý trong việc sử dụng

12. 12
khái niệm hành vi tổ chức.
1. Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lƣợng
Ngày nay, các nhà quản lý phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt hơn. Muốn tồn tại họ phải tìm cách nâng cao năng suất và chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Để nâng cao chất lƣợng và năng suất, họ có
thể thực hiện các chƣơng trình nhƣ quản lý chất lƣợng đồng bộ và cơ cấu lại doanh
nghiệp.
Ngày nay, các nhà quản lý hiểu rằng ngƣời lao động có vai trò quan trọng
đôi khi là quyết định trong cải tiến chất lƣợng và nâng cao năng suất lao động.
Ngƣời lao động không chỉ là một lực lƣợng tiến hành thay đổi, mà họ còn tham gia
ngày càng tích cực vào việc lập kế hoạch cho những thay đổi đó. HVTC đƣa ra
những gợi mở quan trọng để giúp các nhà quản lý thực hiện những thay đổi này.
2. Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động
Kỹ năng của ngƣời lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu
quả công việc và năng suất lao động. Kỹ năng của ngƣời lao động còn thể hiện tính
chuyên nghiệp, năng lực nghề nghiệp của ngƣời lao động và của tổ chức. HVTC
giúp các nhà quản lý và những ngƣời sẽ làm công tác quản lý phát triển các kỹ
năng của ngƣời lao động.
3. Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức
Sự đa dạng của nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức
đang trở nên ngày một phong phú, phức tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính,
chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn gồm ngày càng có nhiều ngƣời lao động
có những đặc điểm khác với những gì đƣợc coi là "chuẩn mực" đang tồn tại trong
một tổ chức.
Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý.
Các nhà quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi ngƣời nhƣ
nhau sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trƣớc những khác biệt đó để
bảo đảm giữ đƣợc ngƣời lao động và tăng năng suất nhƣng đồng thời lại không có
sự phân biệt đối xử.
4. Xu hƣớng toàn cầu hóa
Hiện nay, các tổ chức không còn bị hạn chế bởi biên giới quốc gia.
Toàn cầu hóa ảnh hƣởng đến kỹ năng con ngƣời của nhà quản lý ít nhất theo

13. 13
hai cách sau:
Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở
nƣớc ngoài.
Thứ hai, ngay cả khi ở nƣớc mình, các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc
với những nhà đầu tƣ, đồng nghiệp, nhân viên dƣới quyền thuộc các nền văn hóa
khác nhau.
Trong nền kinh tế toàn cầu, công ăn việc làm có xu hƣớng di chuyển đến nơi
có chi phí thấp hơn để tạo ra ƣu thế cạnh tranh mặc dù các nhóm lao động, chính trị
gia và cả lãnh đạo các cộng đồng địa phƣơng đều nhìn nhận việc gia công ở nƣớc
ngoài đang dần khiến cho thị trƣờng việc làm trong nƣớc rơi vào tình trạng khó
khăn.
5. Phân quyền cho nhân viên cấp dƣới
Ngày nay, trong các tổ chức mối quan hệ giữa các nhà quản lý và đối tƣợng
quản lý đang đƣợc xác định lại. Trong các tổ chức chúng ta sẽ thấy các nhà quản lý
đƣợc gọi là huấn luyện viên, cố vấn hoặc ngƣời hƣớng dẫn. Trong nhiều tổ chức,
các nhân viên giờ đây đƣợc gọi là cộng sự, là đồng nghiệp.
Việc ra quyết định đang đƣợc chuyển xuống cấp thừa hành, tức là những
ngƣời công nhân đang đƣợc trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải
quyểt các vấn đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho
nhân viên. Họ đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm.
Và khi làm nhƣ vậy, các nhà quản lý đang học cách từ bỏ bớt việc ra quyết định mà
giữ lấy quyền kiểm soát.
6. Khuyến khích đổi mới sáng tạo
Ngƣời lao động trong một tổ chức có thể là lực lƣợng tích cực đổi mới và
ngƣợc lại họ cũng có thể là một lực lƣợng cản trở đổi mới sáng tạo.
Mặt khác, thách thức đối với nhà quản lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của
nhân viên và đồng thời có khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân
viên của mình tạo ra.
Thách thức cho các nhà quản lý là làm thế nào để khuyến khích sự sáng tạo
và chấp nhận thay đổi của ngƣời lao động. Lĩnh vực hành vi tổ chức mang lại rất
nhiều ý tƣởng và phƣơng pháp kỹ thuật để hỗ trợ nhận ra những mục tiêu này.
7. Quản lý trong môi trƣờng luôn thay đổi
Công tác quản lý trƣớc đây có thể mang đặc trƣng là có sự ổn định lâu dài.

14. 14
thỉnh thoảng bị ngắt quãng bởi những giai đoạn thay đổi ngắn. Còn ngày nay, việc
quản lý đƣợc miêu tả là các giai đoạn dài thay đổi thƣờng xuyên, thỉnh thoảng bị
ngắt quãng bởi những giai đoạn ổn định ngắn. Điều đó cũng có nghĩa là quản lý
ngày nay đƣợc đặt ra trong môi trƣờng luôn thay đổi.
Trong môi trƣờng hiện tại, các nhà quản lý và nhân viên cũng phải học cách
đối phó với môi trƣờng luôn thay đổi. Họ phải thừa nhận sự tồn tại của yếu tố bất
định.
8. Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giám sát
Trƣớc đây, các công ty thƣờng khuyến khích lòng trung thành và sự tận tụy
trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thƣởng và tăng
lƣơng. Nhƣng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trƣớc tình trạng cạnh tranh toàn
cầu, mua lại công ty, chuyển nhƣợng quyền sở hữu,..., các tập đoàn bắt đầu chấm
dứt các chính sách truyền thông về bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên.
Ở Việt Nam, lòng trung thành của ngƣời lao động, nhất là lao động quản lý
cũng có xu hƣớng giảm sút, tỷ lệ ngƣời lao động di chuyển lao động ra khỏi tổ
chức ngày càng tăng
9. Sự tồn tại "lao động hai cấp"
Nhìn chung, ngƣời lao động đều có xu hƣớng chung là lựa chọn những công
việc phù hợp với chuyên môn và kỹ năng của mình, tuy nhiên điều này đến nay đã
có sự thay đổi. Trên thị trƣờng lao động, có những ngƣời có nhu cầu làm những
công việc đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng thấp hơn so với khả năng của họ để nhận
đƣợc một mức lƣơng gần với mức lƣơng tối thiểu. Ngƣợc lại, cũng có những ngƣời
lao động mong muốn làm các công việc có chuyên môn, kỹ năng phù hợp thậm chí
cao hơn so với khả năng để có điều kiện duy trì một mức sống cao trong xã hội.
Hiện tƣợng này đƣợc gọi là "lao động hai cấp" và là một thực tế mà các doanh
nghiệp phải đối mặt.
10.Cải thiện hành vi đạo đức
Trên thực tế, các thành viên trong các tổ chức ngày càng phải đối mặt với
"tình trạng khó xử về đạo đức". Đó là tình huống mà trong đó buộc các thành viên
phải xác định hành vi đúng và sai và có thái độ rõ ràng. Các nhà quản lý và các tổ
chức đang phản ứng lại với các vấn đề về tƣ cách đạo đức theo nhiều cách khác
nhau.
Một cách chiến lƣợc hơn, các nhà quản lý đi vào xây dựng "văn hoá công ty"

15. 15
trong đó các giá trị đƣợc mọi ngƣời chia sẻ sẽ là đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức
của các thành viên trong doanh nghiệp.
V. ĐỐI TƢỢNG, NHIỆM VỤ VÀ CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
HÀNH VI TỔ CHỨC
- Môn học HVTC hƣớng vào nghiên cứu, phân tích mối quan hệ giữa con
ngƣời với tổ chức trên cơ sở xem xét thái độ, hành vi của ngƣời lao động và sự tác
động của tổ chức đến thái độ và hành vi của ngƣời lao động trong tổ chức.
- Nhiệm vụ của môn học HVTC là cung cấp cho ngƣời học những kiến thức
và kỹ năng cơ bản của HVTC; giúp ngƣời học có khả năng lý giải và dự báo hành
vi và thái độ của con ngƣời trong tổ chức; đƣa ra đƣợc những biện pháp nhằm điều
chỉnh hành vi của con ngƣời trong tổ chức.
- Các phƣơng pháp nghiên cứu hành vi tổ chức: Trong việc nghiên cứu các
hành vi tổ chức có 3 cách thƣờng đƣợc sử dụng nhất là: quan sát, nghiên cứu, tƣơng
quan và thực nghiệm.
+ Quan sát:
Thƣờng là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến và dễ thực hiện nhất. Ƣu
điểm nổi bật của quan sát là nó chỉ ra kết luận rất nhanh, những thông tin có đƣợc
từ quan sát là rất phong phú và chi tiết. Song chất lƣợng thông tin thu nhập đƣợc
phụ thuộc hoàn toàn vào kỹ năng nhận thức của ngƣời quan sát.
+ Nghiên cứu tương quan:
Một kỹ thuật nghiên cứu chính xác hơn là sử dụng những thông tin từ các
bảng câu hỏi, các cuộc phỏng vấn, hoặc từ hồ sơ lƣu trữ của tổ chức để đánh giá
những quan hệ tiềm năng có thể tồn tại giữa hay nhiều biến số. Tiếp cận này đƣợc
gọi là nghiên cứu tƣơng quan. Các biến số đƣợc đánh giá xem có quan hệ tƣơng
quan với nhau hay không. Vì thế, kết quả của nghiên cứu này sẽ đƣợc diễn đạt dƣới
dạng hệ số tƣơng quan. Để khẳng định sự tƣơng quan ta còn phải kiểm định thống
kê xem quan hệ có ý nghĩa hay không.
+ Thực nghiệm:
Ƣu điểm nổi bật của thực nghiệm so với nghiên cứu tƣơng quan là nó có thể
chỉ ra nguyên nhân. Điều này là do trong thực nghiệm ngƣời nghiên cứu có thể giữ
các yếu tố khác không đổi từ đó thay đổi các biến độc lập để xem xét sự ảnh hƣởng
của chúng tới biến phụ thuộc.
Độ chính xác của thực nghiệm là cao nhất do nó đƣợc kiểm soát một cách
chặt chẽ. Trong thực nghiệm điều quan trọng là luôn phải có nhóm đối chứng hay
nhóm kiểm tra (control group); do đó, nếu không có nhóm đối chứng chúng ta

16. 16
không thể rút ra những kết luận chính xác về kết quả thực nghiệm.
Tóm tắt chƣơng:
 Hành vi tổ chức (Organizational Behavior – thƣờng viết tắt là OB) là
một lĩnh vực nghiên cứu chuyên khảo sát tác động của các cá nhân,
các nhóm và các cơ cấu đối với hành vi trong tổ chức với mục đích áp
dụng kiến thức này vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức.
 Mô hình hành vi tổ chức đƣợc xây dựng dựa trên hàm số toán học
Y=f(X) trong đó Y là biến phụ thuộc – đối tƣợng nghiên cứu của môn
học và X là biến độc lập – những nhân tố ảnh hƣởng đến đối tƣợng
nghiên cứu.
 Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đối với các
nhà quản lý. Những thách thức hiện nay đang tạo ra cơ hội cho nhà
quản lý trong việc sử dụng khái niệm hành vi tổ chức.
Câu hỏi
1.Thế nào là hành vi tổ chức?
2.Phân tích mô hình hành vi tổ chức?
3.Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của hành vi tổ
chức trong việc giúp các nhà quản lý vƣợt qua các thách thức đó?

17. 17
Chƣơng 2
HÀNH VI CÁ NHÂN
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:
- Thái độ, sự thỏa mãn công việc quan hệ giữa thái độ và hành vi.
- Tính cách, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách, tính
cách và hành vi.
- Nhận thức nhân tố ảnh hƣởng nhận thức, đánh giá về ngƣời khác.
- Học tập các dạng lý thuyết học tập, định dạng hành vi.
Hiểu biết về hành vi cá nhân bắt đầu băng việc xem xét bốn yếu tố sau đây:
thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi. Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu
ảnh hƣởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức.
Hình 2.1: Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức
I. THÁI ĐỘ
Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan
đến các vật thể, con ngƣời và các sự kiện. Khi ai đó nói: "Tôi thích công việc của
mình" là khi ngƣời đó đang biểu đạt thái độ của mình đối với công việc.
1. Thỏa mãn công việc
Định nghĩa về sự thõa mãn trong công việc – cảm giác tích cực về công việc
có đƣợc từ việc đánh giá những đặc biệt của công việc – Đánh giá sự thõa mãn của
nhân viên với công việc là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt.
Có hai hƣớng tiếp cận phổ biến:
 Phƣơng pháp đánh giá tổng thể đơn giản là trả lời câu hỏi “Bạn hài lòng với
công việc của mình nhƣ thế nào” ? Những ngƣời tham gia trả lời khoanh tròn
một số từ 1 đến 5 trên một thang đo từ “rất thỏa mãn” đến “không hề thỏa

18. 18
mãn”.
 Phƣơng pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc. Nó nhận diện những
yếu tố quan trọng trong công việc nhƣ: bản chất công việc, sự giám sát công
việc, mức lƣơng hiện tại, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Ngƣời trả lời đánh giá những yếu tố này trên thang điểm chuẩn và nghiên
cứu sẽ làm thêm công đoạn phân loại để tạo ra tổng điểm thỏa mãn trong
công việc.
Những nhân tố nào quyết định sự thỏa mãn công việc? Thực tế cho thấy các
nhân tố quan trọng dẫn đến sự thỏa mãn công việc là: công việc phải đòi hỏi hao
phí về trí lực; có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiện công việc và thù
lao lao động; điều kiện làm việc thuận lợi; có sự hợp tác giữa những ngƣời đồng
nghiệp.
Ngƣời lao động có xu hƣớng thích những công việc mà ở đó họ có cơ hội để
vận dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự chủ trong công việc và
nhận đƣợc thông tin phản hồi về những gì họ đã làm.
Ngƣời lao động muốn có chính sách tiền lƣơng và chính sách đề bạt mà họ
coi là công bằng, rõ ràng và phù hợp với những mong đợi của họ.
Ngƣời lao động thƣờng quan tâm đến môi trƣờng làm việc nói chung, điều
kiện làm việc nói riêng.
Các nhà quản lý cũng cần lƣu ý rằng ngƣời lao động khi làm việc họ không
chỉ mong đợi tiền lƣơng, tiền thƣởng và những lợi ích vật chất mà họ còn mong đợi
nhiều hơn nữa. Đối với hầu hết ngƣời lao động, công việc còn phải đáp ứng nhu
cầu giao tiếp xã hội. Vì vậy, trong công việc nếu có những ngƣời cộng sự, ngƣời
bạn thân thiện và biết giúp đỡ nhau chắc chắn sẽ dẫn đến thỏa mãn công việc.
Nhận biết bốn phản hồi của nhân viên khi họ không thỏa mãn với công việc:
 Rời bỏ: không thõa mãn thể hiện thông qua hành vi muốn rời tổ chức
 Bày tỏ: Sự bất mãn đƣợc thể hiện thông qua các nỗ lực chủ động và mang
tính chất xây dựng nhằm cải thiện tình hình
 Trung thành: là việc đợi chờ một cách thụ động nhƣng đầy lạc quan về khả
năng cải thiện điều kiện làm việc
 Thờ ơ: phản ứng thờ ơ khiến cho các điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn,
biểu hiện là sự vắng mặt hay đi muộn thƣờng xuyên, giảm thiểu nỗ lực và
khả năng mắc lỗi ngày càng lớn.
2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức
Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một ngƣời có hai thái độ (hoặc nhiều hơn)

19. 19
khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tƣợng hoặc khi có sự không nhất quán giữa
hành vi của một ngƣời với các thái độ của ngƣời đó. Lý thuyết về mâu thuẫn nhận
thức cho rằng mâu thuẫn trong nhận thức là điều không thể tránh khỏi và mọi
ngƣời thƣờng tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn và loại bỏ những nguyên nhân của nó.
Lý thuyết mâu thuẫn này có ý nghĩa nhƣ thế nào đối với các nhà quản lý? Lý
thuyết này có thể giúp dự đoán thiên hƣớng tham gia vào cả sự thay đổi thái độ và
thay đổi hành vi. Chẳng hạn. nếu do yêu cầu công việc mà cá nhân phải làm những
điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ có xu hƣớng sửa đổi thái độ để làm cho
nó tƣơng thích với những hành vi họ phải làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng
lớn - sau khi nó đã đƣợc điều hoà bởi các yếu tố nhƣ tầm quan trọng, sự lựa chọn
và phần thƣởng - thì áp lực phải giảm sự mâu thuẫn càng lớn.
3. Quan hệ giữa thái độ và hành vi
Phần lớn những nghiên cứu trƣớc đây đều cho rằng giữa thái độ và hành vi
có quan hệ nhân quả, nghĩa là thái độ của một ngƣời sẽ quyết định những gì họ
làm.
Vào cuối những năm 1960, giả định về mối quan hệ giữa thái độ và hành vi
đã đƣợc xem xét lại.
Mối quan hệ giữa hành vi và thái độ càng thể hiện rõ khi chúng ta xem xét
thái độ và hành vi cụ thể. Thái độ càng đƣợc xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong
việc xác định một hành vi liên quan, đồng thời khi đó khả năng chỉ ra mối quan hệ
giữa thái độ và hành vi càng lớn.
Một yếu tố khác cũng có ảnh hƣởng rất lớn tới quan hệ thái độ - hành vi đó
là những ràng buộc xã hội đối với hành vi. Đôi khi sự không thống nhất giữa thái
độ và hành vi do các áp lực xã hội buộc cá nhân phải cƣ xử theo một cách nhất
định.
II. TÍNH CÁCH
1. Tính cách và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách cá nhân
Định nghĩa về tính cách mà chúng ta hay sử dụng nhất là định nghĩa do
Gordon Allport đƣa ra gần 70 năm trƣớc đây: “Tính cách là động lực bên trong mỗi
cá thể của những hệ thống tâm sinh lý – những hệ thống xác định các điều chỉnh
đặc trƣng của cá thể trong môi trƣờng của mình”. Các nhà quản lý cần phải biết
cách đánh giá tính cách thông qua các bài kiểm tra tính cách, giúp ích trong quyết
định tuyển dụng, dự đoán đƣợc ngƣời phù hợp với công việc, quản lý nhân viên
hiệu quả hơn.
Một số ngƣời trầm lặng và thụ động; những ngƣời khác lại ồn ào và hăng

20. 20
hái. Khi chúng ta miêu tả một ngƣời theo các đặc điểm nhƣ trầm lặng, thụ động, ồn
ào, tích cực tham gia, tham vọng, trung thành, hay dễ hoà nhập là khi đó chúng ta
đang phân hạng họ theo đặc thù tính cách. Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân
độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trƣờng xã hội và hoạt
động.
Một số yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân:
- Bẩm sinh, gien di truyền
- Môi trƣờng nuôi dƣỡng
- Môi trƣờng học tập
- Môi trƣờng xã hội
- Môi trƣờng văn hóa
2. Các mô hình tính cách
Con ngƣời thƣờng có những nét tính cách đối lập nhau. Các nhà tâm lý học
đã nghiên cứu sâu rộng các đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện đƣợc 16 đặc điểm
tính cách chủ yếu.
Bảng 2.2: Mƣời sáu cặp tính cách chủ vếu
1. Dè dặt đối lập với Cởi mở
2. Không thông minh đối lập với Thông minh
3. Hay dao động tình cảm đối lập với Ổn định về tình cảm
4. Tuân thủ đối lập với Trấn áp
5. Nghiêm trọng hóa đối lập với Vô tƣ
6. Tƣơng đối đối lập với Cầu toàn
7. Nhút nhát đối lập với Phiêu lƣu
8. Cứng nhắc đối lập với Nhạy cảm
9. Tin tƣởng đối lập với Ngờ vực
10. Thực tế đối lập với Không thực tế
llẽ Thẳng thắn đối lập với Giữ ý
12. Tự tin đối lập với Không tự tin
13. Bảo thủ đối lập với Thích thử nghiệm
14. Dựa vào nhóm đối lập với Tự lo liệu
15. Buông thả đối lập với Tự kiềm chế
16. Thoải mái đối lập với Căng thẳng
Mô hình “Năm tính cách lớn”
- Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán, ƣa hoạt động

21. 21
- Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy, thông cảm.
- Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hƣớng thành tích
- Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn.
- Tính cởi mở: có óc tƣởng tƣợng, nhạy cảm về nghệ thuật.
Mô hình chỉ sổ tính cách Myer-Briggs (MBTi)
Bài kiểm tra tính cách nêu lên bốn đặc điểm tính cách và phân loại con
ngƣời theo 1 trong 16 kiểu tính cách.
- Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lƣợng để giải quyết vấn đề: hƣớng
ngoại (E), hay hƣớng nội (I).
- Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh:
cảm quan (S) hay trực giác (N)
- Cách thức ra quyết định: lý trí (T) hay Tình cảm (F)
- Cách thức hành động: quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (p)
Chẳng hạn, INTJ là những ngƣời nhìn xa trông rộng. ESTJ là các nhà tổ chức.
ENTP là loại ngƣời khái quát hóa.
3. Các thuộc tính tính cách khác
Ngƣời ta đã xác định đƣợc thêm 5 thuộc tính tính cách có mối liên quan trực
tiếp đối với việc giải thích và dự đoán hành vi trong tổ chức. Đó là tính tự chủ, chủ
nghĩa thực dụng, lòng tự trọng, khả năng tự điều chỉnh, xu hƣớng chấp nhận rủi ro,
độc đoán, tính cách dạng A và tính cách dạng B.
Tính tự chủ
Một số ngƣời cho rằng họ làm chủ số phận của mình (tính tự chủ cao).
Những ngƣời khác lại coi mình là con bài của số phận, cho rằng những gì xảy ra
với họ là do số phận quy định (tính tự chủ thấp).
 Ngƣời có tính tự chủ thấp thƣờng ít hài lòng với công việc. Có thể họ
nhận thức rằng mình không kiểm soát đƣợc kết quả công việc của tổ chức, tỷ lệ
vắng mặt của họ cao, họ ít để tâm đến công việc.
Ngƣời có tính tự chủ thấp thƣờng hay tuân thủ mệnh lệnh và sẵn sàng làm
theo sự chỉ dẫn của cấp trên. Còn những ngƣời có tính tự chủ cao thƣờng tìm kiếm
thông tin trƣớc khi ra quyết định, có động cơ rất cao để thành công trong công việc.
 Ngƣời có tính tự chủ cao thƣờng có tỷ lệ thuyên chuyển cao nếu họ
cảm thấy không hài lòng với công việc. Tuy nhiên, họ ít khi vắng mặt vì lý do sức
khỏe, có trách nhiệm trong việc chăm sóc bản thân.
Ngƣời có tính tự chủ cao thích hợp với công tác quản lý và chuyên môn hay
những công việc có tính chất sáng tạo, độc lập. Trái lại, những ngƣời có tính tự chủ

22. 22
thấp thƣờng phù hợp với những công việc hành chính và thƣờng phụ thuộc vào sự
chỉ dẫn của ngƣời khác.
Tính cách dạng A
Những ngƣời có đặc điểm sãn sàng đấu tranh để thành công nhanh hơn trong
thời gian ngắn, làm việc nhanh, chịu đƣợc áp lực thời gian, ít sáng tạo, khả năng
cạnh tranh cao, họ chú trọng đến số lƣợng và sẵn sàng đánh đổi chất lƣợng để đạt
đƣợc số lƣợng. Những ngƣời này thích hơp với công việc bán hàng.
Tính cách dạng B
Những ngƣời có tính cách dạng B không chịu đƣợc cảm giác khẩn cấp về
mặt thời gian, họ không cần thể hiện hay tranh luận nếu không cần thiết. Dạng tính
cách này có thể giữ các chức vụ điều hành cao cấp trong tổ chức.
Chủ nghĩa thực dụng
Ngƣời theo chủ nghĩa thực dụng thƣờng có đầu óc thực tế, giữ khoảng cách
về tình cảm và cho rằng kết quả cuối cùng có thể lý giải cho phƣơng tiện. Sự liên
quan giữa chủ nghĩa thực dụng cao và hành vi tổ chức thể hiện nhƣ sau:
Những ngƣời thực dụng thƣờng khéo léo hơn, dễ thành công hơn, chủ yếu là
thuyết phục ngƣời khác chứ ít khi bị thuyết phục. Họ làm việc có năng suất, thích
hợp với những công việc cần đàm phán hoặc những công việc mà nếu có kết quả
tốt sẽ đƣợc khen thƣởng thêm.
Khả năng tự điều chỉnh
Những ngƣời có khả năng tự điều chỉnh cao thƣờng nhạy cảm với những dấu
hiệu bên ngoài và có thể điều chỉnh hành vi bản thân theo cách khác nhau trong
những tình huống khác nhau.
Ngƣời có khả năng tự điều chỉnh cao thƣờng rất dễ thích ứng với sự thay đổi
của bên ngoài. Họ rất chú ý đến hành vi của ngƣời khác và dễ tuân thủ, linh động,
dễ thăng tiến trong công việc. Ngƣời có khả năng tự điều chỉnh thấp rất kiên định
với những điều họ làm.
Xu hƣớng chấp nhận rủi ro
Các cá nhân có xu hƣớng chấp nhận rủi ro cao thƣờng có những quyết định
nhanh chóng hơn và sử dụng ít thông tin hơn so với các cá nhân có xu hƣớng rủi ro
thấp. Họ thích hợp với những nghề kinh doanh cổ phiếu. Những ngƣời không thích
rủi ro thƣờng thích hợp với những công việc nhƣ kế toán.
Độc đoán
Những ngƣời theo chủ nghĩa độc đoán cho rằng cần phải có những khác biệt
về địa vị và quyền lực giữa mọi ngƣời trong tổ chức. Tính cách độc đoán cao độ tới

23. 23
mức cực đoan đƣợc thể hiện ở sự cứng nhắc về nhận thức, hay phán xét ngƣời
khác; không tin tƣởng cấp dƣới và chống lại sự thay đổi.
4. Tính cách phù hợp với công việc
Thực tế là tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung,
yêu cầu của các công việc cũng vậy. Theo lôgíc này, các nhà quản lý đã có những
nỗ lực để chọn những ngƣời có tính cách phù hợp với những yêu cầu của công việc.
Lý thuyết ghép tính cách phù hợp công việc đƣợc nghiên cứu nhiều nhất là mô hình
sáu loại tính cách. Theo mô hình này thì sự thỏa mãn của một nhân viên với công
việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù
hợp giữa tính cách của cá nhân đó với công việc. J.L Holland đã nghiên cứu và xác
định đƣợc sáu loại tính cách chủ yếu và tƣơng ứng với mỗi loại tính cách là loại
mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.3 thể hiện tính cách cùng với
những công việc tƣơng thích với chúng.
Bảng 2.3: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc

24. 24
Thực tế: ƣa thích các hoạt động thể
chất đòi hỏi phải có kỹ năng, sức
mạnh và sự phối kết hợp.
Điều tra: ƣa thích các hoạt động
liên quan đến tƣ duy, tổ chức và tìm
hiểu
Xã hội: ƣa thích các hoạt động liên
quan đến giúp đỡ và hỗ trợ những
ngƣời khác
Nguyên tắc: ƣa thích các hoạt động
có quy tắc, quy định, trật tự và rõ
ràng
Doanh nhân: ƣa thích các hoạt
động bằng lời nói ở nơi đâu có cơ
hội ảnh hƣởng đến những ngƣời
khác và giành quyền lực
Nghệ sĩ : ƣa thích các hoạt động
không rõ ràng và không theo hệ
thống cho phép thể hiện óc sáng tạo
Rụt rè. thành thật, nhất
quán,ổn định, chấp hành,
thực tế
Phân tích, độc đáo, tò mò,
độc lập
Dễ gần, thân thiện, hợp
tác, hiểu biết
Tuân thủ, hiệu quả, thực
tế, không sáng tạo, không
linh hoạt
Tự tin, tham vọng, đầy
nghị lực, độc đoán
Có óc tƣởng tuợng,
không theo trật tự, lý
tƣởng, tình cảm, không
thực tế
Cơ khí, điều khiển máy
khoan, công nhân dây
chuyền lắp ráp, nông dân.
Nhà sinh học, nhà kinh tế
học, nhà toán học và phóng
viên tin tức
Nhân viên làm công tác xã
hội, giáo viên, cố vấn, nhà
tâm lý bệnh học
Kế toán viên, quản lý công
ty, thu ngân, nhân viên văn
phòng.
Luật sƣ, môi giới bất động
sản, chuyên gia về quan hệ
đối ngoại, ngƣời quản lý
doanh nghiệp nhỏ
Họa sĩ, nhạc công, nhà văn,
ngƣời trang trí nội thất
5. Tính cách và hành vi của cá nhân
Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân
thực sự bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân, Thứ
nhất, những đặc điểm tính cách sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định
của cá nhân trong những tình huống nhất định.
Thứ hai, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hƣờng đến cách cƣ xử của họ với các
thành viên khác khi họ làm việc trong cùng một nhóm.
III. NHẬN THỨC
1. Nhận thức và các nhân tổ ảnh hƣởng đến nhận thức
Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và lý giải những
ấn tƣợng cảm giác của mình để đƣa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể.
Tuy nhiên, những gì chúng ta nhận thức rất có thể khác với hiện thực khách quan.
Ví dụ tất cả nhân viên trong cùng một công ty có thể cho rằng công ty mình là nơi
làm việc tốt, công việc thú vị, lƣơng cao, phúc lợi tốt, đội ngũ quản lý có trách
nhiệm cao và biết thông cảm; nhƣng không phải tất cả mọi ngƣời đều đồng ý nhƣ

25. 25
vậy vì nhận thức của mỗi ngƣời chịu sự chi phối theo ý muốn chủ quan.
Những nhân tố ảnh hƣớng đến nhận thức:
Một số yếu tố ảnh hƣởng đến nhận thức: ngƣời nhận thức, mục tiêu nhận
thức, tình huống
 Ngƣời nhận thức: Nghiên cứu cho thấy các yếu tố bên trong ngƣời
quan sát thế giới xung quanh: quan điểm, động cơ, sở thích, kinh
nghiệm, kỳ vọng là những yếu tố ảnh hƣởng đến nhận thức của mỗi
ngƣời
 Mục tiêu nhận thức: Những đặc điểm của mục tiêu mà chúng ta quan
sát có thể ảnh hƣởng đến nhận thức của bản thân. Những ngƣời ồn ào
thƣờng dễ chú ý hơn so với những ngƣời trầm tĩnh. Tƣơng tự, những
ngƣời khá hấp dẫn sẽ đƣợc chú ý hơn so với những ngƣời không hấp
dẫn. Đó là do chúng ta không quan sát mục tiêu một cách độc lập, nên
mối liên hệ giữa mục tiêu với nền tảng của một tiêu đó cũng ảnh
hƣởng đến nhận thức của chúng ta và xu hƣớng của chúng ta là quy
định những gì gần gũi và giống nhau lại thành nhóm.
 Tình huống: Bối cảnh cũng tác động rất lớn đến nhận thức. Thời điểm
mà chúng ta quan sát một đối tƣợng hay một sự kiện đều có ảnh
hƣởng đến sự chú ý của bản thân. Ví dụ nhƣ vị trí, ánh sáng, nhiệt độ
hay các yếu tố tình huống khác.
2. Nhận thức con ngƣời – đánh giá về ngƣời khác
Nghiên cứu việc áp dụng những khái niệm nhận thức phù hợp nhất với hành
vi tổ chức – đó là nhận thức con ngƣời, nhận thức mà con ngƣời đặt ra cho ngƣời
khác.
Khi một cá nhân nhìn vào một đối tƣợng và cố gắng diễn giải những gì mình
nhìn thấy, thì sự diễn giải đó chịu ảnh hƣởng nặng nề của các đặc điểm cá nhân của
chủ thể nhận thức.
Các đặc điểm của đối tƣợng nhận thức có thể ảnh hƣởng đến những gì đƣợc
nhận thức.
Môi trƣờng mà ở đó chúng ta xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu
tố rất quan trọng.
Lý thuyết quy kết (attribution theory)
Các khách thể không sống động chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên,
nhƣng chúng không có niềm tin, động cơ hay dự định. Con ngƣời có những thứ
này. Kết quả là khi chúng ta quan sát mọi ngƣời, chúng ta cố gắng triển khai những

26. 26
diễn giải về tại sao họ lại cƣ xử theo một số cách nào đó. Vì vậy, nhận thức và đánh
giá của chúng ta về các hành động của một ngƣời sẽ bị chi phối đáng kể bởi những
giả thuyết về tình trạng nội tại của con ngƣời đó.
Lý thuyết quy kết đã đƣợc đƣa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá
một ngƣời các cách khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một
hành vi nhất định.
Sự khác biệt: Sự khác biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng
hành vi trong những tình huống khác nhau. Ví dụ, nếu một ngƣời nào đó lúc nào
cũng than phiền, hay bất mãn trong các tình huống khác nhau thì sự khác biệt của
họ thấp và ngƣợc lại.
Sự liên ứng: Nếu mọi ngƣời đối mặt với những tình huống tƣơng tự phản ứng
theo cách tƣơng tự, thì chứng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng. Ví dụ,
nếu một ngƣời hành động hấp tấp giống nhau ở những thời điểm khác nhau thì tính
kiên định trong trƣờng hợp này là cao và ngƣợc lại.
Sự nhất quán: Một nhà quản lý thƣờng tìm kiếm sự nhất quán trong các hành
động của một ngƣời. Xét đến cách cƣ xử của những ngƣời khác nhau có giống với
ngƣời mà chúng ta đang phán xét. Nếu những ngƣời khác cƣ xử tƣơng tự, thì sự
nhất quán trong trƣờng hợp này là cao và ngƣợc lại.
Thuyết quy kết trở nên phù hợp khi chúng ta quan tâm tới việc con ngƣời
phán quyết về những ngƣời khác thế nào. Những sự quy kết sẽ ảnh hƣởng mạnh mẽ
tới cách chúng ta diễn đạt về phán quyết hành vi của con ngƣời mà chúng ta nhìn
thấy.
Thuyết quy kết là quan trọng bởi vì những sự diễn đạt các hành động của một
số cá nhân nhìn thấy sẽ góp phần vào phản ứng của anh ta với các hành động và các
dạng hành động. Con ngƣời luôn tìm kiếm các ý nghĩa trong hành vi của những
ngƣời khác khi họ nhìn thấy nó. Những lý do tại sao con ngƣời làm cái mà họ làm là
rất phức tạp. Con ngƣời cố gắng quy kết nguyên nhân, họ dùng sự quy kết của mình
trên sự đơn giản của cái mà họ nhìn thấy. Năng lực trí tuệ của con ngƣời bị giới hạn.
Vì vậy, con ngƣời giảm các quan sát vào các nguyên nhân đơn giản. Điều này dẫn
đến sự lệch lạc, sự phán quyết của con ngƣời về những ngƣời khác trong tổ chức.
Lối tắt để đánh giá ngƣời khác
Đánh giá về ngƣời khác là công việc muôn thuở của mọi ngƣời trong các tổ
chức. Nhƣng đƣa ra đánh giá đúng về những ngƣời khác là một việc làm rất khó
khăn.
Trên thực tế, các cá nhân thƣờng sử dụng "những lối tắt" để đánh giá. Có

27. 27
những đƣờng tắt rất có giá trị - chúng cho phép chúng ta nhanh chóng có những
nhận thức chính xác và cung cấp những dữ kiện có giá trị cho việc đƣa ra dự đoán.
Tuy nhiên, chúng cũng có những đƣờng tắt dẫn đến sai sót trong đánh giá. Sau đây
là một số lối tắt chủ yếu:
Độ chọn lọc
Các cá nhân không thể nhận thức đƣợc tất cả những gì mà họ quan sát, vì
vậy họ tiến hành nhận thức theo "độ chọn lọc". Họ phân chúng thành những mẫu
và miếng nhỏ.
Nhận thức mang tính chọn lọc cho phép chúng ta nhanh chóng xét đoán
những ngƣời khác, nhƣng không phải là không có rủi ro và có thể cho chúng ta một
bức tranh không xác thực.
Sự tƣơng đồng giả định
Một cách đơn giản, dễ dàng đánh giá ngƣời khác nếu chúng ta cho rằng họ
giống với chúng ta. Sự tƣơng đồng giả định dẫn đến việc nhận thức của một cá
nhân về những ngƣời khác bị chi phối bởi những gì giống với nhà quan sát hơn là
bởi những gì giống với ngƣời đang bị quan sát.
Sự rập khuôn
Khi chúng ta đánh giá một ai đó dựa vào nhận thức của chúng ta về nhóm
mà ngƣời đó là thành viên là khi chúng ta đang đi theo những con đƣờng tắt gọi là
sự rập khuôn. Nếu mức độ rập khuông là một khái quát hóa cao dựa trên cơ sở thực
tế thì nó sẽ có ích trong việc đƣa ra những đánh giá chính xác.
Tác động hào quang
Khi chúng ra rút ra một ấn tƣợng chung về một cá nhân trên cơ sở một đặc
điểm đơn nhất và có tính nổi trội nhƣ thông minh, dễ gần hay diện mạo, thì khi đó
tác động hào quang (halo effect) đang hoạt động. Hoàn toàn bình thƣờng khi tác
động hào quang diễn ra trong những cuộc phỏng vấn chọn ngƣời.
IV. HỌC TẬP
1. Học tập
Khái niệm cuối cùng đƣợc đƣa ra trong chƣơng này là học tập với lý do là
hầu nhƣ toàn bộ hành vi phức tạp nhất của con ngƣời đều đƣợc học tập. Nếu chúng
ta muốn giải thích, dự đoán hay kiểm soát hành vi, chúng ta cần phải hiểu ngƣời ta
học tập ra sao.
Học tập là học bất cứ một sự thay đổi nào đó có tính bền vững trong hành vi,
sự thay đổi này diễn ra nhờ vào kinh nghiệm. Theo định nghĩa học tập này có một
số ý nhƣ sau:

28. 28
 Trƣớc hết học tập là bao hàm sự thay đổi, thay đổi tốt hay thay đổi
xấu tùy thuộc vào cách nhìn của mỗi tổ chức.
 Thay đổi có tình bền vững
 Học tập diễn ra khi có sự thay đổi trong hành động
 Kinh nghiệm là cần thiết trong học tập, nếu kinh nghiệm tạo ra sự
thay đổi bền vững trong hành vi thì có thể cho rằng việc học tập đƣợc
thực hiện.
Kiến thức nhận đƣợc từ học tập có thể là kiến thức bên ngoài và kiến thức từ
kinh nghiệm. Kiến thức từ bên ngoài có đƣợc là thông qua các bài giảng hay qua
giao tiếp với mọi ngƣời. Kiến thức từ kinh nghiệm là những điều có đƣợc từ hành
động hay suy nghĩ và chia sẽ với mọi ngƣời bằng cách quan sát và trải nghiệm.
Định nghĩa về sự học tập của nhà tâm lý học thƣờng rộng rãi hơn rất nhiều
so với quan điểm thông thƣờng cho rằng "đó là hoạt động khi đến trƣờng lớp."
Trên thực tế, tất cả chúng ta liên tục học tập: Học tập luôn luôn diễn ra. Vì vậy,
chúng ta có thể định nghĩa học tập là bất kỳ sự thay đổi tƣơng đối bền vững nào về
nhận thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm.
2. Quá trình học tập
Có hai cơ chế học tập là định hình và bắt chước:
Hình 2.5: Quá trình học tập
Khi việc học tập diễn ra từng bƣớc một, nó đƣợc định hình. Các nhà quản lý
định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi
và thái độ, thông qua các phần thƣởng, mỗi bƣớc kế tiếp đƣa nhân viên đến gần
hành vi mong muốn. Phần lớn việc học tập của chúng ta đƣợc thực hiện dƣới hình
thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình.

29. 29
Ngoài cơ chế định hình ra, ngƣời ta còn học tập thông qua quan sát những
ngƣời khác và bắt chƣớc hành vi của họ. Trong khi quá trình học tập thử - sai - sửa
thƣờng diễn ra chậm, bắt chƣớc có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành
vi.
Một nhân viên mới muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ
tìm kiếm một ai đó rất đƣợc kính trọng và thành công trong tổ chức và sau đó thử
bắt chƣớc hành vi của ngƣời đó.
3. Các dạng lý thuyết học tâp
- Lý thuyết phản xạ có điều kiện
Dựa vào thí nghiệm của Ivan Pavlor về con chó, miếng thịt và cái chuông.
Khi chƣa hình thành phản xạ có điều kiện, con chó không chảy nƣớc miếng khi
nghe tiếng chuông. Sau thời gian thí nghiệm, con chó hình thành phản xạ có điều
kiện và chảy nƣớc miếng khi nghe tiếng chuông vì nó biết tiếng chuông gắn với
miếng thịt mà nó sẽ đƣợc ăn.
Theo lý thuyết này, học tập đƣợc dựa trên mối liên hệ giữa kích thích có
điều kiện và kích thích không có điều kiện. Tuy nhiên, phản xạ có điều kiện là một
cách học tập thụ động. Một tổ chức thƣờng cần sự tích cực học tập của nhân viên
hơn.
- Lý thuyết điều kiện hoạt động
Theo thuyết này, cá nhân sẽ học cách phản ứng, cƣ xử để đạt đến cái họ
muốn và tránh những cái họ không muốn. Hành vi mang tính hoạt động tự nguyện
hoặc hành vi đƣợc học là khác với hành vi mang tính phản ứng hoặc hành vi không
đƣợc học. Xu hƣớng trong việc lập lại các hành vi này bị chi phối, hoặc đƣợc củng
cố bởi những kết cục của hành vi.
Nhà tâm lý học Skinner giả định rằng hành vi đƣợc xác định dựa trên học
tập. Do đó, nhà quản lý nếu tác động vào những nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng
trong nhân viên sẽ có hành vi mà ngƣời quản lý mong muốn, và hành vi này sẽ gia
tăng nếu đƣợc củng cố.
- Lý thuyết học tập xã hội
Cá nhân học tập bằng cách quan sát những điều xảy ra đối với những ngƣời
khác hoặc đƣợc ngƣời khác nói về những điều gì đó. Phần lớn những điều học đƣợc
là từ quan sát các mô hình. Các hành vi này giúp cá nhân đạt đƣợc kết quả làm việc
tốt hơn đồng thời tránh đƣợc những hành vi không phù hợp. Để xây dựng mô hình
này, quá trình học tập cần diễn ra theo 4 bƣớc:
o Bƣớc 1: quá trính chú ý – quan sát mô hình mẫu

30. 30
o Bƣớc 2: quá trình tái hiện – nhớ lại những gì mình đã quan sát đƣợc
o Bƣớc 3: quá trình thực tâp – làm lại những gì đã quan sát
o Bƣớc 4: quá trình củng cố - động viên để hành vi này đƣợc thƣờng
xuyên lặp lại.
4. Định dạng hành vi – áp dụng lý thuyết học tập vào tổ chức
Nếu các nhà quản trị chỉ củng cố các cá nhân khi họ thể hiện các hành vi
mong đợi thì có thể có rất ít sự củng cố đƣợc thực hiện. Trong trƣờng hợp này sự
định dạng đƣa ra một tiếp cận logic cho việc đạt đến những hành vi mong đợi.
Có 4 cách để định dạng hành vi:
o Củng cố tích cực: xảy ra khi hành vi đƣợc theo sau với những điều
hài lòng.
o Củng cố tiêu cực: khi nhân viên có hành vi né tránh những vấn đề
gây khó khăn cho mình mà nhà quản lý lại bỏ qua thì đó đƣợc coi là
cách quản lý tiêu cực.
o Phạt: là việc gây ra những điều không hài lòng trong một nỗ lực để
loại bỏ các hành vi không mong đợi.
o Lờ đi: loại trừ đi bất kỳ một sự củng cố mà sự củng cố này duy trì
các hành vi không mong đợi. Khi hành vi không đƣợc củng cố nó có
xu hƣớng không thể hiện lại.
Cả hai việc củng cố tích cực và củng cố tiêu cực đều dẫn đến học tập. Nó
tăng cƣờng hành vi và làm tăng khả năng của sự lặp lại. Trong khi đó sự trừng phạt
và lờ đi làm yếu đi hành vi và có xu hƣớng làm giảm dần tần số của nó.
 Hiểu biết về hành vi cá nhân bắt đầu băng việc xem xét bốn yếu tố sau
đây: thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi. Bốn yếu tố này là những
yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức.
 Định nghĩa về sự thõa mãn trong công việc – cảm giác tích cực về
công việc có đƣợc từ việc đánh giá những đặc biệt của công việc –
Đánh giá sự thõa mãn của nhân viên với công việc là một sự tổng hợp
phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt.
 Định nghĩa về tính cách mà chúng ta hay sử dụng nhất là định nghĩa
do Gordon Allport đƣa ra gần 70 năm trƣớc đây: “Tính cách là động
lực bên trong mỗi cá thể của những hệ thống tâm sinh lý – những hệ
thống xác định các điều chỉnh đặc trƣng của cá thể trong môi trƣờng
của mình”. Các nhà quản lý cần phải biết cách đánh giá tính cách
thông qua các bài kiểm tra tính cách, giúp ích trong quyết định tuyển

31. 31
dụng, dự đoán đƣợc ngƣời phù hợp với công việc, quản lý nhân viên
hiệu quả hơn.
 Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và lý giải
những ấn tƣợng cảm giác của mình để đƣa ra ý nghĩa cho một tình
huống thực tế cụ thể. Tuy nhiên, những gì chúng ta nhận thức rất có
thể khác với hiện thực khách quan.
 Định nghĩa về sự học tập của nhà tâm lý học thƣờng rộng rãi hơn rất
nhiều so với quan điểm thông thƣờng cho rằng "đó là hoạt động khi
đến trƣờng lớp." Trên thực tế, tất cả chúng ta liên tục học tập: Học tập
luôn luôn diễn ra. Vì vậy, chúng ta có thể định nghĩa học tập là bất kỳ
sự thay đổi tƣơng đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra
do kết quả của quá trình trải nghiệm.
Câu hỏi
1. Trình bày mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất. Cho ví dụ minh
họa.
2. Trình bày mối quan hệ giữa các thái độ và hành vi.
3. Quá trình học tập và vai trò của quá trình học tập trong điều chỉnh hành
vi của ngƣời lao động trong tổ chức ?

32. 32
Chƣơng 3
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:
- Quá trình ra quyết định hợp lý.
- Ra quyết định cá nhân trên thực tế.
- Nâng cao tính sáng tạo trong công việc ra quyết định cá nhân.
- Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định.
Trong quá trình hoạt động tổ chức sẽ phải quyết định về nhiều vấn đề. Tất cả
các thành viên trong tổ chức đều đƣa ra quyết định. Các quyết định này ảnh hƣởng
đến công việc của họ và hoạt động của tổ chức.
I. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ
Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thƣờng xuyên tham gia vào việc ra
quyết định. Trong nhiều trƣờng hợp, việc ra quyết định hầu nhƣ mang tính chất
phản xạ, ít gắn với suy nghĩ có ý thức, cấp trên yêu cầu bạn phải hoàn thành một số
báo cáo nào đó vào cuối ngày và bạn tuân thủ, bạn cho rằng yêu cầu đó là hợp lý.
Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, bạn không phải suy nghĩ nhiều cũng không cần
phải cân nhắc, đắn đo về việc thực hiện hay không thực hiện. Nhƣng khi các cá
nhân phải đối mặt với những quyết định mới hay những quyết định quan trọng, họ
có thể suy nghĩ sâu sắc và cân nhắc thận trọng hơn. Khi đó, các phƣơng án lựa
chọn sẽ đƣợc đƣa ra. Ƣu và nhƣợc điểm của mỗi phƣơng án lựa chọn sẽ đƣợc cân
nhắc. Trong trƣờng hợp này hiệu quả của mỗi quyết định đƣợc đƣa ra chịu ảnh
hƣởng bởi quá trình ra quyết định của cá nhân.
Bảng 3.1: Mô hình ra quyết định hợp lý
1. Xác định vấn đề
2. Xác định các tiêu chí quyết định
3. Cân nhắc các tiêu chí
4. Đƣa ra những phƣơng án giải quyết vấn đề
5. Đánh giá phƣơng án theo từng tiêu chí
6. Tính toán tối ƣu và quyết định
Bước 1: Xác định vấn đề
Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Một vấn đề tồn tại khi có một sự
khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện tƣợng. Cần xác

33. 33
định chính xác vấn đề, tránh nhầm lẫn giữa các vấn đề với các triệu chứng của vấn
đề.
Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định
Khi đã xác định đƣợc vấn đề, ngƣời ra quyết định cần phải xác định các tiêu
chí quyết định, điều đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bƣớc
này, ngƣời ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Ví dụ
các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao gồm hiệu quả công việc, tác
động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí.
Bước 3: Cân nhắc các tiêu chí
Các tiêu chí quyết định thƣờng có tầm quan trọng khác nhau. Tiêu chí càng
quan trọng thì càng cần đƣợc ƣu tiên. Vì vậy, bƣớc thứ ba đòi hỏi ngƣời ra quyết
định phải cân nhắc để xác định mức độ ƣu tiên cho các tiêu chí. Ngƣời ta thƣờng
xác định mức độ ƣu tiên bằng cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số.
Buớc 4: Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề
Bƣớc này đòi hỏi ngƣời ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có
thể, điều này sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề.
Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí
Một khi các phƣơng án lựa chọn đã đƣợc đƣa ra, ngƣời ra quyết định phải
phân tích sát sao và đánh giá từng phƣơng án. Điều này đƣợc thực hiện bằng cách
đánh giá mỗi phương án theo từng tiêu chí đã đƣợc xác định.
Bước 6: Tính toán tối ưu và quyết định
Bƣớc cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu với quyết
định. Điều này đƣợc thực hiện bằng cách cân nhắc tổng thể các phƣơng án lựa
chọn theo các tiêu chí đã đƣợc xác định và quyết định lựa chọn phƣơng án tối ƣu
nhất theo các tiêu chí đó.
Mô hình sáu bƣớc ra quyết định hợp lý đƣợc xây dựng dựa trên một số giả
thuyết đó là:
 Sự rõ ràng của vấn đề, có thông tin đầy đủ về vấn đề cần giải quyết.
 Xác định đƣợc các phƣơng án lựa chọn, nhận thức đƣợc tất cả các hệ
quả của mỗi phƣơng án lựa chọn.
 Những ƣu tiên rõ ràng, các phƣơng án lựa chọn có thể đƣợc xếp hạng
và cân nhắc để phản ảnh tầm quan trọng của chúng.
 Những ƣu tiên của các tiêu chí không thay đổi suốt quá trình ra quyết
định.
 Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí.

34. 34
 Mức thƣởng phạt tối đa, có động lực và áp lực để lựa chọn phƣơng án
đem lại giá trị đƣợc nhận thức cao nhất.
II. RA QUYỂT ĐỊNH CÁ NHÂN TRÊN THỰC TẾ
Ngƣời ra quyết định thƣờng ít vận dụng phƣơng án sáng tạo của họ. Những
lựa chọn có xu hƣớng chỉ giới hạn quanh các phƣơng án hiện có hoặc phƣơng án
đã đƣợc biết đến chứ ít khi tìm kiếm phƣơng án mới lạ. Một chuyên gia nghiên cứu
trong lĩnh vực ra quyết định mới đây đã kết luận: "Hầu hết những quyết định quan
trọng đều đƣợc đƣa ra bởi trực giác, chứ không phải bởi một mô hình theo quy tắc
đƣợc xác định".
1. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn
Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, ngƣời ta thƣờng đơn giản hóa vấn đề,
giảm bớt tính phức tạp để tìm cách giải quyết.
Trên thực tế, ngƣời ta gặp khó khăn trong việc cân nhắc và giải quyết các
vấn đề với yêu cầu có sự hợp lý toàn diện, nên các cá nhân thƣờng cân nhắc trong
phạm vi ''tính hợp lý có giới hạn".
Theo một số cách thức quen thuộc, ngƣời ra quyết định sẽ tiến tới xem xét
lại các phƣơng án thay thế cho đến khi nào anh ta xác định đƣợc một phƣơng án
lựa chọn "đủ tốt" - nghĩa là ở mức chấp nhận đƣợc. Khi tìm đƣợc phƣơng án lựa
chọn đầu tiên đáp ứng đƣợc kết quả này, cuộc tìm kiếm chấm dứt. Vì vậy, giải
pháp cuối cùng là kết quả của một sự lựa chọn thỏa mãn hóa chứ không phải một
sự lựa chọn tối ƣu, giải pháp mọi ngƣời phải hài lòng, vừa phải, vừa đủ.
2. Ra quyết định bằng trực giác
Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức đƣợc tạo ra nhờ kinh
nghiệm tích lũy đƣợc.
Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những
thông tin có đƣợc từ trƣớc kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến quyết
định. Kết quả là ngƣời ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh chóng
với một lƣợng thông tin hạn chế. Trực giác là một phƣơng pháp luận chứng phát
triển cao và rất phức tạp, phụ thuộc vào rất nhiều năm kinh nghiệm và học tập.
3. Xác định vấn đề trên thực tế
Nếu một ngƣời ra quyết định gặp phải một sự xung đột giữa việc lựa chọn
một vấn đề quan trọng đối với tổ chức và một vấn đề quan trọng đối với nguời ra
quyết định đó, trong trƣờng hợp này thì lợi ích cá nhân thƣờng giành phần thắng.
Ngƣời ra quyết định luôn có lợi ích lớn nhất trong việc giải quyết những vấn đề
đƣợc nhiều ngƣời biết đến.

35. 35
4. Hạn chế trong việc tìm kiếm các phƣơng án lựa chọn
Ngƣời ra quyết định hiếm khi tìm kiếm một giải pháp tối ƣu, mà thƣờng là
một giải pháp thỏa mãn hóa, nên các quyết định thƣờng có tính sáng tạo thấp. Quá
trình tìm kiếm thƣờng chỉ hạn chế quanh phƣơng án lựa chọn hiện có hoặc truyền
thống. Ngƣời ta chỉ đƣa ra các phƣơng án lựa chọn có tính sáng tạo khi cuộc tìm
kiếm đơn giản không thể tìm ra một giải pháp thỏa mãn.
Trong quá trình ra quyết định cá nhân đừng có định kiến quá tự tin, chỉ chú
trọng đến thông tin ban đầu và không điều chỉnh một cách tƣơng ứng với các thông
tin khác hoặc tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong quá khứ,
không để ý những thông tin phủ nhận những lựa chọn đó.
5. Tìm kiếm và lựa chọn thông tin trên thực tế
Để tránh quá tải thông tin, ngƣời ra quyết định dựa vào phương pháp suy
diễn (heuristics), hay còn gọi là các lối tắt suy xét, trong việc ra quyết định.
Suy diễn từ thông tin sẵn có
Những sự kiện gợi lên tình cảm, những sự kiện đặc biệt sâu sắc hay những
sự kiện mới xảy ra có xu hƣớng thƣờng trực trong trí nhớ của chúng ta. Do đó,
chúng có xu hƣớng thiên về đánh giá quá mức các sự kiện không hay xảy ra (nhƣ
tai nạn máy bay). Phƣơng pháp suy diễn từ thông tin sẵn có cũng có thể lý giải tại
sao các nhà quản lý khi đƣa ra những đánh giá kết quả hàng năm, lại có xu hƣớng
đánh giá cao hơn những hành vi vừa xảy ra của một nhân viên so với những hành
vi xảy ra sáu hay chín tháng trƣớc.
Suy diễn từ thông tin đại diện
Trong việc ra quyết định các cá nhân thƣờng sử dụng phƣơng pháp suy diễn
từ thông tin đại diện.
Việc suy diễn từ các thông tin đại diện khá phổ biến trong việc ra quyết định
nhất là trong việc đánh giá một ngƣời hoặc một tổ chức. Việc đánh giá có thể chính
xác nếu thông tin đại diện là trung thực và phản ánh đúng bản chất của con ngƣời
hoặc hiện tƣợng.
6. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định
Cam kết tăng dần là sự gia tăng cam kết đối với một quyết định bất chấp có
những thông tin tiêu cực về quyết định đó.
Hiện tƣợng cam kết tăng dần có thể có những ý nghĩa tiêu cực về quản lý.
Có nhiều trƣờng hợp tổ chức chịu thiệt hại nặng nề bởi vì một nhà quản lý quyết
tâm chứng minh quyết định ban đầu của mình là đúng bằng cách tiếp tục dành các
nguồn lực của tổ chức để thực hiện quyết định, mặc đù điều đó đã gây ra sự thiệt

36. 36
hại ngay từ đầu. Hơn nữa, tính nhất quán là một đặc điểm thƣờng thấy ở các nhà
lãnh đạo giỏi. Vì vậy, để chứng tỏ mình là ngƣời lãnh đạo giỏi các nhà quản lý có
thể cố gắng tỏ ra mình là ngƣời nhất quán không thay đổi quyết định của mình
ngay cả khi họ biết rằng nếu thay đổi quyết định theo một hƣớng khác có thể tốt
hơn. Trên thực tế, các nhà quản lý hiệu quả là những ngƣời có thể phân biệt đƣợc
các tình huống mà trong đó sự nhất quán mang lại kết quả với những tình huống
mà sự nhất quán chỉ làm tổn hại.
7. Ảnh hƣởng của đặc điểm tính cách cá nhân trong ra quyết định
Đặc điểm tính cách cá nhân có ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình ra quyết định
của họ.
Mô hình về "kiểu" ra quyết định cá nhân
Mô hình về các kiểu ra quyết định cá nhân xác định bốn kiểu ra quyết định
khác nhau. Đây là các kiểu ra quyết định điển hình của nhà quản lý nên bất cứ ai
cũng có thể áp dụng.
Cơ sở của mô hình này là việc thừa nhận rằng mọi ngƣời khác nhau theo hai
khía cạnh "cách tƣ duy và mức độ rõ ràng của thông tin". Một là về cách tƣ duy.
Một số ngƣời rất lôgíc và lý trí. Họ xử lý thông tin theo trình tự lôgic. Trong khi
đó, một số ngƣời rất cảm tính. Hai là về mức độ rõ ràng của thông tin. Khi hai khía
cạnh này đƣợc lập thành biểu đồ, chúng hình thành bốn kiểu ra quyết định (xem
Hình 3.2), đó là: chỉ thị, phân tích, nhận thức và hành vi.
Hình 3.2: Mô hình “kiểu” ra quyết định cá nhân
Những ngƣời sử dụng kiểu ra quyết định chi thị thƣờng có mức độ rõ ràng
của thông tin thấp và thƣờng tìm kiếm tính hợp lý tƣơng đối. Họ là những ngƣời