5. reclutamiento trabajo video

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE ARQUITECTURA
ESCUELA DE DISEÑO GRÁFICO
ORGANIZACIÓN PROFESIONAL
ARQ.: JULIO TORTOLA
“SELECCIÓN DE PERSONAL”
Alumnos:
Josué Letona – 200710877
Jorge Palacios - 200718945
Vivian Morales – 200721967
Rosa Cáceres - 200722401
Guatemala 8 de Noviembre de 2010

MATRIZ DE EVALUACIÓN
INFORME FINAL
ASPECTO DESCRIPCIÓN PUNTEO
Titulo Designación,claridad,llamativo,clasificabilidad /2
Introducción
Ideageneral de todoel contenido,el objetode lainvestigación,
la hipótesisyvariables
/5
Revisión de
Literatura
Antecedentespertinentesyresumen /3
Material y
Técnicas
Descripcióndel material e instrumentos,formade observarel
material yde obtenerlainformaciónydefiniciónde términos
/10
Resultados Presentación,descripción,objetividad. /25
Discusión Análisiscríticoycomparativo,creatividad /25
Conclusiones y
Recomendaciones
Pertinencia,valorreal yobjetividad /10
Resumen Brevedad,Claridad,globalidad /10
Referencias Pertinencia,construcción /5
Otros Redacción,ortografía,presentación,apéndices /5
TOTAL /100

INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente documento es proporcionar un conjunto de principios, políticas,
procedimientos e instrumentos para el manejo eficiente de los procesos de reclutamiento
y selección de personal. Así mismo enriquecer los conocimientos de la cátedra de
organización profesional del sexto ciclo de la carrera: Técnico en Diseño Gráfico FARUSAC.
Actualmente es importante que como diseñadores conozcamos y sepamos manejar un
sistema de reclutamiento y selección que nos permita disponer, tanto en calidad,
cantidad, oportunidad y de acuerdo a costos controlados, el personal más idóneo para
ocupar las vacantes que se originen en nuestra o cualquier otra empresa; Ya que la
gestión de los recursos humanos es una función que compete a toda la Organización, en el
sentido de asumir la responsabilidad por dirigir a sus trabajadores para que contribuyan al
logro de los objetivos estratégicos de la empresa y a su vez, al logro de satisfacciones a sus
necesidades personales. Esto implica que los recursos humanos deben ser obtenidos,
mantenidos y desarrollados eficientemente.
La posibilidad de realizar un proceso de selección técnicamente confiable, que minimice al
máximo las probabilidades de error al contratar, promover u orientar a una persona para
un determinado cargo, representa el primer paso hacia la eficiencia de una Organización.
Asimismo, la Planificación de Recursos Humanos y las Políticas de Desarrollo permiten
configurar la estructura de las líneas de carrera que las personas podrían seguir en su
trayectoria laboral, por lo que también fijan el nivel de exigencia a considerar en un
proceso de selección.
Ante estos antecedentes, sólo queda por consignar que el sistema de Reclutamiento y
Selección de Personal tendrá éxito en la medida que se lleven a la práctica estas
consideraciones, donde la línea cobra un rol de máxima relevancia como cliente y como
actor principal en la coordinación de acciones que estos procesos demandan.

REVISIÓN LITERARIA
Debido a la naturaleza del presente documento se utiliza como guía el libro de “Gestión
del Talento Humano” de IDALBERTO CHIAVENATO. Así como otras referencias
consultadas.
“Gestión del Talento Humano”
Este libro innovador muestra los horizontes actuales y las tendencias desafiantes del
nuevo milenio escrito por Idalberto Chiavenato, una de las mayores autoridades en el
tema, presenta más de 500 citas de empresas de primera línea para ofrecer ejemplos de
casos exitosos y aplicaciones prácticas de los conceptos presentados.
Es un texto de fácil asimilación, innovador agradable, motivador y didáctico. Además del
excelente diseño, contiene los objetivos que deben conseguirse en cada capítulo, casos
para analizar, casos de apoyo, guías, ejemplos de aplicaciones empresariales,
apreciaciones críticas, ejercicios y temas de repaso final.
Estos recursos didácticos apoyan la base instructiva y hacen de este texto el más reciente
e innovador lanzamiento del magister en recursos humanos y un paso adelante en la
enseñanza de la disciplina.
Este es un libro-texto básico para la materia de administración de recursos humanos de
los cursos de administración de empresas, administración pública, ingeniería, organización
profesional, psicología, sociología ciencias contables etc.

MATERIALES Y TECNICAS
Para la realización del presente se utilizaron los siguientes materiales:
Libros como fuentes de consulta, los autores son:
1. TORTOLA, Julio
2. CHIAVENATO, Idalberto
El método de investigación fue:
 Método de investigación científica, aplicado a investigación historia o literaria. Esta
tiene la característica que no se realizan entrevistas como base fundamental del
proceso aunque se incluyen como apoyo teorías de otros autores, citados dentro
de las fuentes ya mencionadas.
 Investigación De campo: debido a que fue necesario la utilización de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones.

RESULTADOS
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal se desarrolla en función de la Planificación de Recursos
Humanos. La Planificación de Recursos Humanos es una estrategia de acción orientada a
evitar déficit o excesos de dotación. Proporciona información anticipada sobre las
proyecciones de necesidades de personal que la empresa requerirá en un período
determinado, para lo cual deberá considerar aspectos tan importantes como: futuras
expansiones o restricciones, comportamiento del mercado, incorporación de nuevas
tecnologías y desvinculaciones del personal. Por otra parte, la Selección de Personal es un
proceso de evaluación que considera variables físicas, conductuales, motivacionales y
técnico-funcionales (conocimientos, experiencia y trayectoria laboral), y que se desarrolla
a través de una serie de etapas decisionales y sucesivas orientadas a determinar la ade-
cuación de los postulantes tanto a las exigencias de la Organización como a los
requerimientos del cargo.
En términos generales, la Selección de Personal procura pronosticar cuáles candidatos
tendrán mayor probabilidad de éxito en el desempeño de sus funciones y adaptabilidad a
la Empresa. Como aplicación técnica, está orientada a proporcionar información que
permita reducir los errores de decisión asociados a la asignación o contratación de
personal y sus consecuencias.
CONCEPCIÓN DE LOS PROCESOS Y ESTRATEGIAS COMO APOYO EN LA TOMA DE
DECISIONES
La función de obtención de los recursos humanos (reclutamiento y selección) configura
una serie de procesos operativos que implican una red de decisiones interdependientes
y secuenciales.
Cada una de estas decisiones tiene como objetivo aumentar la probabilidad de lograr
resultados o consecuencias favorables para la Organización y para las personas
afectadas por tales decisiones.
En tal sentido, el establecimiento de un conjunto de políticas y procedimientos de
reclutamiento y selección estará concebido para facilitar, a través de una serie de
etapas consecutivas, la decisión final por parte de la línea.

CONCEPCIÓN DE LOS PROCESOS Y ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL MODELO DE
PREDICCIÓN DEL ÉXITO LABORAL
Todo resultado de un proceso de selección demanda una decisión de contratación o
asignación de una persona a un cargo, en que está involucrado un pronóstico de
conducta futura de éxito laboral. Por tal motivo, será responsabilidad del Departamen-
to de Estudios y Desarrollo Organizacional verificar objetivamente dichos pronósticos
por medio de métodos de seguimiento que permitan ir retroalimentando el sistema.
En consideración a la consistencia que el sistema de Reclutamiento y Selección de
Personal debe tener con esta concepción integral de la gestión de Recursos Humanos,
será el sistema de Mejoramiento del Desempeño el instrumento a utilizar como aporte
de información relevante para estos estudios de seguimiento.
EN RELACION AL PROCESO OPERATIVO
o Es muy importante tener presente que una implementación eficiente del sistema de
Reclutamiento y Selección de Personal tendrá un impacto positivo al interior de la
Organización (clima organizacional) y, al mismo tiempo, la empresa ganará en
prestigio en el mercado laboral (imagen externa).
o Es esencial para la credibilidad del sistema que las decisiones de Reclutamiento y
Selección de Personal se tomen de acuerdo a criterios y procedimientos explícitos,
sistemáticos y racionales.
o Las decisiones de personal más efectivas se toman cuando las jefaturas superiores de
la línea participan directamente en el proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal.
Para que un sistema de Reclutamiento y Selección de Personal sea técnicamente válido y
confiable, debe estar basado en especificaciones técnico-funcionales (conocimientos,
experiencia y trayectoria) y conductuales (perfil psicológico) de los cargos de la
Organización.
EN RELACION AL MARCO ETICO.
Cualquier sistema en que esté involucrado el aspecto humano debe circunscribirse a un
marco de referencia ético. En lo específico, la ética está dada por la competencia
profesional de quienes están involucrados en los procesos y por la competencia técnica
que se logra implementando procedimientos de validación y control del sistema.
Es importante destacar los enunciados que orientan el accionar en estas materias, como
los siguientes:

1) Respeto absoluto por la persona: Toda evaluación de carácter técnico y personal
debe estar orientada a la búsqueda de información relevante para el cargo,
velando por el desarrollo y bienestar integral de la persona dentro de la
Organización, aún cuando aparentemente la decisión que finalmente se tome,
como consecuencia de dicha intervención, pueda lesionar sus intereses y
motivaciones inmediatas.
2) Reserva en el manejo de la información: Aun cuando se parte de la base que las
evaluaciones técnicas, exámenes médicos y evaluaciones psicológicas están
orientadas a detectar aquellas variables relevantes para el óptimo desempeño del
cargo (evitando la intromisión innecesaria en los aspectos de privacidad
individual), el manejo y archivo de esta información será de uso restrictivo. Las
conclusiones surgidas de la información obtenida en las distintas etapas del
proceso serán comunicadas sólo a quién debe tomar la decisión final.
3) Equidad en el proceso: El disponer de un proceso de selección técnicamente
confiable debe garantizar el derecho de equidad que toda persona tiene
(trabajadores y postulantes) respecto a ser considerado en igualdad de
condiciones y oportunidades en su postulación, obteniéndose como resultado
de éste el ingreso del mejor para la Organización.
4) Derechos del trabajador: Respecto a la Selección Interna, debe existir el
reconocimiento del derecho que tiene todo trabajador que es evaluado, a
conocer:
o El objetivo que se busca con la evaluación y las consecuencias
organizacionales, en términos de una decisión personal, que puedan
resultar de dicha evaluación.
o Esto determina la responsabilidad y el deber, por parte del Departamento
de Estudios y Desarrollo Organizacional, de entregar en forma oportuna y
adecuada dicha información (antes de iniciar las evaluaciones respectivas).
o Los resultados de su desempeño en las evaluaciones, como también las
recomendaciones técnicas para modificar o compensar las debilidades o
deficiencias detectadas si corresponde, y también reforzar y estimular las
fortalezas encontradas.
o Esto determina la responsabilidad y el deber, por parte del Departamento
de Estudios y Desarrollo Organizacional, de entregar en forma oportuna y
adecuada dicha información (finalizado el proceso).

5) Derechos del postulante: Respecto a la Selección Externa, además de los
enunciados mencionados, debe existir el reconocimiento del derecho que tiene
todo postulante que es evaluado, a:
o Ser informado de las etapas que incluye el proceso de selección.
o Tener información oportuna y adecuada de la empresa, del cargo y
aspectos contractuales.
o Tener un trato equitativo en relación a los demás postulantes.
o Conocer información relevante respecto de patologías o sugerencias de
psicoterapia que se desprendan de las evaluaciones médicas y/o
psicológicas.
o Ser informado formalmente de su resultado final en el proceso de
selección.
POLITICAS
1)RESPECTO AL RECLUTAMIENTO
o Ante toda vacante que se produzca, la empresa otorgará primera prioridad
al Reclutamiento Interno. Esto optimiza la utilización de los recursos
humanos propios, la satisfacción a las necesidades de desarrollo personal y
la mantención de un clima laboral positivo.
o La única fuente de reclutamiento interno será el Inventario
Computacional de Recursos Humanos, que corresponde al Banco de Datos
del personal de Andina. Este sistema estará centralizado en el
Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional.
El Inventario Computacional contiene información relativa a:
o Antecedentes Personales.
o Formación (Nivel Educacional).
o Capacitación.
o Experiencia Laboral Externa.
o Trayectoria Interna.
o Mejoramiento del Desempeño.
o Evaluación Médica.
o Evaluación Psicológica (Atributos Personales).

Se recurrirá al Mercado Laboral Externo cuando no existan postulantes internos que
cumplan con los requisitos para cubrir las vacantes y cuando se requiera cubrir cargos
ubicados en el nivel de ingreso a la base de la Organización.
Se utilizarán las siguientes fuentes de reclutamiento Externo:
o Estudiantes en práctica.
o Presentación espontánea de postulantes.
o Postulantes presentados por los trabajadores y que no correspondan a
personas con parentesco de consanguinidad con el trabajador.
(entiéndase, esposo(a), padre, madre, hijos, hermanos)
o Respecto de ex-trabajadores, que fueron desvinculados de la empresa, sólo
la Gerencia de área tendrá la facultad de autorizar un reingreso.
o Avisos en prensa.
o Contactos directos con Instituciones Educacionales (Universidades,
Institutos).
o Búsqueda vía empresas Consultoras u otras empresas (Head-Hunter o
Procesos de Selección).
o Contactos con Bolsas de Trabajo
o Inventario Computacional (Tendrá la información de todos aquellos
postulantes que, habiendo participado en un proceso de selección y
cumpliendo con los requisitos, no hayan sido contratados en esa ocasión).
2)RESPECTO A LA SELECCION
El proceso de selección tendrá un carácter secuencial, en etapas sucesivas de
preselección, para llegar a una decisión final por parte de la línea.
Toda área que requiera llenar una vacante, ya sea para una contratación temporal o
indefinida, por reposición o expansión, deberá solicitarla al Depto. de Personal, a través
del formulario "Requisición de Personal".
Sólo se dará inicio al proceso de selección ante la existencia de la Requisición de Personal.
o La Requisición de Personal deberá contener la firma del Jefe del área solicitante,
del Gerente de dicha área y la del Gerente de Recursos Humanos. Además, será
necesaria la firma del Gerente General cuando se trate de una expansión de
dotación (a todo nivel de cargos) o de una reposición de dotación para cargos de
nivel de Jefes de Departamento hacia arriba.

o Se dará primera prioridad a la selección interna y sólo se recurrirá a la selección
externa cuando no existan, al interior de la empresa, candidatos que cumplan con
los requisitos.
o Si como producto de la selección interna resulta seleccionado un trabajador
perteneciente a un área distinta a la del cargo a ocupar, el área a la cual pertenece
dicho trabajador deberá ceder a la persona en beneficio del desarrollo de éste y
de la Organización; salvo que existan perspectivas y acciones concretas de
desarrollo para este trabajador en su área.
o Será responsabilidad del Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional
emitir un informe de pronóstico de adaptación y desempeño de las personas
evaluadas, en función de las especificaciones definidas para el cargo.
Este pronóstico corresponderá a una recomendación técnica que deberá ser considerada,
junto con otro tipo de información, para la toma de decisiones por parte de la línea que
requiera llenar la vacante.
El pronóstico emitido debe expresarse en alguna de las tres categorías que se señalan:
PARA LOS REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA:
o Cumple: Asignada a la persona que posee la totalidad de años requeridos de
experiencia y el nivel de formación y conocimientos definidos en la descripción de
cargo.
o Cumple parcialmente: Asignada a la persona que le falta cumplir a cabalidad con la
cantidad mínima de años de experiencia y de la formación definidos en la descripción
del cargo.
o No cumple: Asignada a la persona que no cumple con las exigencias de experiencia y
de conocimientos definidos en la descripción del cargo.
PARA LOS ATRIBUTOS PERSONALES:
o Indicado para el cargo: Asignada a la persona que cumple con las exigencias de
atributos personales que exige el perfil psicológico del cargo, formulándose un
buen pronóstico de adaptación y éxito para el desempeño del cargo.
Un postulante con este resultado deberá ser considerado con máxima prioridad
para la decisión de designación o contratación.

o Indicado con Reservas para el Cargo: Asignada a la persona que sólo cumple con
algunas exigencias y que presenta debilidades en algún o algunos atributos
personales, formulándose un pronóstico dudoso respecto a su adaptación y de
éxito para el desempeño del cargo.
En este caso la jefatura de la línea deberá ponderar el peso de las debilidades
descritas para su decisión de contratación o de designación.
o Contraindicado para el Cargo: Asignada a la persona que no cumple con las
exigencias de atributos personales y que presenta debilidades significativas en uno
o más de los atributos críticos requeridos por el perfil psicológico del cargo,
formulándose un mal pronóstico de adaptación y de éxito para el desempeño del
cargo.
Un postulante con este resultado no debe ser asignado al cargo.
SE DEBERÁ REALIZAR EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN LOS SIGUIENTES CASOS
En la selección interna cuando:
o Los postulantes preseleccionados por medio del Inventario Computacional no
dispongan de este antecedente y la información respecto a atributos personales
sea requerida por la línea.
o La evaluación disponible sobre atributos personales, requerida por la línea, ha
perdido vigencia o falta información asociada a los nuevos requerimientos.
o Las personas postulan a cargos de jefatura por primera vez.
o Las personas están postulando a cargos cuyos requisitos de atributos personales
difieren significativamente al que está ocupando.
En la selección externa:
o A todos los candidatos que postulen a cargos con contrato indefinido y que hayan
cumplido con las etapas previas.
o Se excluye al personal de temporada, que sólo será evaluado psicológicamente en el
caso de ser contratado de planta.

SE DEBERÁ EFECTUAR EVALUACIÓN MÉDICA EN LOS SIGUIENTES CASOS
o Los postulantes seleccionados por medio del Inventario Computacional no posean
este antecedente y el examen médico constituya información relevante para el
desempeño del cargo.
o El examen médico disponible, requerido por la línea, ha perdido vigencia o falta
información asociada a los nuevos requerimientos.
o A todos los postulantes y que hayan cumplido con las etapas previas.
Se exigirán antecedentes intachables a todos los postulantes preseleccionados tanto en la
Selección Interna como Externa.
No se considerarán como antecedentes comerciales negativos, aquellos que demuestren
haberlos aclarados. En todo caso, será el Gerente General junto al Gerente de Area que
corresponda y el Gerente de Recursos Humanos quienes resuelvan sobre aquellos casos
que se presten a dudas.
El nivel de exigencia será de acuerdo al siguiente criterio:
o Para aquellos postulantes a cargos de nivel de Jefe de Departamento hacia arriba, se
evaluarán sus antecedentes comerciales de los últimos cinco años.
o Para aquellos que postulen a cargos inferiores al nivel anteriormente señalado, se
evaluarán sus antecedentes comerciales de los últimos dos años.
o Para el personal de temporada esta evaluación se efectuará en el caso de ser
contratado de planta.
PROCEDIMIENTO
PARA LA SELECCION INTERNA
Para seleccionar personal de Embotelladora Andina S.A., se procede de la siguiente
manera:
1) La jefatura de la línea llena y envía al Depto. de Personal la "Requisición de
Personal", fundamentando la petición o la necesidad de reclutamiento y requisitos
de selección.

2)El Depto. de Personal verifica con la línea respectiva, aspectos tales como:
o Disponibilidad de planta.
o Nivel de remuneración del cargo y otros aspectos del sistema de beneficios.
o Vigencia de información relativa a descripción y especificación del cargo.
o Prioridad en la provisión de dotación.
3) Obtenida la Requisición, el Depto. de Personal envía la información relevante de
ésta al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional.
4) El Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional evaluará de acuerdo a la
siguiente estrategia:
Utiliza el Inventario Computacional de Recursos Humanos para buscar a los
postulantes que reúnan los requisitos técnico-funcionales (conocimientos,
experiencia y trayectoria laboral), de atributos personales (evaluación
psicológica) y aptitudes físicas (examen médico) cuando corresponda, junto a
información requerida sobre potencial de desarrollo y antecedentes provenientes
del sistema de Mejoramiento del Desempeño.
En el caso que, una vez consultado el Inventario Computacional, haya una
cantidad suficiente de postulantes que disponen información relativa a los
requisitos técnico-funcionales, pero donde no todos poseen información relativa
a atributos personales y aptitudes físicas (si corresponde), se consultará a la línea
para preseleccionar a aquellos que deben ser evaluados psicológica y
médicamente y, así, completar dichos antecedentes.
Por otra parte, si la cantidad de postulantes es muy alta, se procede a una
segunda preselección con consulta a la línea solicitante.
Si por el contrario, no existe ningún postulante que cumpla con la totalidad de los
requerimientos, se consultará a la línea para ver la factibilidad de rebajar alguna
de las exigencias (que pueden ser adquiribles en un corto plazo y que no sean tan
críticas para el desempeño del cargo) y de esta forma privilegiar la selección
interna. De no ser así, se deberá realizar un proceso de selección externo.
Para aquellos postulantes preseleccionados, el Departamento de Estudios y
Desarrollo Organizacional solicitará sus antecedentes comerciales, tal como se
establece en la Política.
5)Para aquellos trabajadores preseleccionados, que pertenecen a áreas distintas a la
cual se les está postulando, será responsabilidad del Departamento de Estudios y
Desarrollo Organizacional comunicar dicha situación a las jefaturas superiores

involucradas, a objeto de determinar si los postulantes no están con una
perspectiva o acciones concretas de desarrollo en su área. De no ser así y, de
acuerdo a las políticas establecidas, las áreas no pueden negarse a estas
postulaciones.
6) Reunida la totalidad de la información, el Departamento de Estudios y Desarrollo
Organizacional envía el "Informe de Selección/Asignación" a la jefatura
solicitante, junto con la ficha personal (Inventario Computacional) de aquel o
aquellos trabajadores que reúnen los requisitos solicitados.
7) La línea, una vez recibida esta información, procederá a citar a los postulantes
para efectuar una entrevista personal con ellos y, en aquellos casos que estime
necesario, para aplicar algún instrumento objetivo que le permita obtener mayor
información para confirmar o descartar a los postulantes.
8) La línea toma la decisión final respecto al postulante seleccionado; para lo cual
deberá llenar el formulario "Informe de Retorno" especificando en el recuadro
“asignar” a la persona elegida y también a aquellos que no fueron elegidos,
especificándolo en el recuadro de “no asignar”, y enviarlo al Depto. de Estudios
y Desarrollo Organizacional.
9) El Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional envía la información del
postulante seleccionado al Depto. de Personal para formalizar el trámite de
movimiento de personal correspondiente.
Para aquellos que no fueron elegidos, el Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional
procederá al registro de la información en su base de datos.
Será responsabilidad del Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional comunicar a los
postulantes el resultado obtenido, retroalimentando con la información correspondiente.
Para otorgarle mayor flexibilidad al proceso de Selección Interna, este procedimiento
podrá, si la situación lo amerita, modificarse respecto a la secuencia de sus etapas.
SELECCION EXTERNA
Para llevar a cabo el proceso de selección externa, se procederá de la siguiente manera:
1. La jefatura de línea llena y envía al Depto. De Personal la "Requisición de
Personal" correspondiente, fundamentando la petición o la necesidad de
reclutamiento y requisitos de selección.

2. El Depto. de Personal verifica con la línea respectiva, aspectos tales como:
o Disponibilidad de planta.
o Nivel de remuneración del cargo y otros aspectos del sistema de beneficios.
o Vigencia de información relativa a descripción y especificación del cargo.
o Prioridad en la provisión de dotación.
3. Obtenida la Requisición, el Depto. de Personal envía la información relevante de
ésta al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional, el que procederá a
reclutar utilizando la fuente que mejor responda a dicha necesidad.
Cuando se estime necesario reclutar por aviso en la prensa, el Depto. de Estudios y
Desarrollo Organizacional en conjunto con el área solicitante, diseñará el respectivo aviso.
Será responsabilidad de éste Depto. publicarlo y el valor de dicho aviso será cargado al
centro de costos del área solicitante.
Luego se procede con las siguientes etapas:
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
El análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es
descompuesto en unidades menores que se pueden identificar. Esto es:
o Tareas
o Operación
o Acción
o Movimiento
o Tiempo
MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Observación: Existen diferentes modalidades de observación según las conductas del
trabajador que se desee observar, y según sea partícipe o no el observador en las labores
propias del puesto.
La ventaja de la observación es que permite obtener datos primarios y objetivos.
Sin embargo, este método, requiere gran cantidad de tiempo y su coste es alto ya que el
trabajador, al sentirse observado, trabaja de una manera inusual.

Entrevista de análisis de puestos: entrevista entre el entrevistador y el entrevistado
(trabajador) para obtener toda la información necesaria sobre el puesto de trabajo.
Existen diferentes tipos de entrevistas según el tipo de información que se desee obtener
del trabajador.
RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Existen distintos métodos para recoger la información necesaria:
El cuestionario: son un conjunto de ítems que presentados en un determinado orden, hay
que especificar en qué medida están implicados en el puesto a analizar.
El diario de trabajo: es un informe en el que se registran las tareas o actividades que se
realizan en el puesto.
Consta de varios apartados definidos con el fin de identificar las actividades del puesto.
Reunión de grupos de expertos: este procedimiento se basa en el encuentro del ocupante
del puesto con un supervisor y cualquier persona que esté familiarizada con el puesto a
estudiar.
Permite reunir información para establecer las necesidades de formación, identificar las
cualidades necesarias para el correcto desarrollo del trabajo, conocer las habilidades de
los trabajadores.
LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Basándose en el perfil creado, es necesario dirigirse a algunas fuentes de reclutamiento u
otras.
Ejemplos de reclutamiento serían:
o Solicitudes de empleo a disposición de candidatos.
o Bases de datos de la empresa
o Prensa
o Internet
Según el tipo de puesto a cubrir, utilizaremos unas opciones u otras, ya que no es lo
mismo reclutar por ejemplo a un mozo de almacén que a un comercial o a personal de
administración.

EL RECLUTAMIENTO A TRAVÉS DE LA RED.
-Reclutamiento a través de la página web de la empresa: este método es el utilizado por
las grandes compañías como demanda continua de profesionales de diferentes ámbitos.
Se incluye en la web un enlace directo hacia la bolsa de empleo.
-Jobsites (portales de empleo): normalmente aquí los candidatos insertan su CV en la base
de datos del portal y se les hacen llegar ofertas que se adapten a ellos.
Las empresas pueden publicar una oferta de trabajo y también consultar la base de datos.
EL ANUNCIO EN PRENSA
Ventajas:
o Se dirige a un amplio sector de la población
o Son fáciles de elaborar
o Puede servir de criba curricular en función de cómo esté redactado
Inconvenientes:
o Se pierden candidatos que no lean la prensa
o Si no ha habido reclutamiento interno, puede ser que los trabajadores se sientan
molestos al ver el anuncio.
Si se elige este método, se debe elegir la publicación en que se quiere que salga el
anuncio, teniendo en cuenta:
o Los índices de lectura
o Distribución geográfica
o Tipo de puesto ofertado
Después, se eligen los días de inserción, tamaño y lugar de inserción.
PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
Analizamos ahora uno de los diferentes métodos de preselección de candidatos con los
que se puede contar.
Preselección por CV: el reclutamiento a través de CV supone, una primera selección, ya
que vamos a desechar los CV de los candidatos que no se aproximen al perfil requerido.

A la hora de juzgar la idoneidad de un CV, debemos tener en cuenta tanto el fondo como
la forma. Si bien, es cierto, que ningún candidato que no cumpla las exigencias del puesto
va a continuar en el proceso. También es cierto que el CV refleja la personalidad del
candidato y por tanto, vamos a buscar los más atractivos y organizados.
Es importante concentrarse en:
o Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.
o Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico.
o Contenido
Es conveniente, que en esta primera fase sólo se rechacen a aquellos candidatos que
claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo.
En muchas ocasiones, los datos que se poseen hasta el momento suelen ser incompletos y
pueden conducir a errores.
SECUENCIA DE LA ENTREVISTA
Cómo debe discurrir la secuencia de una entrevista de trabajo a un posible candidato:
1.- Preparación: hay que preparar dos aspectos fundamentales
o Medio físico: es el entorno en el que se desarrolla la entrevista. Se debe emplear
un entorno adecuado para el desarrollo de la entrevista, y evitar las
interrupciones.
o Contenido de la entrevista: antes de comenzar la entrevista, hay que revisar el CV y
anotar las preguntas importantes que se desean hacer al candidato.
2.- Recepción: la primera impresión que tenga el candidato del entrevistador va a ser
fundamental para el posterior desarrollo del proceso de selección.
Es importante tener en cuenta aspectos como:
o La espera del candidato
o Ganarse la confianza el candidato
o Silencios en la entrevista
3.- Presentación de la empresa: al comenzar la entrevista la situación es la siguiente: se
tiene en frente a un candidato del cual tenemos mucha información y sin embargo, la
información que él tiene de la empresa, es escasa.

Por ello se debe comenzar por presentarse el reclutador, y a la empresa. Esta
presentación no se alargará más de 4 minutos, y se completará la información al final de la
misma.
Analizando ahora cómo debe discurrir una entrevista de selección de personal:
4.- Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando
el puesto. Se deben presentar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia
que precisa el puesto, ya que si damos datos de carácter concreto, el candidato puede
presentarse como "hecho a medida".
5.- Agenda de la entrevista: se le explica al candidato en qué momento se encuentra del
proceso de selección, y que temas vamos a tratar en la entrevista.
o Datos personales
o Formación
o Experiencia profesional
o Otros datos de interés
Se le debe indicar al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es
importante conocerlo personalmente. Por ello, debe seguirse con los siguientes aspectos:
o Valoración de sí mismo
o Planes de futuro
o ¿A qué dedica el tiempo libre?
o Otros
Así mismo se le indican otros aspectos que involucran el puesto de trabajo y el sistema de
la organización:
10.- Proceso futuro: ese le explican a los candidatos las posibilidades de proyección que
abre el puesto.
11.- Preguntas: este es el momento del candidato en el que se le da la oportunidad de
aclarar las dudas que tenga.
Si el candidato plantea preguntas, éstas deberán ser de interés por el puesto: tipo de
contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de formación y carrera.

12.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a
perdurar en la memoria de los candidatos.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
1.- Establecer los objetivos de la entrevista y su alcance
2.- Establecer y mantener una buena relación
3.- Escuchar activamente
4.- Poner atención al lenguaje corporal
5.- Usar las preguntas de forma efectiva
6.- Reconocer los prejuicios
7.- Evitar la influencia del hermosísimo
8.- Evitar el efecto halo
9.- Controlar el curso de la entrevista
10.- Realizar preguntas estándar
11.- Hacer anotaciones minuciosas
ERRORES EN LA ENTREVISTA
-Efecto halo: es uno de los errores más frecuentes y se produce cuando el entrevistador
hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de
haber sido impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o
característica particular del entrevistado.
-Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del
entrevistador; éste puede interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral...no
por lo que realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan en
él
-Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de
experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión.

-Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del
candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas.
-Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no
puede proporcionar respuestas válidas.
PRUEBAS PROFESIONALES DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Las pruebas profesionales de selección de personal se pueden dividir en:
1.- Pruebas de conocimientos técnicos
2.- Pruebas situacionales
3.- Pruebas de simulación: dinámicas de grupo, in básquets, juegos de negocios...
Selección por competencias.- La selección por competencias aborda un segundo nivel de
selección en el cual, tras una entrevista anterior al candidato al puesto de trabajo, se le
entrevista en profundidad con el fin de analizar las competencias propias de ese candidato
para el puesto al que aspira.
Este tipo de selección es un método actualmente bastante utilizado, ya que permite tener
menos errores a la hora de seleccionar al candidato idóneo.

DISCUSION
Estar identificados con los procedimientos que implican el reclutamiento y la selección de
personal son importantes para un diseñador gráfico y cualquier profesional que pretende
tener personal a su cargo, puesto que la calidad del trabajo depende de los buenos
elementos con los que se cuente, esto hace inherente conocer dónde y cómo puede
captarse el talento humano más calificado, conveniente y eficiente para reclutarlo y
hacerlo parte del personal subordinado; el proceso de reclutamiento no es económico y si
no se sabe hacer es además ineficiente y puede conllevar a tenerlo que repetir más de una
vez para poder conseguir al candidato ideal, también puede conllevar a una constante
rotación de personal que repercute en gastos de capacitación y una menor eficiencia en
tiempos y calidad de entrega por la inexperiencia de los candidatos que constantemente
cambian, conllevando a otros problemas como falta de una cultura organizacional dentro
de la organización, la falta de una verdadera lealtad por parte del personal y una des-
identificación con la misión y visión de la empresa.
La selección de personal como cualquier otro proceso administrativo, es inherente del
diseñador gráfico como de cualquier profesional que tenga la responsabilidad de
planificar, organizar, dirigir y controlar, puesto que parte de sus compromisos hacia la
organización consisten en convertirse en directores de personal y agentes encargados de
alcanzar los objetivos propuestos por la empresa de la forma más eficiente y eficaz
posible.

CONCLUSIONES
Es importante que como diseñadores estemos consientes que el mercado laboral está
condicionado por el crecimiento económico, naturaleza y calidad de los puestos de
trabajo, productividad e ingreso en mercado.
El capital financiero es muy importante pero es más importante el conocimiento de cómo
aplicarlo y volverlo rentable, considerando que el conocimiento es novedad, es
innovación, es creatividad y fundamentalmente la piedra angular del cambio.
Cuando en el mercado laboral predomina la oferta, los candidatos escogen y seleccionan
las organizaciones que ofrecen mejores oportunidades, salarios y beneficios; las personas
se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar conseguir mejores oportunidades
en otras organizaciones, los empleados se sienten dueños de la situación y exigen
reivindicaciones de mejores salarios, beneficios y se vuelven más indisciplinados.
Cuando en el mercado laboral predomina la demanda, existe escases de vacantes y de
oportunidades de empleo en el mercado laboral, los candidatos compiten entre sí para
conseguir las pocas vacantes que surgen, se presentan propuestas salariales más bajas o
candidateándose a cargos inferiores a sus calificaciones, las personas procuran
mantenerse en los actuales empleos por temor de engrosar las filas de candidatos
desempleados y los empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar posibles
desvinculaciones, se vuelven más disciplinados, tratan de no faltar a sus labores.
Por lo tanto podemos decir que el reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de
candidatos para un cargo específico, el cual inicia anunciando la disponibilidad de un cargo
en el mercado y atrae candidatos calificados para disputarlo, el mercado en que la
organización trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación
de ambos.
El reclutamiento Interno tiene como ventajas, que se aprovecha mejor el potencial
humano de la organización, motiva el desarrollo profesional de los empleados actuales,
incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización, ideal para
situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental, el costo financiero es menor que el
de reclutamiento externo. Pero así mismo tiene como desventajas, puede bloquear la
entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas, facilita el conservacionismo y
favorece la rutina actual, mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la
organización, mantiene y conserva la cultura organizacional existente, funciona como un
sistema cerrado de reciclaje continuo.

ANEXOS
Guión – Reclutamiento
Video Organización Profesional
1. Personajes:
Jefe,sub-ordinados,aspirantesacontratación.
2. Herramientas:
Lugar propiciopara desarrollarlasescenas,Cámarade Video,Tripode,Vestimenta,Papeleo.
Empresa de Diseño Gráfico necesita personal
- Jefe – Necesitamos generar un plan estratégico para seleccionar nuevo personal.
Se desarrolla una junta entre los sub-ordinados directos (Director de la Funciones
Administrativas, Director de Recursos Humanos, el Director de Contabilidad y los demás
departamentos que estén involucrados); en la sala de juntas se desarrolla esta actividad.
Los temas a tratar son:
1. ¿Por qué se necesita el personal nuevo? Se recurrirá al Mercado Laboral Externo
cuando no existan postulantes internos que cumplan con los requisitos para cubrir las
vacantes y cuando se requiera cubrir cargos ubicados en el nivel de ingreso a la base de la
Organización.
2. Planear como se llevará a cabo la selección.
3. ¿Cuáles son los objetivos generales y específicos de la selección y verificar si estos están
en conjunción con las políticas, los valores y metas de la empresa?
4. Aspectos a Evaluar por parte de la empresa:
Antecedentes Personales.
Formación (Nivel Educacional).
Capacitación.
Experiencia Laboral Externa.
Trayectoria Interna.
Mejoramiento del Desempeño.
Evaluación Médica.
Evaluación Psicológica (Atributos Personales).
5. Fuentes de reclutamiento Externo:

Estudiantes en práctica.
Presentación espontánea de postulantes.
Postulantes presentados por los trabajadores y que no correspondan a
personas con parentesco de consanguinidad con el trabajador. (entiéndase,
esposo(a), padre, madre, hijos, hermanos)
Respecto de ex-trabajadores, que fueron desvinculados de la empresa, sólo la
Gerencia de área tendrá la facultad de autorizar un reingreso.
Avisos en prensa.
Contactos directos con Instituciones Educacionales (Universidades, Institutos).
Búsqueda vía empresas Consultoras u otras empresas (Head-Hunter o
Procesos de Selección).
Contactos con Bolsas de Trabajo.
Inventario Computacional (Tendrá la información de todos aquellos
postulantes que, habiendo participado en un proceso de selección y
cumpliendo con los requisitos, no hayan sido contratados en esa ocasión).
6. Análisis y descripción de puestos de trabajo:
Tareas
Operación
Acción
Movimiento
Tiempo
7. Fuentes del Reclutamiento:
Solicitudes de empleo a disposición de candidatos.
Bases de datos de la empresa
Prensa
Internet
Después de realizada la sesión, se desarrolla el material para la publicación de dicha
solicitud de empleo, con las características del empleo y los beneficios del mismo.
Los postulantes acceden al llamado de la empresa y deciden tener contacto con la
empresa, a través de un e-mail o por teléfono; días después la secretaria desarrolla una
serie de llamadas para constatar citas con los solicitantes al puesto para llenar formularios

para optar a las plazas, y días después se constata una cita para entrevistar a los
solicitantes de empleo que observamos que son capaces y óptimos para el desempeño de
las actividades que la empresa exige.
Se desarrollan las entrevistas del día y en la última entrevista, con el último postulante se
desarrolla una entrevista completa con los siguientes aspectos.
Secuencia de la Entrevista:
1. Preparación: contenido de la entrevista.
2. Recepción:
La espera del candidato
Ganarse la confianza el candidato
Silencios en la entrevista
3. Presentación de la empresa: información que él tiene de la empresa.
A qué se dedica la empresa, Misión , Visión, Objetivos y Metas.
Analizando ahora cómo debe discurrir una entrevista de selección de personal:
4. Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos
presentando el puesto. Se deben presentar datos generales sobre los
conocimientos y la experiencia que precisa el puesto.
5. Agenda de la entrevista: temas vamos a tratar en la entrevista.
Datos personales
Formación
Experiencia profesional
Otros datos de interés
Se le debe indicar al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es
importante conocerlo personalmente. Por ello, debe seguirse con los siguientes aspectos:
Valoración de sí mismo
Planes de futuro
¿A qué dedica el tiempo libre?
Otros

Así mismo se le indican otros aspectos que involucran el puesto de trabajo y el sistema de
la organización:
10. Proceso futuro: ese le explican a los candidatos las posibilidades de proyección que
abre el puesto.
11. Preguntas: este es el momento del candidato en el que se le da la oportunidad de
aclarar las dudas que tenga. Tipo de contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de
formación y carrera.
12. Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a
Por último ¿Cuáles son las clausulas que hay que tomar en cuenta para el bien común del
seleccionado y la empresa? (La clausulas estarán determinadas en el contrato y previo a
esto en el formato de reclutamiento de personal).
Después de esto según la información obtenida reconocer quién es el mejor candidato
para el puesto, tomando en cuenta todos los aspectos, no solo en académico y
profesional, sino el personal y psicológico, sus valores e intereses.
Llevar la contratación a cabo por parte de los jefes y directivos del departamento a donde
se estará integrando; se debe de llevar a cabo la capacitación al nuevo personal, para
saber cómo se realizan las actividades, los funcionamientos de sistemas y la organización
con los otros departamentos de la empresa; también la bienvenida es parte importante,
para que estos se sientan en un lugar con ambiente agradable.

RESUMEN
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal se desarrolla en función de la Planificación de Recursos
Humanos. En términos generales, la Selección de Personal procura pronosticar cuáles
candidatos tendrán mayor probabilidad de éxito en el desempeño de sus funciones y
adaptabilidad a la Empresa.
CONCEPCIÓN DE LOS PROCESOS Y ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL MODELO DE
PREDICCIÓN DEL ÉXITO LABORAL
Todo resultado de un proceso de selección demanda una decisión de contratación o
asignación de una persona a un cargo, en que está involucrado un pronóstico de
conducta futura de éxito laboral.
EN RELACION AL PROCESO OPERATIVO
Para que un sistema de Reclutamiento y Selección de Personal sea técnicamente válido y
confiable, debe estar basado en especificaciones técnico-funcionales (conocimientos,
experiencia y trayectoria) y conductuales (perfil psicológico) de los cargos de la
Organización.
EN RELACION AL MARCO ETICO.
Es importante destacar los enunciados que orientan el accionar en estas materias, como
los siguientes:
1)Respeto absoluto por la persona
2)Reserva en el manejo de la información
3)Equidad en el proceso
4)Derechos del trabajador
5)Derechos del postulante
POLITICAS
1)RESPECTO AL RECLUTAMIENTO
o Ante toda vacante que se produzca, la empresa otorgará primera prioridad
al Reclutamiento Interno.

o La única fuente de reclutamiento interno será el Inventario
Computacional de Recursos Humanos, que corresponde al Banco de Datos
del personal de Andina.
Se recurrirá al Mercado Laboral Externo cuando no existan postulantes internos que
cumplan con los requisitos para cubrir las vacantes y cuando se requiera cubrir cargos
ubicados en el nivel de ingreso a la base de la Organización.
2)RESPECTO A LA SELECCION
El proceso de selección tendrá un carácter secuencial, en etapas sucesivas de
preselección, para llegar a una decisión final por parte de la línea.
o La Requisición de Personal deberá contener la firma del Jefe del área solicitante,
del Gerente de dicha área y la del Gerente de Recursos Humanos.
o Se dará primera prioridad a la selección interna y sólo se recurrirá a la selección
externa cuando no existan, al interior de la empresa, candidatos que cumplan con
los requisitos.
El pronóstico emitido debe expresarse en alguna de las tres categorías que se señalan:
o Cumple: Asignada a la persona que posee la totalidad de años requeridos de
experiencia y el nivel de formación etc.
o Cumple parcialmente: le falta cumplir a cabalidad con la cantidad mínima de años de
experiencia y de la formación definidos en la descripción del cargo.
o No cumple: no cumple con las exigencias de experiencia y de conocimientos definidos
en la descripción del cargo.
SE DEBERÁ REALIZAR EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN LOS SIGUIENTES CASOS
o Los postulantes preseleccionados por medio del Inventario Computacional no
dispongan de este antecedente.
o Las personas postulan a cargos de jefatura por primera vez.

o A todos los candidatos que postulen a cargos con contrato indefinido y que hayan
cumplido con las etapas previas.
o Se excluye al personal de temporada, que sólo será evaluado psicológicamente en el
caso de ser contratado de planta.
SE DEBERÁ EFECTUAR EVALUACIÓN MÉDICA EN LOS SIGUIENTES CASOS
o Los postulantes seleccionados por medio del Inventario Computacional no posean
este antecedente.
o El examen médico disponible, requerido por la línea, ha perdido vigencia.
o A todos los postulantes y que hayan cumplido con las etapas previas.
SELECCION EXTERNA
Para llevar a cabo el proceso de selección externa, se procederá de la siguiente manera:
1. La jefatura de línea llena y envía al Depto. De Personal la "Requisición de
Personal" correspondiente, fundamentando la petición o la necesidad de
reclutamiento y requisitos de selección.
2. El Depto. de Personal verifica con la línea respectiva.
3.Obtenida la Requisición, el Depto. de Personal envía la información relevante de
ésta al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional.
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
El análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es
descompuesto en unidades menores que se pueden identificar.
RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Existen distintos métodos para recoger la información necesaria:
El cuestionario: son un conjunto de ítems que presentados en un determinado orden, hay
que especificar en qué medida están implicados en el puesto a analizar.
El diario de trabajo: es un informe en el que se registran las tareas o actividades que se
realizan en el puesto.
Reunión de grupos de expertos: se basa en el encuentro del ocupante del puesto con un
supervisor y cualquier persona que esté familiarizada con el puesto a estudiar.
LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Basándose en el perfil creado, es necesario dirigirse a algunas fuentes de reclutamiento u
otras. Ejemplos de reclutamiento serían:
o Solicitudes de empleo a disposición de candidatos.
o Bases de datos de la empresa
o Prensa
o Internet
EL RECLUTAMIENTO A TRAVÉS DE LA RED.
-Reclutamiento a través de la página web de la empresa: este método es el utilizado por
las grandes compañías como demanda continua de profesionales de diferentes ámbitos.
EL ANUNCIO EN PRENSA
Ventajas:
o Se dirige a un amplio sector de la población
o Son fáciles de elaborar
o Puede servir de criba curricular en función de cómo esté redactado
Inconvenientes:
o Se pierden candidatos que no lean la prensa
o Si no ha habido reclutamiento interno, puede ser que los trabajadores se sientan
molestos al ver el anuncio.
Si se elige este método, se debe elegir la publicación en que se quiere que salga el
anuncio, teniendo en cuenta:
o Los índices de lectura
o Distribución geográfica

o Tipo de puesto ofertado
1.- Preparación: hay que preparar dos aspectos fundamentales
o Medio físico: es el entorno en el que se desarrolla la entrevista.
o Contenido de la entrevista: revisar el CV y anotar las preguntas importantes que se
desean hacer al candidato.
2.- Recepción: la primera impresión que tenga el candidato del entrevistador va a ser
fundamental para el posterior desarrollo del proceso de selección.
Es importante tener en cuenta aspectos como:
o La espera del candidato
o Ganarse la confianza el candidato
o Silencios en la entrevista
3.- Presentación de la empresa: Se debe comenzar por presentarse el reclutador, y a la
empresa. Esta presentación no se alargará más de 4 minutos, y se completará la
información al final de la misma.
4.- Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando
el puesto. Se deben presentar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia
que precisa el puesto.
5.- Agenda de la entrevista: se le explica al candidato en qué momento se encuentra del
proceso de selección, y que temas vamos a tratar en la entrevista. Se le debe indicar al
candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es importante conocerlo
personalmente.
6.- Proceso futuro: ese le explican a los candidatos las posibilidades de proyección que
abre el puesto.
7.- Preguntas: este es el momento del candidato en el que se le da la oportunidad de
aclarar las dudas que tenga.
8.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
1.- Establecer los objetivos de la entrevista y su alcance
2.- Establecer y mantener una buena relación
3.- Escuchar activamente
4.- Poner atención al lenguaje corporal
5.- Usar las preguntas de forma efectiva
6.- Reconocer los prejuicios
7.- Evitar la influencia del hermosísimo
8.- Evitar el efecto halo
9.- Controlar el curso de la entrevista
10.- Realizar preguntas estándar
11.- Hacer anotaciones minuciosas
ERRORES EN LA ENTREVISTA
-Efecto halo: se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de
forma absoluta sobre el candidato.
-Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del
entrevistador; por sensaciones positivas o negativas que suscitan en él
-Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de
experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión.
-Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del
candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas.
-Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no
puede proporcionar respuestas válidas.
PRUEBAS PROFESIONALES DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Las pruebas profesionales de selección de personal se pueden dividir en:
1.- Pruebas de conocimientos técnicos
2.- Pruebas situacionales
3.- Pruebas de simulación: dinámicas de grupo, juegos de negocios.

BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, Idalberto
“Gestion del Talento Humano”
Editorial McGrayHill
Parte II Admisión de personas
Capitulos 4 y 5
p.p 64-104 y 109-130
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page5.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html
http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientose
leccionpersonal/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
http://www.deguate.com/directorios/categorias/reclutamientodepersonal.shtml

5. reclutamiento trabajo video

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie 5. reclutamiento trabajo video

Ähnlich wie 5. reclutamiento trabajo video (20)

Mehr von Pablosainto

Mehr von Pablosainto (20)

5. reclutamiento trabajo video