1. 018Strategydesign
EmployEE
EngagEmEn
Čo je to engagement a aký je to
„engaged“ employee
Preložiť význam slova engagement do slovenčiny
je pomerne ťažké. V bežnom, hovorovom jazyku
sa najčastejšie engagement prekladá ako zásnuby,
záväzok. V jazyku HR-istov sa stretávame s výrazmi
angažovanosť, lojálnosť, proaktívnosť, zapojenie,
motivovanosť. Dôležité je však to, aby sme bez ohľadu
na zvolený preklad dosiahli a chápali engagement
významovo jednoznačne.
Angažovanosť podľa spoločnosti GfK je zvýšené
emocionálne a intelektuálne prepojenie, ktoré má
zamestnanec k svojej práci, organizácii, mananžérovi
alebo spolupracovníkom, a to ho motivuje k tomu,
aby vynakladal extra úsilie a energiu v práci.
Osobne sa stotožňujeme s touto definíciou:
Angažovanosť (employee engagement) je
emocionálny stav, keď cítime energiu, vášeň, nadšenie
a uspokojenie z vykonávanej práce a vkladáme do nej
svoje srdce, dušu, myseľ a telo.
Keď toto všetko bude obsiahnuté vo význame slova
angažovanosť, vieme sa s týmto prekladom slova
engagement stotožniť.
Vzťah spokojnosť a angažoVanosť
(engagement)
Angažovanosť nie je to isté, ako spokojnosť, napriek
tomu, že spokojnosť je nevyhnutná pre to, aby mohla
prerásť v angažovanosť (engagement).
Angažovanosť sa od spokojnosti výrazne
líši. Spokojnosť je transakčná, angažovanosť
transformujúca. Firma má takmer plnú kontrolu nad
spokojnosťouzamestnancov.Vprípadeangažovanosti
sa zodpovednosť delí medzi zamestnanca a firmu.
Zamestnanec musí dosiahnuť stav, keď dá vnútorný
súhlas a stotožní sa s hodnotami, cieľmi a zmyslom
spoločnosti, v ktorej pracuje.
Spokojnosťjeibaopocitochadočasnompocitešťastia.
Angažovanosť je kombinácia pocitov a následnej
akcie, konania. Angažovanosť je dlhodobejší pocit
Ako je to u vás, vo vAšej spoločnosti? Máte ibA spokojných zAMestnAncov,
Alebo Aj AngAžovAných? MeriAte spokojnosť, Alebo Aj AngAžovAnosť? Aký
je váš plán rozvojA vAšej spoločnosti? prioritu MAjú technológie, profit,
zAMestnAnci? Aký je roi pri investíciách do zAMestnAneckej AngAžovAnosti?
viete to vyčísliť? Aké „soft“ kpis MAjú členoviA vášho lídership tíMu?
veríMe, že tieto Alebo podobné otázky si klAdiete buď len pre sebA, Alebo
Aj vo vedení vAšej spoločnosti. lebo Aj klAdenie otázok je okreM zvedAvosti
Aj prejAvoM AngAžovAnosti.
EmployEE
EngagEmEntakopotenciálneKPIprelídrov
2. Strategydesign
nt
nájdenia zmyslu toho, čo vykonávame a následného
vnútorného pocitu sebauspokojenia.
Americký psychológ Frederic Hertzberg vo svojej
dvojfaktorovej motivačnej teórii hovorí,
že spokojnosť je funkciou dvoch faktorov:
hygienických a motivačných. Motivačné faktory
vníma najmä ako prácu obsahujúcu podnety a výzvy,
uznanie a zodpovednosť za výsledky. Hygienické
faktory vníma cez súbor benefitov, pracovných
podmienok, supervíziu a stabilitu v zamestnaní.
Hertzberg dodáva, že zabezpečenie hygienických
faktorov automaticky nevytvára
motiváciu, ich nedostatok však
vedie k demotivácii.
Ak sa snažíme „kúpiť“ si
spokojnosť zamestnancov, cena
je vždy vysoká. Nové benefity
sú drahé a stále drahšie, pričom
časom zovšednejú a strácajú na
vnímanej hodnote (perceived
value) v očiach zamestnanca.
Angažovanosť pracuje inak, na iných princípoch.
Nie je transakčná, ale transformačná, čiže jej
výsledkom sú zásadnejšie zmeny. Firmy s vysokou
mierou angažovaných zamestnancov v mnohých
prieskumoch dosahujú vyššiu ziskovosť, efektivitu
a nižšiu fluktuáciu zamestnancov v porovnaní
s firmami, kde je angažovaných zamestnancov menej,
čo dokazuje súvis medzi mierou angažovanosti
a ekonomickými parametrami podnikania. (Toto je
možná odpoveď HR pre kolegov vo vedení, prečo
má význam zaoberať sa aj soft faktormi pri riadení
firmy.)
Ak ste náhodou čítali alarmujúce štatistiky na
tému angažovanosť zamestnancov, mohli ste čítať,
že počet naozaj angažovaných
zamestnancovvofirmáchdosahuje
len jednociferné čísla a tento trend
u mladých ľudí a s príchodom
generácií Y a Z bude klesať. Je to
pravdepodobné, ale fakty z týchto
prieskumov treba interpretovať
opatrne.
Ak zamestnanec nie je
angažovaný, alebo v prieskume neskóruje vysoko,
ešte to neznamená, že nepodáva očakávaný
plnohodnotný výkon. V prípade, že jeho miera
spokojnosti je primerane vysoká, jeho výkony môžu
byť a zväčša sú vyhovujúce. Problém nastáva vtedy,
ak je zamestnanec dlhodobo výrazne nespokojný, čo
vedie k frustrácii, cynizmu a v „terminálnom“ štádiu
až k poškodzovaniu firmy. Podľa prieskumov takýchto
extrémnych prípadov je vo firmách vo všeobecnosti
menej ako 4 percentá.
Absencia spokojnosti je oveľa závažnejším
problémom z pohľadu výkonnosti firmy ako absencia
angažovanosti. Spokojnosť vedie k naplneniu
očakávaní a firemných cieľov, spokojnosť pretavená
do angažovanosti vedie k ich prekročeniu,
inováciám, novým perspektívam a neplánovaným
a neočakávaným výsledkom.
ako merať angažoVanosť?
Merať employee engagement je dnes pomerne
jednoduché. Existuje veľa
metodík s viac-menej podobným
konceptom. Prevažujúcou
metódou je dotazníková forma,
prípadne focusové skupiny,
monitorovanie nálady.
Ale môžu naozaj tieto metódy
reálne merať to, čo si myslíme,
že merajú? Účasť zamestnancov
v rôznych vnútrofiremných
prieskumoch býva pod úrovňou 60 %. Takisto
predchádzajúce skúsenosti zamestnancov
s prieskumami, v ktorých vyjadrili svoj názor
a nenasledovala žiadna relevantná odozva, znižujú
chuť zamestnancov deliť sa o svoje pocity a názory
s „anonymným“ zamestnávateľom.
Sme presvedčení, že dobre pripravený (predovšetkým
kastomizovaný na špecifické podmienky firmy)
a realizovaný prieskum je dobrým indikátorom.
Nemusí ale presne a pravdivo odrážať všetky odtiene
zamestnaneckých nálad a postojov. Za veľmi vhodný,
doplňujúci nástroj k prieskumom angažovanosti
považujemeanalýzusprávaniasaskupínajednotlivcov
v krízových situáciách. Reakcie, postoje a konanie
zamestnancov podrobené objektívnej analýze
vedúcej k poznaniu motívov, nám
môžu veľmi vhodne doplniť fakty
získané dotazníkovou metódou.
Z vlastnej skúsenosti vieme, že
hoci zamestnanci sa o svojej práci
a zamestnávateľovi vyjadrujú
prevažne pozitívne, nemusí to
znamenať, že prejavujú svoju
angažovanosť – engagement. Vo
chvíli, keď zamestnávateľ vyzval
na prácu počas mimoriadnych smien na preklenutie
následkov prírodnej katastrofy v inej výrobnej
jednotke globálnej spoločnosti, zamestnanci neboli
ochotní pracovať v súlade so zákonom definovanými
podmienkami, žiadali nadštandard a veľmi intenzívne
žiadali odbory, aby vyvíjali nátlak na zamestnávateľa
s cieľom vyťažiť z tejto situácie.
Iným opačným príkladom je správanie sa
zamestnancov firmy predávajúcej nealko nápoje,
Môžu naozaj tieto
metódy reálne merať
to, čo si myslíme, že
merajú?
Ak sa snažíme
„kúpiť“ si spokojnosť
zamestnancov, cena je
vždy vysoká
3. 020Strategydesign
ktorí odmietali navštevovať zriadenia, kde sa ich
domáci produkt neponúkal, prípadne sa ponúkal
konkurenčný produkt. Aj keď to pre nich bolo
nepohodlné, radšej hľadali zariadenie, ktoré
predávalo ich produkt.
A tí najangažovanejší sa snažili presviedčať majiteľa,
aby ich produkt zaviedol do svojho portfólia.
Podstatné je, že akýmkoľvek bravúrnym prieskumom
sa to nekončí, iba sa začína. Keďže
angažovanosť je premenlivá
veličina, vzťah, treba na nej
pracovať, ak už existuje, aby sa
udržal a rozvinul, alebo vytvárať
podmienky, aby taký vzťah vznikol.
Ak má mať akýkoľvek prieskum
angažovanosti pozitívny vplyv
na existenciu spoločnosti, musí
vyústiť do cieleného dlhodobého
plánu udržiavania a budovania zamestnaneckej
angažovanosti, musí pracovať so spokojnosťou
zamestnancov a musí byť veľkým a dlhotrvajúcim
záväzkom pre lídership spoločnosti v zmysle
vytvárania vhodných podmienok.
Benchmarking Vs. užitoČná
informácia
Snaha pracovať s tvrdými dátami je najmä v oblasti
HR veľmi potrebná a čoraz viac žiadaná. Najmä
v súvislosti s javmi, ktoré sú merateľné a vieme ich
merať. Zdanlivo logickým vyústením takejto úvahy je
aj požiadavka porovnávať namerané údaje v oblasti
zamestnaneckej angažovanosti s inými firmami.
Benchmarking má svoj význam. V istých situáciách,
v istom odvetví za istých okolností. Je rozhodnutím
lídershipu spoločnosti, či sa rozhodnú pre cestu
benchmarkingu (porovnávania a napodobovania),
alebo budú k zisteniam pristupovať selektívne
s dôrazom na silu vlastného lídershipu. V identicky
porovnateľných podmienkach je benchmarking
veľmi presný. (Povedzme meranie skoku do diaľky
pri rýchlosti vetra do 0,5 m za sekundu.) Vo väčšine
prípadov z reálneho podnikateľského prostredia je
pre nás benchmarking len indikatívny ukazovateľ
porovnávajúcinameranéhodnoty.Avprípadepoužitia
benchmarkingu v problematike angažovanosti sme
pomerne skeptickí. Neexistujú
totiž relevantné údaje, na akých
hodnotách sa máme pohybovať.
Je otázne, či jeden extrémne
neangažovaný zamestnanec narobí
viac alebo menej zla pre firmu ako
päť neangažovaných. Podobne
60 % angažovaných zamestnancov
nemusí predstavovať signifikantný
rozdiel voči 52 %. Benchmarking
nám povie len to, či sú naše namerané hodnoty iné
ako vo väčšine firiem, ale nepovie nám, či je to lepšie
alebo horšie.
Angažovanosť, proces jej vzniku a udržateľnosti je
výhradne vnútorným, intímnym aktom v každej
spoločnosti. Platia určité všeobecné zásady, ale ich
implementácia a formovanie sú prísne špecifické
vzhľadom na okolnosti, čas, priestor, hodnoty
a kultúru, v ktorej interakcia prebieha.
model magic
V súvislosti s angažovanosťou sa v rôznych
výskumoch spomínajú pojmy vízia, zmysel, význam.
Nie je to náhoda, je to dôsledok. Dôsledok poznania,
že angažovanosťmátiežsvojekomponentyaštruktúru,
na základe ktorých vzniká a následne sa rozvíja.
Spoločnosť Decision Wise so sídlom v štáte Utah,
Snaha pracovať
s tvrdými dátami je
najmä v oblasti HR
veľmi potrebná
4. Strategydesign
USA zhrnula výsledky prieskumu od 12 miliónov
respondentov do vytvorenia modelu angažovanosti.
Model označila skratkou vytvorenou zo začiatočných
písmenslov,definujúcichkomponentyangažovanosti.
Vznikol model MAGIC.
meaning-autonomy-growth-impact-
-connection.
Tentomodelumožňujehlbšiepochopeniepodmienok
potrebných na vznik angažovanosti vo firme, na zrod
angažovaných zamestnancov a tvorbu postupov
vytvárajúcich úrodnú pôdu, z ktorej semienko
angažovanosti môže naplno vzklíčiť.
Silu angažovanosti, nájdenia zmyslu a významu
práce a vplyv na výkonnosť a kvalitu nádherne
ilustruje príklad z Juhoafrickej republiky. Tamojšia
pobočka firmy Mercedes mala dlhodobé problémy
s plnením plánu, kvality a noriem podľa globálnych
štandardov spoločnosti. V čase, keď národný hrdina
Nelson Mandela bol prepustený na slobodu, rozhodli
sa zamestnanci, že si ho uctia na znak vďaky za jeho
boj za zrušenie apartheidu a nastolenie spoločenskej
zmeny. Rozhodli sa, že preňho vyrobia špeciálnu
verziu Mercedesu S 500, najluxusnejšieho modelu
v tom čase. Tento moment ich naštartoval a vnútorne
zmenil. Zrazu mali zmysel svojej práce, energiu, víziu.
Počas štyroch dní pracovali nadčasy, takmer bez
nároku na mzdu a vyrobili krásny červený mercedes,
ktorý Mandelovi odovzdali 22. júla 1990. Toto je
úžasný príklad transformácie ľudí a spoločnosti na
základe spoločnej vízie, významu a zmyslu konania.
Príklad zamestnaneckej angažovanosti.
Žijeme v informačnej dobe, ekonomickej realite
založenej na kreativite a informáciách. Minulosť,
v ktorej stačilo zamestnancom dať prácu, načas
výplatu, pridať benefity a za to zamestnanci urobili
svoju prácu a spokojní odišli domov, nahrádza nová
realita. Realita, v ktorej potrebujeme získať nielen
ruky zamestnancov, ale aj ich myseľ a srdce. Toto sa
javí ako nová veľká výzva pre súčasných a budúcich
lídrov. Aby uspeli, musia premostiť starý koncept
spokojného zamestnanca s novou realitou žiadajúcou
si angažovaného zamestnanca.
Schopnosť aktivovať potenciál zamestnancov a ich
„engagement“ bude v budúcnosti jedinou unikátnou
konkurenčnou výhodou pre väčšinu firiem.
Lídri, ktorí chcú svoje firmy úspešne riadiť
v novej realite, musia naďalej sledovať faktor
spokojnosti zamestnancov, ako základný predpoklad
angažovanosti, ale musia zameriavať svoju pozornosť
a presmerovávať svoju firmu a kultúru na vytváranie
vhodnej pôdy na kultiváciu angažovanosti
zamestnancov, ako ich slobodného a dobrovoľného
rozhodnutia. Musia vyhrať srdcia a mysle svojich
zamestnancov.
Peter Lieskovský
CEO Inside HCS Human Capital Solution
