Tiểu luận quản trị chiến lược Phân tích ngành dược Việt Nam Tải Tài liệu 0936.885.877

1. 1
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
PHÂN TÍCH NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM
A. Lời Mở Đầu
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn
bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một nhân tố
quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Chiến lược
bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời
áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực.
Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong
muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự
cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị
trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được
tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu
quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những
chiến lược kinh doanh tốt nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị
chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận
thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con đường phát
triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ
đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta thừa hưởng một nền Đông
dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực sự là một bài toán khó đòi hỏi các
doanh nghiệp dược Việt Nam phải thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng
của thị trường. Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị
chiến lược của mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài
thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp.
II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam hiện nay.
III: Đánh giá của nhóm và giải pháp.
Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanh nghiệp dược Việt
Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức. Tuy nhiên, do trình độ còn
hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân

2. 2
tíchnhững vấn đề cơ bản nhất của môi trường bên ngoài ngành dược Việt
Nam. Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót,
chúng em rất mong sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và những người quan
tâm.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
B. Nội Dung
I. Cơ sở lí luận
1.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục
các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn
tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2. Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
- Môi trường ngành (môi trường nhiệm vụ): Là môi trường của ngành
kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố
có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ
phía doanh nghiệp.ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ...
- Môi trường xã hội (môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng rộng lớn
có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp.ví
dụ: kinh tế, chính trị, văn hóa, luật pháp, …
1.2. Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn chiến lược của
doanh nghiệp.
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô.

3. 3
Bao gồm 4 nhóm lực lượng chính: + Nhóm lực lượng kinh tế.
+ Nhóm lực lượng chính trị, luật pháp.
+ Nhóm lực lượng văn hóa xã hội.
+ Nhóm lực lượng công nghệ.
- Tác động của môi trương vĩ mô:
+ Tác động đến hoạt động chung của các doanh nghiệp trong ngành.
+ Tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp.
+ Doanh nghiệp không thể (hoặc ít) làm thay đổi được môi trường vĩ mô.
+ Mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy vào loại hình và quy mô kinh doanh của
doanh nghiệp.
a. Nhóm lực lượng kinh tế.
Trong nhóm lực lượng kinh tế, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu
tố như: cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, hệ thống
tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, cơ
sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên,…
Đề đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các nhà quản trị
của doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để
đưa ra các giải pháp, các chính sách kịp thời, phù hợp với từng thời điểm cụ thể
nhằm tận dụng, khai thác các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Khi phân tích,
dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh
nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kì trước,
các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn...
Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên về mọi mặt của nền kinh tế
trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản
lượng và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Do đó không có tiêu chuẩn
chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các
nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các
nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển.
b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật.
Nhóm lực lượng này bao gồm các yếu tố như: sự ổn định chính trị, vai trò
và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật, hệ thống tòa án.

4. 4
Tác động chủ yếu tạo ra các định hướng kinh doanh trong ngành, điều
phối chính sách kinh doanh của toàn doanh nghiệp, khuyến khích hoặc ràng
buộc các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các bộ luật, luật và
các văn bản ngang luật như: Nghị định, Thông tư,…
Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Tránh những bất ổn trong và ngoài nước, xu
hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội, cần có những
định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiểm soát về
tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên.
c. Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội.
Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội bao gồm nhiều yếu tố như: Các tổ chức
xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn giáo, dân số và tỉ lệ phát triển,
cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa, thực tiễn và hành vi kinh doanh.
Nó ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận
biết thách thức và cơ hội có thể xảy ra. Môi sự thay đổi của yếu tố văn hóa - xã
hội có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một
ngành kinh doanh.
Dân số ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của doanh
nghiệp. và vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ về nguồn dân số và xác định quy
mô dân số để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện từng nơi.
d. Nhóm lực lượng công nghệ.
Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh cũng như ảnh hưởng nhiều nhất tới hoạt
động quản trị của doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và
hủy diệt, cơ hội và đe dọa.
Cơ hội: Tạo điều kiện để giảm giá thành cho ứng dụng kỹ thuật mới, tăng
cường sự chuyển giao công nghệ và các ngành liên quan khác, nâng cao chất
lượng sản phẩm và tăng nhiều tính năng mới, xu hướng tiêu dùng sẽ kích thích
chi tiêu, sự khuyến khích của chính phủ.
Đe dọa: Sự phát minh công nghệ mới tạo nguy cơ cho công nghệ cũ, áp
lực đổi mới để tăng cường sự cạnh tranh, tăng thêm số lượng đối thủ mới tiềm
năng, gánh nặng về chi phí cho doanh nghiệp khi đầu tư hay tăng thời gian khấu
hao.
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Chỉ tiêu cho khoa học và
công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh sáng chế, chuyển giao
công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng
công nghệ mới, hiện đại.

5. 5
1.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược.
- Mục đích: + Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững.
+ Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua rào cản.
+ Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.
- Phương pháp phân đoạn chiến lược: + Phân đoạn chiến lược bằng phân tách.
+ Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp.
a. Phân đọan chiến lược bằng phân tách
Phân đoạn chiến lược bằng phân tách là coi doanh nghiệp như một chủ thể
lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành
nên hoạt động của doanh nghiệp.
- Các tiêu chuẩn phân tách: + Loại khách hàng.
+ Chức năng sử dụng.
+ Chu trình phân phối.
+ Cạnh tranh.
+ Công nghệ.
+ Cấu trúc chi phí.
b. Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp
Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp là việc hướng tới các sản phẩm dịch
vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược.
- Các tiêu chuẩn tập hợp: + Sự thay thế.
+ Sự chia sẻ các nguồn lực.
c. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing.
Phân đoạn chiến lược liên quan đến hoạt động của công ty. Nó hướng tới
việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về: công
nghệ, thị trường, đối thủ cạnh tranh. Phân đoạn chiến lược cho phép phát hiện
các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới, các yêu cầu
phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động không hiệu quả hiện nay. Nó dẫn đến sự
thay đổi ở trung và dài hạn.
Phân đoạn marketing liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Nó hướng tới việc phân tích khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc

6. 6
điểm như: chung nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính mua hàng. Phân đoạn
marketing cho phép các sản phẩm thích hợp được với người tiêu dung, lựa chọn
những mục tiêu ưu tiên, thiết lấp marketing mix. Nó dẫn đến sự thay đổi trong
ngắn và trung hạn.
Cả hai phân đoạn này đều cho phép phát hiện các nhu cầu chưa hoặc
không thỏa mãn của khách hàng bằng các sản phẩm và dịch vụ hiện nay của
công ty.
1.3. Phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp.
1.3.1. Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
- Môi trường ngành nằm ở vị trí trung tâm môi trường vĩ mô.
- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua ảnh hưởng của nó
lên môi trường ngành.
1.3.2. Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành.
* Một số khái niệm cơ bản
- Ngành (Industry) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại
sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một
loại nhu cầu cơ bản của khách hàng.
- Lĩnh vực kinh doanh (Sector) là một nhóm những ngành gần gũi có liên quan
đến nhau.
- Các phân đoạn thị trường ( Market segments):
+ Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành.

7. 7
+ Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc tính
khác biệt và những nhu cầu cụ thể.
- Phân tích ngành bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngành tổng thể trước khi
xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn thị trường.
* Các tiêu chuẩn phân loại ngành
- Số người bán và mức độ khác biệt hóa: + Độc quyền thuần túy.
+ Độc quyền tập đoàn.
+ Cạnh tranh độc quyền.
+ Cạnh tranh hoàn hảo.
- Các rào cản xuất nhập khẩu & mức độ cơ động.
- Cấu trúc chi phí.
- Mức độ nhất thể hóa dọc.
- Mức độ toàn cầu hóa.
1.3.3. Mô hình chu kì sống của ngành.
Mô hình chu kì sống của ngành (LCI) phân tích ảnh hưởng của các giai
đoạn phát triển của ngành đến các lực lượng cạnh tranh và được đặc trưng bởi 5
giai đoạn khác nhau.
1. Giai đoạn mới xuất hiện: Ngành mới được phát triển, cạnh tranh dựa trên việc
hoàn thiện sản phẩm, giáo dục khách hàng và xây dựng các kênh phân phối.
2. Giai đoạn phát triển: Lần đầu tiên cầu tăng nhanh với khách hàng mới.
Cường độ cạnh tranh thấp do tốc độ phát triển của ngành cao.
3. Giai đoạn chấn chỉnh: Nhu cầu đạt đến độ bão hòa, doanh nghiệp cần đưa ra
những điều chỉnh để thích nghi với môi trường. ở giai đoạn này cạnh tranh cao
do bắt đầu dư thừa sức sản xuất.
4. Giai đoạn chín muồi: Thị trường bão hòa với sức tăng trưởng thấp hoặc gần
bằng 0. Ngành nghề dần thu hẹp phạm vi kinh doanh, chủ yếu củng cố dựa trên
thị phần, chạy đua giảm giá, chăm sóc khách hàng.

8. 8
5. Giai đoạn suy thoái: Tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu âm. Cạnh tranh
trở nên khốc liệt dựa trên mức độ suy thoái và các rào cản rút khỏi ngành.
1.3.4. Phân tích ngành và cạnh tranh của Michael Porter
Phân tích ngành: - Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong nghành.
- Nghiên cứu sự phát triển của ngành.
- Nghiên cứu các nhóm chiến lược.
- Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển.
- Nghiên cứu các loại hình chiến lược,
- Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: Tốc độ diều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là
tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
- Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: Các ngành khác nhau
có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau.
- Nguyên nhân: Các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau.
a. Đe dọa gia nhập mới
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh
tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường.
- Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế của qui mô.
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm.
+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
+ Chi phí.
+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
+ Chính sách của chính phủ.
b. Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
- Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ ngành, lĩnh
vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của
khách hàng.
- Các nguy cơ thay thế: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.

9. 9
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
+ Tương quan giá cả và chất lượng mặt hàng thay thế.
- Dự đoán đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:
+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm, dịch vụ ở mức độ rộng
nhất có thể.
+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng.
- Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng
cung ứng (tiêu thụ).
- Các yếu tố ảnh hưởng: + Mức độ tập trung ngành.
+ Đặc điểm hàng hóa, dịch vụ.
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng.
+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước).
d. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ cạnh trạnh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở: Các
rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng trưởng của
ngành, tình trạng dư thừa công suất, đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ, các chi
phí chuyển đổi, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc
trong ngành.
e. Quyền lực của các bên liên quan khác
Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng
Cổ đông Giá cổ phiếu, lợi tức cổ phần
Công đoàn Tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm
việc.
Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của chính phủ, củng cố các
qui định, luật.

10. 10
Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy, trung thành với các điều khoản giao ước.
Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của hội.
Dân chúng Việc làm, đóng góp cho sự phát triển của xã hội,
giảm thiểu tiêu cực.
Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm, đóng góp cải thiện thành thị.
1.3.5. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành
Nhóm chiến lược là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 (1 vài)
chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục
tiêu.
Các yếu tố xác định nhóm chiến lược: Mức độ chuyên biệt hóa, chất
lượng sản phẩm, thương hiệu, mức độ nhất thể hóa dọc, chính sách giá, trình độ
công nghệ, phương thức phân phối, cấu trúc chi phí, qui mô các dịch vụ hậu
mãi, quan hệ với công ty mẹ.
* Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong 1 nhóm chiến lược và được
khách hàng coi là có thể thay thế lẫn nhau.
Mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranh khác nhau và
có thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội, thách thức khác nhau.
1.3.6. Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong ngành
KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các doanh nghiệp
trong 1 ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh tranh. Hay KFS
cũng chính là những rào cản gia nhập của 1 ngành.
1.4. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài.
Các bước xây dựng mô thức EFAS
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa) có
vai trò quyết định đến sự hình thành của doanh nghiệp.

11. 11
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1,0 (quan trọng nhất)
đến 0,0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
nhân tố đến vị thế hiện tại của doanh nghệp. Mức phân loại có thể được xác
định bằng cách so sánh những đối thủ thành công và những doanh nghiệp không
thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nỗi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng các
nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong
khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xách định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0
(tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị trung bình.
II. Phân tích môi trường bên ngoài của ngành dược Việt Nam.
2.1.Giới thiệu về ngành dược Việt Nam
a. Các nhà sản xuất dược phẩm tại Việt Nam
Thống kê đến thời điểm cuối năm 2007, tại Việt Nam có khoảng 178 doanh
nghiệp (DN) có sản xuất dược phẩm. Trong đó số lượng các doanh nghiệp đạt
tiêu chuẩn GMP - WHO chiếm tỷ lệ còn thấp (18 doanh nghiệp), giá trị sản xuất
trong nước còn thấp, tuy nhiên đã có những tín hiệu về tăng thị phần thuốc sản
xuất trong nước từ 3 năm trở lại đây.
+ Năm 2005: Giá trị sản xuất trong nước ước khoảng 395 triệu USD trên
tổng doanh thu tiền thuốc thuốc tại Việt Nam 817 triệu USD (tương đương
48%).
+ Năm 2006: Giá trị sản xuất trong nước tăng lên 475 triệu USD (tương
đương 49%).
+ Năm 2007: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 600 triệu USD.
+ Năm 2010: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 1000 triệu USD.

12. 12
Tuy nhiên do thuốc trong nước có sản lượng sản xuất nhiều (số đơn vị thuốc
được sử dụng) chiếm đến 70% nhưng giá trị doanh thu lại thấp hơn vì đa số các
mặt hàng trong nước sản xuất là thuốc thông thường nên giá cả khá rẻ, còn các
mặt hàng chuyên khoa đặc trị thì phần lớn vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài,
giá cả rất cao. Kế hoạch ngành dược đặt ra vào năm 2010 giá trị tiền thuốc sản
xuất trong nước đạt 60%, và tăng lên 80% vào năm 2015.
Số lượng hoạt chất các doanh nghiệp Việt Nam đăng ký sản xuất cũng đã
tăng lên, theo cục quản lý dược tính đến năm 2007 các doanh nghiệp Việt Nam
đã sản xuất tương ứng với 770 hoạt chất so với tổng 1500 hoạt chất đang được
đăng ký tại Việt Nam.
b. Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam
Tính đến năm 2007 có khoảng 800 doanh nghiệp có đăng ký chức năng
kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam, trong đó có khoảng 370 doanh
nghiệp nước ngoài chủ yếu hoạt động dưới hình thức văn phòng đại diện. Hàn
Quốc, Ấn Độ và Pháp là những quốc gia có doanh nghiệp đăng ký nhiều nhất.
Doanh nghiệp phân phối dược phẩm tại thị trường Việt Nam được phân
chia ra làm 2 loại. Một là các doanh nghiệp tiền thân của nhà nước chuyên làm
chức năng nhập khẩu hưởng hoa hồng (%) và làm thêm các chức năng dịch vụ
kho bãi, giao nhận. Hai là các doanh nghiệp tập trung vào hoạt động tiếp thị và
xây dựng các hệ thống phân phối.
Các doanh nghiệp này làm dịch vụ nhập khẩu ủy thác nên doanh số báo
cáo thường rất lớn, doanh thu trên sổ sách từ vài trăm tỷ đến vài nghìn tỷ mỗi
năm. Tuy nhiên phần doanh số này chủ yếu do các văn phòng đại
diện các hãng dược tại Việt Nam và nhà phân phối của họ quản lý nên các
doanh nghiệp nhập khẩu ủy thác chỉ có được vài phần trăm hoa hồng cho doanh
số trên (khoảng từ 1%-3%).
2.2. Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá
tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt Nam
Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường hấp dẫn
với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám chữa bệnh cũng
như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày càng tăng cao. Nhiều
doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy tín đã mở văn phòng đại diện
tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư nước ngoài còn chưa tương xứng với
tiềm năng.
* Tính hấp dẫn

13. 13
Theo thống kê của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), tính tới thời điểm này,
Việt Nam đã có 39 dự án đầu tư nước ngoài vào dược phẩm, trong đó có 26 dự
án đi vào hoạt động với tổng số vốn đăng ký 302,6 triệu USD, trong đó có 23 dự
án đầu tư sản xuất thuốc, 03 dự án chỉ đầu tư vào dịch vụ bảo quản thuốc.
Trong tổng số 121 nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP tính
tại thời điểm 30/10/2013, thì đã có 24 nhà máy có vốn đầu tư nước ngoài với
192,9 triệu USD đầu tư trong đó có 16 nhà máy 100% vốn đầu tư nước ngoài và
8 nhà máy liên doanh nước ngoài với 40 dây chuyền sản xuất chiếm khoảng
28% tổng trị giá sản xuất thuốc của các nhà máy dược phẩm trong cả nước.
Với 90 triệu dân và mỗi năm trung bình tăng thêm 01 triệu người, mô
hình bệnh tật thay đổi, nhu cầu chăm sóc sức khỏe tăng cao do tuổi thọ tăng,
mức sống cải thiện, điều kiện tiếp cận dịch vụ y tế được cải tiến, cơ chế chính
sách thông thoáng hơn, thị trường dược Việt Nam hứa hẹn sẽ là “điểm nóng”
trong khu vực.
Ông Osamu Igarashi, Cố vấn trưởng của Ủy ban thương mại lành mạnh
Nhật Bản cho biết nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang có ý định rót vốn vào lĩnh
vực dược phẩm tại Việt Nam trong thời gian tới. Việc đầu tư theo hình thức liên
doanh hay 100% vốn đầu tư nước ngoài còn phụ thuộc vào quy định của pháp
luật hiện hành.
* Thị trường dược phẩm phát triển nhanh
Theo thống kê của Cục Quản lý Dược, năm 2012, tổng giá trị tiền thuốc
sử dụng tại Việt Nam đạt 2,6 tỷ USD tăng 9,1% so với năm 2011. Trong đó, giá
trị thuốc nhập khẩu chiếm khoảng 50%. Tiền thuốc bình quân đầu người tăng từ
16,45 USD/người/năm vào năm 2008 lên 29,5 USD/người/năm vào năm 2012.
Ông Rajmund I.Martyniuk, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc thương mại của
Tập đoàn Polpharma phát biểu tại lễ ra mắt Văn phòng đại diện tại Việt Nam
nhấn mạnh: “Thị trường dược phẩm Việt Nam cực kỳ tiềm năng với dân số
đông và ngành dược phát triển nhanh, đang trở thành một trong những thị
trường mới nổi quan trọng nhất của chúng tôi. Việt Nam được coi là nền móng
trong chiến lược phát triển của chúng tôi vươn ra thị trường khu vực ASEAN”.
* Chưa tương xứng tiềm năng

14. 14
Tuy có những bước khởi sắc nhưng thực tế cho thấy việc thu hút FDI vào
lĩnh vực dược phẩm chưa tương xứng với tiềm năng. Thống kê của Cục Đầu tư
nước ngoài về các dự án đầu tư vào lĩnh vực y dược, chưa có dự án nước ngoài
nào đầu tư trong lĩnh vực sản xuất nguyên liệu hóa, dược liệu dù Việt Nam
được đánh giá là một trong 4 vùng có sự đa dạng sinh học phong phú nhất trên
thế giới.
Hiện nay, đầu tư FDI vào ngành y tế mới đang khởi sắc rõ rệt ở khu vực
xây dựng, vận hành các bệnh viện chất lượng cao để giảm tải, nâng cao chất
lượng dịch vụ y tế. Đầu tư trực tiếp nước ngoài trong lĩnh vực dược chủ yếu
hướng tới thực hiện quyền nhập khẩu và dịch vụ logistic, dịch vụ hỗ trợ kinh
doanh, chuyên môn.
Vì thế, trong định hướng phát triển theo thành phần kinh tế của Quy
hoạch phát triển ngành công nghiệp dược đến 2020, tầm nhìn 2030, Cục Quản
lý Dược (Bộ Y tế) cho biết cần có chính sách phù hợp để khuyến khích mọi
thành phần kinh tế, đặc biệt là các tổ chức sản xuất ngoài quốc doanh tham gia
đầu tư vào sản xuất thuốc có dạng bào chế công nghệ cao, thuốc chuyên khoa
đặc trị.
Cần chú trọng thúc đẩy sự phát triển đầu tư của loại hình liên doanh liên
kết với nước ngoài, khuyến khích các doanh nghiệp trong nước sản xuất nhượng
quyền cho các doanh nghiệp nước ngoài đối với các thuốc biệt dược. Cần quảng
bá, kêu gọi các tổ chức cá nhân nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực sản xuất các
thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu chưa sản xuất được, dạng bào chế công
nghệ cao.
* Theo Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5
áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực
cạnh tranh mà mình phải vượt qua.
1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành
Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:
- Khi số lượng doanh nghiệp đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh
tranh cao. Trong năm 2012, có khoảng 170 công ty dược phẩm tại Việt Nam.
Gần mười phần trăm trong số này có vốn đầu tư nước ngoài, bốn phần trăm
khác hoạt động dưới hình thức liên doanh. Các công ty dược phẩm lớn nhất về
thị phần là GlaxoSmithKline, Bristol Myers Squibb và Novartis. Công ty Việt

15. 15
Nam hàng đầu là Savipharm và Imexpharm. Để sản phẩm của doanh nghiệp nội
địa có chất lượng cao hơn, chính phủ Việt Nam gần đây khuyến khích các
doanh nghiệp phải đạt chứng chỉ thực hành sản xuất thuốc (GMP). Tuy nhiên
tới nay chỉ có khoảng một phần ba các công ty dược Việt Nam đạt GMP. Có thể
thấy áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong nước và nước ngoài là khá cao
cho dù chính phủ đã có biện pháp khuyến khích. Doanh số các công ty dược
phẩm nội địa chiếm gần một nửa nhu cầu về thuốc của Việt Nam trong năm
2012. Tuy nhiên, gần như tất cả những sản phẩm này là các thuốc generic giá rẻ.
Hơn 70% giá trị của thị trường là từ nhập khẩu. Tất cả sản phẩm dược công
nghệ cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp. Trong năm 2010,
một người Việt Nam chi 104 USD cho các sản phẩm dược phẩm, con số này so
với Trung Quốc là 148 USD và Ấn Độ là 51 USD. Mức chi tiêu về thuốc theo
đầu người tại Việt Nam được dự đoán có thể tăng hơn gấp đôi vào năm 2015.
Tăng trưởng này được thúc đẩy bởi sự phát triển của xã hội và bởi sự mở rộng
của hệ thống bảo hiểm y tế quốc gia. Ngày nay, 65% trên 89 triệu người dân
Việt Nam có bảo hiểm y tế . Đến năm 2020 , con số này có thể đạt 90% . Theo
Business Monitor International, Việt Nam đứng thứ 13/175 về tốc độ tăng
trưởng mức chi tiêu cho dược phẩm.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh
cao. Khi chi phí cố định cao doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa công suất của
máy móc → tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn
sàng giảm giá để bán được sản phẩm. Ngành dược Việt Nam cho thấy áp lực
cạnh tranh do chi phí cố định và lưu kho không cao vì mức đọ sử dụng thuốc
của Việt Nam là khá cao. Trung bình một điểm bán lẻ phục vụ 2000 người dân.
- Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh
bằng giá. Về vấn đề này thì áp lực đang dồn về doanh nghiệp trong nước do các
sản phẩm trong nước không đa dạng và phong phú như của nước ngoài và hầu
như là đồ ngoại tốt hơn đồ nội.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh
cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công
ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc
chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc.
Giữa sản phẩm trong và ngoài nước thì người dân cũng khá thiên vị cho sản
phẩm nước ngoài vì giá thành không cao lắm trừ thuốc chữa bệnh hiểm nghèo.

16. 16
Hay giữa các sản phẩm của các công ty cũng khác nhau khá nhiều vè chất lượng
nên áp lực đang dồn về các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như doanh
nghiệp đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ
sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao.
Ngành dược Việt Nam thì chưa đáp ứng đủ nhu cầu người dân và mức sống
người dân ngày càng cao nên áp lực từ dư thừa sản xuất là thấp.
- Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao.
Đây là vấn đề doanh nghiệp trong nước chịu nhiều áp lực hơn doanh nghiệp
nước ngoài vì nước ngoài có lịch sử phát triển dược lâu đời hơn và tiên tiến hơn
chúng ta và hầu như các chiến lược kinh doanh của công ty dược chưa được rõ
ràng hay có một bộ phận nghiên cứu chuyên trách cụ thể.
- Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi
ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối
chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Đối với ngành dược thì là ngành khá mới
nên áp lực này không cao.
2. Áp lực từ phía khách hàng
- Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ
rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
- Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm
phán gây áp lực lên người bán.
- Khách hàng Việt Nam còn khá thụ động về cách mua hàng, đặc biệt là về y tế.
Các công ty dược có một diều đó là vô cùng thuận lợi để bán hàng của mình.
Hầu như người mua chịu tác động lớn của bác sĩ nên tác động vào khách hàng
là rất dễ và họ gần như không tạo nhiều áp lực cho các doanh nghiệp.
3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
- Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ
sản phẩm thay thế cao.
- Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp
lực từ sản phẩm thay thế cao.
- Áp lực của các doanh nghiệp về mặt này là rất cao vì thị trường dược đang là
thị trường béo bở ở Việt Nam và hầu hết các doanh nghiệp đều có sản phẩm

17. 17
không mấy khác biệt nhau nên áp lực tạo ra cho các doanh nghiệp là phải làm
mình luôn tốt hơn và chiếm nhiều ưu thế càng tốt.
4. Áp lực của các nhà cung cấp
- Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ nhà
cung cấp cao.
- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh
giá cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao.
- Khi số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi
lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà cung cấp sẵn
sàng hy sinh bạn.
- Doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển
đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.
- Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao. Ví dụ
nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó, nếu thấy ngon
ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản
phẩm X.
- Áp lực này đang là của doanh nghiệp trong nước vì hơn 70% giá trị của thị
trường dược là từ nhập khẩu. Tất cả sản phẩm dược công nghệ cao tại Việt Nam
đều từ nhập khẩu.
5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
- Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp
và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận doanh nghiệp đòi hỏi phải sản
xuất ở số lượng 1 triệu sản phẩm. Doanh nghiệp mới gia nhập phải sx tối thiểu ở
sản lượng này mới có thể có lãi. Quy mô sản xuất của ngành dược trong nước là
chưa lớn nên áp lực chủ yếu là của công ty trong nước do vốn ít và trình độ kĩ
thuật chưa cao.
- Sản phẩm trong ngành dược có mức độ khác biệt hóa chưa cao nên áp lực của
doanh nghiệp dược là lớn. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ
trung thành cao với các sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân
khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc
của họ.

18. 18
- Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại. Để
thâm nhập vào thị trường Dược thì đòi hỏi vốn khá cao và hơn nữa là để xây
dựng thương hiệu không phải là đơn giản nên áp lực của các doanh nghiệp dược
hiện có về mặt này là thấp.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để thu
hút khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua
được chi phí thay đổi nhà cung cấp. Ở Việt Nam thì hầu như chi phí chuyển đổi
là giữa sản phẩm nội và ngoại nên áp lực này đang là của doanh nghiệp trong
nước.
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù gì doanh
nghiệp cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm
luôn chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối chủ yếu của dược là nhà
thuốc và bệnh viện, kênh phân phối này tiếp cận là không hề dễ dàng, đây là sản
phẩm lien qua đến sức khỏe con người nên việc tiếp nhận sản phẩm của doanh
nghiệp hay không cấn phải cân nhắc kĩ lưỡng.
- Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp. Doanh nghiệp
dược chủ yều nhờ vào thương hiệu và chất lượng sản phẩm mà kinh doanh nên
bất lợi về chi phí sẽ không ảnh hưởng nhiều đến quy mô nên áp lực về mặt này
là khá thấp.
→ Như vậy có thể thấy ngành dược Việt Nam đang rất hấp dẫn và phát triển
không ngừng cùng với thế giới nhưng áp lực của các doanh nghiệp dược trong
nước là khá cao nên cần tìm ra những hướng đi cụ thể để có thể cạnh tranh tốt
hơn và chiếm ưu thế trong ngành.
2.3. Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường
dược phẩm Việt Nam
Những yếu tố thành công cốt lõi (rào cản gia nhập của 1 ngành):
2.3.1. Kênh phân phối mở rộng
Các doanh nghiệp dược Việt Nam rất khôn ngoan khi tập trung phân phối
sản phẩm bằng các kênh OTC rộng khắp cả nước (hiệu thuốc nhỏ bán dược
phẩm không cần toa bác sĩ).

19. 19
Để chủ động hơn trong việc phân phối của mình, công ty dược còn có kế
hoạch tiến hành thành lập trung tâm phân phối dược phẩm, phát triển chuỗi nhà
thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP theo định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp
hóa thông qua việc điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị
hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế CRM, ERP.
2.3.2. Chiếm lĩnh được những phân khúc chủ đạo ( Đông dược)
Dược Hậu Giang và Traphaco đang là “bá chủ thị trường” với những sản
phẩm đặc trưng. Trong khi Dược Hậu Giang chọn nhắm vào nhóm sản phẩm
kháng sinh, giảm đau và hô hấp với chất lượng hợp lí và giá thành rẻ hơn rất
nhiều so với thuốc ngoại, thì Traphaco lại tập trung vào nhóm các sản phẩm
thuốc mang dáng dấp của thực phẩm chức năng có nguồn gốc thiên nhiên.
Tận dụng nguồn nguyên liệu cây đinh lăng sẵn có, nhà máy dược phẩm
công nghệ cao Traphaco CNC đã cho ra đời hoạt huyết dưỡng não, mang dấu ấn
của một bài thuốc cổ truyền trị các chứng đau đầu, giảm trí nhớ hay gặp ở người
trung niên. Tương tự, Boganic – một sản phẩm giúp giải độc gan cho người
uống rượu bia nhiều đã trở nên rất thành công ở Việt Nam, một quốc gia có
lượng tiêu thụ bia trên đầu người vào loại cao nhất châu Á.
2.3.3. Khả năng đạt mức giá cạnh tranh, lợi nhuận cao
Bất chấp việc phải đầu tư nhiều cho chi phí bán hàng và marketing lợi
nhuân ròng của Dược Hậu Giang vẫn nằm trong nhóm cao nhất ngành, từ 18 -
20%. Lợi nhuận cao cho phép công ty có dòng tiền ổn định và dồi dào để tái đầu
tư.
Hoạt động kinh doanh hiệu quả của dược Hậu Giang còn được phản ánh
rõ nét qua tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu và tỉ lệ lợi nhuận thu được trên
mỗi đồng tài sản. Không cần sử dụng nhiều đòn bẩy, tỉ suất ROE( lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu) của công ty này liên tục trên 30% trong vòng 5 năm qua. Đó là
kết quả của một biên lợi nhuận ấn tượng cùng một mức thu nhập cao trên mỗi
đồng tài sản bỏ ra. Dữ liệu lịch sử cho thấy, trung bình trong 3 năm qua, trên
mỗi 100 đồng tài sản, Dược Hậu Giang có thể tạo được tới hơn 20 đồng lợi
nhuận cho cổ dông.
Xét về mặt tăng trưởng và hiệu quả hoạt động, Traphaco cũng không thua
kém gì người dẫn đầu Dược Hậu Giang. Thực tế tốc độ tăng trưởng bình quân
lợi nhuận trong 5 năm qua của Traphaco là cao nhất ngành, đạt khoảng 35%.

20. 20
Chiến lược gia tăng tỉ trọng của hàng tự sản xuất với lợi nhuận hấp dẫn đã thực
sự hiệu quả khi hiện đạt khoảng 10%.
Mức ROE khoảng 26% vào năm ngoái của Traphaco vẫn vô cùng hấp
dẫn. Điều này được khẳng định khi Traphaco được công ty chứng khoán TVS
đánh giá là 1 trong 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất thị trường.
Domesco thể hiện vai trò dẫn dắt thị trường ở góc độ hợp tác với cổ đong
nước ngoài. Hiện công ty có lượng cổ phần niêm yết lớn nhất hiện nay có cổ
đông chiến lược là một tập đoàn dược phẩm nước ngoài nắm gần 46% sở hữu.
Theo đó Domesco được dự báo sẽ là nhà sản xuất chính cho tập đoàn dược
phẩm CFR Pharmaceutical SA đến từ Chile.
2.3.4. Các doanh nghiệp phân phối dược phẩm phải được cấp phép.
Vì kinh doanh dược phẩm là ngành kinh doanh có điều kiện, do đó các
doanh nghiệp khi muốn gia nhập thị trường sẽ chịu rất nhiều điều kiện ngặt
nghèo về vốn, trình độ công nghệ, khả năng lãnh đạo, tổ chức, cam kết về chất
lượng,…
2.3.5. Định vị tốt trong tâm trí người tiêu dùng
“Các nước Đông Âu vẫn đánh giá thuốc Việt Nam có chất lượng cao và
muốn có quan hệ sản xuất kinh doanh. Trong nước, các bệnh viện đánh giá cao
chất lượng thuốc nội, có bệnh viện sử dụng lượng thuốc nội tăng gấp đôi, gấp ba
so với trước đây”, Bộ trưởng Nguyễn Thị Kim Tiến nhấn mạnh và cho biết
thêm sẽ yêu cầu các đơn vị liên quan tiếp thu và phản hồi sớm các kiến nghị,
vướng mắc của doanh nghiệp dược trong nước.
Sự phát triển về giáo dục dẫn đến nhận thức cao hơn của người dân Việt
Nam về việc chăm sóc sức khoẻ. Vì vậy, khi có điều kiện để tiếp cận đến thị
trường thuốc và dược phẩm, thì nhu cầu ngày càng cao của người dân tạo điều
kiện thuận lợi cho ngành dược phát triển.
Theo thống kê của ngân hàng thế giới, tình đến 2012, chi phí dành cho
sức khoẻ của người Việt vẫn còn thấp hơn so với một số nước trong khu vực .
Vì vậy con số này vẫn còn có động lực để tăng lên. Theo BMI, chi phí dành cho
sức khoẻ đã tăng với tốc độ bình quân là 12,7%/năm, và vẫn được dự đoán tăng
trong tương lai với cùng tốc độ.
2.3.6. Tính cạnh tranh của thị trường dược cao

21. 21
Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường hấp dẫn
với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám chữa bệnh cũng
như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày càng tăng cao. Nhiều
doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy tín đã mở văn phòng đại diện
tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực dược phẩm
còn chưa tương xứng với tiềm năng.
2.3.7. Yêu cầu có một trình độ khoa học – kĩ thuật nhất định
Từ giữa những năm 1990 cho đến nay, nhờ thay đổi cơ chế quản lý và
tác động tích cực của cơ chế thị trường, nền công nghiệp dược Việt Nam có
những bước tiến vượt bậc. Hàng loạt các dây chuyền sản xuất thuốc với công
nghệ hiện đại đã được đầu tư,Đến tháng 6/2011 đã có 103 nhà máy sản xuất
dược phẩm đạt GMP-WHO trong đó có một vài nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP
Châu Âu, GMP Nhật Bản ... sản xuất 919 triệu USD dược phẩm (số liệu đến
tháng 12 - 2010); Những con số này minh chứng cho chất lượng thuốc nội bởi
khi đạt chuẩn GMP nghĩa là thuốc sản xuất trong nước đạt tiêu chuẩn khu vực
và quốc tế từ nguyên liệu đầu vào, dây chuyền sản xuất, hệ thống kiểm nghiệm,
kho bãi và cả khâu thực hành và phân phối thuốc tốt.
Sau hơn 15 năm áp dụng GMP, hiện nay công nghiệp bào chế dược phẩm
Việt nam đang tỏ ra có lợi thế cạnh tranh tương đối trong khu vực. Nhiều tập
đoàn đa quốc gia đang nhắm tới các nhà máy dược phẩm Việt nam để tìm kiếm
khả năng hợp tác trong lĩnh vực bào chế phù hợp với chiến lược chuyển công
nghiệp bào chế sang Châu Á có nhiều lợi thế cạnh tranh (khả năng hấp thu công
nghệ, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại với chi phí rẻ hơn ở phương Tây,
nhân lực có trình độ thích hợp nhưng chi phí rẻ tương đối so với chi phí nhân
lực ở phương Tây...).
2.3.8. Sự hậu thuẫn của nhà nước, chính phủ
Ngành dược trong nước còn được hậu thuẫn bởi Chính phủ đã phê duyệt
chiến lược phát triển ngành dược theo hướng nâng tỷ lệ sản xuất thuốc trong
nước từ 50% tổng giá trị như hiện nay lên 80% đến năm 2020. Mặc dù thuốc
nội chiếm khoảng 40-50% số lượng thuốc dùng tại các bệnh viện, nhưng chi phí
rẻ hơn rất nhiều nhưng hiệu quả điều trị vẫn cao và người dùng đang thay đổi
quan niệm về thuốc nội.
Tuy nhiên, theo phân loại của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), Việt Nam
xếp thứ 3/4 về mức độ phát triển của ngành công nghiệp dược. Tức là chỉ dừng
ở việc có nền công nghiệp dược nội địa, có sản xuất thuốc generic, xuất khẩu

22. 22
được một số sản phẩm. Vì thế, như DHG muốn tăng trưởng mạnh cần đầu tư
hơn nữa vào chiến lược sản phẩm.
Hay vấn đề của DMC là phải tìm cách khắc phục năng lực sản xuất.
Riêng Traphaco (TRA), hiện vẫn chưa có nhiều đột phá về sản phẩm (sau 2
nhãn hiệu khá thành công là hoạt huyết dưỡng não và thuốc bổ gan Boganic).
Do vậy, đầu tư cho nghiên cứu và sản phẩm là điều mà TRA cần quan tâm.
Để sản phẩm của doanh nghiệp nội địa có chất lượng cao hơn, Chính phủ
khuyến khích các doanh nghiệp phải đạt chứng chỉ thực hành sản xuất thuốc
(GMP). Tuy nhiên, tới nay chỉ có khoảng một phần ba các công ty dược Việt
Nam đạt GMP.
Thực tế, các công ty cũng đang dồn lực để giải quyết những hạn chế nội
tại như nghiên cứu thêm nhiều sản phẩm mới, nâng cấp chất lượng sản phẩm,
đẩy mạnh kênh bán hàng, mở rộng sản xuất và giảm bớt sự lệ thuộc về nguyên
liệu nhập khẩu (90% nguyên liệu phải nhập khẩu). Những công ty dược nhỏ lẻ
thiếu đầu tư, thiếu lợi thế cạnh tranh và sản phẩm bị trùng lắp, khó khăn sẽ càng
chồng chất.
2.4. Phân nhóm chiến lược cho các doanh nghiệp ngành dược Việt Nam
Ngành Dược trên thế giới nói chung, Dược phẩm Việt Nam nói riêng thì
2 yếu tố đòi hỏi về giá và chi phí R&D trong ngành là rất quan trọng. Dựa vào
hai nhân tố này, ta có thể phác thảo sơ đồ các nhóm chiến lược trong ngành
dược Việt Nam như sau:
Cao
Đòi
Hỏi
Về
Nhóm tiêu dùng
ngoài nước:
Domesco,
Imexpharm.
Pymepharco…

23. 23
Giá
Thấp
Thấp Chi phí R&D Cao
Sơ đồ nhóm chiến lược ngành Dược Việt Nam
Từ sơ đồ nhóm chiến lược của ngành Dược Việt Nam, có thể thấy được 2
nhóm nổi bật chính đó là nhóm dược phẩm tiêu dùng trong nước và nhóm dược
phẩm tiêu dùng ngoài nước.
Nhóm nược phẩm tiêu dùng trong nước gồm có: Traphaco, Dược Hậu
Giang… với quy mô sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở trong nước.
Dược Hậu Giang bao năm vẫn thống lĩnh thị trường Dược phẩm phía
Nam, còn bá chủ phía Bắc thì thuộc về Traphaco. Traphaco đã đang mở rộng
thêm thị trường trong nước khi đã mua lại các thiết bị y tế tại các tỉnh thành
trọng điểm như Thái Nguyên, Quảng Trị,… Nhóm chiến lược này đầu tư và
phát triển mạnh thị phần trong nước chính vì thế các công ty trong nhóm này có
chi phí R&D thấp và nhấn mạnh vào cạnh tranh giá. Họ theo đuổi chiến lược rủi
ro thấp-thu nhập thấp. Rủi ro thấp bởi vì họ không đầu tư hàng triệu USD vào
R&D. Nguyên nhiên liệu để sản xuất không quá khó chế tạo hay tìm kiếm, chủ
yếu là có sẵn nên giá thành sản phẩm của nhóm này thấp.
Nhóm Dược phẩm tiêu dùng ngoài nước có các Công ty Domesco,
Imexpharm, Pymepharco… Đây là nhóm chiến lược mà các công ty trong nhóm
này đều liên kết, hợp tác, có cổ đông lớn là nước ngoài. (Domesco sản xuất
chính cho tập đoàn ở Chile, Imexpharm cho tập đoàn Pháp, Pymepharco cho tập
đoàn Đức). Các công ty trong nhóm này đang theo đuổi các chiến lược rủi ro
cao/thu nhập cao. Gọi là chiến lược rủi ro cao bởi vì nghiên cứu thuốc cơ bản là
Nhóm tiêu dùng
trong nước:
Traphaco, Dược
Hậu Giang…

24. 24
rất khó khăn và tốn kém. Để đưa ra thị trường một loại thuốc mới có thể tốn từ
100 đến 300 triệu USD cho R&D với gần một thập kỷ để nghiên cứu và thử
nghiệm lâm sàng. Chiến lược cũng có thu nhập cao bởi vì chỉ cần một thành
công có thể được cấp bản quyền, cho phép người phát minh thời gian độc quyền
17 năm về sản xuất và bán sản phẩm đó. Điều này để người phát minh đặt giá
rất cao đối với thuốc có bản quyền, và cho phép công ty có thu nhập hàng triệu
nếu không muốn nói là hàng tỉ USD trong suốt thời gian giữ bản quyền. Hơn
nữa, với nguyên nhiên liệu cùng với dây chuyền sản xuất đỉnh cao để xuất khẩu
sang thị trường chính là nước ngoài nên đòi hỏi về giá là cao hơn hẳn so với các
nhóm công ty khác.
III. Đánh giá của nhóm và đưa ra những giải pháp trong tương lai
cho ngành dược Việt Nam.
3.1. Đánh giá của nhóm
Bill Gates từng nhận xét rằng sự phát triển của ngành Dược sẽ mang lại
nhiều điều tốt đẹp cho thế giới. Tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ mang lại nhiều
lợi ích hơn cho bệnh nhân hơn trong tương lai. Những năm 1960, tỷ lệ sống sót
của bệnh nhân ung thư vú là khoảng 63% so với ngày nay là 90%. Có thể hy
vọng rằng, trong một hai thập kỷ tới, sẽ có nhiều bước tiến tương tự như vậy
trong y học để có nhiều bệnh nhân được cứu chữa hơn, nhiều điều trị hơn cho
những bệnh nan y hiện nay.
Tuy nhiên trong bức tranh của thị trường thì song song với chăm sóc
bệnh nhân, lợi nhuận cũng là một yếu tố quan trọng và có tính sống còn với các
công ty Dược. Thị trường dược phẩm thế giới được dự đoán sẽ đạt đến giá trị
khoảng 1600 tỷ USD vào năm 2020 so với năm 2011 là 1080 tỷ USD, tăng 60%
sau 10 năm. Tăng trưởng này được thúc đẩy bởi sự gia tăng dân số và chất
lượng cuộc sống cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ giúp khai phá
những mảng bệnh mà trước đây chưa có điều trị. Thị trường dược phẩm đến
năm 2020 sẽ là một bức tranh nhiều màu sắc, nhiều tiềm năng và cơ hội, đồng
thời cũng đầy thách thức và khó khăn. Thị trường hiện tại đang có những bước
dịch chuyển và thay đổi so với trước đây.
Tăng trưởng GDP: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao ở mức
trung bình 7,4% và được duy trì trong một khoảng thời gian dài là yếu tố thuận
lợi giúp ngành dược tăng trưởng nhanh với tốc độ trung bình 15% trong giai
đoạn 2000-2007. Theo dự báo của BMI, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam
sẽ đạt mức trung bình 8,5% trong giai đoạn từ 2008 – 2011. Tuy nhiên tình hình

25. 25
kinh tế Việt Nam đầu năm 2008 xuất hiện những yếu tố bất lợi như lạm phát
cao, 5 tháng ở mức 16%, thắt chặt tín dụng dẫn đến lãi xuất tăng mạnh lên 16%
cao hơn rất nhiều so với cùng kỳ năm trước, do đó tăng trưởng kinh tế dự báo
chỉ khoảng 7% trong năm 2008. Tuy nhiên do thuốc là sản phẩm thiết yếu nên
nhu cầu dùng thuốc ít bị ảnh hưởng bởi yếu tố tăng trưởng kinh tế. Do đó,
ngành dược tiếp tục tăng trưởng trong năm 2008 tuy có chậm lại.
Kế hoạch phát triển ngành dược của Chính Phủ: Theo kế hoạch 10 năm,
Chính Phủ dự định đầu tư 1.5 tỷ USD phát triển ngành dược trong đó mục tiêu
nâng cấp chất lượng và thị phần thuốc nội được đặt ưu tiên hàng đầu. Thị phần
các công ty dược trong nước sẽ tăng từ 40% lên 60% vào năm 2015 và tăng tỷ
lệ sử dụng nguyên liệu trong nước cho sản xuất. Trước mắt, chính phủ lên kế
hoạch đầu tư 241 triệu USD xây dựng 4 nhà máy sản xuất thuốc trong vòng 4
năm tới. Song song với kế hoạch sản xuất, các quy định về quản lý thuốc, vệ
sinh an toàn thực phẩm sẽ được củng cố và nâng cao.
Nhu cầu tiêu dùng thuốc trung bình theo đầu người đang gia tăng: Dân số
Việt Nam dự báo sẽ đạt 93 triệu người vào năm 2015. Việc gia tăng dân số cùng
với tăng trưởng thu nhập sẽ thúc đẩy chi tiêu cho dược phẩm. Bên cạnh việc sử
dụng thuốc chữa bệnh như một nhu cầu thiết yếu thì các loại thuốc có tác dụng
bồi bổ sức khỏe như vitamin hay các loại thuốc tăng cường sức khỏe khác sẽ
được sử dụng nhiều hơn. Theo số liệu dự báo của BMI chi tiền thuốc bình quân
một người vào năm 2012 sẽ là 18,9 USD tăng 45,5% so với năm 2007.
Gia nhập WTO: Việc gia nhập WTO trong ngắn hạn sẽ tác động bất lợi
tới các doanh nghiệp dược nhỏ trong nước. Tuy nhiên trong dài hạn, tham gia
WTO sẽ thúc đẩy các công ty dược nội địa nâng cao công nghệ, quy mô vốn,
thúc đẩy hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới để có thể cạnh tranh được với các
công ty dược của nước ngoài. Đồng thời việc Việt Nam gia nhập WTO cũng
góp phần nâng cao vị thế của ngành dược Việt Nam thông qua việc hợp tác
chuyển giao công nghệ với các nước có ngành công nghiệp dược phát triển và
tạo điều kiện cho người tiêu dùng sử dụng được những sản phẩm chất lượng cao
với giá thành hợp lý.
3.2. Giải pháp
Quy hoạch phát triển ngành dược phải đạt được mục tiêu là đầu tư phát
triển ngành dược không tràn lan, có trọng điểm, huy động được nguồn vốn, phát
huy được tối đa công suất máy móc, trình độ công nghệ. Đồng thời đảm bảo
được yêu cầu hội nhập khu vực và quốc tế cụ thể là nâng cao năng lực cạnh
tranh của thuốc sản xuất trong nước với thuốc nhập khẩu và tiến đến xuất khẩu.
quy định mang lại định hướng cho doanh nghiệp lựa chọn nơi sản xuất, kinh
doanh, quy mô và chủng loại thuốc để đầu tư.

26. 26
Việc xây dựng và quy hoạch phát triển ngành dược mang tính định hướng
và phải dựa trên cơ sở khoa học, có tính khả thi áp dụng vào thực tế. Trước hết,
Cục quản lý dược Việt Nam cần phải nghiên cứu, khảo sát, điều tra về thực
trạng hệ thống sản xuất, kinh doanh phân phối thuốc cũng như thực trạng về
công tác quản lý nhà nước về lĩnh vực này để thu thập số liệu thống kê về cơ sở
hình thành nghề dược, cơ cấu, loại hình doanh nghiệp theo chức năng; Quy mô
doanh nghiệp, vốn, máy móc, trang thiết bị và trình độ công nghệ; tổ chức bộ
máy, trình độ và năng lực đội ngũ quản lý, cán bộ chuyên môn, sản lượng hàng
năm, doanh số sản xuất, buôn bán; số lượng chủng loại mặt hàng, chiến lược,
quy hoạch phát triển của doanh nghiệp; phân bố mạng lưới cung ứng và sản
xuất thuốc của doanh nghiệp; ý thức chấp hành pháp luật, quy chế chuyên môn
của doanh nghiệp.
Bên cạnh các chính sách quy hoạch ngành dược thì kế hoạch phát triển
ngành dược cũng phải đạt được mục tiêu là định hướng phá triển ngành sao cho
cân đối, phải có các biện pháp bảo đảm, cân đối tổng cung và tổng cầu đề định
hướng cho sự vận động thị trường thuốc. Động thời phải xây dựng được các kế
hoạch phát triển ngành dược đã được định hướng mang tính chiến lược kinh
doanh xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho đơn vị mình. Việc tiến hành
theo quy định trên vừa đảm bảo được tính tự chủ của doanh nghiệp vừa phù hợp
với định hướng phát triển chung của ngành.
C. Kết Luận
Một chiến lược đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Nắm bắt được tiềm năng phát triển của ngành,
các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam đã không ngừng cải thiện và đẩy mạnh
nghiên cứu, phát triển và sản xuất các sản phẩm thuốc. Tuy mỗi doanh nghiệp
có một chiến lược khác nhau, nhưng chúng đều đã giúp các doanh nghiệp đứng
vững trên thị trường và ngày càng phát triển hơn. Qua phân tích ngành dược
Việt Nam, ta thấy rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh, nó có thể coi
như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ
đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai
thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Tăng cường và nâng
cao nội lực của doanh nghiệp.

27. 27
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Tài liệu tham khảo
- Tập bài giảng quản trị chiến lược, bộ môn quản trị chiến lược.
- Sách bài tập quản trị chiến lược, bộ môn quản trị chiến lược.
- Sách chiến lược kinh doanh quốc tế (GSTS Nguyễn Bách Khoa).
- Khái niệm về quản trị chiến lược ( Fred R.David).
- Website tổng cục Thống kê: www.gso.gov.vn
- Website bộ Kế hoạch&Đầu tư: www.mpi.gov.vn
- Một số trang web, sách báo chuyên ngành khác.

28. 28