PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet

Colloque en gestion de projet 2020
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L’analyse pre-mortem de projet : entre recul
prospectif et outil systémique opérationnel
pour penser la réussite ou l’échec d’un projet
Philippe Boigey, Christophe Leyrie et Sonia Boivin
D.sc., Responsable du LemGP

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Agenda de présentation
1. Mise en contexte et définition du pre-mortem
2. Enjeux, bénéfices et avantages de l’analyse pre-mortem
3. Démarche de mise en oeuvre du pre-mortem
4. Nos recherches en cours
5. Remarques conclusives

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Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Le pre-mortem (Klein, 1998; 2007) est une stratégie qui permet d’envisager pourquoi
un projet pourrait échouer ou réussir, en pensant à la prospective plutôt qu’à la
rétrospective.
Le principe de base du pre-mortem consiste à imaginer que le projet en cours a déjà
échoué et à examiner les facteurs qui ont entraîné son échec. L'équipe génère des
raisons plausibles pour cet échec, et ces raisons deviennent la critique du plan en
cours.
I II III IV V

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Les idées forces du pre-mortem
1. L'analyse pre-mortem permet de réfléchir de manière prospective aux raisons pour
lesquelles un projet pourrait ne pas aboutir, afin de réduire les menaces et de
mettre en exergue les faiblesses pour mieux les contourner.
2. Une autopsie préalable donne les raisons d'un éventuel échec et propose un plus
grand nombre de solutions possibles par rapport à la méthode du "pire des
scénarios".
3. Les techniques pre-mortem peuvent encourager et améliorer l'intelligence
collective d'un groupe.
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Les bénéfices du pre-mortem
1. Identifier les faiblesses inhérentes à un plan avant qu’il ne soit mis en œuvre. Les
analyses préalables font généralement apparaître des problèmes potentiels non
révélés à tous les membres de l'équipe ou parties prenantes au projet.
2. Réduire l'excès de confiance. Il remet en question l'orgueil de l'équipe en
reconnaissant que les choses pourraient mal se dérouler.
3. Favoriser la co-construction des projets à travers la confrontation de points de
vues et des idées de l’ensemble des parties prenantes au projet et ce, dans un
débat « démocratique » et exempt de lutte de pouvoir pour in fine améliorer
l'intelligence collective d'un groupe.
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Les bénéfices du pre-mortem
4. Favoriser une culture de la franchise. Un pre-mortem encourage l'ouverture et la
sécurité psychologique des « dissidents authentiques », ce qui est contraire à la
façon dont la plupart des organisations fonctionnent.
5. Les chances de réussite du projet sont plus grandes si les menaces et les
faiblesses sont révélées.
6. Une stratégie pour briser la conformité de la pensée de groupe et réduire les biais
cognitifs associés.
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Les biais cognitifs - généralités
Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?
Un biais cognitif est un modèle d'écart de jugement qui se produit dans des situations
particulières. Ce terme est utilisé pour décrire de nombreux effets dans l'esprit
humain, dont certains peuvent entraîner une distorsion perceptuelle, un jugement
inexact ou une interprétation illogique.
Le biais affecte la façon dont les individus forment leurs croyances, prennent des
décisions et se comportent dans leur environnement.
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Les biais cognitifs – en GP
Les principaux biais que l’on retrouve en gestion de projet
1. Le biais de confirmation : se concentrer sur les informations qui soutiennent ses
idées ou plans préconçus et ignorer les informations contraires.
2. Le biais de représentativité : le biais de représentativité est un raccourci mental qui
consiste à porter un jugement à partir de quelques éléments qui ne sont pas
nécessairement représentatifs.
3. L’erreur fondamentale d’attribution : consiste à accorder plus de poids à des
facteurs internes qu’externes.
4. Confiance excessive: prendre des décisions rapides basées sur l'intuition lorsque
des décisions plus délibérées sont nécessaires.
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Les biais cognitifs – en GP
Les principaux biais que l’on retrouve en gestion de projet
5. Vœux pieux: croire que quelque chose est vrai parce que l'on veut que ce soit vrai.
6. Effet Halo: laisser une impression rapide, du fait de l’apparence d'une personne,
influencer la décision de son caractère ou la qualité de ses idées ou décisions.
7. Fausse déclaration stratégique: distorsion ou inexactitude des faits, souvent
planifiée, pour obtenir l'approbation ou le soutien.
8. Pensée de groupe: prise de décision inadéquate parce que les membres d'un
groupe filtrent les informations qui contredisent les croyances ou les valeurs du
groupe.
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Un exemple concret de biais en GP
Exemple de biais cognitifs à partir d’une analyse post-mortem
Principaux biais rencontrés dans une
recherche :
- L’erreur fondamentale d’attribution,
- L’excès de confiance,
- Le biais de cadrage,
- Le biais de représentativité,
- Le biais d’ancrage,
- L’effet Dunning-Kruger.
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Un processus en 8 étapes
Etape 1 : 10’
Préparez-vous en vous
familiarisant avec le plan
Etape 2 : 20’
Imaginez que le plan ait
complètement échoué -
un fiasco
Etape 3 : 10’
Générez les raisons de
l'échec
Etape 4 : 10’
Consolidez les listes de
motifs
Etape 5 : 20’
Révisez le plan : Que
peut-on faire pour éviter
le fiasco ?
Etape 6 : 5’
(Re)travaillez
individuellement les
éléments de l’étape 4
Etape 7 : 5’
Décrivez les actions imaginées
à l’étape précédente
Etape 8 : 20’
Consolidez et révisez du
plan initial
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Les conditions de réussite
1. Recadrage du problème. Le pre-mortem force les individus à expliquer les raisons
de l'échec du plan plutôt que de tenter de spéculer sur les faiblesses du plan de
manière désengagée.
2. Un groupe cognitivement diversifié. Plus l'expertise et l'expérience du groupe sont
larges, plus l'éventail des causes suggérées de l'échec du plan sera large.
3. Sécurité psychologique. L'animateur doit créer un environnement qui réduit les
pressions sociales présentes dans une dynamique de groupe "normale", ce que
l'on appelle la création d'une "sécurité psychologique".
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Les conditions de réussite
4. Groupe "égalité". Tous les membres du groupe doivent avoir le sentiment que le
pre-mortem est un processus démocratique, que chacun y a sa place et que sa
contribution compte.
5. Sens de l’urgence. Il est essentiel que la pre-mortem suive un rythme rapide pour
éviter la paralysie qui résulte souvent d'une trop grande discussion de groupe et
d'une analyse superficielle.
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Recherche en cours
• Application de la démarche en utilisant la modélisation cognitive floue pour
rendre l’approche de pre-mortem plus dynamique, plus systémique. On utilise les
principes de cartographie cognitives (Axelrod, 1976) en appliquant des fonctions
causales floues, c'est-à-dire en attribuant des nombres réels dans [-1, 1] à la relation
entre les facteurs, d'où le terme de carte cognitive floue (FCM) (Özesmi et Özezmi,
2004). Cela permet de tester dynamiquement les effets des stratégies dans le
déroulement d’un projet ou la stratégie d’une organisation.
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Remarques conclusives
• En gestion de projet, le pre-mortem est une technique
puissante, simple et applicable à tous les types de projets.
• Son processus méthodologique est simple à mettre en œuvre
et sa pratique régulière permet de l’adapter facilement à la
culture de toute organisation.
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Coordonnées
Université du Québec à Chicoutimi
Pavillon Alphonse-Desjardins - Département des sciences économiques et administratives
555, boulevard de l’Université - Chicoutimi (Québec) G7H 2B1
Sonia Boivin
418 545-5011 poste 5225
418 545-5012 (télécopieur)
sonia2_ boivin@uqac.ca
Philippe Boigey
418 545-5011 poste 5620
philippe_boigey@uqac.ca
Christophe Leyrie
418 545-5011 poste 5238
christophe_leyrie@uqac.ca

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Bibliographie
• Hoffman, B. G. (2017). Red Teaming: How Your Business Can Conquer the Competition by Challenging Everything. New York:
Crown Business.
• Johnson, D. W., Johnson, R. T., & Smith, K. A. (2000). Constructive Controversy. Change, (January / February), 28–37.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux. Klein, G. (2004). The Power of Intuition:
How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work. Crown Business.
• Klein, G. (2007). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
• Mitchell, D. J., Russo, E. J., & Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events.
Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38.
• Nijstad, B. A., Diehl, M., & Stroebe, W. (2010). Cognitive Stimulation and Interference in Idea Generating Groups. Group
Creativity: Innovation through Collaboration, (1), 137–159.
• Nijstad, B. A., Stroebe, W., & Lodewijkx, H. F. M. (2003). Production blocking and idea generation: Does blocking interfere with
cognitive processes? Journal of Experimental Social Psychology, 39(6), 531–548.
• Thaler, R. H. (2018). The Premortem. In J. Brockman (Ed.), This Idea Is Brilliant: Lost, Overlooked, and Underappreciated
Scientific Concepts Everyone Should Know (pp. 189– 190). Harper Perennial.
• Veinott, B., Klein, G. A., & Wiggins, S. (2010). Evaluating the Effectiveness of the PreMortem Technique on Plan Confidence.
Proceedings of the 7th International Conference on Information Systems for Crisis Response and Management, (May), 1–9.

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