Agility and project management

1. Prónay G. 40. Összefoglaló feljegyzés -Az agilis szemlélet és PM hatásai -2019január24
1
ÖSSZEFOGLALÓ FELJEGYZÉS
40.PM MŰHELY (2019. január 24.) MUNKÁJÁRÓL
Téma: „Mit jelent az agilitás az egyén vagy csapat oldaláról ?”
Időpont: 2019.január 24. 16-18 óra
Helyszín: BME Infopark I. ép. B. 110. terem
A Műhely munkájában részt vettek (41): Balázs Dániel, Balogh István, Bánki Vilmos, Bella
Szilvia, Bokó István, Bolfán Bence, Csalló Miklós, Csényi Sándor, Csordás Csaba, Gaál
Róbert, Havrancsik Rózsa Zsuzsa, Jura Péter, Juszt Péter, Kerékfy Pál, Kerese István, Kiss
Olga, Klimkó Gábor, Kondár Andrea, Koszper Károly, Ludányi Judit, Mezősi József, Mikola
Ákos, Mitnyik László, Oltyán Gábor, Páncsics Zsombor, Papp László, Péter Gábor, Peuker
Gabriella, Podobni István, Prónay Gábor, Rajnai Viktor, Sóti Mihály, Szalai András, Szalay
Imre, Szkenderovics Ildikó, Szűcs Gyula, Tempfli László, Tolnai János, Tuscher Béla, Vértes
Ádám, Véry zoltán.
Prónay Gábor levezető elnökként köszöntötte a megjelenteket, a Műhely munka
bevezetőjeként rámutatott, hogy a komplex problémát megoldó projektkebn egyre nagyobb
hangsúly kerül az emberi tényezőkre és ezen belül is az agilis szemlélet megkövetelte
kompetenciák meglétére. Fontos, hogy a projektek vezetői tisztába legyenek az agilis
szemlélet feltételeivel, alkalmazásának lehetőségeivel. A Műhely beszélgetés ennek a
témának a megértését kívánta elősegíteni. Köszönet Kiss Olgának és Peuker Gabriellának,
az agilis szemlélet elterjesztésében tapasztalatot szerzett coachoknak, hogy ismereteire
építve vállalták a téma végig gondolását, feldolgozását és mediátorként a Műhely munka
támogatását.
Kiss Olga bevezetésként elmondta, hogy a Műhelyben az agilitás humán oldalával kívánnak
foglalkozni. Mivel coachként dolgoznak Gabriellával a bevezetőt kérdésekkel kezdte. A 41
részvevő közül 12 fő jelezte, hogy agilis környezetben dolgozik. Az önszerveződő csapatban
dolgozásra 7-en jelentkeztek. Agilis transzformációban van 13 fő. Arra a kérdésre, hogy ki az
akik már a transzformációt megvalósították és a cégük folyamatait az agilis szemlélet jellemzi,
erre már nem volt jelentkező.
A résztvevők az érdeklődésükre számot tartó, megbeszélendő kérdéseket hozzászólásokkal
gyűjtötték össze (10 kérdés) : mit jelent az agilis szemlélet, önszerveződő csapatok (előnyei
és hátrányai), agilitás és autonómia (csapat autonómia és vezetés kapcsolata), milyen
kompetenciák szükségesek a vezetőnek önszerveződő csapat esetén, az agilis
transzformáció első lépései (hogyan kell hozzákezdeni a szemlélet módosításához), az agilis
bevezetés buktatói, az agilis transzformáció milyen időtávon belül fordul „termőre” (mennyi idő
kell a kultúra váltás beérésére, mikorra éri meg), iparági specifikus jellemzők.
A megbeszélendő 3 téma kiválasztása a felvetett 10 témából szavazással történt (minden 3
szavazattal rendelkező résztvevő jelölhette meg az által legfontosabb kérdéseket). A
kiválasztás eredményeképpen az önszerveződő csapat jellemzői, az önszerveződő csapat
vezetési módjai és az önszerveződéshez szükséges kompetenciák kapták a legtöbb
szavazatot.
A szervezeti agilitás elemzéséhez átfogó keretrendszert kínál a PMI1
, melynek fő elemei:
• az agilitást támogató kultúra,
• a stratégiai rugalmasság,
• a kollektív vezetés,
• a hozzáértő emberek és
1
Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project Management Through Organizational Agility PMI
September 2015

2. Prónay G. 40. Összefoglaló feljegyzés -Az agilis szemlélet és PM hatásai -2019január24
2
• az adaptív folyamatok.
A legtöbben az agilitást ez utóbbival azonosítják, egy olyan agilis módszertan -
projektmenedzsment - alkalmazásával, amely inkrementális és iteratív (scrum, kanban, stb.)
Már az sem egyértelmű mindenki számára, hogy vajon tényleg annyira fontosak-e az
önszerveződő csapatok. Számos nehézség származik abból, ha a szervezetet agilissá akarják
alakítani. Biztos, hogy erre is szükség van?
Ha valaki megérti a teljes rendszer működését, ha látja a teljes képet, akkor azt is látja, hogy
egy agilis módszertan adaptálása és a szervezeti átalakítás még csak a jéghegy csúcsa.
Persze, ezek szükséges lépések, de a valódi agilis átalakulás ezzel még csak elkezdődött. Ha
figyelmesen szemügyre vesszük a PMI által megfogalmazott keretrendszert, kiderül, hogy az
5 elemből még csak egyet tudhatunk le: az adaptív folyamatokat. Ez kétségtelenül fontos, és
alapvetően szükséges feltétel, de messze nem elégséges. Hátra van még másik 4 elem,
amelyek alapvetően az agilitás humán aspektusaihoz tartoznak:
● Támogató kultúra - értéknek tekinteni a nyitottságot, a tiszteletet, a tudást, a fejlődést,
az alkalmazkodást, és megtalálni ezek helyét a szervezet mindennapi életében.
Együttműködés, átláthatóság, ahelyett, hogy a szőnyeg alá söpörnénk a problémákat,
szembenézni velük, fejleszteni, coacholni nemcsak a vezetőket, de a munkatársakat
és a teameket is.
● Stratégiai rugalmasság - a lehetőségek megragadása és a változó igényekre való
gyors reagálás, agilis szemlélet, kiemelt fontosságúnak tekinteni a változáskezelést
● Kollektív vezetés - megosztani a felelősséget és a döntéshozatalt, nagyobb autonómiát
adni a csapatoknak, a releváns tudást és információt széles körben megosztani a
szervezetben
● Hozzáértő emberek - nemcsak a szakmájukhoz kell, hogy értsenek. A csapat-szintű
felelősségvállalás egymás szakterületének jobb megismerését igényli, az
önszerveződés pedig egyéni és csapat szintű menedzsment kompetenciákat is.
Fejlesztő szakemberekként elég hamar felmerülhet bennünk a kérdés, hogy a fenti szervezeti
agilitás keretrendszerét alkotó öt elem hogyan ültethető át a mindennapi gyakorlatba.
Mit jelent a támogató kultúra egy szervezet életében? Mint a tanulmányban láttuk, olyan
értékek tudják ezt a kultúrát létrehozni, mint a nyitottság, a transzparencia, a tisztelet, a tudás,
a fejlődés és az alkalmazkodás. Ezek az értékek egy olyan közösségben tudnak kifejlődni,
ahol a fókusz erőteljesen az embereken van. Ez a fókusz nemcsak arról szól, hogy az agilis
szerepek (SM, PO, scrum team) megfelelően működjenek és az agilis kultúrában élő emberek
a szerepeik által meghatározott felelősségbe beleálljanak. Persze, a szervezeti agilitás
szempontjából fontos, hogy mindenki belenőjön a saját szervezeti feladatkörébe, amihez olyan
támogató kultúra kell, ami ezt lehetővé is teszi (ad kihívást jelentő helyzeteket, feladatokat,
stb.). Az is fontos, hogy az emberek rendben legyenek magukkal és egymással.
A támogató kultúra teret ad az eltérő referencia kereteknek. Annak, hogy a világot
sokféleképpen szemléljük. Annak, hogy a világban sokféleképpen tudunk és szeretnénk
létezni. Sőt, az ilyen kultúra támogatja is az eltérő referencia keretek megnyilvánulását, hiszen
tudja, hogy ez a sokszínűség egy igen termékenyítő közeget teremt. Ez ad teret a
kreativitásnak, az együtt alkotásnak. A támogató kultúrában lehet hibázni és tanulni belőle.
Van (pszichológiai) engedély arra, hogy elrontjunk dolgokat, hogy kísérletezzünk még akkor
is, ha ez erőforrás, idő, energia veszteséggel is jár.
Az agilis szervezetben a kollektív vezetés azt jelenti, hogy a klasszikus vezetői feladatokat
vagy legalább egy részét átruházzák a csapatra, így a tervezés, az ügyféllel való
kommunikáció egy része átkerülhet azokhoz, akik leginkább értik és legközelebb vannak a
feladathoz. Ebben a közegben lehet egy probléma, megoldandó feladat, vagy akár egy kihívás
- tanulás - köré is önszerveződni. A munkavállalók felhatalmazást kapnak arra, hogy

3. Prónay G. 40. Összefoglaló feljegyzés -Az agilis szemlélet és PM hatásai -2019január24
3
tudásukkal, képességeikkel, készségeikkel a szervezet azon részéhez kapcsolódjanak, ahol
a leginkább szükség van rájuk, ahol a legtöbb értéket tudják létrehozni. Hálózatban működnek,
a kompetenciáikkal igény szerint dinamikusan “vándorolnak”. Ez a HR-től is és a vezetőtől is
másfajta attitűdöt kíván. A szervezetben nem adott szerepekhez kapcsolódó kompetenciák
mentén érdemes a munkát szervezni, hanem a munkatársak meglévő és kibontakoztatni
vágyott kompetenciái köré, ezzel lehetővé tenni a tapasztalati tanulást és fejlesztésüket.
Az önszerveződésnek Hackman szerint három szintje lehetséges :
• önmenedzselő csapat (megvalósít és monitoroz)
• öntervező csapat (a tervezés mellett a csapat összeállítás lehetősége is megjelenik)
• önirányító csapat (az önálló munka, csapat összeállítás lehetősége mellé a stratégia
meghatározása is a csapat feladata)
A hazai gyakorlatban az önszerveződő csapat alatt az önmenedzselőt értik (a munka végzés
mellett helyenként az összeállításba is beleszólása lehet a csapatnak). Kritikus kérdés ezen
megoldásban is, hogy az egyének milyen felelősséget akarnak felvállalni. Az egyéni felelősség
helyett a csapat felelősség kell bejöjjön, de konfliktus esetén a felső vezetőhöz fordulnak. A
siker kritériumokat a csapat határozza meg.
Kritikus kérdésként került elő a beszélgetés során, hogy hogyan kell önszerveződő csapatot
vezetni. A servant-leader (szolgáló vezető) a feladatot megoldó embereket kell szolgálja, míg
a host-leader (vendéglátó vezető) kezdeményező, sokszor hősként viselkedik. Az
önszerveződő csapat vezetőjének kiválasztásához speciális kompetenciák megléte
szükséges, de tudomásul kell venni, hogy a csapatban is meg kell legyen az önszerveződés
kompetenciája. A scrum masternek tisztába kell lennie a személyiség típusokkal. A csapat a
döntéshozás megoldási módjait is ki kell találja. Mindezek alapján látható, hogy az
önszerveződés kulturális- és szervezetfejlesztési feladat, aminek felelőse az elsőszámú
vezető.
A stratégiai rugalmasság elsősorban a változó piaci környezethez, a változó
ügyféligényekhez való gyors alkalmazkodást jelent (beleértve ebbe az ügyféligény
változásának előrelátását, a kockázatok és lehetőségek felmérését is) Az igazán agilis
vállalatok nemcsak egy agilis projektmenedzselési módszertant ismernek, hanem többet, sőt,
a hagyományos vízesés típusú is része a palettájuknak, és ezért könnyebben tudnak a
helyzethez és az ügyfél projektmenedzsment stílusához illeszkedni. A szervezeti struktúra
maga is flexibilis. Változni tud a szerint, hogy az ügyféligényeket hogyan, milyen szervezeti
felállásban tudják a leginkább kielégíteni. A struktúra illeszkedik az ügyfélhez, természetesen,
organikusan változik aszerint, ahogy az ügyfél változik, és a rend újabb és újabb formáját veszi
fel. Az ilyen szervezetek kiemelt fontosságúnak tekintik a változáskezelést, az agilis
szemléletet és azt, hogy a kínálkozó lehetőségeket meg tudják ragadni, sőt, akár meg tudják
teremteni maguknak.
A megfelelő, hozzáértő emberek jelentik a vállalat számára a legfőbb értéket. Nemcsak
szakmai téren, de az agilis szervezeti modellben rájuk háruló nagyobb autonómia és nagyobb
felelősség „people skills” területén is többet kíván Az autonóm munkatárs sem magától jön
létre. Az egész szervezetnek egy komplex tanulószervezetté kell válnia, amelyben kiemelt
szerepet kap a mentor program, a tehetségfejlesztés, a képzés, a coaching, a megtartás, a
karrier út gondozása, az inspiráló munkakörnyezet, a belső motiváció kialakítása és
fenntartása és az egyéni önmegvalósítás támogatása. Ezek nem egymástól elválasztott
folyamatokként, projektekként kell működjenek, hanem egymással szerves összefüggésben.
Összefoglalva megállapítható volt, hogy a Műhely résztvevői megismerték az agilis
szemlélethez szükséges feltételeket, a résztvevő szakemberek legfontosabb kompetenciáit és
értékes beszélgetésben illeszteni tudták szakmai gyakorlatuk tapasztalataihoz. A közös
beszélgetés, gondolkozás elősegítette, hogy a résztvevők megértsék az agilis szemlélet

4. Prónay G. 40. Összefoglaló feljegyzés -Az agilis szemlélet és PM hatásai -2019január24
4
alkalmazási korlátait, a projekt környezetbe való beillesztésük feltételeit. A Műhely szakmai
összefoglalója két nyelven a http://agilehuman.eu/2019/01/24/pm-workshop-2019/ oldalon is
megtalálható.
A PM Műhely résztvevői a jövőbeli témajavaslatok keresése során, Prónay Gábor ajánlatára
elfogadták Kerékfy Pál szenior tanácsadó szakember javaslatát a következő, várhatóan 2019.
április 25-én megrendezésre kerülő 41. PM Műhely témájának. Ez a Műhely az „okos gép”
és a projektmenedzsment kapcsolatát kívánja vizsgálni, megoldást keresve a projektek új
szemléletű menedzselésében. A megbeszélésre kínált kérdések :
1. Hogyan befolyásolja a projektmenedzser munkáját az adatelemzés fejlődése? Tud
segíteni a hihetetlen mennyiségű információt gyorsan feldolgozó és elemző gép a
munkájában? Mi az előnye annak, ha eltűnnek a korlátok ezen a területen, vagyis
tetszőlegesen sok és változatos adatból tudunk gyorsan következtetéseket levonni ?
2. Mi a hatása a szenzorok terjedésének? Hogyan tudjuk hasznosítani a projektben használt
eszközökből kinyerhető rengeteg működési információt?
3. Milyen mértékben vannak “okos” géppel automatizálható folyamatok a projektekben? Mit
tudunk a szoftverrobotra bízni? Milyen mértékben kap szerepet a projektekben az RPA
(robotic process automation), ami a bankok és biztosítók üzlet folyamataiban már
bizonyította az alkalmasságát?
A Műhely beszélgetés bevezető blogját, a téma felvezetőjét Kerékfy Pál készíti. A blog
várhatóan 2019. február közepétől lesz olvasható a
https://mfor.hu/cikkek/projektmenedzsment.html oldalon.
A Műhely következő, őszre tervezett időpontjai: 2019. szeptember 19. (42.), november 21 (43.)
FELHÍVÁS !!!!! 2018 decemberében került kiadásra a PM Fórumra készülő agilis szemlélet
terjedését vizsgáló kérdőív (a www.hte.hu/web/projekt2019/kerdoiv oldalon) kitölthető február
25-ig !
FELHÍVÁS !!!! 2019. április 4-én kerül megrendezésre a 22. „PROJEKT-SZAKEMBER-
VEZETŐ” PM Fórum, ahol fő téma az agilis személetet követő munkakultúra
kompetenciáinak vizsgálata, a bevezetés tapasztalatai kerülnek megvitatásra (részletes
program és jelentkezési lap a www.hte.hu/web/projekt2019 oldalon található). A tapasztalatok
megbeszélését panel beszélgetés és a kérdőíves kutatás eredményeinek az értékelése segíti.
A 41. Projektmenedzsment Műhelybeszélgetést 2019. április 25-én csütörtökön, 16–18
óra között tartjuk a BME HIT Infoparkbeli tanácstermében. (1117. Bp. Magyar Tudósok
körútja 2. I. ép. B. szárny, I. em.110.). Téma : Az „okos gép” és a prjektmenedzsment
2019. második félévre tervezett további Műhely időpontok : 2019. szeptember 19, november
21.
Budapest, 2019. február 13.
Dr. Prónay Gábor