1. PROSALES
magazine Trender Forskning BesT PracTice 1/2010
ericsson Förändringstid
Ledningen för SEB Trygg Liv
Sveriges bästa
satte trovärdigheten på spel
nextopia
säljorganisation Hur gör man business i
förväntningssamhället?
Lönsamhetskonsulter Benchmarking
Coca-Colas säljare byter perspektiv Utmaningen att mäta företaget

2. PROSALES
magazine Trender Forskning BesT PracTice
Försäljning som vetenskap.
Henrik Larsson-Broman har koll på 30 22
forskning inom försäljning | 3
Förändringsresa i Försäkrings­
branschen. SEB Trygg Liv ska bli
bäst i Sverige | 4
så Får du målen i sikte. Låt Bench-
markanalysen bli din karta mot framti-
den | 8
Från pushmaster till lönsam­
hetskonsult. Coca-Cola. Läskjätten
tog tempen på säljorganisationen | 10
har du koll på logiken? Rätt man
på rätt plats är bara en av alla pussel-
bitar | 14
Förändringsresan? Vart ska du
och hur tar du dig dit? | 16
sveriges bästa säljorganisa­
tion. Ericsson toppar årets lista | 20
aFFären victoria tower. Så gick
det till när Peab fick bygga ett höjdar-
hotell | 22
mästare på att sälja. Vi ger dig
4
sex nycklar för att låsa upp din poten-
tial | 26
micael dahlén. Så påverkas före-
tagen i det nya förväntningssamhäl-
let | 30
hög eQ gör säljaren bättre.
Viktig framgångsfaktor kartlagd | 34 34 26
PROSALES institute AB är ett analys- och forskningsföretag som specialiserat sig på studier om framgångsrik försäljning. Tillsammans med vårt systerbolag Prosales
Consulting AB hjälper vi våra kunder att gå från insikt om utmaningar, problem och möjligheter till konkret handling i förändrat affärsbeteende – såväl individuellt som
organisatoriskt.
PROSALES magazine
Ansvarig utgivare: Henrik Larsson-Broman, henrik.larsson@prosales.se Redaktör: Örjan Benzinger, orjan.benzinger@prosales.se
Övriga medarbetare: Mats Henriksson, Andreas Holmberg, Mikael Klingvall.
© Prosales Sverige AB | Rålambsvägen 17, 22 tr | 112 59 Stockholm
tel +46 (0)8 545 02 500 | fax +46 (0)8 545 02 505 | e-post info@prosales.se |web www.prosales.se
2 PROSALES MAGAZINE

3. LEDARE
Försäljning som vetenskap
Varför forskas det så lite om just försäljning? Det
är en fråga som jag ofta får ute hos kunder och
som jag själv länge reflekterat över. Svaret är att
jag själv inte har någon bra förklaring. För mig
är det besynnerligt och obegripligt. I Sve-
rige finns i dag drygt 300 000 säljare om man
räknar in alla företagssäljare, säljare i fack- och
dagligvaruhandel, banktjänstefolk och andra
kategorier av människor som säljer varor och
tjänster i utbyte mot tid, kraft eller pengar.
Summerar man alla kategorier så är säljyrket
den näst största yrkeskategorin i Sverige efter
vård- och omsorgssektorn. Trots detta faktum,
och trots vetskapen om försäljningens betydelse
för företagets framgång, så är forskningen om
uppsökande B2B-försäljning nästintill obefint-
lig. I dag forskar man i över 400 discipliner på
högskolor och universitet i Sverige medan för- Henrik Larsson-Broman. FoTo: SAMiR SoudAH
”
säljningen snarare betraktas som en konstform
vissa människor behärskar och andra inte. värl­ man kopplar ihop forskarens förmåga att genere-
Kan svaret vara så enkelt att vi inte behöver ra ny kunskap med praktikernas kunskap om vad
forskning och vetskap om disciplinen försälj-
den, och som fungerar i praktiken. Därför har vi också en
ning? Att det inte är värt det? En forskare har sättet vi konsultorganisation inom Prosales som översätter
till uppgift att fördjupa sig i ett ämne, försöka gör affärer och implementerar forskningen i det vardagliga
förstå hur saker och ting hänger ihop och finna på, har för­ försäljningsarbetet. Och det är här någonstans, i
lösningar på problem. Att forska är att systema- detta gränsland av teori och praktik, som jag tror
tiskt söka ny kunskap eller nya sätt att använda
ändrats till vi skapar mest nytta för våra kunder.
kunskap som redan finns. Man skulle kunna den grad att
säga att denna kunskap ger oss ökade möjligheter vi i dag kan i diN haNd håller du nu ett magasin som förenar
att förstå och påverka vår omvärld till det bättre. tala om olika den teoretiska och praktiska världen. Det är ett
försök att förmedla delar av våra kunskaper från
När Vi på prosales började forska om försälj-
fundamentala forskningen men också intervjuer med experter
ning för snart tio år sedan var vi övertygade säljlogiker – och praktiker. Av någon märklig anledning så är
– forskning inom det här fältet behövs mer än var och en även detta något nytt i Sverige. Man varken fors-
någonsin. Anledningen? I en värld som blir med sitt eget kar eller skriver om fenomenet försäljning. Om
alltmer komplex och snabbt föränderlig gäller det finns intresse för ett sådant magasin återstår
det att hänga med och skaffa nya faktabaserade
framgångs­ alltså att se. Mejla mig gärna därför vad DU
beslutsunderlag. I globaliseringens och teknik- recept.” tycker och vad du skulle vilja se mer av när det
utvecklingens kölvatten har försäljningen dras- gäller ny kunskap och forskning om försäljning.
tiskt ändrat karaktär där affärerna å ena sidan PS. Du är också givetvis välkommen in på en
har blivit mer sofistikerade och komplexa att fika i våra lokaler på våning 22 i DN-skrapan i
hantera å andra sidan mer automatiserade och Stockholm för att inhämta inspiration och vetan-
förenklade. Världen, och sättet vi gör affärer på, de om hur man blir framgångsrik på försäljning.
har förändrats till den grad att vi i dag kan tala Trevlig läsning!
om olika fundamentala säljlogiker – var och en HenRik LARsson-BRomAn
med sitt eget framgångsrecept. PRoSaLES SVERigE aB
Detta kan vi på Prosales nu verifiera. I vår
forskning av fler än 6 000 säljare och 1 500 företag
har vi funnit bevis för att försäljningen genomgått säljyrket i sverige
ett paradigmskifte där gamla tankemönster och Företagssäljare: 70 000
förebilder inte längre gäller. Med den kunskap vi säljare i fackhandel: 71 000
skaffat oss genom år av forskning kan vi nu hjälpa säljare i dagligvaruhandel: 48 000
företag att fatta välgrundade beslut i alltifrån Banktjänstemän och kreditrådgivare: 23 000
samt ett stort antal mäklare, demonstratörer och andra yrkeskategorier
rekrytering till motivation, kompetensutveckling,
som ägnar sig åt olika typer av försäljningsrelaterade verksamheter.
ledarskap och andra områden som leder till ökad KäLLA: SCB 2005
säljeffektivitet. Ännu mer spännande blir det när
PROSALES MAGAZINE 3

4. FoTo: CHARLoTTe LjunggRen
4 PROSALES MAGAZINE

5. Trovärdig – men
inte riktigt färdig
Förväntningarna var glasklara. uppdraget var att bli bäst. Men
när Mattias Karldén på SeB Trygg Liv berättar om bolagets
arbete med att utveckla säljorganisationen kommer de hårda
siffrorna i andra hand. Kodordet är trovärdighet.
PROSALES MAGAZINE 5

6. mattias
karldén
Ålder: 43
Bor: På Lidingö.
Familj: gift med
Ann Bratt Karldén.
i familjen finns 4
barn (2 är Mattias
barn och 2 är
Anns barn).
karriär: Började
på SeB 1987.
Kom till SeB Trygg
Liv 2003. Har
bland annat verkat
som regionchef för
säljare i Sverige.
Tillträdde som
försäljningschef i
januari 2008.
När Mattias Karldén inledde SEB Trygg Livs förändringsarbete sökte han efter ett verktyg för att mäta
förändringar. Han valde en benchmarkanalys från Prosales. FoTo: CHARLoTTe LjunggRen
När seB trygg liV genomförde en omorganisation Efter analysen var hans budskap tydligt: Vi är
tog Mattias Karldén steget från regionchef till för snälla mot konkurrenterna, vi kan så mycket
ansvarig för hela säljorganisationen. I samband mer!
med befordringen ställde bolagets vd, Jan Stjern- Att höja produktiviteten genom en omorgani-
ström, upp ett tydligt formulerat mål: ”Min för- sation var dock inte nog för Mattias Karldén. Nu
väntning är att du bygger upp Sveriges bästa sälj- återstod utmaningen att få SEB Trygg Liv att bli
organisation.” Mattias Karldén berättar att det Sveriges bästa säljorganisation. Men hur avgör
var den utmaningen som triggade honom i hans man vem som är bäst? Vad är det man ska mäta,
beslut att åta sig uppdraget och han tillträdde i och hur? Han letade efter någon form av referens
januari 2008. eller mätverktyg som skulle kunna göra hela pro-
Mattias Karldéns rum ligger några trappor cessen trovärdig inför honom själv, inför ledning-
”
upp från Sergels torg. Han har ett högt skrivbord en och inför säljkåren av försäkringsrådgivare.
där han kan stå upp – Att säga ”vi är bäst” är ju lätt, men det var
vi hade varit väldigt och jobba. Något som inte det vi var ute efter. Vi sökte i stället någon
framgångsrika, men jag passar för en man som form av mätmetod. Av en ren tillfällighet träf-
ständigt verkar vara på fade jag två personer från Prosales och det slog
såg behovet av att hitta
språng och som har äg- ju gnistor i rummet, för där satt de med hela bat-
ett bättre driv.” nat det senaste året till teriet av det jag behövde.
att resa runt i Sverige för att säkerställa försälj-
ningsorganisationens förändringsarbete. Mattias karldéN hade medvetet sökt en utomstå-
Men även om Mattias Karldén är energisk så ende betraktare som kunde tala om hur bra eller
skyndade han långsamt när han la upp strategin dåligt organisationen egentligen fungerade.
för hur bolaget skulle bli framgångsrikare. Det – Jag tilltalades mycket av att det inte var en
första blev att avgöra vilken trovärdighet det konsult som satt där och drev en tes. Det hela
fanns i uppdraget, analysera vilka problem man byggde istället på forskning.
egentligen hade och ta reda på vilka åtgärder Med ledningens stöd genomförde SEB Trygg
som var möjliga att genomföra. Liv en benchmark-undersökning på sina 205
– Det som lockade mig var att jag tidigare, som försäkringsrådgivare. Resultatet ifrån denna till-
operativ chef, hade upplevt att vi hade svårt att sammans med resultatet från de interna mark-
komma vidare. Vi hade varit väldigt framgångs- nadsanalyserna gav en god bild av läget. Dels att
rika, men jag såg behovet av att hitta ett bättre det fanns problem att åtgärda, dels att man hade
driv, berättar Mattias Karldén. ett verktyg som kunde mäta effekten av ett för-
För att få läget klart för sig genomförde han ett ändringsarbete.
antal marknadsanalyser I processen som skulle påbörjas var det ingen
– Trots att det gick bra för oss såg vi att vi på tvekan om att det var försäkringsrådgivningen
vissa orter hade kanske bara hälften av vår po- som skulle stå i fokus.
tentiella marknadsandel, säger Mattias Karldén. – Jag har arbetat i 24 år på både operativ och
6 PROSALES MAGAZINE

7. strategisk nivå med försäljningsutveckling. Det energi i processen och för att få medarbetarna
är mitt liv. I Prosales fann jag en partner med att bidra aktivt med sin syn på vad som behövde
förmågan att ha en dialog kring hela spannet göras.
från försäkringsrådgivarnas enskilda kund- När Mattias Karldén har rest runt i Sverige för
möten ända upp till företagets strategiska per- att få snurr på förändringen har han haft stor
”
spektiv Dessutom fanns medvetenheten om hur hjälp av de försäkringsrådgivare som från början
viktigt det är att ha alla delarna på plats, säger varit mycket positiva till
Mattias Karldén. utmaningen. jag har ägnat ett år
I Prosales forskning, som baseras på studier av – Det är så otroligt till att resa runt och
6 000 svenska säljare, har det blivit tydligt vilka viktig att ta vara på den missionera om den här
underliggande faktorer som skapar framgångs- energin, för de blir ju
rika säljorganisationer. mina motorer ute i geo- visionen, och det är värt det.”
– Det styrs av en mängd faktorer till exempel grafin. Du måste finna människorna som kan
attityd, inställning och motivation, säger Matti- vara med och bidra till den nya visionen. Det är
as Karldén. Här har jag och Prosales en samsyn. jobbigt och det tar tid. Men jag har ägnat ett år
Efter nio månader på det nya jobbet, i septem- till att resa runt och missionera om den här visio-
ber 2008, var det dags att påbörja det stora för- nen, och det är värt det, säger Mattias Karldén.
ändringsarbetet. Ambitionen var att resultatet – Det är medarbetarna ute på fältet som ska se
skulle bli bestående. Ledningen var inställd på till att vi blir bäst, och det ska också synas i deras
att det skulle kunna ta ett antal år att implemen- affärsplaner. Varje säljare ska klart definiera vad
tera förändringarna, att bygga en organisation som ska göras under 2010 för att vår målsättning
som skapar värde över tid. För Mattias Karldén ska bli uppfylld. Men detta arbete måste också
gällde det nu att finna ett sätt att få alla försäk- ske på ledningsnivå. Dessutom ska vi mäta resul-
ringsrådgivare att acceptera förändringarna. tatet varje månad. Det är då vi ser att processen
Han talar mycket om att hitta trovärdigheten i fungerar. Det blir en del av vår verksamhet, säger
sin ambition. Mattias Karldén.
– Om du inte kan svara på de första fem frå-
gorna kring verklighetsförankringen i din ambi- äVeN ledNiNgeN har upplevt förändringen in på
tion så är du körd. Då rasar det som ett korthus. bara skinnet.
Då blir det bara chefens egotripp på ett antal – Vi har blivit en tuffare beställare internt och nycklar till
OH-bilder och det blir oerhört svårt att skapa vi har bättre koll på vad vi verkligen behöver.
engagemang för en förändring. Sen har ledningen, och framför allt vd valt att framgång
öka fokus på rådgivning och kund, säger Mattias Mattias Karldéns
de data soM tagits fraM isamband med marknads- Karldén. tre nycklar för att
analysen visade tydligt på vad en omallokering Ledningen har också fått godkänna några or- kunna genomföra
ett framgångsrikt
av resurserna skulle ge för potential. Men för ganisationsförändringar.
förändringsarbete:
att motivera försäkringsrådgivarna att göra ett – Jag var orolig att dessa förändringar skulle Tålamod. Fokus
bättre arbete så var det många så kallade mjuka slå sönder trovärdigheten. Men i dag kan jag måste ligga på
parametrar som fick uppmärksamhet. Många säga att eftersom vi lyckades vara så tydliga med att uppnå ett
försäkringsrådgivare upplevde att de inte kunde vår ambition så skapades det ännu större respekt bra resultat, inte
påverka verksamheten, att det var ”Stockholms- hos medarbetarna för vad vi ville åstadkomma snabba. organisa-
grejer” som hände hela tiden. med vår vision om att bli bäst. tionen bör byggas
– Utifrån benchmarkanalysen visade det sig Den nya organisationen har varit verksam i upp för att skapa
att många upplevde att de inte hade befogenhet snart ett år och några erfarenheter är tydliga. värde över tid.
att ta de viktiga beslut som behövs för att kunna – Det tar tid. Det har till och med tagit längre Förankring.
göra vad som förväntades av dem. Där ringde det tid än vad jag trodde från början. Därför är det Ambitionen med
projektet måste
en riktig varningsklocka, sammanfattar Mattias oerhört viktigt att inte låta sig slås ned av mot-
förankras hos
Karldén. gångar. Det som tar tid är att etablera energin både ledning och
När förändringsarbetet påbörjades hade han hos varje medarbetare att bidra till ambitionen. medarbetare.
nytta av tidigare erfarenheter. När stora för- Det är också viktigt att vara konsekvent, att hålla Att ha alla med
ändringar är på gång finns det alltid några som hårt i agendan. Därför gör vi bara 3-4 saker sam- på tåget är en
starkt ifrågasätter förändringen. tidigt och ser till att de sitter innan det är dags förutsättning för
– När man får kommentarer som ”hur kan du att gå vidare. framgång.
säga att vi ska bli bäst när vi inte ens har offerter Men även om processen tar tid så har Mattias Tydlighet. Målet
på engelska?”, då är det tungt. Då gäller det först Karldén målet i sikte. Hösten 2011 kommer SEB med förändringen,
att få i gång dialogen om hur vi tillsammans ska Trygg Liv att ha Sveriges bästa säljorganisation. visionen, måste
lösa de problem som finns. Därefter blir det mitt Men redan nu syns positiva förändringar: värdet kommuniceras
tydligt. dra nytta
ansvar att se till att bolaget tar tag i den biten, på bolagets genomsnittsaffär har ökat med 15
av de medarbe-
säger Mattias Karldén. procent och de operativa kostnaderna har mins- tare och chefer
Den viktigaste utmaningen för honom låg i kat med 10 procent. Det kan man kalla hårda som är positiva till
att få medarbetarna att ta det första klivet över siffror på sista raden. utmaningen.
tröskeln. Detta var viktigt för att få in kraft och ÖRjAn BenzingeR
PROSALES MAGAZINE 7

8. Vågar du benchmarka din
Alla kan vi bli bättre på försäljning. och det finns
alltid någon som gör saker bättre än vad vi själva
gör. genom att jämföra sig med och hämta inspira-
tion från de bästa förbättrar man sin egen förmåga,
identifierar smartare sätt att arbeta samt möjliggör en
snabbare tillväxt i företaget.
”
i MåNga BraNscher och produktkategorier finns det bench­ med konkurrenterna i syfte att lära sig något vik-
bara utrymme för några få aktörer. Google har tigt från vart och ett av de konkurrerande före-
intagit vinnarposition som den största sökmo-
marken tagen. Henrik Larsson-Broman, Vd för Prosales
torn, H&M inom trendiga lågpriskläder, Apple visar var Institute, berättar mer:
som MP3-spelare för att bara ta några exempel. man är idag – Benchmark är ett överlägset verktyg för den
Straffet för att inte vara nummer ett eller num- och är ett som vill starta ett förändringsarbete. I Prosa-
mer två inom ett givet segment är avskräckande les forskningsbaserade benchmarkverktyg är
högt, de företag som inte ligger i topp finns ofta
underlag för det säljarna själva som svarar på frågorna och
inte i medvetandet hos den aktuella målgruppen. att skapa en så jämför vi med de allra bästa inom området
De flesta känner till att Neil Armstrong var först mer långsiktig försäljning. På så vis kommer man bort från
på månen men hur många vet att svenskättlingen målbild om allmänt tyckande och får ett bra faktaunderlag
Buzz Aldrin var tvåa? Vi som är idrottsintresse- som förenar chefer och säljare och skapar sam-
rade minns Usain Bolts fantastiska världsrekord
vart man vill syn i vad som ska göras. Det är en bra grund för
men vem kommer ihåg tvåorna? För att göra komma.” att gå från vad till hur, som i allmänhet är ett
avtryck och verkligen bygga ett framgångsrikt känsligt skede i förbättringsarbetet. Med bench-
företag måste man alltså satsa stort. Och här gäl- markanalysen i handen har man har lättare att
ler två saker. Man måste vara bäst på det man bygga sin ”roadmap”. Benchmarken visar var
gör, det vill säga ha bra erbjudanden och produk- man är idag och är ett underlag för att skapa en
ter, och man måste vara bäst på att sälja dem. mer långsiktig målbild om vart man vill komma
Försäljning är emellertid ett omfattande samt mäta resan dit.
område och det gäller att bestämma sig för vilka Benchmark betyder måttstock eller riktlinje
delar av försäljningen man ska vara bäst på. Om Benchmark och är alltså en effektiv metod när det handlar
man försöker vara bäst på allt så är man inte bäst i fem steg om att hitta förklaringarna till varför en orga-
på någonting. Det gäller att välja väg. Att genomföra en nisation når eller inte når sina målsättningar.
benchmark-studie Genom att jämföra sig med de bästa företagen
att Bara har eN VisioN om, eller en vilja, att vara av säljorganisatio- på marknaden kan man lära från dessa och
bäst räcker alltså inte långt. Nyckeln ligger i att nen tar 3-6 veckor identifiera smartare och mer effektiva sätt att ar-
kontinuerligt kunna mäta och jämföra sina egna 1) definiera vilka beta. Men benchmarking handlar också om att
prestationer i syfte att identifiera utvecklings- som ska delta i förbättra sin förmåga och lära sig nya arbetssätt
områden, kompetensgap och metoder som hjäl- undersökningen genom att finna inspiration både internt och ex-
per oss att välja rätt väg. I denna förbättrings- och vad som ska ternt.
mätas.
resa kommer benchmarking in som ett ypperligt
2) Kommunicera
verktyg. Med hjälp av benchmarking kan alla till medarbetare
det fiNNs MåNga VariaBler och parametrar att jäm-
företag, oavsett storlek, historia, eller bransch varför under- föra när det gäller försäljning. Därför är det
identifiera och säkerställa att man rör sig i rätt sökningen ska viktigt att noga identifiera vad som är relevant
riktning samt att alla vet vad det är man ska vara utföras. att mäta och vad som har betydelse för säljfram-
bäst på. Principen bakom metoden är mycket 3) utskick av gång. Om vi gör det enkelt för oss så kan man
enkel. Genom att titta på hur framgångsrika webbenkät, dela in alla tänkbara variabler i två grupper av
företag hanterar specifika aspekter av sin verk- datainsamling och benchmarking:
samhet kan man dra lärdom och använda de validering. Hårda parametrar. Dessa är lättare att sätta
marknadsledande företagens metoder som norm 4) Analysera siffror på än de mjuka parametrarna eftersom de
eller riktlinje. Metoden beskrevs första gången i svaren. ofta går att ”räkna” fram. De är också mer objek-
5) Presentera
managementlitteraturen i början av 80-talet då tiva då de och handlar om lönsamhet, tillväxt,
analysen, förankra
två anställda på företaget Xerox i en artikel redo- resultatet och pla-
omsättning, kostnad per säljare, intäkt per säl-
gjorde för hur de under det senaste året arbetat nera nya strategier jare, lönsamhet per säljare, avkastning per inves-
med benchmarking. Arbetet gick enligt Xerox och vägval. terad krona, antal kundbesök i veckan och antal
ut på att i detalj jämföra den egna verksamheten affärer per vecka och säljare etc. Nackdelen med
8 PROSALES MAGAZINE

9. försäljning mot de bästa?
är naturligtvis användbart i betydligt fler sam-
manhang. Analysen kan exempelvis utgöra en
viktig komponent vid frågor som rör kontroll,
budgetarbete och resursallokering. Med hjälp
av resultatet kan ledningen säkerställa att rätt
FoTo: iSToCKPHoTo.CoM
person gör rätt saker samt bidra med relevant
feedback och resurser som matchar behoven. En
annan fördel är att analysen bidrar till en delak-
tighet och samsyn i framtidsfrågor. Svårigheten
i ett förändringsarbete ligger ofta i att få alla att
hårda parametrar är att de bara visar på sympto- fokusera på rätt saker eftersom förväntningar,
men, inte orsakerna. Faktorer målsättningar, engagemang och vilja ofta skiljer
Mjuka parametrar. Bygger ofta på subjektiva som mäts sig åt. En objektiv analys, där alla medarbetare
tolkningar av situationen just nu. Det kan hand- involverats, skapar en god grund inte bara för
exempel på fakto-
la om att jämföra attityder, beteenden, trivsel på rer som mäts och
samsyn hos ledningen utan även för att mobili-
arbetsplatsen, samarbete, kundnöjdhet, varu- jämförs i bench- sera de anställda inför vad som måste göras för
märkeskännedom etc. Fördelen med mjuka pa- markanalysen från att bli ännu bättre.
rametrar är att de ger svar på var bristerna finns Prosales: Joakim Claesson, Vice President Sales Deve-
och vilka orsakerna är till symptomen. lopment på Schibsted ASA har goda erfarenheter
individuella av analysens användbarhet:
prosales World class BeNchMark iNdex baseras på faktorer: – Med hjälp av Prosales verktyg har vi kvali-
empiriska data från över 6 000 säljare och 800 Prestationsbehov, tetssäkrat våra strategier och handlingsplaner,
toppchefer verksamma i mer än 1 500 företag. Tävlingsinstinkt, och fått en möjlighet att jämföra oss med säljor-
Analysverktyget bygger på drygt 250 mätbara Framgångstro, ganisationer i andra branscher än vår egen. Det
och jämförbara parametrar som alla har bety- Målfokusering, har varit värdefullt för oss, och blir vår kompass
delse för företagets effektivitet och lönsamhet. energi och in i framtiden.
entusiasm, entre-
Till största delen består indexet av mjuka para-
prenörsförmåga,
metrar eftersom dessa är mer värdefulla när man Kundkunskap, Pro-
eN BeNchMarkaNalys är också ett värdefullt stöd
vill åstadkomma en förbättring. Därtill tar ana- duktkunskap, Pas- när det handlar om beslutsfattande och priori-
lysen hänsyn till vilken typ av försäljning man sion för säljyrket, teringsfrågor eftersom den säkerställer att beslut
sysslar med, det vill säga företagets säljlogik. Människointresse grundas på fakta istället för känslor och inten-
– Detta är en viktig aspekt eftersom framgångs- och Förtroende- tioner. Detta skapar en trygghet i viktiga och
faktorerna är olika beroende av hur komplexa skapande. dyrbara beslutsprocesser och säkerställer att rätt
affärer man gör, säger Henrik Larsson-Broman. prioriteringar och investeringar görs.
Vad är då nyttan med benchmarking? Det som organisato- – Det jag tycker är bra med analysen är att
mäts och följs upp är det som blir gjort. Det som riska faktorer: den visar på konkreta slutsatser istället för lud-
inte mäts kan inte kontrolleras och därmed inte Vision och mål, diga beskrivningar och tyckanden. Den visar på
förändras. Det finns många skäl till att investera Coachande ledar- fakta i form av siffror som enkelt kan översättas
i kontinuerlig benchmarking och därmed mäta skap, Försäljnings- och användas i det strategiska såväl som opera-
kultur, Samarbete,
och jämföra sina förmågor och prestationer. Det tiva försäljningsarbetet, säger Viveka Mellberg,
Belöningsmodel-
är naturligtvis av stor vikt för ett företag att veta ler, Säljstödssys-
ansvarig för försäljningen inom privat retail
hur bra man är på försäljning och hur bra man tem, Processfokus, banking vid SEB, ett av de över 40 svenska och
presterar jämfört med andra organisationer, nå- Värderingar och internationella företag som använt sig av Prosa-
got som Niclas Wollard, försäljningsdirektör på varumärke, ut- les benchmark-studie sedan 2007.
Länsförsäkringar Skåne håller med om: bildningsinsatser, Avslutningsvis bör det betonas att kunskap är
– Prosales har tagit tempen på vår säljorgani- nöjdhet med lön värdefullt men även att det är viktigt att resulta-
sation, och på ett tydligt sätt jämfört den med och Trivsel. tet omsätts i ett konkret förbättringsarbete. Hen-
övriga branscher i Sverige. Just jämförelsen med rik Larsson-Broman utvecklar resonemanget:
andra säljkårer och med högpresterande säljare Hårda faktorer: – Det är extremt viktigt att verkligen göra
tycker jag har varit undersökningens styrka. Jag Avslutsfrekvens, något med de förbättringsområden man identi-
har fått ett kvitto på att vi överlag är duktiga i Antal kundbesök, fierat annars har man skapat förväntan genom
försäljningsprocessen, men även klart definie- Time Manage- benchmarken som sedan kan övergå i besvikel-
ment, Kontaktnät,
rade förbättringsområden att arbeta vidare med. se om man inte verkligen gör något . En sådan
Antal anställda,
Undersökningen har dessutom hjälpt oss att Marknadskom-
situation sänker förtroendet för ledningen. Det
tydliggöra profilen på våra kommande medar- plexitet och typ av kan också vara mycket smärtsamt att genomföra
betare. en benchmark och ta del av resultaten – det kan
■
affärer.
Resultatet av en genomförd benchmarkanalys göra ont – riktigt ont! Men insikten krävs.
PROSALES MAGAZINE 9

10. när Coca-Cola bestämde sig för att bredda sortimentet
och ta sikte på mejerihyllan innebar det inte bara pro-
duktutveckling. även den drillade säljkåren sattes under
luppen med hjälp av en benchmarkanalys. enligt Peter
olsson, ansvarig för förändringsarbetet, är säljarnas
nya fokus att vara ”Lönsamhetskonsulter”.
Den Coola vägen
till förändring
När VärldeNs Mest käNda varumärke ska utses bru- och bli en säljorganisation i världsklass, speciellt
kar Coca-Cola toppa listan. Företaget finns i inom vårt område av snabbrörliga konsumtions-
fler än 200 länder och förutom den kända läs- varor. Jag såg att benchmarkanalysen kunde vara
ken tillverkar och marknadsför man cirka 2 400 en del av vår strävan att bli bättre, säger Peter
produkter. Företaget definierar sig numera som Olsson.
dryckesleverantör och inte som läsktillverkare. Ambitionen att bli en stor dryckesleverantör
I Jordbro utanför Stockholm tar Peter Olsson innebär en delvis ny marknad för bolaget att
emot i ett rum med två fönster och flyttkartonger spela på.
på golvet. Han ska precis byta rum eftersom han – Med nya typer av produkter vill vi nu till
har fått nya arbetsuppgifter. Från att ha ansvarat exempel in i mejerihyllorna, det betyder att säl-
för företagets säljskola har han tagit steget upp till jarna ska träffa andra personer än tidigare och
att bli affärsområdeschef för Coca-Cola Drycker att sättet att sälja behöver förändras. I konkur-
Sverige. Säljskolan var han själv med och star- rensen om juice, vatten och energidrycker är vi
tade i början av 2006 och det ger en fingervisning inte någon storspelare utan en ganska liten aktör,
om hur viktigt utveckling och förändring är för säger Peter Olsson.
Peter Olsson. På säljskolan får både säljare och
chefer utbildning och coachning, men inte för coca-cola drycker Sverige AB har funnits sedan
att hänga med i utvecklingen – utan för att driva 1996 när ägarna bröt det tidigare licenssamar-
den framåt. Som världsledande företag måste betet med Pripps. Företaget är relativt självsty-
organisationen alltid vara ”på tårna” och bevaka rande i förhållande till moderbolaget när det gäl-
sin position. ler marknadsföring och försäljning. I ett tiotal år
Under 2008 påbörjade Peter Olsson en diskus- har fokus legat på att skapa ett lönsamt bolag.
sion med Prosales om att genomföra en bench- Efterhand har dock viljan att ta det hela till en ny
markanalys. Han ville finna ett sätt att ta tempen nivå ökat. Frågan som då infinner sig är vad det
på sin organisation. är som behöver förändras, och hur?
– Det var inte så att vi såg något problem, vi Peter Olsson bestämde sig för att han ville
såg en möjlighet. Vi har redan en bra organisa- genomföra en benchmarkanalys.
tion som flera gånger blivit utnämnd till Sveriges – Syftet med att göra en sådan analys var dub-
bästa säljkår. Däremot vill vi ständigt utvecklas belt. Dels handlade det om att mäta var vi står
10 PROSALES MAGAZINE

11. Peter Olsson anser att
benchmarkanalysen
är ett bra verktyg att
använda i ett föränd-
ringsarbete.
FoTo: ÖRjAn BenzingeR
gentemot mot våra konkurrenter, dels att se vad att göra en benchmarkanalys så var det minst
det fanns för områden som vi behövde utveckla. lika viktigt att få med sig resten av organisatio-
Men lika mycket handlade det om att stämma nen. På ett kvartalsmöte med 22 mellanchefer
av ifall vi gjorde rätt, och om vi var på rätt väg, presenterade han möjligheten att genomföra en
säger Peter Olsson. analys och de köpte idén.
– Det var jätteviktigt att få accept från dem
haN Berättar också om risken att ett förändrings- eftersom de som ytterst ansvariga för sina
projekt bara blir en skrivbordsprodukt, en flas- distrikt skulle få ett direkt resultat över hur bra
hig rapport från en konsult som man tittar lite eller dåligt det fungerade. Då måste analysen
i och sedan lägger åt sidan. Därför ägnade han upplevas som ett verktyg och inte som ett kon-
”
mycket tid och energi trollinstrument, säger
åt att sälja in projektet i det var viktigt att alla Peter Olsson.
såväl den kommersiella När han sedan presen-
skulle förstå att det
ledningsgruppen som terade planen för de 140
till avdelningschefer och här är ett verktyg för säljarna, de som i slut-
regionala säljchefer. att utveckla organisationen, ändan skulle svara på alla
– Målet var inte bara att ingenting annat.” frågor via en webbenkät,
få ett ja till finansiering- var det också en viktig
en av analysen utan också att få dem delaktiga i poäng att benchmarkanalysen gjordes anonymt.
en förändringsprocess som skulle innefatta hela – Det var viktigt att alla skulle förstå att det
säljorganisationen, säger Peter Olsson. här är ett verktyg för att utveckla organisationen,
– Att göra en benchmarkanalys blir också ett ingenting annat. Jag ville att alla skulle känna sig
sätt att få svart på vitt på var organisationen be- delaktiga. Hade vi fått ett rungade ”Nej” så hade
finner sig. Annars är det lätt att säga att vi tror si vi fått börja om från början, men det var inte
eller så, kanske komma med undanflykter eller någon som kom med några allvarliga invänd-
förklaringar till varför något är på ett visst sätt. ningar, berättar han.
Med en analys får man ett kvitto på hur man lig-
ger till, säger Peter Olsson. När peter olssoN pratar om det arbete som genom-
Om det var viktigt att få med sig ledningen på förts det senaste året så går det undan. Mening-
PROSALES MAGAZINE 11

12. arna är knappt avsluta- förmåga för att få med kunderna på resan. De
de innan det kommer måste bli lönsamhetskonsulter, säger Peter Ols-
nya. För att tydliggöra son och tillägger att det är kunderna man ska
processen i Coca-Co- hjälpa till ökad lönsamhet.
las förändringsarbete Det innebär också att man måste ge säljarna
stänger vi av dikta- ökad befogenhet att agera självständigt.
fonen och går till ett – Vi har haft tydliga rutiner för säljarna, det
annat rum för att titta har varit ett styrmedel. Nu vill vi se det mer som
på en stor mind-map ett verktyg, det måste finnas ett spelrum i mötet
som var en viktig del med kunden. Du kan inte gasa och bromsa på
i att strukturera upp samma gång. Det innebär att vi på ledningsnivå
processen. Lika hårt också tittar över hur vi ska styra i framtiden, sä-
som han jobbat för att ger Peter Olsson.
förankra förändringen Efter det att Coca-Cola sammanställt resulta-
i sin organisation, lika ten från alla sina olika undersökningar bestäm-
hårt jobbar han för att des ett antal utvecklingsområden. Några områ-
förklara den resa som den som ”målfokusering” och ”kundkunskap”
säljkåren och företaget kommer man jobba med att utveckla internt.
En effekt av förändringsarbetet. Peter Olssons nu genomgår. – I Säljskolan har vi till exempel börjat jobba
vältummade exemplar av ”Sales Efficency Study”. Peter Olsson är gär- mer kring frågeteknik och med säljspel, berättar
na budbärare och am- Peter Olsson.
bassadör för Coca-Cola, men när det gällde att Andra egenskaper, som till exempel ”energi”,
presentera förändringsarbetet lät han Henrik ”entusiasm” och ”människointresse” är svårare
Larsson-Broman från Prosales sköta budbäran- att förändra
det. – Där gäller det att rekrytera rätt från början,
– Henrik kunde på ett bra sätt berätta om den fortsätter han.
forskning man genomfört och det ledde till att Parametrar som ”framgångstro” och ”entre-
vi kunde fånga intresset hos ledning, chefer och prenörsförmåga” står också högt på agendan.
säljare för att genomföra en benchmark-analys,
säger Peter Olsson. peter olssoN uNderstryker VikteN av att ta tid på sig
I oktober 2008 påbörjades den webbaserade vid ett förändringsarbete.
enkätundersökningen. – Du kan inte genomföra en benchmarkana-
– Det var ganska fantastiskt, vi fick 98 pro- lys, läsa rapporten och bocka av att ”nu har vi
cents svarsprocent. Det innebär att man inte kan gjort det här”. Det krävs ett efterarbete – att man
ducka för resultatet av undersökningen, berättar gör någonting av det. Annars kommer det bara
Peter Olsson. att kosta pengar helt i onödan.
– Om man gör detta på ett bra sätt, genom att
coca-cola soM har haft en framgångsrik säljorga- först sälja in det i organisationen och visa på att
nisation under lång tid har naturligtvis under- efter steg ett kommer steg två och tre, då har du
sökt och mätt sin organisation även tidigare. Att ett jättebra verktyg för ett förändringsarbete,
jämföra resultatet med tidigare undersökningar säger han.
tydliggjorde vilka områden som var viktiga att – Tänk bara på att du inte kan göra allt på en
åtgärda. Prosales undersökning pekade också gång. Välj ut tre områden och börja med dem,
mer direkt på vad som borde prioriteras. avslutar Peter Olsson.
– Det var många styrkor som visade sig tydligt. ÖRjAn BenzingeR
Vi har en passion och stolthet för varumärket.
Våra säljare kan skapa förtroende och har bra
påverkningsförmåga, vårt chefskap upplevs ock-
så som motiverande. Däremot såg vi att vi kan Peter olsson
bli bättre på kundintresse. Vi är lite för ivriga, Ålder: 42 år
säger Peter Olsson. Yrke: Affärsområdeschef Coca-Cola drycker
Tillsammans med distriktscheferna satte han Sverige AB. Har arbetat för företaget sedan
sig ned och utvärderade vilka områden man 1996 bland annat som Kanalutvecklingschef,
skulle satsa på i första hand. Det var mycket Kundmarknadschef, Försäljningschef, Sales
information att smälta. Sammantaget visade Training & Capability Manager. Har tidigare
undersökningen tydligt att Coca-Colas ambi- arbetat inom Fastfood och i grossistledet.
tion att bli en dryckesleverantör istället för en Familj: Fru och 2 barn
gillar: Att träna regelbundet, umgås med
läsktillverkare kräver en förändrad säljroll. Där
familj och vänner, stugan i norrtälje samt
läggs det nu mycket energi.
att träna 10-12 åringar i Vasalunds iF ”vilket
– Traditionellt har vi jobbat mycket med tar mycket tid men också ger mycket positiv
”push”. Nu måste vi bli bättre på behovsanalys. energi”.
Våra säljare behöver utveckla en mer konsultativ
12 PROSALES MAGAZINE

13. FÖRELÄSNINGAR
Nya kunskaper för ledningsgruppen
Inspiration till Kickoffen
Aha-upplevelser under utbildningen
Prosales erbjuder föreläsningar för alla som är intressera­ kreta slutsatser och analyser istället för luddiga beskriv­
de av att lära sig mer om vad som bygger framgångsrik ningar. För att tillföra dig och din organisation nya idéer,
försäljning. Alla våra föreläsningar bygger på fakta från insikter och inspiration anpassar vi självklart föreläsning­
egen och andras forskning. Vårt mål är att ge dig kon­ arna efter era behov.
Henrik larsson-Broman, mats Henriksson
NågrA Av vårA mest efterfrågAde föreläsNINgAr:
framgång i olika säljlogiker toppsäljare – vilka är de och hur gör de?
Vilka skillnader finns det mellan olika typer av försäljning? Vad är det som gör att vissa säljare år ut och år in pre­
Vilka strategier fungerar bäst inom enkel, komplex eller sterar bättre försäljningsmässigt än sina kollegor? Vad
distribuerad försäljning? Hur vet du vilken typ av försälj­ gör de annorlunda? Hur tänker de? Vad motiveras de
ning du sysslar med? På den här föreläsningen presen­ av? Föreläsningen bjuder på kunskap om vad man kan
teras nya rön från Nordens största forskningsprojekt om förbättra för att bli en stjärnsäljare samt hur man jobbar
framgångsrik försäljning. med rekrytering och utveckling av säljare.
så odlar du en framgångsrik säljkultur Hur långt är det till högkonjunkturen?
Vad finns det för byggstenar i skapandet av en för­ Hur länge varar en lågkonjuktur? Vad bör ledare och
säljningskultur? Hur gör de som lyckas skapa en kultur organisationer prioritera, påverka och fokusera på?
präglad av försäljning och kundfokus? Under föreläs­ Vi belyser drivkrafter, attityder och beteenden som är
ningen fördjupar vi oss i hur man skapar en stark försälj­ kopplade till lyckade försäljningsprestationer under en
ningskultur. lågkonjunktur.
WWW.PROSALESINSTITUTE.COM 08-545 02 500
Vill du provlyssna på våra talare är du välkommen till någon av våra frukostföreläsningar i Stockholm. Hör av dig till oss
idag på: www.prosalesinstitute.com eller ring direkt på Tel. +46 8 545 02 500

14. Säljlogiken avgör vilken
Att välja rätt säljstrategi är en stor utmaning. därför
är det viktigt att förstå de tre grundläggande försälj-
ningslogikerna. Först därefter kan du identifiera och
implementera en lönsam strategi.
prosales kaN , med 8 års forskning om försäljning
med otaliga studier och intervjuer med mer än
6 000 säljare i ryggen, med visst eftertryck säga
att svenska säljorganisationer har problem. För-
utsättningarna för företagens affärer förändras
när deras kunder, marknad och samhälle för-
ändras; företagen behöver därför hålla sig alerta
och anpassa sin verksamhet till situationen. Men
ett både allvarligt och vanligt problem är att sälj-
organisationen inte matchar affärslogiken. Detta
får följden att säljorganisationerna inte är tillräck-
ligt kreativa för att kunna svara på kundernas och
marknadens förändringar. De är samtidigt in-
effektiva, med högre säljkostnader som följd. Om
Olika affärer kräver olika inriktning på säljorgani-
man inte vet vilken logik som gäller för affärerna
sationerna. FoTo: iSToCKPHoTo.CoM
och för försäljningen är det svårt att veta om man
investerat för mycket eller för lite i försäljning. ka problem eller tillfredsställer universella behov.
Sådana affärer är begränsade, både sett till sälja-
Med Ny forskNiNg fråN VåreN 2009, som inklude- rens arbetsinsats och sett till säljarens förhand-
rade djupanalyser av datamaterialet från ”Sales lingsutrymme. En enkel affär har ingen nämnvärd
Efficiency Study 2007”, kan Prosales nu bekräfta strategisk innebörd för köparen och vållar därmed
att det finns en övergripande regel som betingar inte denne någon större beslutsångest. Förutsätt-
all försäljning och som ger upphov till tre sins- ningarna för enkla affärer naggas dock kontinuer-
emellan olika säljlogiker. ligt i kanten av två relaterade trender.
För varje affär är det köparens upplevelse av 1) Tilltagande automatisering och transaktions-
risk och värde i affären som betingar försäljning- orienterad försäljning, i form av exempelvis
ens logik e-handel, katalogförsäljning och självbetjäning.
Att utgå ifrån köparen och köparens upplevelse
av affären är ett perspektiv som är nödvändigt för 2) Ökande och mer globaliserad konkurrens.
förståelsen av försäljningens grundläggande logi- Tillsammans ökar dessa två trender kraven på
ker. Det är köparen och endast köparen som avgör att säljaren kan erbjuda mervärden för köparen.
komplexiteten i försäljning – ju mer riskabel den- Samtidigt höjer den pågående globaliseringen av
ne upplever affären, desto mer komplex blir den. ekonomin hela tiden taket för hur komplex en
Traditionellt sett har försäljning huvudsakligen affär överhuvudtaget kan bli. När multinationel-
handlat om att sälja stora volymer av enkla tjänster la aktörer gör affärer med varandra kan riskerna
och standardiserade produkter som löser generis- och konsekvenserna bli högst påtagliga, och inte
Figur 1. Olika grader av komplexitet kräver olika Figur 2. Framgångsfaktorernas skiftande betydel-
faktorer för att nå framgång. se visar tydligt att det finns tre olika säljlogiker.
14 PROSALES MAGAZINE

15. strategi du ska välja
bara för de inblandade aktörerna utan för hela olika säljlogikernas kännetecken återfinns nedan
världsekonomin. (transaktionell försäljning kan sägas vara en fjärde
logik även om den har mer med marknadsföring
”
koMplexa affärer är affärer där köparens upplevelse och ordermottagning att göra
av både risk och värde är påtaglig. Komplexiteten än försäljning). I traditionell det är köparen och
handlar i huvudsak om hur kundspecifik affären försäljning, med sina mer
är. Ju mer specifika för köparens och köparens eller mindre enkla affärer, är
endast köparen som
verksamhet som affären, problemen och lös- det mängden affärer som ut- avgör komplexiteten i
ningen är, desto allvarligare blir hela affären för gör framgångskriteriet för en försäljning.”
köparen – för ju mer kundanpassad affären är, säljare. Framgångsfaktorn är
desto mer förankrad är den i köparens unika därför säljarens drive – tävlingsinstinkt, fram-
situation och desto mer griper den i köparens gångstro, entusiasm och uthållighet. I komplex
affärsverksamhet och utveckling. Ju mer kund- försäljning, där varje affär utgör en stor inves-
anpassad affären är, desto större och mer kom- tering för säljaren, är det viktigt att komma till mikael
plex blir säljarens arbetsinsats – det blir fler oros- avslut på varje affär. Framgångsfaktorn är därför
moment och andra faktorer att väga in; fler per- säljarens konsultativa förmåga – förmågan att
klingvall
soner måste tillfrågas om och ge synpunkter eller bygga relationer, att förstå kunden och identifiera Artikelförfattaren
är Prosales forsk-
godkännande på olika komponenter i affären; dennes problem och behov och att snickra ihop
ningschef. Han
fler spörsmål måste avhandlas och fler saker blir värdeskapande lösningar. I den distribuerade för-
är också doktor
föremål för förhandling. När affären är komplex, säljningen, där varje avslut är kritiskt, är lagarbe- i organisations-
så får köpbeslutet långtgående konsekvenser för tet helt avgörande. Framgångsfaktorn är därför sociologi, med
köparens framtida affärsverksamhet. Säljaren säljorganisationens förmåga att organisera, roll- särskilt intresse
måste analysera köparens unika situation och besätta och leda detta lagarbete. Se tabellen ”De för organisations-
identifiera inte bara köparens behov och problem tre säljlogikernas kännetecken” nedan. kulturer, innova-
utan också vilka konsekvenser olika föreslagna tionsförmåga och
lösningar får. Komplex försäljning kan därför det kaN också Noteras att när komplexiteten ökar försäljning. Han
snarast sägas handla om affärsutveckling. så blir det också allt viktigare att kunna välja rätt har också lång er-
När affärerna blir väldigt komplexa mäktar affär. Den tid och de resurser som säljaren måste farenhet av å ena
sidan analysarbete
inte en ensam säljare med, utan säljarbetet måste investera i en komplex affärsprocess är inte triviala,
och metodutveck-
distribueras på flera personer, och då blir lagar- och bör inte satsas utan noggrant strategiskt över-
ling och å andra
betets organisering omedelbart den viktigaste vägande. Denna förmåga till urskillning är vis- sidan strategikon-
framgångsfaktorn. Det säljande företaget måste serligen sekundär i förhållande till de dominanta sultering, inklusive
fortfarande lyckas med kundanpassningen, men framgångsfaktorerna, men alls icke utan betydelse. scenarioplanering
eftersom affärsprocessen är ett lagarbete så är En tertiär framgångsfaktor i mer komplexa affärer och framtidsstu-
det frågor om arbetsdelning, ledning och grupp- är säljarnas kreativitet och säljorganisationernas dier.
dynamik som blir dominerande. Affärer som är mångfald. All komplexitetsforskning visar nämli-
så komplexa att de har effekter på den globala gen att varje fenomen som förtjänar beteckningen ses ii
ekonomin ställer inga små krav på lagarbetet. ’komplext’ också är inherent överraskande och ses ii är ett forsk-
oförutsägbart. Komplexa affärsprocesser kommer ningsprojekt där
de fraMgåNgsfaktorer och de samband som illu- att bjuda på överraskningar, och det är då säljarna Prosales fördjupar
kunskapen om
streras i figurerna (på vänstersidan) vilar på en måste kunna prestera som bäst och anpassa sig till
säljlogikerna och
stadig empirisk grund. En enkel översikt av de den nya situationen. mikAeL kLingvALL
framförallt om
framgångsfaktorer
och fallgropar i de
De tre säljlogikernas kännetecken olika säljlogiker-
na. Forskningen
Traditionell komplex Distribuerad
bedrivs i form
Rekrytera Vinnarskallar nytänkare Specialister av fallstudier på
olika företag, där
Utveckla Avslutstekniker Konsultförmåga Lagarbete varje deltagande
Uppmuntra entusiasm egna initiativ Mångfald företag får en jäm-
förelse med hur
Belöna Produktivitet Kundnöjdhet Projektlönsamhet andra företag gör
Ledarskap Strukturer och verktyg Befogenheter och ansvar Rätt person, rätt plats och en företags-
specifik strategisk
Chef instruktör Coach dirigent analys av sin egen
försäljning.
Utmaning uthållighet Välja rätt affär Kreativitet
PROSALES MAGAZINE 15

16. Alla företag vill utvecklas för att nå större framgång och
tjäna mera pengar. Men det är en utmaning att bestämma
vart företaget ska och en ännu större utmaning att förstå
hur man tar sig dit. Henrik Munthe har lotsat många bolag
som gett sig ut på en förändringsresa.
Dags att inta positionen
inför förändringsresan
”
du har förModligeN sett varningstecknen en tid. den Ofta är det olika typer av problem inom sälj-
Ditt företag har problem, och nu är det dags att processen som får företag att anlita en extern
lösa dem. Det kan vara säljarnas omsättning
absolut konsult.
som behöver ökas eller deras lönsamhet som ska största – Många har dock fastnat i att det är ett pro-
höjas. Kanske måste säljkostnaden minskas eller utmaningen cess- eller beteendeproblem som ska lösas. Men
hela säljprocessen ses över. Kanske har ni en vilja ligger i att när man tittar på hela kedjan visar det sig att
att göra en annan typ av affärer och bli ett före- problemet snarare är ett symtom på hur ledar-
tag som förmedlar lösningar i stället för att sälja
fortsätta göra skap eller mål fungerar på ett djupare plan inom
produkter? affärer samti­ organisationen, säger Henrik Munthe.
Kort sagt, det behövs en förändring som kan digt som man
utveckla företaget. genomför haN Berättar oM ett företag som hade problem
Just här, när man börjar undersöka förutsätt- med försäljningen av en av sina kärnprodukter.
ningarna för att komma vidare, är det viktigt att
förändringar.” Affärsområdeschefen anlitade honom för att höja
göra klart för sig om det är utveckling eller för- säljeffektiviteten på så sätt att säljarna skulle lära
ändring som man strävar efter. Henrik Munthe, sig att göra fler affärer. Dels genom att lära sig att
förändringskonsult på Prosales, förklarar: planera sina kundmöten bättre, dels genom att
– Kartan för att bedriva ett utvecklingsarbete kan öka kvaliteten i dem. När förändringsprocessen
se helt annorlunda ut mot kartan för ett föränd- inleddes och en djupare analys genomfördes dök
ringsarbete. Utvecklingsarbete är att driva något det dock upp problem. Det visade sig att de mål
utifrån en befintlig plattform. En utvecklingskon- som de ansvariga cheferna jobbade mot var att få
sult kanske frågar efter vilka kompetenser eller vil- lönsamhet rakt igenom.
ken metodik du vill utveckla i din säljorganisation. – När jag förstod detta blev det tydligt vad som
Som förändringskonsult är de grundläggande frå- var det akuta problemet, nämligen att säljarna
gorna snarare: Vart ska ni någonstans? Vart ska ni var målsatta på volymökning men cheferna på
stå om tre år, om fem år? Vilka affärer ska ni göra? lönsamhet, säger Henrik Munthe och fortsätter,
Vilken position ska ni ha? Då pratar man om för- en lönsamhet som dessutom, vid den tidpunkten,
ändring mot en fast punkt i framtiden som man var helt i linje med företagets övergripande mål.
tar tydligt sikte på, säger Henrik Munthe. Detta arbete blev således en klassisk nyårsraket,
Utvecklingsarbete handlar alltså snarare om ett kort uppsving i säljarnas volymer baserat på
att addera kompetens i en befintlig situation nya insikter och kunskaper, men sedan ett snabbt
medan förändringsarbete handlar om att först fall tillbaka till den gamla ”standardnivån” igen.
tydliggöra mål och utifrån det vara beredd att Problemet var alltså att det hade uppstått mål-
förändra både organisation och arbetssätt. förvirring, att säljarnas mål inte stämde överens
Som ansvarig för en säljorganisation får man med chefernas och företagsledningens mål. I den
hela tiden bevaka det som inte fungerar opti- situationen anser Henrik Munthe att det är vik-
malt. Säljare som borde sälja mer, har för få kun- tigt att konsulten ifrågasätter kunden med syftet
der eller har för få kundbesök. Eller så kanske att tydliggöra målen och därigenom slippa en
företaget borde ha en annan typ av affärer. eventuell förvirring.
16 PROSALES MAGAZINE

17. Förändringsarbete och positio-
nering hör ihop. För att lyckas
med det förra måste du koppla
ihop det med det senare.
PROSALES MAGAZINE FoTo: iSToCKPHoTo.CoM
17

18. – Vi behöver ställa frågor som ”hur ser vi till – Under ett och ett halvt år har vi jobbat sten-
att effekten kvarstår efter det att insatserna av- Behöver ni hårt för att få vår kundstödsorganisation att bli
slutats?”, ”hur skall ledarskapet och belönings- förändring? duktigare på att driva tillväxt. Kvantitativt har vi
modellen se ut för att säkerställa en långsiktig sett en ökning på mellan 15 och 20 procent för
svarar du ”ja” på
volymökning?” och ”är detta verkligen rätt fokus två av våra viktigaste kundtal, nämligen antal
följande frågor
då företaget som helhet mäts på lönsamhet, och i kan det vara värt kundbesök och merförsäljning. Men vi har även
så fall, hur ska ni hantera det?”, berättar Henrik att driva en syste- fått ett kvalitativt resultat, vilket känns ännu
Munthe. matisk förändring. viktigare. I dag är de människor som arbetar
I det här läget kan det även handla om att 1) Anar du att det inom kundstöd mer motiverade fastän de har en
hjälpa företaget att tydliggöra sin positionering. finns en potential större ansvarsbörda. Dessutom är det betydligt
Bland annat genom att ifrågasätta vilka aff ärs- till större affärer fler som tar ett aktivt ansvar för att driva vårt
effekter som insatserna förväntas att ge och ifall än vad ni har företag framåt, inte bara vi i ledningen.
de effekterna är rimliga med tanke på företagets i_dag? Det kan alltså ge en stor och mätbar effekt att
förutsättningar och, framför allt, i fall insatserna 2) Hamnar ni i driva ett förändringsarbete, men det finns också
är motiverade utifrån den plats på marknaden prispress eller har ett antal utmaningar för det företag som vill gå
som ska fyllas. lägre lönsamhet igenom processen.
än vad ni borde – Den absolut största utmaningen ligger i
ha?
ett föräNdriNgsarBete är en process som är indelad att fortsätta göra aff ärer samtidigt som man
3) Känner du att ni
i fyra olika faser. I den första analysfasen handlar genomför förändringar. Tänk dig själv att chefen
egentligen gör fel
det om att bestämma vilka mål som ska uppnås, affärer? plötsligt berättar att: ”vi ska förändra vårt sätt
och framför allt vilka mål som är möjliga att nå. 4) Ser du tydliga att jobba, om två år ska vi omsätta ännu mer per
Det gäller också att definiera en ambitionsnivå kompetensluckor man, ha andra typer av aff ärer och vara gruppe-
som är realistisk i förhållande till var företaget i säljorganisatio- rade mot andra typer av kunder”. För den en-
står idag och den potential som finns i or- nen? skilda säljaren kan det då vara lätt att tappa
ganisationen. Att komma till insikt om sugen och tycka: ”vi jobbar redan så
företagets mål, möjligheter och am- hårt, det går inte att öka tempot ytter-
bition är avgörande för hur fram- ligare”, berättar Henrik Munthe.
gångsrik den fortsatta processen Avkastning Idé/Problem När säljarna ser att förändrings-
utvecklar sig. arbetet också kommer att inne-
Fas två handlar om mobilise- bära omorganisationer och nya
ring. Det är lika viktigt att pro- ÖVERLÄMNING ANALYS rutiner reagerar många med att
cessen är förankrad på högsta sätta sig ned och vänta tills det är
nivå i ledningen som det är att färdigt. Det blir ett energitapp i
förankra den inom säljkåren. Resultat Insikt organisationen. Det är i ljuset av
Ett förändringsarbete innebär detta som det är viktigt att förstå
en påfrestning på organisatio- värdet av att lyckas väl i mobilise-
nen som lätt riskerar att ta fokus UTRULLNING MOBILISERING
ringsskedet. Företaget måste finna
från det dagliga arbetet. Ledning- de medarbetare som är positiva till
en måste stödja processen helhjärtat Acceptans förändringarna och använda dem
och se till att säljorganisationen får de som ambassadörer i arbetet. Deras jobb
resurser som behövs. Ledningen måste blir att hålla energin uppe i organisationen
också ta ansvar för att organisationen kan- så att det går att göra aff ärer samtidigt som
ske måste omorganiseras och säljare förflyttas man genomgår en förändringsprocess.
eller sägas upp. En förändringsprocess Det är ofta lätt för den som känner sin orga-
Syftet med mobiliseringen är självklart att innehåller flera olika
© 2005 Prosales AB
nisation att peka ut vilka medarbetare som kan
uppnå acceptans av den planerade förändringen. faser. För att nå ett fungera som ambassadörer. Men det är också
lyckat resultat krävs
När den är förankrad i organisationen är det dags engagemang och ut- viktigt att använda dem på bästa sätt.
för den tredje fasen, den så kallade utrullningen. hållighet i alla faser. – Vad som emellanåt brister är den mer in-
Nu är det dags att sjösätta förändringarna i form formella biten. Som att chefen går runt och tar
av till exempel omorganisationer, coachningsin- ett snack med ambassadörerna och uppmuntrar
satser, utbildningar, workshops eller liknande. dem att agera på olika vis, till exempel att an-
Har man varit noggrann och framgångsrik i de vända spontana möten i fi karummet till att tala
två första fasernas finns chansen att resultatet av med andra medarbetare om vad som är på gång.
fas tre blir en succé. Den typen av ledarskap bakom kulisserna behö-
I den sista fasen, överlämningen, är det dags ver uppmuntras. Men även att ambassadörerna
att utvärdera resultatet. Det handlar också om får ansvar för delar i processen exempelvis upp-
att förstärka den påbörjade utvecklingen och att giften att undervisa eller att hålla ett föredrag,
se till att de uppnådda förändringarna inte blir berättar Henrik Munthe.
tillfälliga. Att det blir en varaktig avkastning för Han pekar också på vikten av att ha ett
företaget. visionärt och utmanande mål vid en fast punkt i
En av Prosales kunder berättade följande vid framtiden. Sådana mål är bra eftersom alla med-
utvärderingen efter en förändringsprocess: arbetare ofta har lätt att känna sympati för dem.
18 PROSALES MAGAZINE

19. ”
Man minskar också risken för att förändrings- vi kan ska lösas. Om man då genomför till exempel en
arbetet ”processas sönder”. benchmarkanalys kan det visa sig att det finns
med
– Om du som förändringsledare säkerställer att andra underliggande orsaker till de problem
minst 15 procent av personalen brinner för det andra som man vill lösa.
långsiktiga målet innan du påbörjar processen så ord visa på en Han berättar om ett företag som genomförde
får du ut så mycket mer av ditt förändringsarbe- säkrare väg en benchmarkanalys och som fick tydliga indi-
te. Okej, du kanske kommer att lyckas ändå om kationer på att ledarskapet var omotiverat och
till hur man
du har en hyfsat bra förändringsprocess, men du medarbetarna hade dåligt målfokus. Resulta-
drar på dig onödigt många konflikter och riske- uppnår sälj­ tet ifrågasattes dock på ledningsnivå som inte
rar att missa en massa säljpotential om du inte framgång.” kände igen sig i beskrivningen. Den kvalitativa
får många människor att tidigt brinna för det analys som också hade genomförts pekade dock
”stora målet”, berättar Henrik Munthe. även den på vad som var de verkliga orsakerna
En annan utmaning är hur man ska förhålla till problemen. Den kunde visa varför säljarna
sig till yttre faktorer under processen. Under de upplevde ledningen som omotiverad och varför
senaste åren har finanskrisen plågat näringslivet de hade dåligt fokus på målen. Denna kunskap
vilket lett till neddragningar och ompriorite- kom att bli avgörande för det fortsatta föränd-
ringar. Det har hänt att företag har avbrutit för- ringsarbetet eftersom man fick nycklar till vad
ändringsprocesser när det blivit motgångar. Det som var det underliggande problemet och hur
är en dålig lösning. det skulle lösas.
– Om verkligheten förändras måste man jus-
tera målen, eller ambitionsnivån, för att passa de heNrik MuNthe MeNar att rolleN som förändrings-
nya förutsättningarna. Du kan inte lägga ned konsult också innebär att visa kunderna hur
ditt förändringsarbete om det blir motgångar. deras möjligheter att genomföra en förändring
Du kan inte abdikera från din målbild, då har hänger ihop med deras förmåga att göra affärer.
du slängt pengarna i sjön, säger Henrik Munthe. – Ju längre jag jobbar här, desto mer ser jag
För att lyckas väl med förändringsarbetet så är hur företag som ska göra upp en strategi mis-
det viktigt att sätta rätt ambitionsnivå. Många sar att ta hänsyn till hur de sedan ska göra sina
företag lockas av ambitionen att bli bäst i värl- affärer. De kanske lägger en tillväxtplan men har
den. Hur högt ambitionsnivån kan sättas varie- inte förankrat den i hur, och med vem, de ska
rar självklart från företag till företag och påver- göra affären. Det blir bara ”Big Hairy Audacious
kas bland annat av hur högt upp i den interna Goals” eftersom tankarna och kompetensen
maktstrukturen som processen är förankrad. kring hur man ska göra affärerna saknas.
– Då är det viktigt att ställa kontrollfrågor som – Ledningen för ett it-företag som ville bygga
till exempel ”vilka förutsättningar har ni att bli Sveriges bästa säljkår i sin bransch satte upp målet
världsbäst om 10 år, med tanke på vilka perso- att de skulle bli mer kundnära. Det var inget fel
ner som sitter på företagets nyckelpositioner?”, på det målet, men de hade varken förankrat det
berättar Henrik Munthe och tillägger att ibland i säljorganisationen eller i teknikorganisationen.
måste man hjälpa till att driva processen uppåt Ledningen satsade stenhårt med attityden att vi
eller sidledes i hierarkin för att komma runt de ska dit. Men det är tveksamt om det är den bästa
eventuella begränsningar som kan finnas hos vägen att ta sin befintliga säljorganisation och
personer på nyckelpositioner. säga att vi ska bli bäst. I stället måste man ställa
Det är också viktigt att steg för steg hitta rätt frågor som ”finns det avsättning på marknaden
nivå för de insatser som ska ingå i förändrings- för en så stor säljkår?”, ”hur ska den organise-
arbetet. ras?”, ”vilka produkter ska den sälja?” och ”hur
– Om du är tränare för en medioker, svensk ska försäljningen gå till?”, säger Henrik Munthe.
sprinterlöpare och direkt tar in Usain Bolt som Henrik Slutsatsen som han drar är att ett förändrings-
träningspartner att mäta sig emot så blir det munthe arbete i hög grad måste kopplas till ett företags
kanske inte så lyckat. Det kan vara knäckande arbete med att positionera sig på marknaden.
Ålder: 35 år.
när man aldrig ens kommer i närheten av sam- – Vår huvuduppgift är att hjälpa våra kunder
Yrke: Sales
ma nivå. Samma sak gäller även för en säljorga- management- att bygga affärsförmågan för framtidens mål.
nisation, säger Henrik Munthe. konsult på Pro- Med de verktyg som vi har i dag kan vi förut-
sales sedan 2004. säga, i dialog med kunden, vilka typer av affärer
prosales har både kunskap och metoder för att Bakgrund: Har de kan ta. Genom att analysera vilka säljlogiker
mäta upp organisationer och ställa en diagnos arbetat med man säljer efter så kan vi avgöra vilka framgångs-
över tillståndet. Att få en karta över hur en sälj- både produkter faktorer som är väsentliga. Vi kan med andra
organisation står sig mot omvärlden och vilka och tjänster inom ord visa på en säkrare väg till hur man uppnår
egenskaper och attityder som styr i organisatio- business to busi- säljframgång, sammanfattar Henrik Munthe,
nen är viktig kunskap för dem som vill driva ett ness, bland annat och tillägger: när jag ber kunderna att beskriva
som säljare, Key
förändringsarbete. Men enligt Henrik Munthe den förändringsresa som de gått igenom så är det
account manager,
är det inte ovanligt att säljledare missbedömer absolut vanligaste svaret att ”Det var en jobbig,
säljchef och egen-
vad som är företagets problem. De har skapat sig företagare. men nyttig, process”.
en uppfattning om problematiken och hur den ÖRjAn BenzingeR
PROSALES MAGAZINE 19

20. Tack vare en organisation som genomsyras av sälj-
kultur lyckades ericsson med konststycket att bli ut-
sedd till ”Sveriges bästa säljorganisation 2009”. ”det
finaste man kan vara på ericsson är säljare”, enligt
försäljningsdirektör Torbjörn Possne.
ericsson har sveriges
ericssoN BleVden stora
vinnaren när Sveriges
bästa säljorganisation
korades på The Sales
Conference i Stock-
holm den 30 septem-
ber 2009. Storföretaget
tog hem priset i hård
konkurrens, främst
från Peab och MTG
som kom på andra
respektive tredje plats
i tävlingen.
– Jag är ingenjör,
men insåg ganska
snabbt att det finas-
te man kan vara på
Ericsson är säljare, sa
försäljningsdirektör
Torbjörn Possne som
fanns på plats för att
ta emot priset.
efter
ericssoN fick priset
att under de senaste
åren vänt en hotande
kris och nått en mark-
nadsledande position
på systemsidan. Bola-
get har på senare tid
tagit hem ett flertal
prestigeordrar, något
som också gick ingen
i motiveringen.
– Det känns under-
bart, att få represen-
tera våra 7 200 säljare
och marknadsförare
på Ericsson och få en
sån här utmärkelse,
det känns jätteroligt
för allihopa, inte bara
för mig. Inom Erics-
son handlar försälj-
ning om lagarbete,
konstaterade Torbjörn
Possne. ■ Torbjörn Possne, Ericsson, mottog priset för ”Sveriges bästa säljorganisation 2009”. FoTo: FiVe Sweden
20 PROSALES MAGAZINE