Slides er gratis. Foredrag 2-3 timer. Strategiseminarer og lignende:1 dag. Workhops: 1-3 dage.

1. Per Guldbrandsen HD(O) MBA
FORANDRINGSLEDELSE
VIRKSOMHEDSKULTURENS BETYDNING, SAMT
REAKTIONER PÅ FORANDRINGER
Partner

2. Krav til en teori om forandring i
organisationer
1.
Drivkræfter?
3.
Indhold/omfang?
2.
Kontekst?
4.
Proces?
1. Hvad er det der gør at en
forandring er nødvendig?
2. Hvordan beskrives
forandringens kontekst?
3. Hvordan beskrives og afgrænses
forandringen, herunder indre og
ydre forhold
4. Hvordan tilrettelægges,
gennemføres og fastholdes
forandringen
…og så er der tidsperspektivet

3. Indre og ydre kontekst
Indre kontekst:
• Organisatorisk ramme
’Enhver organisation har sin
egen unikke komfortzone , når
det gælder omfang og tempo i
forandring. Når forandring går
ud over denne zone, vil kræfter
blive aktiveret for at løse
problemet’.
Ydre kontekst:
• Organisationens
omgivelser og
markedsforhold

4. Valg af forandringsmodel:
1) Åbenlys eller indirekte tvang
• Magtbaseret - når det virkelig haster (turn-around ledelse)
2) Ren formel inddragelse
• Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre
3) Politisk/dialektisk via aftale med eksempelvis tillidsfolk
• Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste
4) Direkte hjælp og støtte
• Kræver accept af et ekspert/noviceforhold
5) Kulturændring via deltagelse og involvering
• Kræver tid og proceskompetence (læringscirklen)
6) Den lærende organisation (double/tripple loop learning)
?
Per Guldbrandsen, Syntese, 2013

5. Forandringens kontekst
Hvorfor magter nogle
organisationer at
gennemføre vellykkede
forandringsprojekter og
andre ikke?

6. Tjae…
• Rigtig/forkert strategi?
• Gode/mindre gode kompetencer?
• Forskel på organisationers interne
eksterne forhold?
• Maskinbureaukrati v. adhockrati?
• Størrelse og alder?
• Størknet viden (forretningsgange)?
• Forskelle i forandringsparathed?
• Selvtilfredshed?
• Kultur/stærke værdier?

7. Andre bud
Intern- /ekstern kobling
(stram/løs)
• Intern kobling
1. Gensidigt afhængig
2. Sekventielt afhængig
3. Fælles ressourcer (stabe)
• Ekstern kobling
– Fokus på hvad der sker i
omgivelserne?
– Partnerskab med og
læring fra eksterne
interessenter?
• Scanning?
Løst koblede strukturer medfører at dele af
en virksomhed kan ændres uden at alt
andet skal følge med (ex. divisionalisering)

8. Paradox
• Meget tyder på at maskinbureaukratier nemmere kan
revolutioneres direkte, end eksempelvis adhockratier.
• Adhocratiets mangfoldighed og løse kobling modvirker
tilsyneladende revolutionær forandring, men letter
inkrementel
• Mulige årsager:
– Inkrementelle forandringer forplanter sig ikke til den øvrige
organisation i løst koblede systemer
– For at lykkes med videndeling må virksomheden ofte være tæt
koblet
– Størknet viden i et maskinbureaukrati, medfører mindre
komfortzone/højere grad af modstand imod forandring

9. Forandringsdriver nummer 1
Proaktiv forandring er meget sværere end reaktiv forandring, fordi:
• Dårlige resultater er forandringsdriver nummer 1!
– Mobiliserer interessenter
– Medfører benchmarking
– Skaber ’sence of urgency’
– Platformen brænder
• Det er ikke altid tilstrækkeligt med dårlige resultater fordi:
– Ledere har en tendens til ikke at ville anerkende en fejlagtig strategi, og sætter
i stedet mere ’tryk på’. Ofte må topledelsen udskiftes.
– Ofte accepteres ulønsomme brancher eller datterselskaber af historiske,
symbolske og værdibaserede årsager
• Der eksisterer en række ’rige’ brancher, med mange slack-ressourcer
eller uden økonomiske målsætninger (omkostnings/skattedrevne)
Der skal påvises en sammenhæng imellem de dårlige resultater og den lagte strategi

10. 2 væsentlige eksterne faktorer
1. Stabilitet
– i omgivelserne
2. Kompleksitet
– i omgivelserne
Værktøjer ift. den
eksterne kontekst:
• Interessentanalyse
(mapping)
• PEST-analyse
Organisationens
absorberende kapacitet
er en afgørende faktor:
’Evne til at indse værdien af
ny information, tage
informationen ind i
organisationen, og anvende
den til kommercielle
formål’. Jf. Cohen &
Levinthal
Organisationer, præget af mangfoldighed vil have den største forandringskapacitet

11. Ny kulturteori
Kulturdiagnose:
1. Integrations-perspektivet
– Stærk homogen kultur, der binder sammen
2. Differentierings-perspektivet
– Subkulturer med fællestræk
3. Fragmenterings-perspektivet
– Uklare, skiftende og modstridende værdier
Organisationskultur er nøglen både til organisationens succes – og fiasko,
Cummings & Worley.

12. Funktionalistisk anvendelse
Konsulenttankegang:
• Påvirke i ønsket retning
• Via analyse udpeges
interventionsområder
1. = klassisk
organisationsudvikling
2. På de tre
kulturniveauer
• Konkret forslag til
kulturforandringsforløb
Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

13. Tom Peters & Robert Waterman
’In Search of Excellence’
8 kendetegn ved succesfulde virksomheder
1. Forkærlighed for handling, hurtig
beslutningstagen. ‘Lad os komme videre’
2. Tæt kundekontakt og læring via kundekontakten
3. Autonomi for de ansatte, herigennem
decentraliseres entreprenørskab
4. Produktivitet gennem mandskabsbehandling,
værdsættelse af organisationens ansatte, fokus på
helte
5. Værdibaseret ledelsesfilosofi, der guider
hverdagspraksis, synlig engageret ledelse.
6. Fokus på corebusiness, bliv i branchen,
forsigtighed med produktspredning
7. Simpel organisationsstruktur, slankt
personalesetup. Minimalt HQ/små
stabsfunktioner
8. Samtidig løsog stramstyring - selvstændighed i
kundevendte aktiviteter samt centraliserede
stabe/strategisk ledelse
‘Makes People Happy’
Om kulturen hos én af de 10
excellente virksomheder:
http://www.youtube.com/watch?v=s
WK9RwGTWNA

14. De 5 Kulturdimensioner:
1. Individualisme/kollektivisme
2. Maskulinitet/femininitet
3. Struktureringsbehov
4. Magtdistance
5. Langsigtet/kortsigtet orientering
Teorien er baseret på
videnskabelige analyser
hos IBM fra afdelinger i
hele verden

15. Forandringsprocessen
- tid, oversættelse og modstand
Processer
- Hændelser der finder sted over tid
- Tidsperspektivet relaterer til
kulturen og perceptionen
- Tolkning sker oftest retrospektivt
Oversættelsesprocesser
- Abstrakte idéer forsøges omsat til
konkrete handlinger
Politiske og emotionelle processer
- Nogen har noget at miste
- Når forandringen er identificeret vil
der komme modstand
- Handler om at beskytte sig mod
fare
Bemærk:
1. Et kort tidsperspektiv hos
forandringslederen kan udgøre en betydelig
stressfaktor
2. Efter en forandringsindsats kan der være
behov for organisatorisk restituering
3. Rutiner skaber rytme og forudsigelighed –
rytmebrud det modsatte

16. Idéen om nye processer
1. Lokal tilpasning af idéer
2. Bruge visse idéelementer,
men forkaste andre
3. Tage elementer fra flere
idéer og koble dem sammen
4. Omsmeltning af den
oprindelige idé til noget helt
andet
5. Afvisning….
Eksempler:
– BPR og TQM er visionære
tankesæt, der ofte har fundet
en helt ny form i konkrete
virksomheder

17. Modstand mod forandring
•Manglende interesse
•Ingen positive eller negative følelser
Fase 1
Apati/ligegyldighed
•Negative opfattelser eller holdninger
•Negative og kritiske holdninger til forandringen
Fase 2
Passiv modstand
•Stærke kritiske ytringer
•Tvivl, protest og boykot
Fase 3
Aktiv modstand
Fase 4
Aggressiv modstand
•Spredning af rygter og negative historier
•Strejker, undergravende virksomhed og sabotage
Absolut beslægtet med konfliktteori

18. Modstand mod forandring
Individuelle forhold
– Uenighed
– Tabere contra vindere (Argyris & Schön)
– Miste job eller opgave
– Miste status (position, kompetence)
– Miste en ven (en maskine – Bolman & Deal)
– Identitetstab
– Ikke slå til
– Tabe ansigt
– Kræver større indsats/pres
– Tab af goder
– Ændring i magtforhold
Modstandmodforandring

19. Modstand mod forandring
Personlige forhold og følelser
– Frygt for det ukendte
– Tab af relationer
– Tidligere negative erfaringer
– Oplevelse af tab - at miste noget
– Manglende klarhed over konsekvenser
– Trussel mod værdier/ideologi
– Mistillid til sponsor eller agent
– Mentale modeller
– Frygt for ikke at kunne overskue
Resultat:Søgenmodtryghed

20. Modstand mod forandring
Teknologiske og strukturelle forhold
– Modvilje ift. investering i nye bygninger,
maskiner og teknologi pga usikkerhed
– Slack
– Selvtilfredshed
– Forankring i lokalsamfund, nationalt
– Lokalpolitikere
Resultat:Søgenmodtryghed

21. Kategorisering af modstand
Modstands-
model
Jeg vil
have….
Jeg vil ikke
have….
Jeg får….
Udvikling ’Offer’
Jeg får ikke….
’Taber’
Modstand/
beskyttelse

22. Kilde: Institut for fremtidsforskning
60%
15%
15%
10%
Hverdagsmennesker
De ængstelige
De paniske
De foretagsomme
Stabilitet
Frihed
4 mennesketyper

23. Balancen mellem forandring og kapacitet
Forandringer
Kapacitet
Angst
Stress
Kollaps
’Checker ud’
Frustration
Kedsomhed
Motivation
Trivsel
Engagement
Læring
Udvikling
Negativ forandring Positiv forandring
Status quo forandring

24. Den positive modstand
• Det er for enkelt at opdele verden i
tilhængere og modstandere
• Modstand eksisterer - og den er en
positiv kraft, og skal derfor
anerkendes og respekteres
• Du har to valg (men kun ét godt valg):
Enten fortrænger du modstanden,
eller også får du den op til overfladen
• Sørg for at medarbejderne har
modtaget fuld information om
forandringen
• Lad dem vide, at forandringen vil ske
• Forklar, at du har brug for at høre
andres mening om forandringen - og
at man trygt kan sige sin mening

25. Psykologisk bevægelse imod accept
2 reaktionsforløb:
Brudpåforventninger

26. Organisationens forstening….

27. ’Someone has to be in control’
Forandringssponsor
– Har magt
– Ser visionen
– Formulerer kravene til forandringen
– Beslutter
– Sætter forretningsmål
– Allokerer ressourcer
Edgar H. Schein 1998

28. ’Someone has to do the dirty work’
Forandringsagent
– Ansvarlig for implementering
– Sponsor’s forlængede arm
– Sikrer målopfyldelse
– I kontakt med ’fronten’
Edgar H. Schein 1998

29. ’I’d rather be fishing’
Forandringsmålgruppe
– Direkte berørt af forandringen
– Skal ændre adfærd, arbejdsgange, viden,
færdigheder og holdninger
– Måling af succes og fiasko
Edgar H. Schein 1998

30. Hemmeligheden
Tænke
Planlægge (Beslutte)
Reflektere
Forandringsbehov (konsensus)
Baseret på David A. Kolb, 1984

31. Forandring
John Hopkins University
Hospital
(behandlingsformer)
– Relate
– Repeat
– Reframe
“Behavior change happens mostly by speaking to people’s feelings”, John P. Kotter
Selv når læger fortæller
patienter at de skal ændre
livsstil, hvis de ikke vil dø,
sker dette ikke!
Ny forskning:
– Ændring kræver en
vejleder/mentor/psykol
og
– Kræver en ’træner’ – der
uddanner og motiverer
– Ændringen indtræffer
over tid i denne proces

32. Hvad lærte vi i dag?
Refleksion, notér
– Brug 3 min:
Hvad har du lært i dag?
– Brug 2. min. på at høre
hvad din sidemand har
lært
– Brug 2. min på at justere
dine egne notater