La nueva Carrefour España

ANÁLISIS DE UNA PROPUESTA DE
INVERSIÓN

LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA
FUSIÓN DE PRYCA+CONTINENTE

Realizado en Junio de 2.000

25-04-2011

La Nueva Carrefour España: Fusión PRYCA+CONTINENTE

INTRODUCCIÓN

Las páginas que se acompañan forman parte de uno de mis primeros
análisis, a raíz de la noticia de la fusión de PRYCA + CONTINENTE en
el año 2.000.

En aquellas fechas no existían los blogs, de amplia difusión
actualmente. Fue gracias a la gentileza de MEGABOLSA, y de Álvaro
Vergara en especial, en la que me adentré en el análisis fundamental
de empresas cotizadas.

Al tratarse de uno de mis primeros análisis adolece de ciertos errores
técnicos, pero conserva el honor de ser el primero y de expresar
sentir de haber estado algún tiempo trabajando en una de las
organizaciones involucradas en la fusión.

A veces, se convierte en un texto novelado, digamos fantástico, pero
era lo que sentía y expresé. Ésta queda especialmente expresada en
el capítulo 7, Reunión en París.

Espero que os divierta la lectura, aún salvando las distancias y las
deficiencias técnicas de que adolece el informe.

Desde estas líneas, dar las gracias a Álvaro Vergara y su Megabolsa
que hoy aún sigue vivita y coleando, adentrándose en las redes
sociales y manteniendo vivo el espíritu de comunicación ya más de 12
años. Sin su colaboración no hubiese recuperado los archivos que
conforman mi primer el análisis sobre una empresa.

Al final, la semilla germinó y básicamente mi trabajo actual responde
a las variables del análisis, de la valoración de empresas, de los
planes de negocio, del análisis de inversiones.

¡Muchas gracias, Álvaro!

PD.- Las páginas siguientes se exponen tal y como se encuentran aún
en la web de Megabolsa http://megabolsa.com/aldia/carrefour.htm

Francisco Fernández Reguero.

1

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Especiales - Megabolsa Página 1 de 3

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La nueva Carrefour España

Análisis de la logística de la distribución

La logística de la distribución para estos Centros, hasta hace unos 8 años, no era contemplada
por los responsables de los hipermercados instalados en la Península. La opinión era que la
logística era una función propia del fabricante, y el hipermercado era el lugar donde se
exponían los productos para su venta, siendo responsabilidad de propio fabricante la exposición
de sus productos, la reposición desde el almacén del hipermercado y el envío a dicho almacén
de los pedidos cursados por los comerciales de estos Centros Comerciales.

De hecho esta opinión era la aceptada por la matriz de estos dos grupos franceses, ya que en
Francia todavía no tienen contemplada esta función para desarrollarla ellos propiamente sino
que la sigue haciendo el fabricante.

Pienso que la logística que va a imperar en el nuevo grupo va a ser la de Continente que lleva
cerca de 6 años de adelanto a la de Pryca, con sistemas de reposición automática por bajo
mínimos y según índices de rotación por períodos, donde todos los hipermercados están
conectados a la Central y a las Plataformas de distribución en tiempo real.

Ahora el dilema vendrá por el número de Plataformas que cada uno tiene, cuáles habrá que
destruir, cuáles potenciar y ampliar, y cuáles de las que no estaban plenamente desarrolladas –
Panadería, Pastelería – van a verse potenciadas.

La importancia de la logística para estos establecimientos viene de la necesidad de:

1.- De no tener en cada Hipermercado los mejores especialistas – con el coste que representa –
que siempre es difícil sino tener los mejores en estas Plataformas.

2.- Estandarizar la presentación de los productos, sobre todo a nivel de perecederos.

3.- Ampliar el surtido de productos al no ser un problema la reposición de artículos de baja
rotación.

4.- Disminuir considerablemente los costes de distribución a los fabricantes de los productos de
baja rotación.

5.- Eliminar procesos administrativos a Proveedores, una factura y un cobro.

6.- Problemas en la fluidez de recepción de mercancías en los Centros.

7.- Disminuir el número de roturas o faltas de mercancías en el Hipermercado.

8.- Eliminar intermediarios.

9.- Pactar condiciones a largo plazo para eliminar burocracia.

10.- La gestión de un surtido de productos bien compensado.

http://www.megabolsa.com/aldia/logistica.htm 25/04/2011


11.- Acceder a mercados de origen que sería difícil acceder de forma independiente para cada
Hipermercado.

12.- Acceso a mercados de importación de bajo coste para secciones de textil y bazar ( China,
Taiwan,...).

Bueno habría más aspectos a considerar, pero...

La función logística será la clave de la supervivencia de las empresas de distribución a
largo plazo, la que generará más diferencias entre operadores y la que a la postre
marcará las diferencias entre unos y otros.

ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES COMERCIALES DE LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA.

El nuevo grupo, al doblar prácticamente su volumen de negocio, provocará tensiones muy
fuertes con los proveedores que se verán reflejadas en la prensa para intentar que el Tribunal
de Defensa de la Competencia atienda las razones de los fabricantes.

No hay que pasar por alto el hecho de que los mayores incentivos para la concentración
siempre han venido de los fabricantes, apoyando con mejores condiciones a los que tenían más
poder de compra, y ahora cuando se dan cuenta que pierden el control quieren reaccionar y ya
es tarde. Esta fusión para los proveedores es muy mala por el poder de concentración del
nuevo grupo, salvo que consigan llevar su negociación a términos estrictos de productividad y
ahorro de costes que represente la nueva situación.

Los proveedores intentarán rebajar las condiciones de aplazamiento de pagos que se dan en el
sector, con medias de pago superiores a los 100 días. Este hecho será, pienso, una de las bazas
a negociar por el fabricante que el nuevo Carrefour estará dispuesto a ceder con la condición de
aceptar por parte de los proveedores que las Plataformas de Abastecimiento sean meras
prolongaciones de los almacenes de productos fabricados de los mismos, consiguiendo de esta
forma que al no tener que cubrir los aproximadamente 25 días de stocks que mantienen en
estas Plataformas con su financiación sean cedidos estos días en acortamientos de plazos de
pago. Por tanto, la noticia positiva que aparecerá en Prensa será que el nuevo grupo Carrefour
acepta una rebaja en las condiciones de pago.

Los descuentos comerciales que aplicarán los proveedores al nuevo grupo se verán
sensiblemente aumentados respecto de los que actualmente tienen.

Aspectos que deben ser negociados y que representan mejoras en las condiciones comerciales
del nuevo Grupo:

1.- Análisis de plantillas y elección para el grupo de la que tenga mejores condiciones. Esto ya
será válido para los Resultados de Ejercicio cerrado de 1.999. Puede representar mejoras del
orden del 0.75% del volumen de ventas.

2.- Aumento de los descuentos por doblar el nivel de compra para la negociación del año 2.000.
Esta negociación será especialmente dura para los proveedores de ámbito local en
alimentación, y en bazar, textil y perecederos para proveedores de ámbito nacional. Las
plantillas de ámbito multinacional y negociadas en Francia por la matriz se verán igualmente
beneficiadas, aunque en menor medida.

3.- Aumento de las referencias incluidas en las Plataformas propias logísticas, con una mejora
de condiciones con estos proveedores por dicha gestión, y que pueda repercutir en el conjunto



de las ventas en el 0.25% del total de sus ventas.

En definitiva, para el año 2.000 y posteriores, las condiciones comerciales de compra
deben aumentar su nivel de descuentos con una media superior al 2%.

¿Cómo afecta la nueva situación a los Resultados de Supermercados Champion y
Supeco?

No hay duda que Champion va a ser el motor de la nueva Carrefour, y en condiciones
comerciales de compra pueden llevar una ventaja a sus competidores directos – Superdiplo,
Enaco, Consum,...- de más del 3% sobre el volumen de ventas. Hay que pensar que la
tecnología de ventas aplicada a Champion está a mucha distancia de las competidoras, tienen
prácticamente la misma sala de ventas de productos de alimentación que un Hipermercado de
6.000 m2 de sala de ventas. Champion aspira a ser en España el líder del formato
supermercado en un plazo de 2 ó 3 años, y lo conseguirá.

Así que esta integración producirá unos ingresos superiores a suma de las dos
empresas independientes, para un volumen de ventas de 1.2 bill. pesetas, por valor
de 24.000 millones de pesetas.

¿ Qué harán con esta fuente adicional de ingresos?

Aumentar grado de competencia para ganar cuota de mercado.
Ampliar márgenes comerciales.

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Agresividad comercial

Hace pocos días aparecía en la TV un dirigente de la OCU al que le hacían la siguiente
pregunta:

¿Cree usted que va a disminuir el nivel de competencia de precios con motivo de la
fusión?

Este Sr. contestó diciendo que no iba a disminuir el grado de competencia de precios, ya que
cada rótulo comercial – Pryca y Continente – tendría que competir para seguir manteniendo a
sus clientes. Según entendí, daba por hecho el mantenimiento de los rótulos comerciales de las
dos enseñas, y creo que nada más lejos de la realidad.

El mantenimiento de las dos enseñas no impide el que mejoren las plantillas comerciales, ni
que se centralicen los servicios centrales y departamentos de ambas empresas - que a la larga
producen ahorros importantes de costos -, pero sí impide el que se produzcan ahorros en la
gestión publicitaria y de marketing que sí son muy importantes. Hay que pensar que cualquier
Centro Comercial de este tipo destina el 2% de su cifra de ventas a acciones publicitarias,
entonces en las zonas en las que confluyen las dos enseñas sí se producen ahorros.
Posteriormente cuando se analice la ubicación de los establecimientos en la Península haré una
estimación de dichos ahorros.

Cuando pasemos a analizar la Cuenta de Explotación veremos que el Control de los Gastos
Generales ha sido muy superior en Pryca que en Continente, y sin embargo en la Gestión de la
Venta ha sido Continente quien se ha llevado el gato al agua. Esto viene al hilo porque siempre
en Continente ha primado más el crecimiento en ventas- el ganar cuota de mercado- que la
rentabilidad inmediata de la venta. Digamos que Continente jugaba más a largo plazo que
Pryca, así que mientras las ventas de Continente crecían, las de Pryca bajaban.

Es práctica común en el Sector de la Distribución el chequeo contínuo de precios entre los
competidores cercanos a cada establecimiento. Con la fusión ya tienen a uno menos que
vigilar , y si además desde los mismos servicios centrales se le marcan los precios de las dos
enseñas...

A pesar de que el análisis en principio haría pensar en una disminución inmediata de la
agresividad, pienso que no, y más si tuviesen que vender algunos establecimientos perdiendo
esas ventas. En definitiva, parte de la mejora en las condiciones comerciales que van a obtener
de proveedores irá destinada a ganar cuota de mercado a base de aumentar la presión sobre la
competencia directa- Supermercados e Hipermercados- aunque esto sucederá en el corto plazo,
pues con el paso de los años y la disminución de operadores será mucho más


http://www.megabolsa.com/aldia/agresividad.htm 26/04/2011




Potencial de crecimiento

Desde hace unos tres años Continente ha estado haciendo tímidas incursiones en el sector de
Seguros del Hogar principalmente y Viajes ( Vacaciones Ágil ). No dispongo de los datos de los
ingresos que esta actividad le ha reportado, pero de lo que sí estoy seguro es que se verán
enormemente potenciadas por el aumento de la base de clientes – los de Pryca más los de
Continente – y porque las pruebas realizadas han sido satisfactorias. No se hasta qué punto
estos negocios aportan ventas al grupo español o sólo comisiones de intermediación porque son
actividades que pudieran depender de Carrefour Francia.

La línea de Supermercados con rótulo Champion será la que aportará más incremento en
ventas para el Grupo durante los próximos años. Champion aspira a convertirse en el líder del
formato Supermercado de unos 1.500m2 de sala de ventas en España, con surtido Carrefour en
alimentación y perecederos, y con artículos básicos de bazar para el hogar.

Actualmente la unión de las enseñas Simago ( de Continente ) y Supeco ( de Pryca ) tiene
aproximadamente unos 240 establecimientos, aunque deberán ser depurados – sobre todos los
de Supeco - para poder ser incluidos en la nueva enseña Champion.

Champion necesita desarrollar para convertirse en líder del formato en España una línea de
Supermercados de alrededor de 450 establecimientos en el plazo de 5 años y con un volumen
previsto de ventas de 400.000 millones de pesetas. Los primeros pasos para este desarrollo
pasarán por la remodelación de los establecimientos con los que cuentan en la actualidad
proceso que ya está prácticamente concluido con Simago-.

¿ Comprarán alguna cadena de Supermercados?

Mi opinión es que no, ya que les cuesta menos actualmente abrir uno propio con su filosofía que
remodelar los que compren. Esto no obvia el que puedan hacer compras de pequeñas cadenas
en la que los establecimientos se adecuen a sus exigencias de formato.

Para los señores de este foro de Bolsa, no hay que pensar en acuerdos con empresas cotizadas
Enaco o Superdiplo, son mundos o conceptos de establecimiento muy distintos.

En el comercio electrónico sólo Continente ha hecho algunas incursiones, aunque solamente de
manera testimonial. Hay que pensar que para desarrollar este negocio debe haber una
confluencia nacional de precios de venta, cosa que actualmente no ocurre, aunque estén
obligados por Ley a practicar la misma política de precios bajo la misma enseña comercial.

http://www.megabolsa.com/aldia/potencial.htm 26/04/2011


Mi opinión es que deberían crear el mejor portal de comercio electrónico para el hogar, y para
obviar el tema de la confluencia de precios desarrollarlo como un negocio independiente.
Medios tienen, referencias para la venta tienen, nivel de servicio para incidencias lo tienen, ...
tendrían que crear la nueva empresa e-Carrefour.

LÍNEAS DE NEGOCIO NO DESARROLLADAS ACTUALMENTE POR LA NUEVA CARREFOUR
ESPAÑA

En primer lugar llama mi atención el que no se haya desarrollado aún un proyecto de tiendas
de Bazar y Electro especializado al estilo de las tiendas Darty en Francia o de las desarrolladas
en España por Ivarte, Miró, Idea,...

Actualmente el grupo Carrefour cuenta con los medios necesarios para este desarrollo, y
creerme que sólo falta tomar la decisión si no está ya tomada. En principio el proyecto sería
crear unas 100 tiendas de Bazar de unos 1.000m2 de sala de ventas, en poblaciones en las que
no se encuentre ningún establecimiento con enseña Centro Comercial Carrefour, con población
de unos 70.000 habitantes, en Centros comerciales donde no estén instalados, en zonas de
fuerte crecimiento de población ( nuevas construcciones ),... y en un plazo de 3 a 5 años. Para
que estos establecimientos triunfen deben dar la sensación en su zona de influencia de ser los
especialistas del sector y pueden conseguirlo. Cada uno de estos establecimientos tendría un
potencial de ventas de unos 800 millones de pesetas.

Otro negocio no desarrollado, pero que en cuento se liberalice el sector tendrá un auge
explosivo, es la venta de coches en estos establecimientos, pues tarde o temprano acabará
desapareciendo el monopolio de la venta a través de concesionarios. Se están creando los
medios para cuando llegue el momento y mentalizando al consumidor de que este hecho será
beneficioso para ellos, la implantación de gasolineras y de talleres de reparaciones rápidas.

Bueno estas son las líneas más importantes de crecimiento que se me ocurren, pero hay que
pensar en el enorme potencial de negocio que puede captar este tipo de establecimientos
debido al enorme flujo de clientes que circula cada día por ellos.


http://www.megabolsa.com/aldia/potencial.htm 26/04/2011




La decisión del Tribunal de Defensa de la Competencia

Actualmente el Servicio de Defensa de la Competencia está elaborando un informe sobre el
impacto que tendrá la fusión de estas dos empresa sobre el comercio interior, para elevarlo al
Tribunal de Defensa de la Competencia que emitirá un dictamen ( no vinculante ).

Este informe deberá analizar el impacto que va a tener esta fusión sobre:

Los proveedores – fabricantes.
Los productores del sector primario.
El resto de comerciantes del sector.
Los consumidores.

Respecto de Proveedores- Fabricantes es donde creo que se va a producir el mayor
impacto.

Los pequeños proveedores son los que más van a sufrir, sobre todo los de sectores de bazar y
textil aunque también los proveedores de ámbito local del sector de la alimentación seca. El
grado de concentración de ventas que pueden tener algunos de estos proveedores con respecto
de la nueva Carrefour puede oscilar del 20% al 50%. Hay que tener en cuenta que muchos de
estos proveedores van a ser eliminados, ya que irán a una concentración con los proveedores
que ofrezcan mejores condiciones y tengan productos con mejor penetración de cara a sus
clientes. Esta misma situación será extrapolable a los fabricantes de marca propia.

Los grandes fabricantes – digamos Nestlé, Campofrío, Nutrexpa, Danone, Cruzcampo, Ebro... –
pueden tener comprometidas con este nuevo grupo cifras de ventas de más del 20%, entonces
¿ quién va a prescindir de ellos? En cualquier momento saben que un Director Comercial de
Carrefour puede tomar la decisión de dejar de comprarles y destruir los presupuestos de su
empresa.

¿ Qué puede hacer este colectivo?

Plantearse bajar su grado de dependencia respecto de este grupo u otros potenciando
canales alternativos para la venta de sus productos.
Escandallar las nuevas condiciones solicitadas para no tener problemas y aplicarlas en la
siguiente tarifa que realicen.
Exigir negociaciones a largo plazo para asegurarse de inicio sus planes de negocio.
Ponerse del lado de Carrefour y trabajar en sistemas logísticos que ahorren dinero ambos

( ampliar desarrollos ERC ).

Negociar rebajas en los plazos de pago, y de camino forzar al resto de la distribución.
Este puede ser uno de los caramelos que le puede ofrecer Carrefour a los fabricantes por
el que vienen luchando hace muchos años.

http://www.megabolsa.com/aldia/tribunal.htm 26/04/2011


Esta lucha entre Carrefour y Proveedores tendrá su impacto en la prensa, pero no llegará e
agua al río ya que están obligados a entenderse.

Respecto del sector primario, no creo que tenga un impacto importante. La comercialización
de carnes, pescados y productos agrícolas no se verá esencialmente atacada, sólo que como
sector en liza querrán que se aceleren los planes de Comercio Interior para que los plazos de
pago de este tipo de superficies se vean reducidos a menos de 30 días.

Respecto de los comerciantes del sector, su competencia directa, les va a afectar el nacimiento
de la nueva Carrefour de varias formas, y cito como más importantes:

1. Este grupo de mayor dimensión va a tener mejores condiciones comerciales, con lo que va
a poder presionar a la baja sus precios sin merma de rentabilidad.
2. En una fusión 1 + 1 # 2. Los clientes están acostumbrados a ir a un establecimiento o a
acudir a una enseña ( Pryca o Continente ), cuando los dos establecimientos tengan el
mismo nombre y los mismos precios quizás piense en dirigirme a otra enseña ( Alcampo,
Leclerc, Eroski,... ).
3. La mayor dimensión del grupo hará que los costes generales de funcionamiento
disminuyan porcentualmente, agravando la diferencia de costes de comercialización entre
ellos.
4. La mayor dimensión le dará acceso a mercados de compra a los que otros operadores no
pueden acudir por volumen mínimo de acceso.
5. La mayor dimensión les hará plantearse el acceso logístico a los mercados de productos
frescos, pudiendo alcanzar grandes diferenciales respecto de su competencia. Por ejemplo
E.Leclerc puede tener un diferencial de precios de compra en Frutas respecto de
Continente del 20%.

Respecto de los consumidores, en principio les puede beneficiar por el aumento de presión
sobre los precios que va a realizar la nueva Carrefour para ganar cuota de mercado ( o no
perderla ). A largo plazo, es difícil de preveer y dependerá de la fuerza de los operadores que
queden vivos o los nuevos que se incorporen al mercado. Los consumidores sí perderán en
cuanto a las posibilidades de elección de dónde dirigir su compra.

No serían deseables participaciones en mercados locales superiores al 30% de la nueva
enseña Centros Comerciales Carrefour. He analizado la implantación de tiendas que tienen a
nivel nacional y salvo algunas duplicidades llamativas por el tamaño del mercado potencial como
puede ser Jerez, Cartagena, Burgos, Valladolid, Terrasa y Badajoz no debe de haber problemas
de concentración en el resto de mercados.

Es de destacar la concentración tan importante de establecimientos que se producen con las dos
enseñas en las Comunidades de Cataluña, Valencia y Madrid; pero si analizamos su grado de
participación en estos mercados veremos que no llegan al 8% del volumen total de negocio de



productos comercializados por estas superficies.

He analizado los pros y contras que tendrá que evaluar el Tribunal de Defensa de la
Competencia para tomar su decisión, pero me temo que el dictamen será Político – de
imagen ante las fuerzas vivas. Hay que tener en cuenta que el Presidente de dicho
tribunal es el Sr. Petitbo es un defensor de la libertad total de comercio, de precios,
horarios, ... y sabe que su dictamen no es vinculante.

Aquí entra en juego la negociación, la imagen, la política,... y es que Carrefour puede estar
interesada en vender algunos de estos establecimientos - para evitar duplicidades con los que
captan al final al mismo cliente por su radio de influencia - para potenciar uno sólo de ellos.
Este hecho puede parecer en principio negativo para Carrefour, pero no es así ya que de inicio
generaría unas enormes plusvalías pues la mayoría de estos Centros se amortizan
aceleradamente en 5 años y tienen inversiones por unidad comprometidas de 3.500 a 10.000
mill. de ptas. Contablemente generan plusvalías, valor para el accionista, ... y financieramente
se destina a la inversión de nuevos Centros para ampliar la cobertura nacional en mercados con
una presencia más débil ( zonas de País Vasco y Navarra ). Por supuesto la venta de los
Hipermercados que no consideren necesarios ( 4 ó 5 ) serán vendidos a los operadores más
débiles o que menos daño les puedan causar por las políticas comerciales que desarrollan
actualmente en este formato, como podrían ser por ejemplo E. Leclerc






Financiación vía proveedores

Del análisis de su Balance y Cuenta de Explotación depositados en la C.N.M.V. del cierre del
ejercicio de 1.999 - fusionando los estados contables de Pryca y Continente - se desprenden
unas conclusiones que son válidas para todo el sector de la distribución, y es que el gran
financiador de todos estos negocios son los proveedores. Esta situación, por técnica, en otros
sectores productivos sería considerada como de suspensión de pagos, pero en este sector no lo
es ya que todo se encuentra negociado para que así funcione.

¿ Cuál sería el importe máximo de deuda que se podría contraer con proveedores?

Simple y llanamente el que te permita seguir atendiendo tus pagos puntualmente sin tensiones
de tesorería. Estas empresas no pueden hacer frente a una petición masiva de cobro por parte
de sus acreedores.

Para establecer las cifras que me llevan a tal afirmación vamos a calcular el Período Medio de
Maduración y el Fondo de Maniobra, ambos referidos a los ejercicios de 1.998 y 1.999.

Para una empresa de Distribución el Fondo de Maniobra siempre se entiende en
negativo; es decir como el importe que tomo de la financiación que el proveedor me
cede para financiar los Activos Fijos de la Compañía.

Balance Consolidado 1.999 1.998
Carrefour

( cifras expresadas en
millones Ptas.)

(+) Inmovilizado 423.000 406.684

( -) Fdos.Propios 271.932 256.876

( -) Acreedores a L.P. 7.409 7.857

( =)Fdo. Maniobra - 143.659 - 141.951

Equivalencia en días de venta 45.84 47.32

Pero el Proveedor le cede a una empresa de Distribución más dinero, más financiación
que la que nos ha resultado en el cuadro anterior, y para ello vamos a calcular el
Período Medio de Maduración.

http://www.megabolsa.com/aldia/proveedores.htm 26/04/2011


Datos previos 1.998 1.999

Coste de Ventas 889.601 932.786

Stock final/medio 130.333 138.265

Saldo Proveedores 326.212 328.763

Período M.Maduración 1.998 1.999

Nº Días Nº Días
vueltas rotac. vueltas rotac.

Rotación Stocks 6.82 53.48 6.75 54.10

Rotación Saldo Prov. 2.73 133.84 2.84 128.64

Días de financiación 80.36 74.54
cedidos por el
Proveedor .....................

Ptas. de financiación 241.070
cedidas por el Mill.
Proveedor según Venta Ptas. 233.582
media Mill.
diaria ........................... Ptas.

De estos cuadros se desprende que la financiación de proveedores ha disminuido en 1.999
unos cinco días, es decir se está produciendo una disminución en los plazos de pago que pasan
de 133 días en 1.998 hasta 128 días en 1.999. Con el paso de los años los plazos de pago
seguirán disminuyendo, afectando por tanto a los medios de financiación actualmente utilizados
por las empresas de Distribución.

¿ Cómo podrían seguir manteniendo esta financiación tan privilegiada?

Actuando sobre la otra variable del Período Medio de Maduración, sobre los stocks, sobre la
gestión de almacenes, sobre la gestión logística que ya comentamos en un apartado anterior.
Mientras no se produzca este cambio en la gestión - se aumente el nivel de rotación de stocks o
que la mercancía depositada en los almacenes reguladores fuese de los proveedores hasta su
expedición - las empresas de Distribución seguirán perdiendo medios financieros que hasta
ahora les están siendo cedidos por los Proveedores con gran benevolencia.

Como hemos visto con los cuadros anteriores los Proveedores le ceden a Carrefour en 1.999
financiación por valor de 233.582 millones de pesetas, destinando parte de ella a la financiación
de Inmovilizado por valor de 143.659 millones de pesetas y el resto financiando partidas de
Circulante como pueden ser Deudores – 48.984 mill.-, Inversiones Financieras Temporales –
40.646 mill.- y Tesorería.

¿ Cómo afectaría a financiación de Carrefour una hipotética venta de 5



Hipermercados?

Si suponemos que el nivel de facturación conjunta fuese de unos 50.000 millones, habría una
pérdida de medios financieros cedidos por el proveedor de 10.210 millones de pesetas que no
afecta significativamente a las cifras que hemos manejado anteriormente, ya que la diferencia
que tenemos entre Financiación Cedida por el Proveedor y Fondo de Maniobra asciende a
91.631 millones de pesetas.

También la venta de 5 Hipermercados, a nivel contable, generaría unos Resultados Extraordi
narios de cierta importancia. Si el conjunto de estos Hipermercados tuviese un valor contable
de 20.000 millones y teniendo en cuenta que su grado de amortización puede ser superior al
50%,... ahí tenemos las plusvalías latentes.

Además hay que pensar, y no alarmarse, de que la venta de Hipermercados se realizará
gradualmente y estará basada más en datos de rentabilidad económica que en imposiciones del
Tribunal de Defensa de la Competencia. Lo normal es que cuando concluya el año 2.000 se
hayan vendido algunos hipermercados y a su vez se encuentren abiertos como nuevos algunos
más de los que se han vendido.






Precio objetivo

Determinar cuál es el valor de empresa es tarea harto difícil, ya que no sólo interviene la
valoración de sus activos o la generación de beneficios o ... sino que además – y en este sector
más- depende de su posicionamiento en el mercado y de las ganas que tenga un futuro
comprador por hacerse con el mismo.

El mercado español tiene un potencial de ventas para los productos que se comercializan en
este tipo de negocios de 12.6 billones de pesetas, lo que da una participación en el mercado
nacional para la nueva Carrefour España de un 9%, bastante alejado de las participaciones que
se manejan en otros mercados europeos. Pienso que sigue habiendo aún posibilidades de
crecimiento importantes, unos 20 hipermercados más y llegar a los 450 supermercados
Champion como primer objetivo, y todavía andaríamos con participaciones de mercado del
14%.

Vamos a recordar que la operación de fusión de Pryca y Continente es una OPA amistosa de
Carrefour sobre Promodès, con una ecuación de canje ya aceptada de 21PRY x 16 CTE.

Datos ejercicio 1.999 Pryca Continente Nueva
Carrefour

Nº títulos 189.245.880 96.000.000 315.245.880

Nominal 0.60 € 0.60 € 0.60 €

Fondos propios( mill.ptas.) 166.072 105.860 271.932

Valor contable / título 5.27 € 6.63 € 5.18 €

Resultados ejercicio 20.139 13.026 33.165
( mill.ptas.)

Beneficio / acción 0.63 € 0.81 € 0.63 €

Precio de ref. para cálculo 13.5 € 17.5 € 13.43 €
P.E.R.

P.E.R. ‘99 21.43 21.60 21.32

Dividendos / título (50% 0.31 €
Carrefour)

http://www.megabolsa.com/aldia/precioob.htm 26/04/2011


El Per medio de la U.E. para el sector en 1.999 se situa en los 30.5€ y para el año 2.000 en
26€.

Datos ejercicio 2.000e Nueva Carrefour

Resultados ejercicio 47.911
( mill.ptas.)

Beneficio / acción 0.91 €

Precio de ref. para cálculo 26.69 €
P.E.R.

P.E.R. ‘2.000e 29.33€

Dividendos / título (50% 0.46 €
Carrefour)

¿ En cuándo ha valorado Continente en esta OPA amistosa?

Tomando como precios de referencia los anteriormente expuestos tendríamos como valor de
Continente 283.023 millones de pesetas, siendo 2.67 veces su valor contable y 0.46 Ptas. por 1
peseta de venta. Estos ratios son muy bajos, y es que la cotización de ambos valores está muy
baja.

¿ Qué precio objetivo podemos estimar para la nueva Carrefour España?

Los precios que actualmente se pagan en el sector – y no para empresas de este
tamaño y posición en el mercado – sería de 1Pta. x Pta. de venta más el valor
financiero neto de los inmuebles. Esto daría un valor para el año 1.999 del nuevo
Carrefour España de 1.4 billones de pesetas, resultando un precio objetivo por título
de 26.69€.

De las casas de bolsa que tengo precios objetivos para el año 2.000, y después de
hacer las ecuaciones de canje, sitúan la valoración por acción de la nueva Carrefour
España en 21€ para BBV y en 20.67 para Banesto. Estas valoraciones como veis son
más prudentes y han utilizado todos los medios de información de que disponen,
además de sus análisis de descuento de flujos, ratios medios del sector en la U.E.,...


http://www.megabolsa.com/aldia/precioob.htm 26/04/2011




Reunión en Paris

EL FUTURO CONSEJERO DELEGADO DE CARREFOUR ESPAÑA ES LLAMADO A LAS
OFICINAS CENTRALES DE CARREFOUR EN PARÍS ( 6 DE JULIO DE 1.999 )

Nota del autor: Lo que aquí se expone es la hipotética visita que debió realizar el futuro Consejero Delegado en España de
Carrefour a las oficinas centrales de Carrefour en París, para departir con el Consejero del grupo matriz la estrategia a seguir
en la fusión de las dos empresas en España. Todo lo que aquí se relata pertenece al mundo subreal en el que está inmerso
todo el análisis que se va a realizar con posterioridad ya que las únicas fuentes de que he dispuesto han sido los datos
depositados en la C.N.M.V., mi experiencia en el sector y algunos informes que me han hecho llegar algunos amigos.

Llamaremos Sr. M al Futuro Consejero Delegado en España.

Llamaremos Sr. F al Consejero Delegado de la matriz en Francia.

Lunes, 5 de Julio de 1.999.

El Sr. M ha querido llegar a París un día antes de la reunión con el Sr. F – su nuevo jefe - para
visitar antes algunos hipermercados de la que hasta hace poco era su competencia directa en
España. Casi todos los meses en las visitas que realizaba a Promodès visitaba establecimientos
para conocer si había algo nuevo que surgiera en el sector que le fuera desconocido o le
llamase la atención.

Conociendo cuál era el punto flaco de su futuro jefe, se dirigió directamente a Pontault
Combaut, buque insignia de los cambios que en la estrategia comercial Carrefour ha querido
introducir en sus hipermercados.

Ya conocía Pontault Combaut de anteriores visitas – casi obligadas para todos sus directores en
España -, y pensaba que dicha estrategia podría tener sentido en algunos Macrocentros en
España, y que le ayudaría en su estrategia de lucha frente a El Corte Inglés.

A la vuelta de Pontault Combaut se fue directamente a Champs Elysées para visitar Shèphora, y
de paso almorzar en uno de esos típicos restaurantes con toldos rojos que por allí prodigan
invadiendo las calles.

Por la tarde, en la habitación del hotel, repasa un resumen del Informe que le realizaron sus
directores en una de las visitas realizadas a París:

http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm 26/04/2011


Resumen Viaje a París( 1.998 ):

Objetivo :

Ver a qué nivel se encuentra la Distribución en Francia, nuevas tendencias,
implantaciones, ...

Resumen de las visitas :

Darty : Establecimiento de Electro tipo Urende o Miró . No se apreció nada destacable
y revolucionario sobre lo que están haciendo en España otras enseñas. Tienen
exposición de piezas de recambio en pequeño electrodoméstico.

Virgin : Establecimiento dedicado a libros, discos, ... Parecido a Fnac. Tienen el mismo
desarrollo que en España. Los surtidos son impresionantes.

Sephora :Impresionante perfumería de unos 1.000 m2 de superficie. Es la expresión y
exposición máxima que se puede dar a esta colección de productos. Los dependientes
con traje negro y casquete. Todas las paredes son murales por marcas de perfumes,
con góndolas perpendiculares bajas ( 1.6m) . La iluminación del techo, los fondos
negros, ... el mejor conjunto de tienda que hemos visto en el viaje .Este modelo se
podría exportar a capitales como Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, ...

Auchan : Prácticamente superficies muy parecidas a las españolas de la misma
enseña. Los Alcampo españoles son copias de los franceses, ambientación ,
decoración , mobiliario , ... Grandes masas de mercancía , agresivos en cartelería ,
muy vendedores , voceaban en perecederos y degustaciones ,...

Carrefour : La visita al Centro Comercial de Pontault Combaud lo mejor del viaje junto
con el Sephora . Se ha aplicado un nuevo concepto en la distribución del
establecimiento, el de los Universos de productos. Cada sección de no alimentación se
encuentra tratada como si fuese única dentro del conjunto, da la sensación de estar
en tiendas especializadas dentro de un mismo techo . La decoración de cada sección
es única respecto de las demás. Hay grandes exposiciones de productos hasta el
techo, cuidando mucho la presentación. La presentación de Electro, Hogar, Textil, ...
muy innovadoras . Este concepto sí sería competencia de El Corte Inglés. Nos llamó la
atención las columnas que se encuentran forradas de lamas de acero en las que se
apoyan ganchos, estantes , ... y las columnas se convierten en puntos calientes de
venta .

Continent : Nada destacable sobre las otras enseñas visitadas. Quizás sea la
superficie con menos nivel de presentación de las que visitamos en mobiliario y en
implantación, pero este es el concepto que Continent quiere hacer ver a sus clientes.
No se asemejan a los Continentes españoles que están mejor cuidados.

Champion : Supermercados con un concepto parecido a los que conocemos en España.
Destaca el producto , la mercancía , por encima del mobiliario , este es secundario ,
ya que con una tienda lo que se pretende es vender . En las entradas, a continuación
del portillón, se encuentra la frutería dando paso a la zona de perecederos. La
charcutería al igual que en España, destacando los quesos frente a los embutidos que
tienen menos desarrollo . En charcutería hay murales donde se presentan los



productos en lugar de azulejos a la espalda de los dependientes . La carnicería toda
en libre servicio. En charcutería se venden comidas preparadas. Los platos
preparados y salsas se encuentran desarrollados encima de la isla de congelados.

Hay máquina expendedora de tickets de promoción según el panel de ofertas, donde
el cliente elige en qué productos quiere descuento especial.

Estaba meditando sobre el Informe de sus directores y en él ya apuntaban que Shèphora podría
tener cabida en España,... ya se ha instalado – pensó-.

La cena ya la tenía decidida y una reserva hecha en el Restaurant de la Tour Eiffel.

¡ Excellents des escargots! Pensó después de la suculenta cena.

Ya estaba preparado para la gran cita.

Martes, 6 de Julio de 1.999.

La vista exterior de las oficinas centrales de Carrefour era magnífica, edificio moderno, cristal,
cemento,...

Una vez pasados los controles de seguridad y secretaría, el Sr. M entra en el despacho del Sr.
F. La decoración era en madera – caoba -, cristal,... con un gran ventanal con vistas a la
campiña, despacho grande y espacioso invitando a trabajar largas horas en él.

El Sr. F le entrega un completo dossier donde se exponen las líneas maestras de la fusión a
nivel mundial, la presencia del nuevo grupo en cada país, y la política que debe seguir en
España para consolidarse como líder indiscutible.

( Aquí solamente vamos a exponer las notas que tomó el Sr. M, ya que sería demasiado extenso el publicar el
dossier completo ).

NOTAS:

Política Comercial:

1. Potenciar la línea de supermercados hasta convertirse en líder nacional con un grupo de
aproximadamente 500 super. Todos con rótulo Champion.
2. Cubrir con Hipers propios o franquiciados las zonas no cubiertas del mercado nacional,



+/- 20 unidades. Todos tendrán rótulo C.C. Carrefour.
3. Traspasar a los establecimientos Pryca el savoir faire de Continente en materia comercial,
así como el control de los objetivos comerciales que se desarrollan en su programa de
gestión.
4. Traspasar a los Macrocentros las experiencias de Carrefour en Pontault Combaut.
5. Desarrollar una línea de tiendas de Bazar especializado, bien en locales al público o a
través de e-Carrefour.
6. Potenciar el comercio electrónico a través de e-Carrefour España, aunque haya
desarrollos con otros distribuidores desde la matriz. Como objetivos de e-Carrefour
prioritarios, tiendas virtuales de venta de : vinos, regalos de empresa, bazar, libros,...
7. Potenciar las plataformas de distribución involucrando en su dinámica a los proveedores.

Política financiera:

1. Traspasar a proveedores la gestión financiera de los stocks de plataformas para
amortiguar la pérdida de días de pago. Mantener la autofinanciación vía proveedores.
2. Dar valor al accionista, mimarlo. En el plazo máximo de dos años Carrefour debe ofrecer
ratios superiores a los que mantenía la antigua Carrefour, con Cash Flow superiores al 8%
y beneficios netos después de impuestos superiores al 4 %. Si por disminución de plazos
de pago o compra de nuevos negocios hubiese que ampliar capital será nuestro mejor
aliado.
3. Los dividendos se mantendrán en el 50%.
4. Las acciones de e-commerce se irán publicando a medida que se vayan desarrollando
nuevos negocios, teniendo en cuenta que está de moda internet y cualquier comentario
oportuno dispará el precio de las acciones al alza.
5. En el plazo de 3 años los títulos deberán de cotizar por encina de los 30€.

Política RRHH:

1. La unión de las dos empresas debe propiciar un ahorro importante de costes de
estructura. Los gastos de personal deberán disminuir al menos un 1% durante los dos
primeros años.
2. La gestión comercial contará básicamente con el personal de Continente, quedando las
medidas de control de costes en manos de Pryca. Eran los dos puntos fuertes de cada
compañía antes de la fusión.
3. Se intentará la reubicación del personal del grupo, para mantener la expansión del
mismo.
4. Se ofrecerá a los gestores, directores,... de mayor edad de ambas empresas la posibilidad
de jubilaciones anticipadas a partir de los 55 años.

Varios:

Informática: Analizar las sinergias de la de Pryca sobre Continente, mateniendo básicamente
la de Continente, y continuando con el desarrollo para Francia de la informática Continente que
ya se estba implantando desde España.

Logística: Adecuar las plataformas y su ubicación a las nuevas exigencias del grupo. Potenciar
las plataformas de perecederos y no alimentación.

... Super con mucho lujo... caros



... se gasta mucho en cada hiper...

...ahorrar en implantaciones... producto es el Rey...

... cuidar accionistas

... Líder super, hiper,...

... Dar salida a Cash and Carry o cerrar...

...

Después de la reunión,... de vuelta a Madrid,... manos a la obra.




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Balance Carrefour 99

Emisor: CENTROS COMERCIALES CARREFOUR ESPAÑA
Semestre: 2
Ejercicio: 1999

IV. BALANCE DE SITUACIÓN DEL GRUPO CONSOLIDADO

ACTIVO Ej.1,999 Ej.1,998

A) ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS 0 0

I. Gastos de establecimiento 119 0
II. Inmovilizaciones inmateriales 20.502 19.890
II.1 Derechos s/bienes en régimen de arrendamiento financiero 3.434 4.603
II.2 Otro inmovilizado inmaterial 17.068 15.287
III. Inmovilizaciones materiales 386.202 373.136
IV. Inmovilizaciones financieras 16.177 13.658
V. Acciones de la sociedad dominante a largo plazo 0 0
VI. Deudores por operaciones tráfico a largo plazo 0 0
B) INMOVILIZADO 423.000 406.684

C) FONDO DE COMERCIO DE CONSOLIDACIÓN 3.407 3.606

D) GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 0 0

I. Accionistas por desembolsos exigidos 0 0
II. Existencias 138.265 130.333
III. Deudores 48.984 37.633
IV. Inversiones financieras temporales 40.646 59.974
V. Acciones de la sociedad dominante a corto plazo 0 15
VI. Tesorería 16.237 7.222
VII. Ajustes por periodificación 1.216 1.540

E) ACTIVO CIRCULANTE 245.348 236.717

TOTAL ACTIVO (A+B+C+D+E) 671.755 647.007

PASIVO 0 0

I. Capital suscrito 28.477 28.525
II. Reservas sociedad dominante 199.172 188.627
III. Reservas sociedades consolidadas 11.119 7.533
IV. Diferencias de conversión 0 0
V. Resultados atribuibles a la sociedad dominante 33.164 32.191
VI. Dividendos a cuenta entregados en el ejercicio 0 0
A) FONDOS PROPIOS 271.932 256.876

B) SOCIOS EXTERNOS 2 2

C) DIFERENCIA NEGATIVA DE CONSOLIDACIÓN 5 5

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D) INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 442 451

E) PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS 5.867 8.691

I. Emisión de obligaciones y otros valores negociables 0 0
II. Deudas con entidades de crédito 1.377 1.604
III. Acreedores por operaciones de tráfico a largo plazo 0 0
IV. Otras deudas a largo plazo 6.032 6.253
F) ACREEDORES A LARGO PLAZO 7.409 7.857

I. Emisión de obligaciones y otros valores negociables 0 0
II. Deudas con entidades de crédito 7.428 1.298
III. Acreedores comerciales 328.763 326.212
IV. Otras deudas a corto 47.365 45.444
V. Ajustes por periodificación 2.542 171
G) ACREEDORES A CORTO PLAZO 386.098 373.125

H) PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS A CORTO PLAZO 0 0

TOTAL PASIVO (A+B+C+D+E+F+G+H) 671.755 647.007


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Cuenta de Explotacion Carrefour 99

Emisor: CENTROS COMERCIALES CARREFOUR ESPAÑA

Ejercicio: 1999- 2000e - 2001e

V. RESULTADOS DEL GRUPO CONSOLIDADO
Estimado Estimado
Ej.1,999 % s/Vtas Ej.2,000 % s/Vtas Var.% Ej.2,001 % s/Vtas Var.%

+ Importe neto de la cifra de negocio 1.143.779 100,00% 1.200.968 100,00% 5,00% 1.345.084 100,00% 12,00%
+ Otros ingresos 43.150 3,77% 51.041 4,25% 18,29% 60.529 4,50% 18,59%
+/- Variación existencias productos terminados y en curso 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
= VALOR TOTAL DE LA PRODUCCIÓN 1.186.929 103,77% 1.252.009 104,25% 5,48% 1.405.613 104,50% 12,27%
- Compras netas -940.421 -82,22% -987.436 -82,22% 5,00% -1.105.928 -82,22% 12,00%
+/- Variación existencias mercaderías, materias primas y otros materiales consumibles 7.635 0,67% 8.046 0,67% 5,39% 9.012 0,67% 12,00%
= MARGEN COMERCIAL 254.143 22,22% 272.620 22,70% 7,27% 308.697 22,95% 13,23%
- Gastos externos y de explotación -73.317 -6,41% -72.058 -6,00% -1,72% -79.360 -5,90% 10,13%
= VALOR AÑADIDO AJUSTADO 180.826 15,81% 200.562 16,70% 10,91% 229.337 17,05% 14,35%
+/- Otros gastos e ingresos 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
- Gastos de personal -104.018 -9,09% -107.487 -8,95% 3,33% -119.040 -8,85% 10,75%
= RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN 76.808 6,72% 93.075 7,75% 21,18% 110.297 8,20% 18,50%
- Dotación amortizaciones inmovilizado -35.458 -3,10% -38.431 -3,20% 8,38% -44.388 -3,30% 15,50%
- Dotaciones al fondo de reversión 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
- Variación provisiones de circulante -465 -0,04% 0 0,00% -100,00% 0 0,00% 0,00%
= RESULTADO NETO DE EXPLOTACIÓN 40.885 3,57% 54.644 4,55% 33,65% 65.909 4,90% 20,62%
+ Ingresos financieros 3.627 0,32% 3.002 0,25% -17,22% 3.363 0,25% 12,00%
- Gastos financieros -2.536 -0,22% -2.162 -0,18% -14,76% -2.018 -0,15% -6,67%
+ Intereses y diferencias cambio capitalizados 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
- Dotación amortización y provisiones financieras -12 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
+/- Resultados de conversión 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
+/- participación resultados sociedades puestas en equivalencia 2.892 0,25% 2.882 0,24% -0,34% 2.959 0,22% 2,67%
- Amortización fondo de comercio de consolidación -199 -0,02% -368 -0,03% 84,67% -404 -0,03% 9,80%
+ Reversión diferencias negativas de consolidación 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
= RESULTADO ACTIVIDADES ORDINARIAS 44.657 3,90% 58.000 4,83% 29,88% 69.810 5,19% 20,36%
+/- Resultados procedentes del inmovilizado inmaterial, material y cartera de control 2.141 0,19% 6.005 0,50% 180,48% 4.035 0,30% -32,80%
- Variación provisiones inmovilizado inmaterial, material y cartera de control 542 0,05% 600 0,05% 10,77% 673 0,05% 12,00%
+/- Resultados por operaciones con acciones y obligaciones propias 129 0,01% 120 0,01% 0,00% 135 0,01% 12,00%
+/- Resultados de ejercicios anteriores 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
+/- Otros resultados extraordinarios -1.348 -0,12% -1.201 -0,10% -10,91% -673 -0,05% -44,00%
= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 46.121 4,03% 63.524 5,29% 37,73% 73.980 5,50% 16,46%
+/- Impuestos sobre beneficios -12.956 -1,13% -15.613 -1,30% 20,50% -18.831 -1,40% 20,62%
= RESULTADO CONSOLIDADO DEL EJERCICIO 33.165 2,90% 47.911 3,99% 44,46% 55.148 4,10% 15,11%
+/- Resultado atribuido a socios externos 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%
= RESULTADO DEL EJERCICIO ATRIBUIDO A LA SOCIEDAD DOMINANTE 33.165 2,90% 47.911 3,99% 44,46% 55.148 4,10% 15,11%

= CASH FLOW NETO 68.822 6,02% 86.710 7,22% 25,99% 99.940 7,43% 15,26%


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