Доклад о проведении управленческих поединков по технологии В.К. Тарасова.

1. Управленческие поединки
эффективная технология развития переговорных навыков
Дмитрий Маев, PMP
Заместитель генерального директора
Компания «Проектные сервисы»

2. 2
Управленческий поединок
Управленческий поединок —
это интеллектуальное публичное
противостояние двух участников,
каждый из которых стремится показать
свое умение вести переговоры
и добиваться результатов за счет
использования приемов управления
ситуацией, после чего судьи выносят
оценки и дают комментарии.

3. 3
1. Практические навыки ведения переговоров в сложных
управленческих ситуациях
2. Формирует высокую готовность к неожиданностям
в практической деятельности
3. Возможность попробовать себя в различных социальных и
управленческих ролях
4. Увидеть последствия своих управленческих решений
5. Знакомство с приемами управленческой борьбы и
возможность освоить некоторые из них
Управленческий поединок − это сильнейший инструмент
совершенствования персональных управленческих навыков
Что дает тренинг участникам

4. Автор технологии – Владимир Тарасов
4

5. 5
Проведение поединка
 Жеребьевкой выбирается очередность хода
 У каждого участника 5 минут чистого времени
 Поединок начинается с определения роли себе
и оппоненту и диалогом

6. Оценка поединка
Поединок оценивают три судейские коллегии
 Нанимающиеся на работу (рядовые сотрудники)
«я бы устроился на работу к участнику №… потому, что …»
 Отправляющие на переговоры (менеджеры проектов, рук-ли отделов)
«я бы направил на переговоры участника №… потому, что …»
 Доверяющие собственность (собственники, топ-менеджмент)
«я бы доверил свою собственность участнику №… потому, что …»

7. смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо
доверить свою собственность (денежные средства, др. ресурсы) одному из
участников. Они оценивают способность к сохранению и приумножению капитала
и иной собственности, когда на первый план выступает умение получить в итоге,
«в сухом остатке», положительный для дела результат. Их волнует, что
произойдет, если они инвестируют свои средства в подразделение этого
руководителя или доверят управление своей собственностью именно ему:
• будет ли приумножаться собственность
• будет ли она приумножаться энергично или фактически лишь на уровне инфляции
• не даст ли ее растащить
• не пустится ли в авантюры
• не украдет ли сам
• не уподобится ли «собаке на сене» или Плюшкину, отчего собственность придет в упадок
• не восстановит ли против себя сотрудников, клиентов или общественность до такой степени, что
собственность будет просто уничтожена
• не войдет ли в конфликт с законом или государственными органами и т. д.
Доверяющие собственность

8. смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо
доверить провести переговоры одному из коллег. Они оценивают способность к
перехвату и удержанию управления, когда на первый план выступает умение
продвинуть вперед защищаемые интересы, не вступив при этом в серьезный
конфликт с другой стороной переговоров. Их волнует, насколько участники сильны
как переговорщики, готовы ли они к ведению переговоров в жесткой и
конфликтной ситуации: умеет ли руководитель строить адекватную картину мира,
эффективно воздействовать на картину мира партнера
• достаточно ли этически совершенен
• умеет ли вести позиционную борьбу и располагаться на выгодной местности
• умеет ли различать пустое и твердое, находить уязвимые места в позиции другого
• способен ли вести деловую борьбу «здесь и сейчас» с достаточной психологической силой, скоростью,
точностью
• способен ли обходить ловушки, не поддаваться страстям и разглядывать победу
• можно ли ему доверить ведение переговоров в жестких условиях
• умеет ли держать свою цель и т. д.
Отправляющие на переговоры

9. Нанимающиеся на работу
смотрят на происходящее глазами человека, которому предстоит устроиться на
работу к одному из участников. Они оценивают способность к установлению и
поддержанию положительных человеческих контактов, когда на первый план
выступает выполнение обещаний, уважение человеческого достоинства делового
партнера или подчиненного и другие морально-этические соображения, а также
способность руководителя обеспечить материальное и моральное благополучие
своих подчиненных Их не волнует, как понравится участник зрителям. Их волнует,
у кого из них им будет лучше работать:
• не обманет ли их руководитель, пообещав вначале золотые горы
• насколько комфортную атмосферу установит в коллективе
• будет ли заботиться о них, о достойном заработке, об условиях труда, об их перспективе роста
• позволит ли проявлять инициативу
• не развалит ли фирму, лишив их тем самым заработка
• не будет ли идти на поводу у своих подчиненных во вред процветанию фирмы и тем самым этих
подчиненных
• не даст ли водить себя за нос нечестным людям
• не будет ли вечно колебаться и мяться, тянуть с принятием неотложных решений
• даст ли повод им гордиться или стыдиться
• не будет ли пытаться их втянуть в аморальные поступки или образ жизни
• будет ли им защитой и опорой и т. д.

10. Пример ситуации «Два объекта»
Строительная компания по заказу инвестиционной компании построила два объекта. У компаний один
общий учредитель. Строились объекты в спешке. Техническое задание отсутствовало, смета делалась
по факту, а проект делали после того, как закончили строительство. Через 3 месяца после передачи
объекта начали проявляться скрытые «косяки»: узлы и агрегаты выходят из строя из-за неправильного
монтажа, инженерные сети без утепления, подиум прогнивает, документация на инженерные сети и
агрегаты отсутствует, никаких согласований в госорганах и лицензий нет. В общем, строительным
нормам объект не соответствует. В инвестиционную компанию приходит новый проектный менеджер,
которому директор поручает разобраться с этим вопросом.
Роли и интересы:
Проектный менеджер — понимает, что, в случае успеха, такая победа ничего хорошего не сулит.
Вернуться победителем к директору очень опасно, ведь весь менеджмент инвестиционной компании
потерпел крах в переговорах.
Директор инвестиционной компании — хочет пойти к общему учредителю и с ним договориться,
чтобы расходы по доработке объектов были учтены на строительной компании.
Директор строительной компании — готов дорабатывать объект за дополнительную плату. Считает, что
за те деньги, которые были заплачены, сделал все в лучшем виде.
Учредитель — не вмешиваться в отношения компаний. Все расходы по доработке оставить у
инвестиционной компании, т. к. они сами виноваты, что не смогли организовать правильный процесс.

11. Пример ситуации: «Второй шанс»
В одном из автосалонов появилась вакансия руководителя отдела продаж. Один из
лучших менеджеров по продажам захотел принять участие в конкурсе на эту вакансию.
Стандартная процедура собеседования включала тестирование личностных качеств,
необходимых для управления другими сотрудниками. Являясь хорошим продавцом
кандидат на собеседовании "заболтал" HR-специалиста, а тот не стал требовать четких
ответов на свои вопросы. В результате менеджера повысили до руководителя, с работой
руководителя он не справляется.
Роли и интересы:
Руководитель отдела продаж– сохранить свою работу в компании, получить «второй»
шанс
HR – сохранить лицо, уйти от обвинений в низком качестве выполнения своих
обязанностей
Руководитель автосалона – сохранить сильного продавца в команде, привлечь
руководителя отдела продаж «с рынка»

12. Ведущий тренинга – Дмитрий Маев
12
Заместитель генерального директора
компании «Проектные сервисы»
 Профессионал-практик − более 10 лет опыта управления
проектами: Правительство Москвы, Вымпелком, Рособрнадзор,
Особые экономические зоны, ГК Олимпстрой, Оргкомитет Сочи-
2014, Сбербанк-Технологии, Северсталь, ТНК-ВР, ФСК ЕЭС, РусГидро,
Intercomp LLC и другие.
 Сертифицированный профессионал в управлении проектами
PMP PMI, CPMS IPMA, PME
 Автор и тренер курсов:
 «Введение в управление проектами»
 «Управленческие поединки»
 Мастер-класс «Повышаем производительность Руководителя проекта:
как с первого раза получать нужный результат»
 Образование: МГТУ «Станкин», МФТИ, TU Chemnitz

13. До встречи
на управленческих поединках!
facebook.com/pmservices.ru
twitter.com/pmservices_ru
plus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/
linkedin.com/company/проектные-сервисы
Дмитрий Маев, PMP
Заместитель генерального директора
Компания «Проектные сервисы»
+7 916 354-45-35
dmaev@pmservices.ru