Comment améliorer la qualité de vie au travail dans un contexte de conduite du changement.

1. 56
Auteur: Mlle Pauline DUVAL
Tuteur professionnel: M. Armand BOUILLY
Directeur de La Poste PPDC Carros Vallées
Tuteur universitaire: Mme Sophia BOUDJEMA
La Qualité de Vie au Travail et
La Conduite du Changement à La Poste
UNIVERSITE de NICE SOPHIA ANTIPOLIS
INSTITUT SUPERIEUR D’ECONOMIE ET DE
MANAGEMENT
MASTER I ECONOMIE - GESTION
SPECIALITE ECONOMIE ET MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
EN ALTERNANCE

2. 2
Sommaire
Remerciements ................................................................................................................................................................................... 5
Introduction générale........................................................................................................................................................................... 6
SECTION I: LES CONTOURS DE LA QVT........................................................................................................................................ 8
A) Les éléments constitutifs de la qualité de vie au travail................................................................................................... 8
1) Qualité de vie..................................................................................................................................................................... 8
2) Qualité du travail................................................................................................................................................................ 9
3) Qualité de l’emploi et vie au travail .................................................................................................................................. 10
4) Les différentes approches globales de la QVT ................................................................................................................ 11
B) Processus d’amélioration continue de la Qualité de vie au travail (AQVT) ...................................................................... 14
1) L’ANACT propose six recommandations susceptibles d’améliorer la QVT...................................................................... 14
2) AQVT, stress au travail et RPS........................................................................................................................................ 17
3) Bien-être au travail........................................................................................................................................................... 19
4) Bonheur au travail............................................................................................................................................................ 20
5) AQVT et Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) .............................................................................................. 21
Conclusion section I .......................................................................................................................................................................... 22
SECTION II: CHANGEMENT ET CONDUITE DU CHANGEMENT.................................................................................................. 23
A) Les éléments constitutifs du changement....................................................................................................................... 23
1) Evolutions des sensibilités et paradoxes liés au changement ......................................................................................... 23
2) Les résistances au changement ...................................................................................................................................... 24
3) Le changement au sein des entreprises publiques françaises......................................................................................... 25
4) La Poste, un groupe en perpétuelle évolution.................................................................................................................. 25
B) Vers une conduite du changement....................................................................................................................................... 26
1) Pilotage du changement .................................................................................................................................................. 26
2) Du Manager au Leader: quelques outils d’aide à la prise de décisions ........................................................................... 28
Conclusion Section II......................................................................................................................................................................... 34
SECTION III: DEPLOIEMENT DE LA METHODE DE CONDUITE DU CHANGEMENT ET AMELIORATION CONTINUE DE LA
QVT..................................................................................................................................................................................34
A) Le changement à La Poste .......................................................................................................................................35
1) Retour des événements tragiques qui ont marqué La Poste et sur les conclusions de la Commission sur le Grand
Dialogue à La Poste (Rapport KASPAR).................................................................................................................................. 35
2) Les nouvelles ambitions du Groupe « La Poste 2020 »................................................................................................... 35
3) La méthode de conduite du changement dans le secteur de la distribution: déploiement de la stratégie sur la plaque de
Carros Vallées PPDC ............................................................................................................................................................... 37
B) Mise en œuvre de la QVT au sein de plaque de Carros Vallées PPDC.......................................................................... 41

3. 3
1) Contribution du service RH dans le processus d’AQVT................................................................................................... 41
2) La démarche PALMES appliquée à la plaque de Carros Vallées PPDC ......................................................................... 42
3) Les bénéfices du processus d’AQVT à La Poste............................................................................................................. 44
Conclusion Section III........................................................................................................................................................................ 47
Conclusion générale.......................................................................................................................................................................... 47
Bibliographie...................................................................................................................................................................................... 50

4. 4
« Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser.» - Charles
F. Kettering.
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« Le Groupe La Poste développe des expériences sur certains territoires français. Ces expériences sont
nécessaires pour découvrir, pour inventer les nouveaux métiers de demain. » - Philippe Wahl, PDG du
groupe La Poste.
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« Aussi audacieux soit-il d’explorer l’inconnu, il l’est plus encore de remettre en question le connu » -
Walter Kasper.

5. 5
Remerciements
Je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce
mémoire de Master I Economie et Gestion, spécialité Ressources Humaines. En premier lieu, je remercie tous les
Professeurs de l’ISEM de l’Université de Nice Sophia-Antipolis pour les solides notions théoriques qu’ils m’ont
enseignées et sur lesquelles je me suis appuyée pour élaborer ce mémoire. Je remercie tout particulièrement
Madame Sofia Boudjema, Professeur de Sociologie des Rapports Professionnels en Master I, et Tutrice Universitaire
de ce projet, pour les conseils apportés tout au long de l’année 2013-2014, qui m’ont permis de structurer mes idées
et d’orienter mon projet vers ce qui me tient à cœur: la Qualité de Vie au Travail en période de conduite du
changement.
Je souhaite également témoigner toute ma reconnaissance à mes collaborateurs de la PPDC de Carros
Vallées, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêts qu’ils m’ont fait vivre durant cette année universitaire
2013-2014: Monsieur Armand Bouilly, Directeur de la PPDC Carros Vallées et Tuteur professionnel de ce mémoire.
Armand m’a énormément impliquée dans l’équipe de direction (CODIR), me proposant toujours de travailler sur des
dossiers liés au Management et à la gestion de projets; Mesdames Sidonie Beaumont, Responsable Qualité et
Directrice Adjointe de l’établissement, et Nathalie Moyat qui m’ont livré des informations précieuses sur lesquelles je
me suis appuyée pour renforcer certaines idées de ce mémoire; Madame Antonina De Filpo, Responsable
Production, pour son dynamisme et sa réactivité au travail. Antonina m’a également beaucoup appris en matière de
distribution de courrier et m’a permis de comprendre le fonctionnement de ce service.
Je remercie également toutes les personnes de la Direction Opérationnelle Territoriale du Courrier Côte
d’Azur (DOTC) qui apportent quotidiennement un soutien technique aux établissements. Merci aussi à tous les
Postiers de l’établissement de Carros Vallées ainsi qu’aux Encadrantes des sites, pour leur coopération tout au long
de cette année. Les missions réalisées dans les bureaux de la plaque m’ont vraiment permis de découvrir le métier de
facteur.
Enfin, je remercie très sincèrement Monsieur Jean-Paul Bernard, Maître d’apprentissage à La Poste et
Responsable Ressources Humaines (RRH) de la PPDC, pour m’avoir accordé toute sa confiance sur de nombreux
aspects de la GRH: recrutement, santé et sécurité au travail, formation, gestion des contrats, etc. Cette année fût très
enrichissante sur le plan professionnel.

6. 6
Introduction générale
Pour faire face à un environnement économique et social en évolution permanente (fusions, restructurations
et innovations technologiques des Sociétés, allongement de l’espérance de vie et de la durée du temps de travail,
etc.), les entreprises sont contraintes de se remettre perpétuellement en cause, elles sont alors propulsées dans la
spirale du changement. Ainsi, lorsque de fortes transformations d’entreprise sont décidées en amont afin de s’adapter
à un marché ultra-concurrentiel et mouvant, cela vient bousculer le fonctionnement et le contenu du travail. Ces
décisions sont alors parfois bien accueillies car elles symbolisent le progrès, mais elles peuvent aussi s’exposer, en
local, à une certaine réticence des salariés : risque de perdre un existant connu, incompréhension du message
insufflé par la Direction et manque de visibilité, perturbation des habitudes et de la Culture d’entreprise, etc. Cela
place donc les salariés, véritables moteurs de l’entreprise, dans l’inquiétude. Il devient alors essentiel pour les
Directions d’entreprise de définir et communiquer clairement au personnel les objectifs structurels et fonctionnels
attendus, les motivations du changement, et de déployer les outils nécessaires au bon pilotage du projet.
Le passage du discours à l’action de changer n’est pas une chose aisée et il ne suffit pas de mettre en place
un plan de formation et des actions de communication pour que les salariés d’une entreprise adhèrent à un projet de
développement. Il ne faut donc pas oublier qu’au cœur de la relation entre l’organisation et la technologie se trouvent
avant tout des utilisateurs, non préparés au changement et disposant de capacités d’adaptation différentes. Dans ce
processus de transformation de l'entreprise, il convient alors de conduire le changement et de choisir les bonnes
pratiques managériales adaptées à tous les acteurs afin de ne pas altérer la qualité des conditions de travail, tout en
conservant l’efficacité de l’entreprise. Il est bien question d’anticiper, de programmer, de piloter, et la participation de
tous les acteurs de l’entreprise (direction, encadrement, salariés) est indispensable à la réussite d’un projet
d’envergure. S’appuyant sur des éléments relevant du psychologique et du comportement, ou adossée aux
thématiques de la Santé et de l’Economie, la qualité de vie au travail (QVT) constitue un enjeu de taille pour les
entreprises. Longtemps Ignorée par les pouvoirs politiques, la QVT cohabite avec d’autres concepts tels que le bien-
être au travail, la reconnaissance au travail ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ; « tout le monde
en parle » et le gouvernement français en assure désormais sa promotion, notamment au travers des campagnes de
publicité sur les conséquences désastreuses du stress au travail. Dans ce contexte, n’est-il pas indispensable de
définir de façon précise les éléments constitutifs de la QVT ? Quels seraient les composants de la QVT sur lesquels
les entreprises devraient s’attacher à travailler dans un contexte de changement ? Dans notre étude, nous nous
attacherons à démontrer que, lorsqu’elle est bien menée, la QVT peut être une vraie source de motivation pour les
salariés et donc de performance pour l’entreprise.
Les missions de service public sont la marque de fabrique de La Poste: le service universel postal, le
transport et la distribution de la presse, l’aménagement du territoire et l’accessibilité bancaire. Pour remplir toutes ces
missions, La Poste cultive des valeurs qui ont toujours fait d’elle une entreprise de taille et l’un des premiers
employeurs de France: ouverture à tous, dialogue et concertation, équité et considération de chacun, accessibilité des
offres et des points de contact, proximité de la relation et sens du service. La Poste a également toujours su se
réinventer face au Marché et ses évolutions, elle change et s’adapte: développement d’Internet et des échanges
électroniques, gestion des données, conseil et conception du document, impression, éditique et routage, distribution,
réception et traitement du courrier, archivage, ouverture des marchés à la concurrence, etc. Elle propose désormais

7. 7
des solutions globales et poursuit la transformation de son activité entamée depuis quelques années afin de pallier à
la baisse importante des volumes du courrier. Passé ces dernières années de « distributeur de messages » à « média
premium de la relation client», le segment « Courrier » de La Poste se positionne en moteur de croissance pour
l’entreprise. Le « Courrier » est un opérateur global de la gestion du document, du courrier et du marketing direct, et
l’intégration des savoir-faire des filiales lui permet de proposer une offre complète. L'enjeu est désormais de parvenir
à un « Courrier » rentable, autofinançant ses investissements. La Poste a donc défini ses nouvelles orientations pour
ce secteur: réorganisations des unités de travail et des effectifs, réévaluation de la longueur des tournées,
détermination de nouvelles procédures de travail, missions de pilotage managérial, etc. Par ailleurs, La Poste a fait de
la qualité sa priorité première: le « Courrier » s’est engagé dans une démarche d’excellence et conduit aujourd’hui
une révolution industrielle, commerciale et sociale. Résultat: la qualité de service (QS) a atteint un niveau historique.
La mesure de cette dernière s’effectue désormais « de bout en bout », du dépôt par le client expéditeur jusqu’à sa
distribution chez le client destinataire. C’est une révolution dans l’entreprise et un sérieux avantage concurrentiel.
Pour les particuliers, l’envoi et la réception de courrier est actuellement facilitée: le secteur « Courrier » assure un
service universel, simple, facile (services accessibles 24h/24 et 7j/7, personnalisables, dépôts simplifiés, modes de
réception diversifiés, offres sécurisées, etc.). La relation vendeur/client est également renforcée grâce au
développement des compétences de la force de vente qui devient plus offensive.
Les réorganisations permanentes des activités de La Poste ont donc permis de mettre en place de nouvelles
procédures et de réaliser de réels progrès techniques, améliorant la performance de l’entreprise. Tout en continuant à
assurer sa mission de service public, La Poste modernise ses différentes branches d’activité et tente donc de se
construire un futur dont les lignes de conduite demeurent orientées vers un maintien et une pérennité de l’emploi, et la
poursuite du développement de l’entreprise. Toutefois, pour assurer son avenir, devenir un modèle de développement
durable, une référence de confiance, La Poste doit opérer de réels changements structurels qui ont des
conséquences indiscutables sur les travailleurs, leurs conditions de travail et d’emploi. Cela suppose une flexibilité,
une réactivité de tout instant, une modification de la Culture de l’entreprise et une réelle capacité d’adaptation des
Hommes à l’organisation de travail. En mars 2012, à la suite de deux suicides de cadres intervenus à La Poste, Jean-
Paul Bailly (Président du Groupe La Poste jusqu’en Septembre 2013) a annoncé la mise en place d’un « Grand
Dialogue sur la Vie au Travail » dans l’entreprise, au niveau national et local, afin d’accompagner le changement et de
faciliter la mise en place de la nouvelle stratégie de transformation du groupe qui s’impose à La Poste depuis son
passage en Société Anonyme.
Ainsi, si La Poste a su s’adapter techniquement à la suite de son ouverture à la concurrence, on constate par
ailleurs, une avancée des problèmes socio-économiques qui dépasse la pénibilité purement mécanique. Toutes les
parties prenantes de l’entreprise ont été associées au projet de Jean-Paul Bailly: les postiers, les organisations
syndicales, la Direction, et ce, dans toutes les entités de la maison mère (métiers, siège, directions transverses). Le «
Grand Dialogue » est à l’origine de conclusions détaillées réunies au travers du Rapport Kaspar. Cette démarche
inédite au sein du Groupe a permis de mettre en lumière que la « priorité est la mise en application des préconisations
du rapport afin de permettre un retour à la confiance » de l’ensemble du personnel. « L’accompagnement du
changement doit donc être une ambition et une volonté commune face aux réalités économiques et aux exigences du
Marché qui ne font pas de pause1 ».
1 Jean Kaspar, Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste, Septembre 2012, p. 3. Rapport réalisé à la demande
de Jean-Paul Bailly, Président- directeur général du Groupe La Poste de 2002 à Septembre 2013.

8. 8
A l’heure où il est régulièrement d’usage d’évoquer les effets de stress au travail et le « burn out » de certains
salariés, dans un contexte où l’on tente de prévenir les troubles musculosquelettiques (TMS) et les risques psycho-
sociaux liés aux conditions de travail, comment construire la QVT en entreprise? Pourquoi mettre en place un
processus d’amélioration continue de cette dernière? Au travers de ce mémoire, il sera également question de
déterminer le lien étroit qui unit la QVT et la conduite d’un projet en entreprise, et donc de qualifier les indicateurs
indispensables à déployer dans le cadre d’une réorganisation. En somme, la réflexion consiste à dessiner les
contours de la qualité de vie au travail et à donner un inventaire (non exhaustif) d’initiatives permettant d’allier
productivité, baisse des coûts, évolution des organisations, et qualité de vie au travail des Hommes.
Dans la suite de mémoire, le terme « Qualité de Vie au Travail » sera systématiquement contracté en QVT,
acronyme permettant d’alléger notre propos.
SECTION I: LES CONTOURS DE LA QVT
Qualité de vie, qualité du travail et de l’emploi, vie au travail, QVT. Il est difficile de ne pas s’y
méprendre... Paradoxalement, ces notions ont pris une ampleur considérable et constituent un véritable enjeu de
Société. Quelles nuances existe-t-il entre ces différents concepts ? Pourquoi les dirigeants d’entreprise s’intéressent-
ils à ces sujets ? Quelles sont les conséquences d’une bonne ou d’une mauvaise gestion de la QVT? Les objectifs de
cette première section sont précis. Il s’agit de définir les contours de la QVT et de comprendre l’intérêt pour une
entreprise de s’inscrire dans un processus continu d’amélioration de la QVT.
A) Les éléments constitutifs de la qualité de vie au travail
1) Qualité de vie
Bien qu’employée régulièrement dans l‘actualité, la QVT est une notion complexe et il parait difficile de la
comprendre sans s’intéresser au contenu et à l’origine des termes qui la définissent. Ces derniers proviennent d’une
réflexion qui trouve ces fondements dans notre Histoire. Ce cheminement est en réalité adossé aux évolutions de la
place de l’Homme dans notre Société et tient compte de nouvelles exigences d’ordre psycho-sociales: modification de
la perception de la Vie, besoin d’atteindre un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, mutation des
conditions de travail, besoin récurrent d’accéder au bonheur, prise en compte des notions de bien-être et de stress au
travail, etc.

9. 9
En ce sens, avant de caractériser les grands principes de la QVT, il convient au préalable d’évoquer la qualité
de vie, tout court. Ce concept est évoqué pour la première fois dans le monde médical afin de décrire la « qualité de
vie des malades ». Dès 1946, l’O.M.S définit la Santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et
social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité »2. Incontestablement, l’organe
international fait ici référence à un socle commun: celui du bien-être des Hommes. Par la suite, cette définition a servi
de base de référence à l’élaboration de la plupart des textes et accords sur la QVT et la santé au travail que nous
connaissons à ce jour.
Quelques années plus tard, la définition de la santé de l’individu s’élargit à d’autres critères à la fois matériels
(logement, infrastructures, loisirs et indépendance financière) et moraux (sécurité, attentes et croyances
personnelles). Etre malade ou infirme ne constitue donc plus une condition suffisante pour parler d’une qualité de vie
satisfaisante.
L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) définit aujourd’hui la QVT comme étant « la perception qu’a un
individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en
relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel,
englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau
d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son
environnement ».
2) Qualité du travail
Adam SMITH, Frederick Winslow TAYLOR, Alfred MARSHALL, Henry FORD, Taiichi ÔNO3, l’ensemble de
ces théoriciens ont été de réels précurseurs en matière d’organisation des unités de travail et d’amélioration de la
productivité. Si les entreprises disposent aujourd’hui de nombreux indicateurs de mesure de la performance et de la
qualité de la production, pour être plus performantes et s’adapter aux nouvelles exigences du marché, elles doivent
2 Extrait du Préambule à la Constitution de l'Organisation Mondiale de la Santé (O.M.S), tel qu'adopté par la Conférence
internationale sur la Santé, New York, 19 Juin -22 Juillet 1946. Texte signé le 22 Juillet 1946 par les représentants de 61 Etats,
Actes officiels de l'Organisation Mondiale de la Santé, n°2, p. 100 et entré en vigueur le 7 Avril 1948. La définition n'a pas été
modifiée depuis 1946.
3 Adam Smith (5 juin 1723 - 17 juillet 1790) est un philosophe et économiste écossais des Lumières. Il reste dans l’histoire comme
un fondateur de la science économique moderne. Son œuvre principale, les Recherches sur la nature et les causes de la richesse
des nations, est un des textes fondateurs du libéralisme économique. Il propose les grands principes du libéralisme économique.
Frederick Winslow Taylor (20 mars 1856 - 21 mars 1915) est un ingénieur américain, promoteur le plus connu de l'organisation
scientifique du travail. Cette division du travail méthode de gestion et d'organisation des ateliers de production qui consiste à
parcelliser les tâches de production de façon à améliorer la productivité en entreprise.
Alfred Marshall (26 juillet 1844 – 13 juillet 1924) est en économiste britannique considéré comme l’un des fondateurs de l’école
néoclassique; il a eu une influence significative sur l’économie de son temps.
Henry Ford (30 juillet 1863 - 7 avril 1947) est un industriel de la première moitié du XXe siècle et le fondateur du constructeur
automobile Ford. Il a développé le Fordisme, un modèle d'organisation et de développement d'entreprise qui accorde une large
place à la mise en œuvre des nouveaux principes d'organisation du travail (organisation scientifique du travail, ou OST).
Taiichi Ôno (29 février 1912 - 28 mai 1990) est considéré comme le fondateur du Toyotisme, une forme d'organisation du travail
inventée en 1962 qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la
meilleure qualité possible.

10. 10
également intégrer la qualité du travail en lui-même. Par opposition à la notion de quantité, la qualité du travail renvoie
à son contenu, c’est-à-dire à l’organisation et aux conditions du travail: environnement de l’entreprise (fréquence des
changements, stratégie de l’entreprise, sens donné aux changements et mode de gouvernance, etc.), organisation du
travail (organisation des horaires et flexibilité, répartition des fonctions, normes, statut, formation, évolution
professionnelles, etc.), exigences du salarié (sens du travail, autonomie, reconnaissance, etc.), relations
professionnelles (possibilité de soutien, état du collectif, rapport entre collègues, relations entre les salariés et les
manageurs, etc.) et environnement physique (aménagement de l’espace de travail, travail d’équipe ou individuel,
etc.). Ainsi, améliorer la qualité du travail revient à modifier le contenu de l’organisation, la nature des emplois et à
mesurer les effets de ces actions sur la santé des employés.
En pratique, on constate que « qualité de vie au travail et qualité du travail ne sont pas suffisamment reliées
actuellement dans les esprits; [or] séparer ces deux notions revient à séparer la santé et la performance, cette
dernière étant considérée ici comme l’efficacité individuelle. Pourtant, [selon Yves CLOT], santé au travail et efficacité
sont des choses reliées de l’intérieur. Elles sont reliées car l’efficacité est fondamentale pour chacun d’entre nous. Qui
ne se sent pas efficace dans son travail, ne se sent pas bien, avec donc des impacts potentiels sur la santé physique
et mentale. Le travail empêché reste sur l’estomac et ainsi, on en fait une maladie ».4
Ainsi, si la qualité du travail attrait à des notions concrètes relevant du contenu de l’organisation et des
conditions du travail, elle ne constitue que le premier socle de la QVT.
3) Qualité de l’emploi et vie au travail
Depuis la fin des années 1990, des travaux sur la qualité du travail ont été proposés, mais beaucoup d’entre
eux restent limités à l’analyse des conditions de travail au travers de certaines disciplines prises séparément
(sociologie, ergonomie, psychologie, gestion, etc.)5. Si l’on a longtemps considéré uniquement le contenu du travail
comme base d’analyse de la performance de l’entreprise, on estime qu’il est désormais important de prendre en
compte des critères plus larges, liés à la gestion de l’Humain dans son ensemble: attractivité de l’entreprise
(développement de la « marque employeur »), techniques de management innovantes (management sans stress,
expression libre des salariés, etc.) et accroissement des avantages liés à la vie personnelle des employés (primes,
activités proposées par le Comité d’Entreprise, etc.). Ayant perçu les incidences sur le collectif d’une bonne gestion
de ces indicateurs, certains dirigeants déploient des stratégies afin de répondre aux attentes des salariés à la fois à
l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, d’attirer ou de maintenir des talents.
A contrario, d’autres entreprises ne considèrent encore l’efficacité que sous l’angle de la performance et de la
rentabilité, sujet du ressort des directions, qui ne se négocie pas. Toutefois, la santé des travailleurs qui en dépendent
se négocie, en particulier au sein des CHSCT: on négocie sur des sujets comme les risques psychosociaux (RPS), le
stress, les conditions de travail, etc. Selon Yves CLOT, le monde du travail souffre de ne pas pouvoir mettre en débat
4 Entretien d’Yves Clot filmé par la Haute Autorité de Santé.
Yves Clot - Professeur de psychologie du travail, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM, Centre de recherche sur
le travail et le développement du CNAM.
5 Guillén Ana et Dahl Svenn-Åge, Quality of Work in the European Union, 2009.

11. 11
ces sujets concernant l’efficacité, la rentabilité et la santé au travail. Ce dernier appelle toutes les formes d’institutions
et organisations à se saisir du sujet. Echanger et négocier sur ces critères permet de travailler sur la qualité du
résultat du travail (produit ou service) et la qualité du collectif. Ce n’est pas seulement une affaire de partenaires
sociaux, avoir un espace de dialogue pour évoquer sa propre efficacité au travail, ses objectifs et ses résultats
permettent d’obtenir un consensus entre les différents acteurs du monde du travail et de conjuguer qualité de vie au
travail et performance durable.
De nombreux travaux ont été réalisés par le Bureau International du Travail (BIT) et la Commission
Européenne qui ont conduit à élargir le concept de qualité du travail à des réflexions pluridisciplinaires: désormais, on
parle de « qualité de l’emploi »6 et de « travail décent ». L’intérêt n’est pas tant de mettre en lien la qualité de l’emploi
avec la qualité du travail, mais véritablement d’intégrer le deuxième au premier. Ces deux notions sont donc
devenues des outils stratégiques permettant d’attirer ou de fidéliser une main-d’œuvre et de favoriser un
accroissement de la performance de l’entreprise. Toutefois, l’instauration de la notion de qualité de l’emploi a conduit
également à rendre le concept « plus vague et difficile à nommer ». Les réflexions se sont étoffées et dorénavant,
plusieurs domaines côtoient la qualité du travail: qualité de l’emploi, vie au travail et QVT.
4) Les différentes approches globales de la QVT
Les évolutions du monde du travail ont encore élargi les concepts liés aux conditions d’emploi et de travail: le
profil de la population active est différent (vieillissement des travailleurs du fait d’une meilleure prise en charge des
maladies par le système de santé et allongement de la durée des cotisations de retraite), augmentation accrue du
nombre de femmes sur le marché de l’emploi, modification de la structure du marché de l’emploi (flexibilité des
contrats, travail temporaire), concurrence des marchés (évolutions technologiques, brevets). Il est désormais question
d’être sensible à la qualité de l’emploi7 et au respect du socle règlementaire, mais aussi de savoir s’adapter aux
évolutions permanentes du marché (satisfaction des salariés, performance de l’entreprise, concurrence accrue). Cette
complexité a donné lieu à différentes définitions de la notion de QVT.
a) La définition de la QVT selon l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (l’ANACT) et la
Commission Européenne
L’Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), établissement sous tutelle du
ministère du Travail, de l’Emploi et du Dialogue social, a pour vocation « d’améliorer à la fois la situation des salariés
et l’efficacité des entreprises, et de favoriser l’appropriation des méthodes correspondantes par tous les acteurs
concernés. L’ANACT aide les entreprises et les autres organisations à développer des projets innovants touchant au
travail. Le réseau ANACT encourage également les entreprises à placer le travail au même niveau que les autres
déterminants économiques (produits, marchés, technologie, etc.) et privilégie la participation de tous les acteurs de
6Mathilde GUERGOAT-LARIVIERE, Centre d’Etudes de l’Emploi et Centre d’Economie de la Sorbonne (Université Paris 1) et
Olivier MARCHAND, Direction des Statistiques Démographiques et Sociales, Insee. Définition et mesure de la qualité de l’Emploi :
une illustration au prisme des comparaisons européennes, 2012, « Economie et Statistique » N° 454, p. 23.
7 Fondation pour l’amélioration des conditions de travail.

12. 12
l’entreprise (direction, encadrement, salariés) aux projets de développement. Son programme d'activité est défini dans
un Contrat de Progrès signé avec l'Etat »8.
Le réseau de l’ANACT de compose de vingt-six associations régionales (ARACT), structures de droit privé,
administrées de manière paritaire et financées par l’Etat (ANACT-DIRECCTE9) et les Régions. Ce réseau ANACT-
ARACT travaille en étroite collaboration avec les partenaires institutionnels des entreprises dans le domaine de
l'emploi, de la formation professionnelle et de la santé.
L’ANACT définit la QVT au travers de six facteurs fondamentaux:
- la qualité des relations sociales et de travail: reconnaissance du travail, respect, écoute, information,
- la qualité du contenu du travail: autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité,
- l’environnement physique de travail: sécurité, ambiances physiques,
- l’organisation du travail: réduction de la pénibilité, démarches de progrès, capacité d’appui de l’organisation
dans la résolution de dysfonctionnements,
- la réponse aux attentes du salariés vis-à-vis de son emploi, les possibilités de réalisation et de
développement professionnel: éducation et formation tout au long de la vie, développement des
compétences, acquis professionnels, appui à la mobilité professionnelle et géographique,
- l’égalité et solidarité: égalité entre les Femmes et les Hommes, non-discrimination, insertion des jeunes et des
chômeurs de longue durée,
- la prévention et le dialogue social: baisse de l’accidentologie et réduction des maladies professionnelles, plan
de prévention des risques, participation des travailleurs à la vie de l’entreprise et vision globale de la notion de
Bien-être au sein de l’entreprise,
- la conciliation entre vie professionnelle et vie privée: rythmes et horaires de travail, garde d’enfants,
transports, etc.
Par ailleurs, l’ANACT distingue la QVT selon qu’elle est perçue au niveau individuel ou collectif. En effet, cette
dernière précise aussi qu’au niveau individuel, la « qualité de vie est une question de perception: deux personnes face
aux mêmes conditions de travail n’auront pas le même ressenti. C’est donc la perception d’un individu face à ses
conditions de travail en lien avec les autres sphères de sa vie et son histoire personnelle; la qualité de vie au travail
peut donc se mesurer comme étant un écart entre les buts recherchés et la situation actuelle rencontrée, ces buts
étant hiérarchisés ». Au niveau collectif, il s’agit « de dimensions objectives telles que les conditions de travail,
l’organisation du travail, les relations sociales, la préservation de la santé et de la sécurité des individus, les
possibilités de réalisation et de développement professionnel, les conditions permettant la conciliation avec la vie
personnelle, etc. »10
8Extrait du Programme d’activité de l’ANACT, 2011, p. 2.
9Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du travail et de l’Emploi.
10 Michel Weill, directeur général adjoint de l’ANACT et Gilles Heude, Responsable de l’Information-Communication de l’ANACT,
Travail et Changement, Améliorer la qualité de vie au travail : des pistes pour agir, numéro spécial Mai/Juin 2007, p. 2.

13. 13
De son côté, la Commission Européenne propose une définition relativement équivalente à celle de l’ANACT
et classe les différentes dimensions relatives à la QVT de la manière suivante:
- organisation du travail
- relations de travail et climat social
- santé au travail
- égalité des chances
- employabilité et développement professionnel
- partage de la valeur ajoutée
b) La contribution apportée par les Professeurs J-P. MARTEL et G. DUPUIS11
En 2004, les chercheurs québécois Jean-Pierre MARTEL et Gilles DUPUIS détermine que « la qualité de vie
au travail, à un temps donné, correspond au niveau atteint par l’individu dans la poursuite dynamique de ses buts
hiérarchisés à l’intérieur des domaines de son travail où la réduction de l’écart séparant l’individu de ses objectifs se
traduit par un impact positif sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la performance organisationnelle et, par
conséquent, sur le fonctionnement global de la société. »
Cette définition, en lien étroit avec la qualité de vie, reprend la définition proposée par l’OMS, centrée sur
l’atteinte d’un bien-être personnel et professionnels. En effet, les individus sont systématiquement tentés de comparer
l’éloignement entre leur situation actuelle et leurs attentes et mesurent la vitesse avec laquelle ils peuvent se
rapprocher de la cible ou s’en éloigner. Ces situations engendrent des sentiments de satisfaction ou de frustration
ayant un impact sur le ressenti du niveau de QVT (et par extension de la qualité de vie).
c) La QVT : un champ de négociation
Selon les partenaires sociaux, la notion de qualité de vie au travail renvoie à « des éléments multiples, relatifs
en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.
Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui
englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation,
l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. Ainsi conçue,
la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du
travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la
performance collective de l’entreprise12 ». Toutefois, il n’importe pas seulement pour les partenaires sociaux de
déterminer le champ d’application de la QVT; il s’agit également de l’organiser très concrètement au sein des
organisations, de la négocier et d’aboutir à de réels résultats en matière d’amélioration des conditions de travail.
11 Jean-Pierre Martel, chercheur et professeur au Collège Gérald-Godin, et Gilles Dupuis, professeur de psychologie à l’UQAM et
directeur scientifique du Centre de liaison sur l’intervention et la prévention psychosociales (CLIPP), La qualité de vie au travail,
Bilan de connaissances, L’Inventaire systémique de la qualité de vie au travail, Juillet 2009, p. 31.
12 Préparation de la Négociation Sociale su la QVT, 21 Septembre 2012. Définition extraite elle-même du tableau de synthèse
produit par les partenaires sociaux dans le cadre de la délibération sociale sur la Qualité de vie au travail, Mars à Juin 2012.

14. 14
Ainsi, en Juin 2013, syndicats et patronat sont parvenus à converger leur point de vue sur ce sujet et un
accord national interprofessionnel (ANI) sur la qualité de vie au travail et l'égalité professionnelle fait son apparition.
Cet accord est désormais accompagné d'un arrêté d’extension publié au JO le 15 avril 2014 et rend son application «
obligatoire pour tous les employeurs et tous les salariés compris dans son propre champ d’application »13. Ce texte,
d’une durée déterminée de trois ans parait simplifier la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle, sans en
réduire la portée ni remettre en cause le contenu des obligations et les textes réglementaires en vigueur. Il ouvre
également la voie aux expérimentations qui devraient être l’occasion pour les salariés de s’exprimer sur le travail afin
de favoriser leur perception de la qualité de vie au travail et d’apporter davantage de sens à leur travail, sans pour
autant « faire obstacle aux attributions des institutions représentatives du personnel » comme le précise le texte.
Enfin, les nombreux échanges organisés à cette occasion ont permis aux différents acteurs du monde du travail de «
lever les dernières ambigüités »14 sur le sujet de la QVT, de simplifier cette notion et de conceptualiser sa mise en
place et son suivi au sein des organisations.
Ce qui était vrai du temps de l’Organisation Scientifique du Travail (OST), ne l’est plus dans une société
contemporaine, hyperconcurrentielle et dématérialisée: l’activité créatrice de valeur va bien au-delà de ce qui est
décrit « théoriquement » pour la réaliser. Désormais, la réussite d’une entreprise engage totalement ses employés:
créativité, motivation, énergie, anticipation. Les nouveaux débats qui mobilisent la main-d’œuvre renvoient à
l’importance de dialoguer sur le contenu et les effets du travail, au niveau individuel et collectif. S’il y a quarante ans
les revendications des salariés portaient essentiellement sur la protection de leur intégrité physique, leurs aspirations
s’axent aujourd’hui aussi sur un besoin d’accomplissement et une autonomie acquise sur leur lieu de travail. Bien que
la QVT soit encore une notion confuse, elle tente d’apporter une réponse aux aspirations des individus au travail tout
en s’adaptant aux exigences règlementaires et aux contraintes de coût et de rentabilité des dirigeants.
B) Processus d’amélioration continue de la Qualité de vie au travail (AQVT)
1) L’ANACT propose six recommandations susceptibles d’améliorer la QVT15
Selon l’ANACT, « 51% des salariés français estiment que les conditions de travail sont plus importantes que
leur niveau de rémunération »16. L’un des principaux buts de l’individu au travail est de réaliser les objectifs qui lui ont
été fixés et qu’il s’est fixé à lui-même, mais aussi que ces objectifs puissent être discutés, compris, appropriés, remis
en cause au cours de l’avancement; qu’ils puissent donner naissance à d’autres objectifs. Comme le précise l’ANI du
13 Juin 2013, l’importance accordée à la créativité des salariés et l’autonomie qui leur est donnée est également
source de performance dans une entreprise: « la compétitivité des entreprises passe notamment par leur capacité à
investir et à placer leur confiance dans l’intelligence individuelle et collective pour une efficacité et une qualité du
travail. Elle dépend aussi de leur aptitude à conjuguer performances individuelles et collectives dans le cadre du
13 JORF n°0095 du 23 avril 2014, page 7043, texte N°75.
14 Hervé Garnier, Secrétaire National de la CFDT, publication sur le site du syndicat du 19 Juin 2013 par Anne-Sophie BALLE.
15 Ces recommandations ont été élaborées dans le cadre des travaux du Club QVT, fondé par EDF en 2009 et réunissant une
douzaine de grandes entreprises engagées dans des expérimentations dédiées à la qualité de vie au travail.
16 Ce chiffre est révélé par le baromètre 2006 de l’ANACT, dans le cadre de la 3
ème
semaine pour la qualité de vie au travail
(Sondage CSA-France-Info-La Tribune pour l’ANACT), Travail et Changement, Numéro spécial Mai/Juin 2007.

15. 15
dialogue social. La qualité de vie au travail contribue à cette compétitivité ». En d’autres termes, cet accord qui est
encore en expérimentation, permet de percevoir nettement le lien étroit qui unit QVT et performance au sein d’une
organisation, il encourage les dirigeants à développer des espaces de liberté, à structurer la QVT au sein de leur
entreprise, et donc à amorcer un processus d’évaluation durable de la QVT: on parle alors d’amélioration de la qualité
de vie au travail (AQVT).
La première étape permettant d’amorcer la promotion de la QVT au sein d’une entreprise consiste à impliquer
tous les acteurs du monde professionnel (salariés, dirigeants, partenaires sociaux, État, préventeurs, médecin du
travail, etc.).
- Considérer l’AQVT comme un progrès et non comme une contrainte sociale:
Il s’agit de construire la politique QVT comme un élément déterminant de la performance de l’entreprise, en
considérant les salariés comme créateurs de valeur ajoutée par leur travail.
- Impliquer les dirigeants par le développement de la performance globale de l’entreprise:
Développer une politique d’AQVT en entreprise ne doit pas être seulement portée par les responsables des
ressources humaines; et créer une orientation globale implique tous les manageurs à respecter une orientation
marquée par une performance durable, à trois dimensions: satisfaction simultanée du client, du financier et des
salariés.
- Inventer un nouveau mode de relations sociales:
Si l’on admet que la QVT n’est pas une concession sociale en réponse à une revendication ou à une mise en
conformité avec la loi, il convient de créer de réels espaces de dialogue et de pilotage entre les différents acteurs de
l’entreprise. Ceux-ci doivent permettre à chacun de progresser sur une vision partagée de la performance de
l’entreprise et de la QVT. Ces moments sont aussi l’occasion de prendre en charge certaines tensions au niveau
individuel et collectif afin d’aboutir à des résultats qualitatifs.
- Prendre en compte le point de vue des salariés sur leur travail:
Dans les choix organisationnels, il convient avant tout de s’intéresser au travail. Améliorer la QVT consiste d’abord à
améliorer les conditions de travail et le quotidien des salariés (organisation, processus de travail, routines, etc.).
Prendre en compte le point de vue des salariés, qui sont les experts de leur travail, permet de proposer des
améliorations immédiates, mais aussi de concevoir les réorganisations ou les transformations de l’entreprise en
prenant en compte les contraintes réelles de fonctionnement.
- Créer des indicateurs QVT dans l’entreprise:
Il existe différents types d’outils que l’on peut utiliser en matière de pilotage de la QVT : indicateurs de santé, de
performance, etc. Tous ces outils RH permettent de mesurer la prise en charge de la politique de QVT et d’évaluer
son impact. Toutefois, ces indicateurs n’ont aucune utilité s’ils ne sont pas étudiés et s’ils ne conduisent pas à
l’élaboration d’actions à conduire pour AQVT.

16. 16
- La QVT concerne aussi un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle:
Le développement de services périphériques ou d’accords relatifs à la parentalité est pertinent mais pas suffisant. Il
est important de développer des modalités d’organisation du travail, soucieuses de respecter un équilibre entre les
sphères privée et professionnelle (ex: développement du télétravail).
En résumé, améliorer la QVT revient à respecter, étape par étape, le procédé suivant:
- Recueil et analyse des données, compréhension des faits: l’entreprise doit établir un diagnostic faisant état de
sa QVT (climat social, accidentologie, absentéisme, situations de bruit inacceptable, chaleur excessive, non-
respect de certaines règles de droit, etc.); pour cela, plusieurs outils sont à sa disposition (enquête de
satisfaction, audit externe, données chiffrées, etc.),
- Traitement des informations et synthèse préalable à toute action (élaboration d’un rapport et d’un carnet de
pilotage),
- Mise en place d’actions pour transformer l’organisation: le dirigeant peut encourager toutes les initiatives qui
contribuent au développement des compétences, à l’évolution professionnelle et au bien-être au travail, il
tente de favoriser l’épanouissement physique, psychique et intellectuel des individus, propose des outils
concrets pour atteindre ses objectifs, et se met en conformité avec la législation (notamment en matière de
conditions d’hygiène, de santé et de sécurité au travail, d’intégration des personnes les moins aptes, etc.).
Les dirigeants ont su développer des démarches participatives et stratégiques en s’appuyant sur l’existant, en
formant et sensibilisant le personnel, en concevant des projets, et en mettant en place des plans d’actions et
d’évaluation des résultats obtenus. On a ainsi professionnalisé la prévention des risques liés aux conditions
de travail et le suivi de la qualité de vie au travail dans son ensemble.
- Suivi régulier et évaluation des écarts: le dirigeant surveille ses indicateurs de pilotage, doit pouvoir s’adapter
aux imprévus et élabore éventuellement des actions correctives, il transforme chaque situation en opportunité
pour l’entreprise.
Parallèlement, la définition récente de la notion de QVT a permis de revenir à des besoins essentiels pour les
individus en entreprise, et de se rapprocher de certaines valeurs incontournables, au cœur de la réussite d’une
organisation: gestion du stress, prévention contre les risques psychosociaux (RPS), recherche du bonheur et du bien-
être au travail, etc. La redéfinition de tous les termes de la notion de QVT permet de dégager deux types de besoins:
- Les besoins ou attentes qui sont exprimés ou implicites. Pour les besoins implicites, il est important de les
identifier et de les hiérarchiser par ordre de priorité, d’autant que ce type de besoins est le plus souvent
prioritaire dans l’esprit des individus.
- Les besoins qui peuvent évoluer dans le temps, ce qui implique de faire une revue périodique des besoins.
On distingue alors différentes aspirations relevant de l’ordre de l’explicite: la rémunération, les avantages
sociaux, le développement professionnel, l’environnement de travail, l’organisation du travail, les horaires de travail, la

17. 17
reconnaissance du travail et la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. A noter que ce n’est pas parce que
ces besoins sont explicites dans l’esprit de l’individu, qu’il les exprimera de façon ouverte auprès de sa hiérarchie, du
DRH ou du dirigeant. A l’inverse, les dimensions de l’ordre l’implicite sont: la santé physique et psychologique.
L’individu exprime désormais formellement une attente en termes de préservation de sa santé, raison pour laquelle le
niveau d’exigence en termes de sécurité et de prévention est élevé. L’assurance qualité définit alors la QVT comme
l’ensemble « des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et
démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences
pour la qualité »17. Cette définition met en évidence, une fois de plis, que pour améliorer la QVT, il convient d’adopter
une démarche structurée, d’établir des plans d’actions qui doivent être réfléchis et effectivement mis en œuvre, et
d’évaluer les résultats obtenus en en termes d’efficacité. Au niveau individuel, la gestion de la QVT est une question
de perception: deux personnes face aux mêmes conditions de travail n’auront pas le même ressenti. C’est donc la
perception d’un individu face à ses conditions de travail objectives en lien avec les autres sphères de sa vie et son
histoire personnelle qui permet de dire s’il l’individu est satisfait ou non de ses conditions de travail (écart entre les
buts recherchés et la situation actuelle rencontrée).
Au niveau collectif, il s’agit des conditions de travail, de l’organisation du travail, des relations sociales, de la
préservation de la santé et de la sécurité des individus, des possibilités de réalisation et de développement
professionnel, des conditions permettant la conciliation avec la vie personnelle, etc. Il paraît donc plus aisé de traiter
avant toute chose ces aspects qui relèvent de dimensions objectives. Au bilan, un dirigeant tente de procéder à la fois
l’examen des conditions de travail et du ressenti individuel et collectif. Le résultat de cet examen permet d’identifier
des axes d’amélioration sur les conditions de travail et sur l’ambiance, d’établir la feuille de route et d’améliorer
durablement l’efficacité des équipes et donc la performance de l’entreprise.
Par ailleurs les évolutions concernant la prise en charge de la QVT sont également l’occasion de s’intéresser
à des notions telles que le stress, le bonheur et le bien-être, les risques psychosociaux (RPS), le dialogue social ou
encore la notion de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
2) AQVT, stress au travail et RPS
Le terme de « stress » a été introduit pour la première fois par le médecin-endocrinologue autrichien Hans Selye
(1907-1982). Ce dernier dépeint le stress comme « une réponse non spécifique de l’organisme à une demande », et
est à l’origine du concept de «syndrome général d’adaptation » décrivant les trois phases successives de l’organisme
face à une situation de stress (alarme, résistance, épuisement). Depuis une quinzaine d’années, le stress apparaît
comme l’un des risques majeurs auquel les entreprises doivent faire face. Ce dernier fait parti de la catégorie des
RPS, qui inclus également les violences externes et internes, le harcèlement, mais aussi le sentiment de mal-être au
travail, et l’épuisement professionnel (burn-out). Si ces situations ont des manifestations et des conséquences
différentes, il n’en demeure pas moins qu’elles peuvent être associées et être favorisées par un contexte stressant au
17 L’assurance qualité est définit par la norme NF EN ISO 8402 de 1994/ L’assurance de la qualité repose sur des procédures
d’organisations fixant les responsabilités, sur les compétences des personnes et sur la conduite d’actions correctives permettant
d’éviter le renouvellement de non-conformités.

18. 18
travail. Ainsi, on parle de stress au travail lorsqu’une personne ressent « un déséquilibre entre ce que l’on lui
demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre »18.
Au sein des organisations, le stress est souvent nié ou attribué à des facteurs futiles (inadaptation d’une personne
à son poste, fragilité de l’individu ou problèmes personnels se déversant sur la vie professionnelle, etc.). Bien que le
stress relève d’un processus d’ordre psychologique, les situations stressantes à long terme ont toujours un coût sur la
santé des individus qui les subissent et affecte également le bien-être et la productivité de l’entreprise. Ce dernier
n’est donc pas uniquement révélateur de fragilités personnelles et doit être perçu comme le reflet d’un
dysfonctionnement global dans l’entreprise. Malgré les différences de perception face aux situations stressantes, le
chef d’entreprise ne peut donc pas refuser l’existence de facteurs de risques et doit les identifier au sein de son entité
afin de limiter les situations de risques.
Ainsi, on pourrait hiérarchiser les situations génératrices de stress par catégories:
- Les facteurs liés à la tâche, au contenu même du travail, d’ordre qualitatif et/ou quantitatif (charge de travail,
masse d’informations à traiter, exigences en termes de précision et de vigilance, travail répétitif, absence
d’autonomie, etc.).
- Les facteurs liés à l’organisation du travail (instabilité des contrats de travail perturbant le fonctionnement du
service, discours contradictoire ou imprécis, manque de communication, etc.).
- Les facteurs liés aux relations de travail: management peu participatif ou autoritaire, manque de solidarité
entre les collègues, absence de reconnaissance au travail, etc.
- Les facteurs liés à l’environnement physique et technique de travail: nuisances physiques, mauvaise
conception des lieux, etc.
- Les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise: mauvaise santé économique de
l’entreprise, incertitude sur l’avenir, accroissement des critères de compétitivité, etc.
Il parait important d’identifier ces facteurs car, bien que le stress relève d’un processus d’ordre psychologique,
les situations stressantes à long terme ont toujours un coût sur la santé des individus qui les subissent et affecte
également le bien-être et la productivité de l’entreprise. Ces facteurs de stress sont d’autant plus « toxiques » pour la
santé quand ils s’inscrivent dans la durée, lorsqu’ils sont en grand nombre et sont antagonistes. Par ailleurs, il ne
convient pas d’évoquer un « bon » ou un « mauvais » stress en entreprise, mais plutôt de différencier un état aigu
d’un état chronique qui a des effets sur la santé. Une situation stressante qui se prolonge dans le temps ou s’intensifie
peut s’aggraver (nouvelles pathologies) et altérer de façon irrémédiable la santé pour celui qui la subit (troubles
musculosquelettiques, dépression, anxiété, risques d’accidents cardio-vasculaires, etc.). Le dirigeant doit donc tout
mettre en œuvre afin de distinguer chez un individu les symptômes de stress (physiques, émotionnels, intellectuels,
comportementaux) ou anticiper les risques. Il existe différents moyens de prévenir les situations de danger, la
démarche collective étant probablement celle à privilégier car elle parait plus efficace dans le temps.
18 D’après l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, Stress au travail, Privilégier la prévention collective, site de
l’INRS, mise en ligne le 14 Octobre 2013.

19. 19
Les conséquences du stress pour l’entreprise sont importantes. Augmentation de l’absentéisme et turn-over,
difficultés pour recruter le personnel absent, démotivation, accidents du travail, dégradation du climat social et de la
productivité, impacts sur l’image de la société. Un dirigeant se doit donc de faire du stress une préoccupation
première pour l’entreprise dès lors que des plaintes se multiplient et que les facteurs qui en sont à l’origine sont liés
au travail (pressions des collaborateurs, exigences de la clientèle, intensification du rythme du travail, etc.), d’autant
qu’il lui revient de prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des travailleurs»19. Ainsi, agir afin de prévenir les RPS participe de fait à améliorer les conditions de la QVT.
Cette dernière est donc aussi une façon d’aborder le sujet des RPS de manière plus constructive et moins
stigmatisant.
3) Bien-être au travail
L’acceptation des conséquences du mal-être au travail relève d’une prise de conscience collective relativement
récente. La loi belge du 4 août 1996 relative au bien-être en entreprise est l’un des premiers textes à considérer les
conséquences positives du bien-être au travail, sur les hommes et l’entreprise, et à lier la notion de mal-être à une
mauvaise prise en charge de différents facteurs, tels que:
- La sécurité au travail
- La protection de la santé du travailleur au travail
- La charge psychosociale occasionnée par le travail
- L'ergonomie
- L'hygiène du travail
- L'embellissement des lieux de travailleurs
- Les mesures prises par l'entreprise de façon à limiter ou supprimer les points précédents
- La protection des travailleurs contre la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail
En France, différents textes concernant le bien-être au travail ont fait leur apparition ces dernières années.
L’Observatoire Social International (OSI), créé par GDF SUEZ, a proposé tout d’abord un document intitulé
« Engagement en faveur du bien-être au travail et du droit universel à la santé », ralliant l’ensemble des partenaires
(entreprises, syndicats, ANACT, etc.). Ce texte a reçu le soutien du Ministre du Travail, de la Solidarité et de la
Fonction Publique en 2010 et a pour vocation de proposer un engagement autour de la qualité de vie en entreprise: «
Face à la crise mondiale, les signataires estiment que la santé, et plus globalement, la recherche d’une meilleure
qualité de vie, constituent le cœur d’un nouveau modèle de croissance plus durable, qui doit s’imposer dans le cadre
d’une gouvernance mondiale plus efficace. Toute initiative internationale dans cette direction affirme une communauté
de destin qui sert la paix entre les peuples ». En d’autres termes, ce texte promeut la prévention de la santé, aspire à
une meilleure prise en compte de la créativité et de l’initiative des salariés, et défend une interrogation des
organisations, une prise en compte du bien-être tout au long de la vie professionnelle (prenant en compte l’usure
professionnelle) et met en lien ces sujets avec la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
19 Article L4121-1, modifié par la Loi n°2010-1330 du 9 novembre 2010 - article 61.

20. 20
Le rapport d’Henri Lachmann, de Christian Larose et de Muriel Penicaud publié en février 2010 à la demande du
gouvernement20, insiste également sur la notion de bien-être au travail et assimile, QVT et santé, en reprenant
notamment la définition proposée par l’OMS.
Enfin, le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction Publique soutient depuis peu la « Charte des
bonnes relations humaines au travail ». Cette dernière propose un liste d’attitudes à adopter dans les relations au
travail: au niveau de l’individu vis-à-vis des autres et de lui-même, au niveau du responsable hiérarchique et à celui du
dirigeant. Cette charte n’oublie pas qu’au delà des relations humaines, il y a aussi l’organisation du travail.
On pourrait donc distinguer deux aspects distincts: le bien-être de la personne au travail et celui du travailleur au
travail; et mettre en place des outils de mesure et des actions visant à améliorer ces deux critères permet ainsi de
considérer le bien-être dans son ensemble et de contribuer à l’AQVT.
4) Bonheur au travail
Le niveau de qualité de vie le plus élevé pour un individu correspond à l'atteinte de tous ses objectifs dans tous
les domaines de la vie professionnelle et par extension de la vie tout court: l’individu est à la recherche du bonheur
total.
Selon Tal Ben-Shahar, Professeur de Psychologie Positive à Harvard, et spécialiste sur le sujet du bonheur, la
notion de perfectionnisme, indicateur du bonheur, a une double tendance: il s’agit d’une part de l'irréalisme des
objectifs et d’autre part de l'incapacité à prendre du plaisir tant que l'objectif n'est pas atteint. Par conséquent,
l’individu a tendance à confondre le plaisir et le bonheur, ce dernier étant une succession ininterrompue de moments
de plaisir. On comprend donc qu'une telle vision puisse effrayer les dirigeants dans le monde du travail.
Toutefois, on constate que toutes les initiatives prises au sein des organisations visant l’atteinte du bonheur
permettent de garder un cap sur le climat social d’un effectif. Par ailleurs, le Professeur considère que le bonheur peut
être construit en recherchant des activités qui associent à la fois le plaisir et le sens. Une autre façon de présenter la
chose est d'allier le plaisir du moment et la préservation de l'avenir de l’entreprise. Ainsi, si les notions de plaisir et
bonheur ont une définition différente, un chef d’entreprise donc a tout intérêt à les lier en proposant des activités aux
objectifs réalistes, qui engagent les individus et favorise une « bonne santé morale » des salariés de l’entreprise.
Parallèlement, une autre considération importante sur le chemin du bonheur est l'acceptation des moments
qui ne sont pas agréables, et que le plaisir n’est pas un dû permanent. Ainsi, dans la vie professionnelle (au sens d’un
individu) et la vie d'une organisation (au sens d’un collectif), il y a des moments excellents, d’autres qui sont plus
pénibles, et l’individu doit parvenir à trouver sa place au sein de l’entreprise et reconsidérer sa relation au bonheur.
Enfin, il est bon de rappeler que le bonheur constitue aussi un facteur de réussite dans les différents
compartiments de la vie et il peut également influer sur la santé des hommes. Une organisation a donc tout intérêt à
contribuer au bonheur des individus car cela améliore la créativité et la performance individuelle, et donc la
performance collective. Le bonheur facilite également la cohésion, l'engagement et la fidélité à l'organisation. Bien-
20 Bien-être et efficacité au travail - 10 propositions pour améliorer la santé psychologique - Présenté par Henri LACHMANN,
Président du Conseil de Surveillance chez Schneider Electric, Muriel PENICAUD, Directrice Générale des Ressources Humaines
de Danone et Christian Larose, Vice-Président du Conseil Economique, Social et Environnemental, février 2010.

21. 21
être et bonheur au travail sont considérés comme des antidotes du stress et de la souffrance au travail et rejoignent
donc indéniablement le principe général de la QVT. La contagion de ces deux éléments au sein d’une entreprise a un
effet facilitateur sur la motivation et l’efficacité au travail. Même si les résistances existent, et en particulier la vision
devenu obsolète du bonheur (bonheur conditionné par la réussite), la QVT se développe et nécessite toute une
panoplie d'actions pour mobiliser, convaincre, prouver et faire coopérer les différentes parties prenantes au sein d’une
organisation.
5) AQVT et Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)
Le principe de « responsabilité sociétale (ou sociale) des entreprises » (RSE) a été instauré par la Commission
européenne, à la suite de multiples pressions d’associations et ONG. Il s’agit d’une pratique d'intégrations volontaires
des préoccupations sociales et environnementales des entreprises dans leurs activités commerciales et leurs
relations partenariales. En d’autres termes, la RSE intègre le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique et
pratique des entreprises, dans la philosophie « agir local, penser global »21. Ce concept a été l'ordre du jour du
sommet de la Terre de Johannesburg en 2002, auquel ont participé de grandes entreprises, en particulier françaises,
des secteurs de l'environnement et de l'énergie.
La Responsabilité Sociétale des Entreprises (et des organisations) comporte une dimension sociale qui a un lien
direct avec la QVT. En effet, le concept essentiel des « parties prenantes » dans la RSE mérite toute sa place dans
une démarche QVT dans le sens où cette dernière ne doit pas s’entendre seulement entre les murs de l’organisation,
mais doit être ouverte à toutes les parties prenantes externes à l’organisation (clients, fournisseurs, partenaires, etc.).
Les démarches visant l’amélioration de la QVT, du bien-être au travail sont à ce jour relativement éloignées du
concept de RSE. En ce sens, un enjeu important dans les années à venir serait peut-être d’intégrer pleinement la
notion de QVT aux enjeux de la RSE, qui mobilise des démarches parfois similaires et contribue tout aussi bien à la
performance globale des entreprises.
Agir sur les contraintes du travail pour réduire au mieux les nuisances physiques et les souffrances
psychologiques, trouver un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle des salariés afin d’améliorer les
relations de travail entre les dirigeants et le corps social, développer l’autonomie et la responsabilité, inciter à la
créativité. Les entreprises modernes glissent d’une civilisation axée autour du travail vers une société orientée sur le
bien-être qui trouve ses fondements dans la recherche du bonheur. Cette prise de conscience collective et récente ne
suffit toutefois à qualifier les entreprises de « socialement responsable ». Un dirigeant doit adopter le concept de QVT,
l’adapter à son organisation, l’inscrire durablement dans la stratégie de son entreprise. Améliorer la QVT impose donc
de se poser la question de l’impact des solutions envisagées par une organisation, sur la performance et les hommes.
Cela suppose de faire des salariés, des institutions représentatives du personnel et de l’encadrement des acteurs de
ces décisions. Pour améliorer la QVT au sein de son entité, un dirigeant doit se créer ses propres pistes pour agir et
mutualiser les expériences de chacun: création d’outils de travail formalisés, établissement de plans d’actions, mise
21 Formule employée par René DUBOS (20 février 1901 - 20 février 1982), agronome, biologiste et écologue français, lors du
premier sommet sur l’environnement en 1972. Cette formule résume la Stratégie Nationale de Développement Durable et la
volonté de diffuser les concepts et pratiques du développement durable sur les territoires.

22. 22
en œuvre de mesures correctives, il convient de piloter la QVT avec méthode et rigueur. En quelques sortes, la QVT
ne se décrète pas, elle se construit dans le temps. Elle est l’affaire de chacun permettant le bien-être de tous. Bien
prise en charge, elle contribue à limiter les risques d’accidents et les maladies professionnelles et améliore l’ensemble
des indicateurs de performance.
Conclusion section I
Les définitions des éléments constitutifs et de mesure de la QVT ont fait l’objet de réflexions depuis de
nombreuses années. On se rend compte que conditions de travail, qualité du travail et de l’emploi, vie au travail et
QVT conduisent à des analyses et des conclusions tantôt différentes, tantôt complémentaires. Dans ce contexte, il
paraît difficile d’employer un seul indicateur résumant toute l'information. Il est compliqué également de mesurer
aujourd’hui les efforts qui sont consacrés à la QVT et les effets des démarches mises en place sur le terrain. « Les
approches combinant les apports de différentes disciplines [et d’acteurs internes et externes à l’entreprise] semblent
les plus à même d'amener à une bonne appréhension de la QVT »22. Cette démarche est aussi une façon de
revisiter, de réinterroger le travail dans une organisation. La performance apparait donc comme le bénéficiaire direct
de la qualité de vie au travail. Pour les dirigeants, un enjeu majeur se dessine alors: mettre en place une amélioration
durable de la QVT devient un outil stratégique favorisant compétitivité de l’entreprise.
L'articulation entre responsabilité individuelle et responsabilité collective semble tout à fait primordiale dans
une démarche d'amélioration de la QVT et constitue également une manière d’aborder les problématiques de risques
psychosociaux (RPS), de stress au travail et de souffrance au travail. Vouloir instaurer un bien-être ne constitue plus
une utopie mais un idéal atteignable, voire une obligation. On assiste à la création de politiques sociales, et les
conditions de travail sont désormais indissociables de l’homme dans son activité. L’entreprise passe autant de temps
à s’adapter à son environnement (concurrentiel) qu’à produire, d’où les enjeux de l’AQVT (enjeux technologiques,
économiques, managériaux, idéologiques, etc.). Un nouveau contrat social se dessine: il s’agit d’un accord gagnant-
gagnant entre les différentes parties d’ne entreprise, basé sur le progrès, l’insertion de l’AQVT, l’équilibre vie
professionnelle et vie privée, la diminution des coûts cachés, la réponse aux attentes des salariés, la modernisation
du système de production et l’innovation technologique.
Le rôle des institutions françaises est important face à l’émergence de la QVT. Elles portent le message des
conséquences du stress au travail et d’une mauvaise gestion des normes d’hygiène, de sécurité et de santé en
entreprise au travers d’actions de prévention. Elles apportent leur concours aux entreprises qui expriment leur besoin
de savoir comment traiter et analyser les effets de la QVT. Certaines aides se sont développées, comme le Fonds
pour l’Amélioration des Conditions de Travail (FACT), et ont pour objet d’apporter un support financier, versé sous
forme de subvention, aux entreprises et aux branches professionnelles concevant et mettant en œuvre des mesures
participatives d’amélioration des conditions de travail et contribuant à une meilleure prévention des risques
professionnels. L’originalité de ce fonds en particulier, dont la gestion est assurée par l’ANACT, est d’appréhender les
projets déposés par les demandeurs dans une approche globale des conditions de travail, prenant à la fois en compte
22 Mathilde Guergoat-Larivière et Olivier Marchand, Economie et statistiques, N° 454, 2012, p 23.

23. 23
les facteurs techniques, organisationnels et humains des situations de travail. Le FACT soutient essentiellement
toutes les démarches participatives, la conception des projets prenant en compte, outre les aspects économiques et
techniques, des facteurs organisationnels et humains des situations de travail23.
Si l’on a assisté à de nombreux progrès en matière de QVT et si diverses méthodes ont été déployées pour
s’inscrire dans un processus durable de la QVT, de nombreux dirigeants éprouvent encore des difficultés à mettre en
œuvre un plan d’actions, améliorant la QVT au sein de leur entreprise. Ces problématiques portent sur le fait que les
entreprises sont en mutation permanente. S’adapter, être flexible et réactif, les chefs d’entreprise doivent anticiper le
changement et conduire leurs équipes vers une performance globale. Le paragraphe suivant se propose donc de
montrer les difficultés qu’il se pose à mettre en place une politique d’amélioration de la QVT dans un contexte de
changement accru.
SECTION II: CHANGEMENT ET CONDUITE DU
CHANGEMENT
A) Les éléments constitutifs du changement
1) Evolutions des sensibilités et paradoxes liés au changement
Du lendemain de la Seconde Guerre Mondiale à aujourd’hui, la perception du changement en entreprise a
connu de nombreuses évolutions. Dans les années 50, il est perçu comme un devoir, une norme et il est inapproprié
de s’opposer aux consignes de la direction. A compter des années 70, la société française se voit modifiée: les
individus sont plus individualistes et leurs besoins changent. La consommation s’accélèrent, les salariés aspirent à
plus d’autonomie et veulent s’exprimer sur l’organisation de travail. On voit alors apparaitre des premières formes de
contestation sur les lieux de travail. Jusqu’au début des années 2000, les souhaits des individus au sein de leur travail
ne vont cesser d’évoluer: on passe à l’ère du « libre service », les hommes fonctionnent davantage par intuition, ils
détruisent toutes les formes de certitudes, ils ont besoin de sens et d’intégrer les plaisirs dans la durée, etc. Tout au
long de ces années, on assiste à des changements comportementaux réguliers qui vont modifier le fonctionnement de
la société. Aujourd’hui, nous sommes passés d’un système du « ou » à une ère du « et », les individus veulent tout en
même temps et ne supportent plus les frustrations (le principe de l’Hédonisme se développe), et cela a des
conséquences inéluctables sur le fonctionnement d’une entreprise.
Dans ce contexte où tout change tout le temps, on relève plusieurs formes de contradictions internes. Les
individus évoluent avec leur temps mais ils aspirent également à ce que l’on ne perturbe pas leurs habitudes et leur
quotidien. Les hommes sont donc malmenés par un monde qui change de plus en plus vite. Le changement est
fatiguant et dérange car il empêche de persévérer dans son être. Il déséquilibre, demande des efforts, génère des
inquiétudes et des pertes (de repères, de pouvoirs, de réseaux, etc.). Paradoxalement, il est un excitant, il est
motivant, le changement est un espace de repositionnement et d’opportunités à saisir. D’autre part, on relève que
23 Circulaire DGT n° 2008-09 du 19 juin 2008, fixant les nouvelles modalités d’attribution du Fonds pour l’Amélioration des
Conditions de Travail.

24. 24
dans l’esprit de l’individu, « il faut que tout change afin que tout reste comme avant »24: on change pour ne pas
changer beaucoup. Le plus souvent, l’individu met en place cette contradiction pour survivre ou se maintenir; et l’on
constate que refuser de changer à un moment donné peut être mortel ou obliger au contraire à effectuer des
changements radicaux et non voulus. Parallèlement, on note que l’homme peut changer de deux manières
opposables: par l’extérieur, en opérant des transformations irréversibles (ex: grandes décisions bouleversant le
fonctionnement de sa vie personnelle ou professionnelle); il est alors changé mais le résultat obtenu est imprévisible.
Le changement peut également être interne, au travers de l’apprentissage et en ouvrant son esprit, en vérifiant ses
hypothèses au contact des autres.
Le changement peut engendrer un progrès ou un succès mais il est parfois synonyme d’échec et de
régression. En entreprise, il parait nécessaire mais on prend toutefois des risques à vouloir tout changer en même
temps. En ce sens, il est un processus aléatoire qui peut manquer son but et faire peur. De plus, on se rend compte
que de se changer reste une opération très difficile (perturbations d’un existant connu) et cela l’est encore plus
lorsqu’il s’agit de changer les autres ou un groupe d’individus au travail. Pour ces raisons, le changement peut
conduire à exercer la contrainte et suscite parfois des résistances.
2) Les résistances au changement
Face aux évolutions des modes de consommation et au développement des stratégies de marché devenues
hyperconcurrentielles, les entreprises doivent s’adapter, changer. Dans ce contexte, il est difficile de ne pas penser
que cela a des conséquences sur l’individu, le groupe, l’organisation et la culture d’entreprise. Les salariés en
entreprise manifestent souvent leur peur de l’inconnu et la crainte que soit remis en cause leurs compétences et leur
champ d’action. Généralement, ils expriment une préférence pour la stabilité, ils recherchent la satisfaction de leurs
besoins et remettent en cause toutes les formes de pouvoir et les zones d’incertitudes contrôlées: des comportements
de protection se mettent alors en place.
Au niveau du collectif, les résistances au changement se traduisent par un reflexe de conservation, un
resserrement et une exacerbation envers les jeux de pouvoirs. Les oppositions au changement au sein d’une
structure trouvent finalement leurs origines dans les modes de fonctionnement, de management et de communication
(complexité de l’organisation, circuit de prise de décision compliqué, management souple ou rigide, fondé sur la
loyauté ou la méfiance, etc.). La résistance étant une expression implicite ou explicite de réactions face au
changement, il convient d’en déceler les manifestations afin d’éviter des conséquences néfastes pour l’entreprise. Les
individus qui ne font « que ce qui est demandé » et cristallisent leur travail, qui ralentissent la cadence et repoussent
les échéances, ou encore ceux questionnent régulièrement sur les modalités du changement ou feignent l’indifférence
sont autant d’indications de résistance. Il existe également des formes de réaction plus actives: récrimination,
amplification, détérioration du climat d’adversité, blocage de l’information, refus de coopérer, grèves, discrédit des
responsables, etc. En période de changement, les résistances sont nombreuses, naturelles, seines et parfois utiles.
Elles évitent l’extrême déséquilibre, conduisent à la réflexion et à l’aménagement de projets. Si un dirigeant attaque
les résistances de front en culpabilisant les salariés « rebelles », il risque de créer ou de renforcer un conflit. D’autre
part, si le changement peut conduire à exercer de la contrainte, cette dernière ne doit pas être trop forte car elle
24 Tancrède dans Le Guépard, un film franco-italien réalisé par Luchino Visconti, et adapté du roman éponyme de Giuseppe
Tomasi di Lampedusa, sorti en 1963.

25. 25
devient inhibitrice et peut paralyser le collectif. Par ailleurs, il ne semble pas toujours nécessaire de valoriser le
changement et de faire trop de discours justifiant des décisions en entreprise. Cela renforce les craintes et les
résistances, et devient une échappatoire à la réalité.
3) Le changement au sein des entreprises publiques françaises
En France, les transformations des entreprises publiques ont fréquemment défrayé la chronique depuis
quelques années. Ces dernières occupent une place singulière dans la société, elles sont au cœur de la constitution
des classes moyennes dans le giron de l’Etat et participent à caractériser le « modèle français ». Lorsque des
changements ont lieu, cela n’a pas seulement des effets internes: les réorganisations affaiblissent le tissu et les
arrangements institutionnels qui lient la société nationale, les entreprises publiques et les mécanismes de régulation
collective. En réalité, les nécessités de changement des entreprises publiques se situent au carrefour de plusieurs
problématiques: la modernisation du service public, la construction européenne et la mondialisation. L’impératif
d’efficacité dû à des obligations tant économiques que politiques conduit à opérer de profondes transformations et
remet en question les marqueurs identitaires de la société. Le passage progressif du monopole au marché peut alors
provoquer un véritable trouble identitaire chez les agents qui ne savent plus quelles sont leur activité et leurs
missions, se battent pour conserver leurs acquis et craignent de perdre leur emploi; face à ces réticences, il convient
alors de revoir toutes les formes de travail, de gestion et de relations sociales. La planification du changement établie
dans le temps et par paliers, la mise en œuvre d’actes concrets et le pilotage du changement ont davantage fait leur
preuve en entreprise.
4) La Poste, un groupe en perpétuelle évolution
La Poste a connu de nombreuses transformations. Autrefois appelé le « Ministère des Postes et Télégraphes
» (1879), ce n’est qu’au XIXème siècle que les premiers réseaux et règles de distribution du courrier font leur
apparition. Au travers de la loi n° 90-568 du 2 Juillet 1990, relative à l’organisation du service public de La Poste et
des Télécommunications, le Groupe devient un établissement public à caractère industriel et commercial et est placé
sous la tutelle d’exploitants publics. Cette loi est l’occasion pour La Poste de développer une forme d’autonomie de
gestion et d’amorcer le développement d’une nouvelle stratégie. Devenue une Société Anonyme le 1
er
Mars 201025,
La Poste est aujourd’hui un groupe industriel et de services rassemblant plusieurs métiers: activités Courrier, Colis,
Express, Marketing relationnel, Echanges documentaires, Banque, Assurances, Téléphonie, Gestion immobilière
durable, etc. Depuis quelques années, La Poste a su emprunter avec succès différents canaux marketing et s’est
ainsi hissée parmi les vingt cinq premiers groupes français: avec un chiffre d’affaires de plus de 22 millions d’euros en
2013, dont 11,1 millions réalisés grâce au secteur du Courrier26, le modèle La Poste est unique en Europe.
Cependant, l’expansion de La Poste est régulièrement ralentie. Face à la crise économique, la baisse du trafic
du courrier de ces dernières années, au retard technique, à l’inadaptation des modes d’intervention et à la montée en
puissance de la société numérique, la productivité de l’ancienne entreprise publique baisse considérablement. Le
Groupe est affaibli. Parallèlement, La Poste m’immisce dans la vie des Français depuis de longue date et fait
25 En application de la loi du 9 février 2010 puis La Poste évolue vers une activité entièrement ouverte à la concurrence à partir du
1er janvier 2011.
26 Extrait du rapport financier 2013 du Groupe La Poste.

26. 26
également souvent l’objet de critiques (services lents ou inappropriés aux demandes des consommateurs par
exemple). Encore aujourd’hui, dans l’esprit collectif, elle est assimilée plus comme une Administration que supportent
les usagers que comme une entreprise satisfaisant ses clients. Pourtant, elle est totalement indépendante de
l’Administration française et n’a de cesse d’évoluer. Pour pallier à ses difficultés, La Poste organise depuis quelques
années sa modernisation, elle agit. Elle est désormais une entreprise privée desservant un service d’intérêt général,
soucieuse de la satisfaction de ses clients et de la qualité du service rendu; elle utilise les dernières technologies et
travaille son image auprès du Grand Public. Pour éviter de se laisser dépasser par ses concurrents, La Poste met
clairement le cap sur la compétitivité et l’innovation. Un chantier incommensurable quand on sait qu’il s’agit du
premier employeur en France après l’Etat27 et quand on réalise sa responsabilité en matière de Service Public.
La branche Courrier reste l’élément moteur du Groupe et le métier le plus rentable: six jours sur sept, environ
33 millions de boîtes aux lettres sont desservies grâce à plus de 61 000 tournées de distribution. Il est aujourd’hui
nécessaire de faire face à la baisse du volume du courrier, de développer de nouvelles offres rentables autour de
produits et services innovants, afin de répondre aux exigences des clients et de faire front à la concurrence. Les
établissements du Courrier subissent ainsi régulièrement des réorganisations de sites (modification de la répartition
du temps de travail, changement des cycles de repos, suppression de position de travail, etc.). Une telle
transformation du Courrier exige évidemment que les pratiques, les organisations et les processus ne soient pas
figés. Pour réussir ses réorganisations, le Courrier a donc fait le choix d’un pacte social avec tous ses postiers. Il a
pour but d’assurer un avenir professionnel à chacun d’entre eux, en refusant tout plan de départs imposés et en
mettant en place une méthode de dialogue social concertée avec les partenaires sociaux.
Le changement en entreprise renvoie au fonctionnement d’un cycle permanent. S’il est mal maitrisé, il peut
créer un affaiblissement du collectif et venir perturber le fonctionnement de l’organisation. Il convient donc de
l’accompagner en respectant des procédures précises et en impliquant tous les acteurs du projet.
B) Vers une conduite du changement
1) Pilotage du changement
Toute implantation de nouvelles structures, techniques ou pratiques touche inévitablement aux jeux
d’influences et aux intérêts des acteurs. Si l’on ne consacre pas du temps et de l’énergie à convaincre que les
transformations envisagées servent l’intérêt collectif et l’amélioration de l’action quotidienne, les changements
projetés risquent de se heurter à de nombreuses difficultés de mises en œuvre. Selon Meryem LE SAGET, « conduire
le changement avec succès suppose d’accompagner efficacement la transition des personnes. Cela requiert du
temps consacré aux échanges, de la disponibilité pour l’écoute, de la détermination et du cœur, et bien sûr une
grande capacité de conviction »28. Le changement suppose donc un accompagnement, de freiner les angoisses et
27 Selon le bilan social 2012, La Poste compte 243 172 collaborateurs dont 63% d’entre eux exercent leur profession au service
Courrier.
28 Meryem Le Saget, Le Manager Intuitif – Une nouvelle force, 2ème édition, DOUNOD p. 38. Meryem Le Saget est experte
internationale en vision partagée, conduite du changement et conventions interactives. Sa clarté de communication et son goût
pour les approches pragmatiques lui ont permis de préparer au mieux les entreprises aux enjeux de demain en les aidant à bâtir
des solutions puissantes grâce aux méthodes participatives.

27. 27
de rechercher l’adhésion du personnel. La démarche de conduite du changement suppose également de comprendre,
au préalable, l’importance des conséquences d’un bon ou d’un mauvais pilotage de projet en période de changement.
Si ce dernier est intégré convenablement dans une organisation, alors trois phases chronologiques se dessinent: la
première phase est celle qui est vécue comme une fin en soi dans l’esprit des salariés; puis, apparait la zone stable et
neutre. Les deux premières phases dépassées laissent ensuite s’esquisser la phase de progrès, un « nouveau
départ » pour l’entreprise. A chacune de ces étapes, le rôle du manager est essentiel et exige méthode et rigueur.
Bien conduits, ses actions, ses interventions, ses paroles, ses décisions et ses écrits sont autant d’éléments qui
peuvent faciliter l’acceptation des changements et la mise en œuvre d’un nouveau projet, et réduire les facteurs de
rejet. Le « manager-coach » favorise la prise de conscience et implique, il soutient, facilite et régule les choses, il
donne du sens et stimule grâce à ses talents personnels de « communicant » et son écoute active, adaptés à chacun
et à tous les types de contextes. Il est également souvent amené à négocier, voire à manipuler, pour augmenter le
seuil de tolérance au changement de ses équipes, et doit faire preuve d’une grande ouverture d’esprit pour atteindre
ses objectifs. Il pilote l’Innovation et doit donc disposer d’une série de compétences et de réelles qualités humaines et
relationnelles.
Concrètement, pour réussir son projet, le manager met en œuvre un plan d’actions incluant les dates clés des
transformations, il favorise la participation en associant les collaborateurs dès le début du projet afin notamment de
prendre en compte leur avis et faire en sorte que le résultat final corresponde à leurs attentes (groupes de travail,
débats). Il développe également un plan de communication efficace: ici aussi, il met en place un dispositif de
communication tout au long du processus de changement. Cela permet aux acteurs de l’entreprise de comprendre et
d’accepter les changements, de s’informer sur l’avancement du projet, de réduire la part d’inconnu, de montrer les
gains à venir et d’étendre les pertes. Par ailleurs, le responsable s’assure que ses équipes aient bien acquis les
connaissances théoriques pour s’adapter au changement et élabore éventuellement un plan de formation.
Parallèlement, manager une équipe en période de réorganisation suppose de décoder les oppositions,
d’identifier les risques de perturbations. Le manager doit être en mesure d’analyser la résistance comme un
mécanisme de défense plus que comme de l’agressivité, et de visualiser les opportunités qui découlent du
changement. Finalement, il se positionne comme un leader dans une logique d’efficacité et non pas de pouvoir: il fixe
des objectifs, des moyens et une forme de médiation. S’il identifie des facteurs de résistances, il doit savoir anticiper
une stratégie de réplique.
Lorsque les résistances sont trop fortes, en cas de désaccords sur les faits, les méthodes ou les objectifs, le
risque pour la direction est de rentrer en conflit avec le personnel. Dans ce cas, le manager doit alors rentrer en
négociation. Ce dernier négocie lorsqu’un conflit est déclaré, lorsqu’un changement est amorcé ou qu’un projet est
énoncé, lorsque les ressources manquent pour réaliser le projet, en cas de mauvaise communication et si un
message est mal perçu par le personnel, etc. Ce processus de gestion des désaccords est spécialement employé en
période de conduite du changement car il permet d’éviter la solution extrême qu’est la violence. Cette démarche est
souvent coûteuse mais elle est aussi intelligente et permet une meilleure chance de solidité dans le futur. Face à des
conflits d’ordre idéologiques, économiques, politiques la négociation est une alternative permettant de s’imposer sous
la forme de la force, de la ruse, et permet d’évoluer vers l’apaisement, le retrait et le compromis. Il incombe au
manager d’affronter le conflit et de prendre ses responsabilités: il ne doit pas avoir peur de froisser, d’aborder les
difficultés quelles qu’elles soient, d’avoir le courage de poser les problèmes. Il convient alors de sélectionner les bons

28. 28
moments pour dire les vérités et de prêter attention à l’emploi des mots utilisés. Le recours à l’autorité n’est pas
vraiment préconisé dans la gestion d’un changement, mais peut être une arme si des problèmes de règles ne sont
pas surmontés et que cela perturbe le collectif. En négociation, il est également intéressant de chercher les
fondements des problèmes (ce qui n’auraient pas été réglé dans le passé), de reformuler un désaccord, de bien
écouter jusqu’au bout avant de répondre, de dissocier les faits et les personnes, de traiter les désaccords en entretien
plutôt qu’en réunion, d’utiliser le mode de communication le plus approprié possible. Pour avancer dans les
discussions, le manager peut aussi inviter son interlocuteur à émettre une suggestion qui pourrait aider à sortir du
désaccord.
En d’autres termes, gagner en négociation dépend de l’atteinte ou non des objectifs explicites et donc de la
position de vie du manager, de l’estime qu’il a de lui-même, de sa réactivité face au stress et de son niveau
d’autonomie (en analyse transactionnelle, on parle de mettre « l’adulte aux commandes »).29 Pour négocier, le
manager doit utiliser un comportement d’adulte: connaissance de la culture d’entreprise, des enjeux et des objectifs
(se fier à des cadres de référence), de la personnalité de son interlocuteur, et organiser la négociation (lieu, durée,
dispositions matérielles, choix des personnes, ordre du jour etc.). Pour entrer dans une relation gagnant/gagnant, le
coach doit prendre des risques jusqu’aux limites de la rupture parfois, tenter de faire de son interlocuteur un allier en
créant une relation de confiance, neutraliser les difficultés, agir, supprimer les prêts d’intention et prévoir une solution
de repli sans se laisser piéger dans des jeux de pouvoir ou de manipulations. Enfin, il est déterminé et tient dans la
durée, il est calme et respecte l’autre, recadre si besoin.
2) Du Manager au Leader: quelques outils d’aide à la prise de décisions
Avant de pouvoir rentrer en négociation et de piloter un changement au sein d’une organisation, un chef de
service ou un dirigeant doit tout d’abord se connaître et savoir s’affirmer en tant que manager30. Il existe six types de
personnalités et une ou deux d’entre elles dominent chez chaque individu: empathique, travailleur, persévérant,
rêveur, rebelle, promoteur. Aucun type de personnalité n’est meilleur ou pire, intelligent ou non, plus ou moins valable.
Nous développons un ou deux types de personnalité très tôt dans la vie. Ces types de personnalité ont des attributs
positifs, et d’autres, notamment sous l’effet du stress, plus négatifs. Lorsqu’une personne ne reçoit pas suffisamment
l’attention positive dont elle a besoin, elle communique mal et rentre dans un comportement improductif. Ces
comportements sont indésirables et négatifs et n’enlèvent pas pour autant la valeur de l’individu. Ainsi, plus le
manager en sait sur lui-même et ses besoins, plus il a les moyens et méthodes pour générer des relations
constructives et pallier à ses points faibles.
Chacune de ces personnalités possède également ses propres caractéristiques qu’il est intéressant de
connaitre pour un manager. Ainsi, un responsable de service de type persévérant a pour qualités d’être fidèle, fiable,
digne de confiance, consciencieux, investi et soucieux de fournir un travail de qualité. Il emploie des mots tels que «
méthode », « valeurs », « respect ». Dans l’intonation de sa voix, il insiste sur certaines phrases et ses gestes
ponctuent son discours, le visage est sérieux et le front est souvent froncé, signe qu’il est soucieux. Son canal de
communication est axé sur l’informatif, la politesse, les valeurs et les convictions. Ses besoins psychologiques sont
29 L’analyse transactionnelle (ou AT) est une théorie de la personnalité et de la communication permettant d’étudier les différents
états du Moi (Parent, Adulte, Enfant) au travers des relations et des états psychiques de l’individu.
30 Selon le Process Communication Model de Taibi Kahler, psychologue américain.