Esta apresentação algumas das temáticas mais importantes na sucessão em Empresas Familiares.

1. PAULINOSILVA
DOCENTE
DO
ISCAP
ISCAP | IPP
6.JUN.2012

2. } Introdução
} As
Empresas
Familiares
} Os
Problemas
na
Sucessão
} O
Modelo
dos
3
Círculos
} Estudo
de
Caso
em
Portugal
} Conclusão
2

3. 3

4. } As
empresas
familiares
representam
65%
a
80%
das
empresas
existentes
em
todo
o
mundo;
} A
maior
parte
das
empresas
familiares
existentes
são
pequenas
ou
médias
empresas
(PMEs).
4

5. } Em
Portugal,
à
semelhança
do
que
acontece
nos
restantes
países
europeus,
o
número
de
PMEs
é
significativo,
como
se
pode
verificar
através
dos
indicadores
de
um
estudo
do
IAPMEI,
realizado
no
início
de
2008...
5

6. 6

7. 7

8. 8

9. } Definição:
◦ Uma
empresa
familiar
é
uma
empresa
em
que
um
ou
mais
membros
de
uma
ou
mais
famílias
têm
uma
participação
significativa
e
compromissos
significativos
na
direção
do
negócio.
9

10. } Nos
Estados
Unidos
da
América
} No
Japão
(e
no
mundo)
} Em
Portugal
10

11. 11

12. “Fundada
há
14
gerações
em
Constantinopla
por
um
alquimista
chamado
Avedis
I,
que
descobriu
uma
liga
de
metal
extremamente
musical
para
criar
poderosos
e
duráveis
címbalos.
O
sultão
chamou-­‐lhe
"Zildjian",
armênio
para
"cymbalsmith."
Esta
família
chegou
aos
EUA
em
1929,
a
tempo
de
Avedis
Zildjian
III
estabelecer
laços
com
bateristas
de
jazz
em
alta
nessa
altura.
O
seu
filho
Armand
criou
uma
moderna
fábrica.
Atualmente,
as
suas
filhas
Craigie
(CEO)
e
Debbie
administram
a
empresa.”
12

13. 13

14. } Está
listado
no
Guinness
Book
of
World
Records
como
o
mais
antigo
do
mundo.
O
hotel
tem
sido
gerido
por
mais
de
1300
anos,
e
operado
pela
mesma
família
há
46
gerações.
} O
custo
dos
quartos
começa
nos
500,00
euros
por
noite.
O
pequeno
almoço
e
o
jantar
estão
incluídos.
14

15. } JB
FERNANDES
&
FILHOS,
LDA.
◦ Empresa
Estabelecimentos
J.
B.
Fernandes
S.A.
fundada
em
12
de
Janeiro
de
1781
por
Ignácio
José
Fernandes
é
a
mais
antiga
do
país
e
uma
referência
no
comércio
de
ferro,
ferragens
e
ferramentas.
15

16. } 2ª
EF
MAIS
ANTIGA
EM
PORTUGAL
◦ “Em
1792,
Jerónimo
Martins
não
terá
imaginado
que
a
sua
humilde
loja
iria
atingir
uma
longevidade
de
mais
de
dois
séculos,
transformando-­‐se
no
Grupo
que
é
hoje.
Na
sua
"tenda",
como
na
época
lhe
chamavam,
vendia
de
tudo
um
pouco:
enchidos,
sacas
de
trigo
e
de
milho,
molhos
de
velas
de
sebo,
boticões
de
vinho,
vassouras,
etc.”
16

17. } O
problema
principal
na
sucessão
é
o
da
continuidade
do
negócio,
pois
podem
acontecer
as
seguintes
situações:
◦ Desinteresse
dos
herdeiros;
◦ Inexistência
de
investidores.
17

18. } A
falha
no
processo
de
sucessão
nas
empresas
familiares
pode
levar
a
vários
problemas
graves:
◦ Perda
de
postos
de
trabalho;
◦ Perda
de
investimentos
tangíveis
(edifícios,
máquinas,
etc.);
◦ Perda
de
investimentos
intangíveis
(carteira
de
clientes,
know-­‐how,
etc.).
18

19. FAM
ÍLIA
EMPRESA FAMILIAR
NEG
ÓCI
O
Fonte: Adaptado de Neubauer (2003)
19

20. EMPRESA
2. 5.
Proprietário Proprietário
trabalhador 3.
PROPRIEDADE Trabalhador
7.
Proprietário
familiar
4. trabalhador 6.
Familiar Familiar
proprietário trabalhador
1. Familiar
FAMÍLIA
20

21. } Os
três
círculos
são
úteis
para
identificar
as
fontes
de
conflito
interpessoal,
os
dilemas,
as
prioridades
e
as
fronteiras
da
família.
21

22. EMPRESA
2. 5.
Proprietário Proprietário
trabalhador 3.
PROPRIEDADE Trabalhador
7.
Proprietário
familiar
4. trabalhador 6.
Familiar Familiar
proprietário trabalhador
1. Familiar
FAMÍLIA
22

23. 23

24. } Patrão
} Líder
} Agente
} Coach
24

25. } Verifica
e
controla
tudo;
} Não
está
disponível
para
delegar
nem
em
confiar
nas
capacidades
de
outrem;
} É
pouco
flexível;
} Não
tem
ideias
sobre
o
tempo
livre,
está
sempre
ocupado
com
a
empresa;
} Toma
as
decisões
sozinho;
} É
uma
pessoa
que
tem
dificuldades
em
deixar
a
empresa.
25

26. } Gosta
do
poder
e
do
controlo
da
empresa;
} A
empresa
é
tudo,
o
lucro
é
o
objectivo;
} Não
gosta
de
deixar
a
empresa
} Pretende
ser
envolvido
como
consultor;
} Fica
frustrado
e
gosta
de
reentrar
para
salvar
a
empresa.
26

27. } Está
ciente
da
sua
posição
temporária;
é
um
gestor
de
negócios;
} Normalmente
está
em
mais
do
que
uma
empresa
e
tem
uma
ligação
emocional
limitada;
} Gosta
de
operar
numa
equipa
de
gestores;
} Normalmente,
o
lucro
aumenta
após
a
sua
saída.
27

28. } Está
ciente
da
sua
posição
e
das
suas
responsabilidades;
} Aconselha
e
coopera
para
a
transferência
do
negócio;
} Deixa
a
empresa
de
bom
grado
e
com
satisfação;
} Está
ciente
das
suas
limitações
pessoais
e
da
transferência
em
tempo
útil;
} Comunica
sobre
as
mudanças
na
gestão
e
função.
28

29. 29

30. } MONARCA
◦ Só
deixam
a
empresa
quando
são
obrigados
a
sair
ou
quando
morrem.
30

31. } GENERAL
◦ Só
deixam
a
empresa
quando
são
obrigados
a
sair,
mas
têm
um
plano
para
regressar
ao
poder
muitas
vezes
(eventualmente
para
salvar
a
empresa
de
uma
sucessão
inadequada).
31

32. } GOVERNADOR
◦ Deixam
a
empresa
por
um
período
para
outros
negócios,
até
porque
por
vezes
sabem
que
escolheram
um
sucessor
destinado
ao
fracasso.
“I’ll
be
back”
32

33. } EMBAIXADOR
◦ Deixam
a
empresa
de
boa
vontade
mas
mantêm-­‐se
como
consultores.
33

34. 34

35. } CRIADO
LEAL
◦ É
um
ajudante
de
consciência,
mas
um
líder
incompetente.
35

36. } VIGILANTE
◦ É
uma
estrela
de
fora
do
negócio
e
tem
de
esperar
indefinidamente
até
o
poder
lhe
ser
concedido.
36

37. } FALSO
PROFETA
◦ É
uma
pessoa,
cuja
área
de
competência
não
está
relacionada
com
a
função
requerida
e,
portanto,
é
uma
opção
irrealista
para
sucessor.
37

38. } Com
5
Empresas
Familiares
Portuguesas
38

39.
“Embora
ainda
não
tenha
sido
transferida
a
propriedade
da
empresa
para
os
meus
filhos,
na
prática
é
como
se
já
o
tivesse
feito.
A
transferência
da
propriedade
é
uma
questão
de
tempo.
Mais
cedo
ou
mais
tarde
isso
acontece
de
forma
natural.”
Fundador
da
NSD
e
atual
proprietário,
juntamente
com
a
cônjuge
39

40. } Hoje
em
dia,
os
sucessores
preocupam-­‐se
em
adquirir
formação
superior;
há
uns
anos
atrás
isto
era
verdade
apenas
para
os
filhos
do
sexo
feminino
(Howorth
e
Ali,
2001);
} As
PMEs
familiares
portuguesas
não
estão
muito
sensibilizadas
para
a
elaboração
de
um
plano
de
sucessão,
nem
mesmo
informal.
40

41. } Os
fundadores
e
atuais
proprietários
das
empresas
têm
alguma
dificuldade
em
admitir
a
venda
do
negócio
como
alternativa
à
sucessão
na
família;
} É
muito
importante
o
planeamento
atempado
da
transferência
do
negócio
(por
via
da
sucessão
ou
por
outra
via)
para
se
garantir
a
continuidade
do
negócio;
} O
processo
de
transferência
de
negócio
por
via
da
sucessão
deve
ser
totalmente
transparente
para
todos
de
forma
a
evitar-­‐se
possíveis
conflitos
entre
membros
da
família.
41

42. 42

43. 43

44. } Os
sucessores
devem
gostar
muito
da
empresa
e
do
negócio.
44

45. } Os
proprietários
devem
dar
oportunidade
aos
sucessores
para
tomarem
algumas
decisões
no
negócio.
45

46. } Os
sucessores
devem
ouvir
os
conselhos
dos
predecessores,
que
normalmente
também
são
pais.
46

47. } É
necessário
existir
uma
liderança
conjunta
entre
predecessores
e
sucessores,
que
normalmente
são
pais
e
filhos
durante
8
a
10
anos.
47

48. } É
preciso
ter
sorte
no
negócio!
48

49. PAULINOSILVA
paulino@iscap.ipp.pt
49