Présentation de SAFe 4.6

1. Meetup – Rendre Agile une Organisation
Présentation de SAFe 4.6
Meetup #3 – Les 5 compétences de l’entreprise Lean
Rue de la Banque
Paris – 10/10/2018
Meetup aimablement Hébergé par:
www.ingima.com

2.  Mentor, Coach Agile, Scrum Master, RTE et SPC4
 Auditeur Technique / Process
 Directeur de projet
 Professeur en Ecole d’Ingénieur
 Responsable de l’Ingénierie technique
 Développement, Architecture logicielle, Team Lead
Qui suis-je ?
2
Pierre MEDINA
Certifications:
• SPC4
• RTE
• Scrum Master
• … et autres certifs techniques
Twitter @pmedina
linkedin.com/in/pierremedina

3.  Twitter: @pmedina - 12k followers
 LinkedIn: linkedin.com/in/pierremedina (2k followers)
 Malt: malt.fr/profile/pierremedina
 Classements: (en avril 2018)
• CTO: http://ranking.influencer.world/fr/set/ctos (1er)
• Développeurs francophones les plus suivis: ranking.humancoders.com/rankings/developpeurs (22e/200)
• Top des CP et Coach Agile Malters les plus suivis:
https://www.malt.fr/ranking/twitter/projectmanagers_agilecoaches (2e)
• Classement français des influenceurs Social O'métre: http://www.publi-
online.com/aressy/socialedi/classement_people.php (30e/725)
 Score Klout (indicateur mesurant l’influence global sur les differents réseaux sociaux):
https://klout.com/#/user/pmedina (61-62) (supérieur à 95% des utilisateurs des reseaux
sociaux)
Présence sur les Réseaux Sociaux / Influenceur
Comment me contacter?
3

4.  Ce que nous verrons aujourd’hui:
• Une présentation générale de Scaled Agile
• Les 4 niveaux de SAFe
• La notion de train agile
• Les Rôles
• Les différents backlogs
• Le Cadencement
• La Qualité
• L’amélioration continue
• La palette des fondamentaux sur lesquels reposent SAFe
• La palette des outils
• Les 5 compétences de l’entreprise lean-agile
4
Sujet présenté ce soir

5. Agilité à l’Échelle
5

6. Exemples de Frameworks d’Agilité à l’Echelle
Large Scale Scrum
DAD (Disciplined Agile Delivery)
Nexus
Scaling Agile at Spotify
6
SAFe (Scaled Agile Framework)

7. Parmi ces Framework,
SAFe tend progressivement à s'imposer
7
Courbe obtenue en compilant les chiffres des Etudes
VersionOne 2015 à 2018 : State Of Agile Survey
*
Source: Etude mondiale annuelle de VersionOne (State of Agile Survey)

8. SAFe s’impose progressivement
Source: Etude mondiale annuelle de VersionOne 2015 à 2018 (State of Agile Survey)
8
étude n° Année SAFe Less
Scrum of
Scrums
Internally méthod
exemple: Spotify
Lean
Management
Agile
Portfolio
Manageme
nt (APM)
DAD RAGE NEXUS
Enterprise
Scrum
9 2015 19% 3% 69% 25% 18% 9% 4% 1% 9%
10 2016 27% 6% 72% 23% 17% 9% 4% 1% 1% 9%
11 2017 28% 3% 27% 13% 4% 4% 1% 1% 1% 6%
12 2018 29% 5% 19% 10% 3% 3% 5% 0% 1% 3%

9. Présentation
de SAFe
9

10. Ancienne version 4.5 (sortie en Juillet 2017)

11. Ancienne version 4.5 (sortie en Juillet 2017)

12. Les 5 compétences de
l’Entreprise Lean
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13. Les 5 compétences de la Lean-Agile Enterprise

14. Lean Portfolio Management
A quelle problématique cette compétence répond:
1. Manque d'alignement entre stratégie de portefeuille, financement,
gouvernance et opérations.
2. Faible flux de valeur et d'innovation
3. Incapacité de rivaliser dans un marché imprévisible

15. Lean Portfolio Management (LPM)
La partie Lean Portfolio Management décrit
comment une Entreprise peut mettre en œuvre:
• des approches Lean pour le financement de
stratégies et d'investissements
• les opérations de portefeuille Agile
• et la gouvernance Lean pour un portefeuille
SAFe.
Ces collaborations permettent à l'entreprise
d'exécuter les engagements existants de manière
fiable et de mieux permettre l'innovation en
s'appuyant sur les quatre autres compétences Lean
Enterprise.

16. LPM: Financement de la Stratégie et de l’investissement

17. * LACE : Lean Agile Center of Excellence
* CoP : Communauty of Pratice
LPM: L’exécution des opérations

18. LPM: Gouvernance du portefeuille

19. LPM: Ajustement des budgets
• Les flux de valeur sont auto-
organisés, mais ne se lancent
pas et ne s’autofinancent pas
seuls.
• Le LMP ajuste les budgets des
Value Stream au fil du temps.
• Ces ajustements prennent effet
aux frontières des PI.
Pour en savoir plus sur le LPM: v46.scaledagileframework.com/lean-portfolio-management

20. Business Solutions & Lean System
A quelle problématique cette compétence répond:
1. Les systèmes sont déployés tardivement, en explosant
les limites du budget, avec des capacités et une
qualité imprévisibles.
2. Réduction des bénéfices, diminution de la valeur
stratégique et effet de domino d'autres problèmes de
l'entreprise.

21. Solutions métier et Lean System Engineering
La partie Business Solutions et Lean Systems Engineering décrit
comment une entreprise peut faire passer des applications logicielles
volumineuses et complexes ainsi que des systèmes physiques -
d’approches par étapes à un modèle de distribution basé sur les flux,
qui optimise les activités nécessaires pour:
• spécifier,
• concevoir,
• construire,
• tester,
• déployer,
• exploiter,
• faire évoluer
• et finalement mettre hors service des solutions complexes et
volumineuses.

22. DevOps et Livraison
à la demande
A quelle problématique cette compétence répond:
1. La disruption Digital met au défi la capacité de l'entreprise à fournir et à
soutenir ses produits et services.
2. Difficile de réagir rapidement à la demande et aux besoins des clients
avec des solutions numériques

23. DevOps et Release on demand est l’une des 5 compétences de
l’Entreprise Lean.
Les domaines de compétence DevOps et Release on Demand décrivent
comment les principes et pratiques de DevOps permettent à l'entreprise
de delivrer de la valeur à tout moment pour répondre à la demande du
marché et des clients.
Chaque équipe agile, chaque train agile release train (ART) et chaque
train solution doivent développer une mentalité de delivery en continue et
de DevOps (une continuation entre le developpement et d'opérations).
DevOps représente les mentalités et les pratiques qui rendent ce flux
possible.
DevOps et Livraison à la demande

24. L'exploration continue favorise l'innovation et crée un alignement sur ce qui doit être construit. Cela commence par une idée ou
une hypothèse de quelque chose qui apportera de la valeur aux clients. Les idées sont analysées et recherchées, ce qui conduit au
développement d’un prototype ou MVP autour de cette idée. Le produit de cette exploration peut être validé et le produit deversé
dans les pratiques du train agile (ART) ou abandonnés.
L'intégration continue intègre la qualité dans le processus de développement en intégrant le travail en cours des équipes agiles.
Tout le travail est contrôlé par la version. De nouvelles fonctionnalités sont construites et enrichissent en permanence le système.
Chaque version doit etre testé de bout en bout avant d'être validées dans un environnement de transfert.

25. Le déploiement continu prend en compte les modifications apportées aux environnements intermédiaires (Intégration, Recette,
Pré-Prod, etc…) et les déploie en production. Les version sont vérifiées et contrôlées pour s'assurer qu'ils fonctionnent
correctement. Cette étape on peut rendre les fonctionnalités disponibles en production, où l'entreprise déterminera le moment
approprié pour les communiquer aux clients. L’organisation peut également réagir, revenir en arrière ou réparer en cas de besoin.
Le déploiement à la demande est la capacité de mettre la valeur à la disposition des clients en une seule fois ou en le
lotissement. A cette étape, l’entreprise peut délivrer la valeur à ses clients, valider ses hypothèses, produire de nouvelles
hypothèses et pivoter dans sa stratégie globale (à travers le LPM et le réalignement des thèmes stratégiques par rapport aux
réactions des clients ou du marché).
Pour creuser le sujet: Devops and release on demand (Sur le site de Scaled Agile)

26. Agilité des équipes
et de la technique
A quelle problématique cette compétence répond:
1. Les travailleurs manquent de compétences et de connaissances nécessaires pour créer des
solutions de qualité rapidement et de manière fiable
2. Les équipes ne sont pas capables de réaliser la vision plus large de l'organisation ou évoluer
efficacement pour répondre aux besoins d'affaires actuels et futurs

27. Agilité d’équipe et technique
08 février 2018
Présentation de SAFe /27
La compétence Team and Technical Agility décrit
les compétences critiques, les principes et pratiques
Lean-Agile nécessaires pour créer des équipes
hautement performantes - capables de créer des
solutions techniques de haute qualité et bien conçues
répondant aux besoins actuels et futurs de
l'entreprise.

28. Equipes Agile
08 février 2018
Présentation de SAFe /28

29. Agilité technique
08 février 2018
Présentation de SAFe /29

30. Intégration et déploiement continus
08 février 2018
Présentation de SAFe /30

31. Lean-Agile Leadership
A quelle problématique cette compétence répond:
1. L’approche traditionnelle de gestion basée sur le commandement et le
contrôle empêche l’organisation de se transformer en une Lean-Agile
entreprise

32. Lean- Agile Leadership
Cette partie décrit comment les Lean-Agile Leaders conduisent et
soutiennent le changement organisationnel en permettant aux individus
et aux équipes d'atteindre leur plus haut potentiel.
Ils se forment continuellement, exposent, enseignent et encadrent le
mindset, les valeurs, les principes et les pratiques Lean-Agile de SAFe.

33. Entreprise Lean et Equipes Agiles
Les lean-Agile manager doit à la fois s’assurer que les équipes sont agiles, comprennent et appliquent les valeurs. L’agilité met
l’humain au cœur des projets.
Les principes présentés viennent compléter les 4 valeurs agiles, à travers l’image de la maison du Lean dont:
• Le toit symbolise l’objectif: La Valeur.
• Les piliers représentent le respect des personnes et de cultures, les flux de travail, l’innovation, l’innovation et la recherche
permanente d’amélioration.
• Le socle : le leadership éclairé de managers au service des equipes ( et non plus ayant une equipe à leur service )

34. Questions
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