Pmilq colloque 2018 l. p. carignan une perspective differente au leadership agile

Colloque en gestion de projet 2018
1
Une perspective différente au
leadership Agile
Louis-Philippe Carignan
Coach Agile

2
Un bon patron…
SVP, compléter cette phrase

3
• Professionnel en TI depuis 2001
• Professional Scrum Trainer chez Scrum.org
depuis 2011
• Co-auteur du guide Kanban pour équipes Scrum
• Aide à faire des adoptions Agile depuis 2011
Qui suis-je?

4
• Expliquer les modèles mentaux
• Définir les stades de développement de la
conscience
• Faire le lien avec le leadership Agile
Objectifs de la conférence

5
PRÉAMBULE
Avertissement et autres messages d’intérêt publique

6
Ceci n’est pas une publicité
pour mes services-conseils

7
7
Ceci est une
expérience

8
« J'aurai aimé avoir plus de
suggestions sur comment bien
identifier et interagir avec les
d'éveil à l'harmonie intérieure
qu'à autre chose. »
personnes qui sont sur un
niveau de conscience différent
du nôtre. »
Source: Résultats de ma conférence à Agile Tour Québec 2017
« Des idées pseudo scientifiques
ressemblant plus à un cours

9
Mes sources…
Robert
Keagan
Harvard Graduate
School of Education
Susanne
Cook-Greuter
University Washington
« Susanne has a doctorate from Harvard University.
Her thesis, Post-autonomous Ego Development, is a
landmark study in the characteristics and assessment of
late-stage adult development. »
Source: http://www.verticaldevelopment.com/susanne-cook-greuter.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Kegan
« He was the […] Professor in Adult Learning and
Professional Development at Harvard Graduate School
of Education, where he taught for forty years until his
retirement in 2016. »

10
Mes sources…
Seven Transformations of Leadership
Harvard Business Review, Avril 2005
« What differentiates leaders […] is their internal
“action logic”—how they interpret their surroundings
and react when their power or safety is challenged.
Relatively few leaders, however, try to understand
their own action logic, and fewer still have explored
the possibility of changing it.»
Source: https://hbr.org/2005/04/seven-transformations-of-leadership
William Torbert
Boston College
School of Management
David Rooke
Harthill Consulting

11
« 85% of job success comes from
having well-developed soft skills and
people skills. »
L’incohérence entre le besoin et l’action
Source: http://www.nationalsoftskills.org/the-soft-skills-disconnect

12
« In 2010 employers spent $171.5
billion on employee training and 27.6%
of those training dollars was on soft
skills. »
L’incohérence entre le besoin et l’action
Source: http://www.nationalsoftskills.org/the-soft-skills-disconnect

13
LES MODÈLES MENTAUX

14
« Ce sont des processus cérébraux que
nous utilisons pour donner un sens au
monde dans lequel nous vivons. »
Modèles mentaux - Définition
Source: The Power of Impossible thinking, Wind et Cook, 2005

15
Modèles mentaux - Définition
Source: Ma définition
« Ce sont des présuppositions, des
généralisations, des images, des histoires
en nous qui influencent notre façon de
comprendre le monde et notre façon de prendre
action. »

17
Caractéristiques des modèles mentaux
Source: The Power of Impossible thinking, Wind et Cook, 2005
• Représentent une vision partielle et incomplète de la
réalité
• Permettent de prendre des décisions et de passer à
l’action rapidement
• Représentent NOTRE réalité mais pas LA réalité
• Permettent de donner un sens à son expérience
• Mis à jour tout au long de notre vie
• Se transmettent facilement

18
Nos perceptions
Source: The Neuroscience of Consciousness – with Anil Seth
https://www.youtube.com/watch?v=xRel1JKOEbI&t=736s
« Nos perceptions ne sont que la meilleure estimation
de ce qui se passe réellement à l’extérieur de notre
cerveau. »
Anil Seth
Neuropsychologue
Université Sussex

19
Ma perception du monde est construite
par mon cerveau pour représenter le monde.
Ma perception n’est pas une
perception du monde.

21
21
Notre cerveau en
traite 40 octets à
la seconde.
L’œil capture 11 Mo
d’information à la
seconde.

22
22
L’oreille capture
100 000 octets
d’information à la
seconde.
Notre cerveau en
traite 30 octets à
la seconde.

23
L’échelle d’inférence
J’observe des données du
monde qui m’entoure.
Je sélectionne des données
de ce que j’observe.
J'ai fait des hypothèses en
fonction du sens que j'avais.
J’en tire des conclusions.
J’adopte des croyances à propos du monde.
Je prends action basé sur mes croyances.

24
Mes croyances
influencent ce que
je sélectionne la
prochaine fois

25
Je vais le croire
quand
je vais le voir.
Je vais le voir
quand
je vais le croire.

26
Assister à
une
conférence
• Mon opinion à propos du
conférencier
• L’opinion de nos collègues
présents à cette conférence
• L’opinion du conférencier à
propos de l’auditoire
Exemples de modèles mentaux

27
Processus
au
travail
• Embauche de nouveaux
employés
• Manière de payer les
employés et les fournisseurs
• Déroulement d’une rencontre
• Plans stratégiques
Exemples de modèles mentaux

28
Mise en pratique individuelle
• Identifier de 3 à 5 modèles mentaux à propos de:
1. Votre patron
2. Votre regard au travail
3. Votre regard envers votre organisation
4. Votre regard sur la nature humaine
• Échanger vos réponses avec les participants à
votre table
– Pourquoi devrions-nous changer certains modèles?
– Comment reconnaître le téléchargements de ces
modèles?

29
La technique de la colonne de gauche
• Rappelez-vous une conversation:
– Qui ne s’est pas bien passé
– Qui ne débouche sur aucun progrès
– Qui vous a énervé
• Écrivez la conversation dans la colonne de droite
• Écrivez vos pensées dans la colonne de gauche
Ce que je pense Ce que nous disons

30
Ce que je pensais Ce que nous disons
Moi: Comment s’est passé ta
présentation?
Luc: Eh bien je ne sais pas trop. Il
est trop tôt pour le dire. De plus,
l’entreprise n’a pas l’habitude de ce
genre de projet.
Moi: Que crois-tu qu’il faut faire
alors? Les problèmes que tu as
soulevés sont importants, non?
Luc: Je n’en suis pas sûr.
Attendons de voir ce qui se passe.
Moi: Tu as peut-être raison, mais
je crois qu’il ne faut pas se
contenter d’attendre.
Tout le monde dit que la
présentation du projet a été un
fiasco.
Se rend-il compte à quel point il
fut mauvais?
Ou ne veut-il pas l’admettre?
Il a vraiment peur de regarder la
vérité en face.
Il faut que je trouve un moyen de
faire bouger Luc.
Il n’a pas confiance en lui. Sa
présentation a été horrible.
Exemple

31
La technique de la colonne de gauche
Ce que je pensais Ce que nous disons

32
Lors de votre conversation,
est-ce que vous aviez une
belle intention tout au long
de l’échange?

33
Lors de votre conversation,
avez-vous attribué une
mauvaise intention à
votre interlocuteur?

34
LE DÉVELOPPEMENT DE LA
CONSCIENCE
Notre habileté à donner sens à nos expériences

35
• Psychologue suisse
• Théorie du dév. cognitif de l’enfant
Jean Piaget (1896 – 1980)
Source: Jean Piaget
https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean_Piaget

36
Il y a 40 ans…
Perspective du développement cognitif de l’adulte
Source: An everyone culture, Robert Keagan & Lisa Liskow Lahey, March 2016, p. 16
https://www.slideshare.net/johanroels33/an-everyone-culture

37
Aujourd’hui…
Source: Leading in Uncertain Times: Leadership Characteristics of the Self-Transforming Mind
http://integralleadershipreview.com/1634-leading-in-uncertain-times-leadership-characteristics-of-the-self-transforming-mind/

38
On y définit des stades de la conscience

39
Modèle de Torbet
Source: Transformation in leadership
http://integralleadershipreview.com/8648-transformation-in-leadership-part-1-a-developmental-study-of-warren-buffett-2/

40
Caractéristiques
• Évite les conflits
• Veut appartenir
• Obéit aux normes du groupe
• Cause rarement des
changements
Forces
• « Lubrifiant social »
• Rassembleur
Diplomate
12%
Source: Seven Transformations of Leadership
https://hbr.org/2005/04/seven-transformations-of-leadership

41
Caractéristiques
• Règne par la logique et
l’expertise
• Recherche efficacité
rationnelle
• Une seule façon de voir le
monde … la sienne!
• Ouvert au feedback des
autres experts
Forces
• Bon contributeur individuel
• Méticuleux
• D’excellents analystes
Expert
38%

42
Caractéristiques
• Atteint des objectifs
stratégiques
• Jongle avec la gestion et
les demandes du marché
• Ouvert au feedback lié à
l’objective à atteindre
Forces
• Bien positionné pour des
rôles de gestion
• Orienté vers l’action et les
objectifs
• Excellent à livrer des
résultats
Achiever
30%

43
Livres de lecture pour un achiever…
Source: Source: Reinventing organizations, Frédéric Laloux, 2015

44
Conventionnel Post-conventionnel
De « Ego-system » à « Eco-system »

45
Expert
Achiever
38%
30%
12%
Diplomate
15%
De « Ego-system » à « Eco-system »
Conventionnel Post-conventionnel

46
Caractéristiques
• Réalité est subjective, elle
n’est que construction
• Aime avoir la perspective
des autres
• Orienté résultats ET
processus
• Apprécie le moment
présent
Forces
• Efficace dans des rôles de
consultant
• Apprécie les paradoxes et les
contradictions
• Entretien un rapport
organique avec le
changement
Individualiste/Pluraliste
10%

47
Caractéristiques
• Focus sur le long terme
• Interconnecté avec le
monde
• Négocie aisément avec ses
supérieurs et employés
• Orienté processus ET
interactions du système
Forces
• Voit l’historique des
processus et des croyances
• Favorise le développement
des gens pour le dév. des
gens
• Efficace comme leader
transformationnel
Stratégiste
4%

48
Caractéristiques
• Génère des
transformations de sociétés
• Découvre les limites du
langage
• Intègre les volets matériel,
spirituel et de société
Forces
• Bon pour mener des
transformations d’une
société
Nelson
Mandela
Mahatma
Gandhi
Alchimiste
1%

49
MISE EN APPLICATION

50
• Sentence Completion Test Integral (SCTI)
• 37 phrases à compléter
• Exemples
– Ma mère et moi …
– L’éducation …
– Pour une femme, la carrière c’est…
Suzanne Cook-
Greuter
University Washington
Déterminer votre niveau de conscience
Source: The leadership Maturity Assessment Profile
http://www.cook-greuter.com/SCTi-MAPForm.htm

51
Réponse à « Un bon patron… »
Source: Examples of responses to the Sentence Completion Test
https://www.researchgate.net/figure/51834686_fig2_Figure-2-Examples-of-responses-to-the-Sentence-Completion-Test-
International-Maturity

52
Réponse potentielle Stade
Un bon patron obtient les ressources dont j’ai besoin. Expert

53
Un bon patron encourage la créativité et l’implication
professionnelle.
Achiever

54
professionnelle.
Achiever
Un bon patron mentore, écoute, donne du feedback et
donne la liberté nécessaire.
Individualiste

55
professionnelle.
Achiever
Un bon patron mentore, écoute, donne du feedback et
donne la liberté nécessaire.
Individualiste
Un bon patron reconnait que les gens sont LA partie
essentielle des résultats. Un bon patron fait attention
aux gens et à leurs tâches et inspire et motive, ne les
contrôle pas. Un bon patron laisse ses problèmes
personnels et ses besoins à la maison. Un bon patron
est une chose rare et merveilleuse.
Stratégiste

56
Complexité, conscience et gestion
• Programme universitaire suivi en 2016
• Maintenu par Mario Cayer, professeur
retraité
• Caractéristiques du programme:
– 17 jours de cours, aucun diplôme
– 25 participants par cohorte
– Programme toujours contingenté
– Profil: gestionnaires, de 15 à 30 ans d’expérience
– Test pour mesurer son niveau de conscience
56

57
Diplomate
Expert
Achiever
Mon niveau de conscience (Janvier 2016)

58
Individualiste
Expert
Achiever
Mon niveau de conscience (Déc. 2016)

59
Peter Brabeck-Letmathe
Nestle CEO
https://www.youtube.com/watch?v=7iGj4GpAbTM
Stade de développement de Peter

60
Votre réaction à la critique

61
Réponse Stade
Reçoit les commentaires en tant que désapprobation
ou comme rappel des normes.
Diplomate

62
Réponse Stade
Diplomate
Le prend personnel, va défendre sa propre position,
rejette les commentaires de ceux qui ne sont pas
experts.
Expert

63
Réponse Stade
ou comme rappel des normes
Diplomate
experts.
Expert
Accepte les commentaires, surtout si cela les aide à
atteindre leurs objectifs et à s’améliorer.
Achiever

64
Réponse Stade
ou comme rappel des normes
Diplomate
experts
Expert
atteindre leurs objectifs et à s’améliorer
Achiever
Accueille les commentaires comme étant nécessaire à
la connaissance de soi et découvrir les aspects cachés
de son propre comportement
Individualiste

65
Réponse Stade
Diplomate
experts.
Expert
atteindre leurs objectifs et à s’améliorer.
Achiever
Accueille les commentaires comme étant nécessaires
à la connaissance de soi et découvrir les aspects
cachés de son propre comportement.
Individualiste
Les conflits sont considérés comme un aspect
inévitable des relations viables et multiples.
Stratégiste

66
ET AGILE DANS TOUT ÇA?
Exprimer son leadership dans un projet Agile

67
Form follows functions

68
Form follows consciousness

69
Diplomate
Source: Peter Green, Scrum Alliance profile
https://www.scrumalliance.org/community/profile/pgreen

70
Diplomate
Achiever/Expert

71
Diplomate
Achiever/Expert
Individualiste

72
Diplomate
Achiever/Expert
Individualiste
Stratégiste

73
POUR CONCLURE

74
• Les modèles mentaux et les stades de
développement
En résumé

75
MERCI
lpcarignan@gmail.com

76
Cette présentation sera disponible sur le site web
du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018

77
• A bandwidth for humans, Nigel Holmes, 2009
https://www.youtube.com/watch?v=DKywEK3cj_g
• Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture
Model
https://www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g&t=9s
• Seven Transformations of Leadership
• Interview with Peter Brabeck
https://www.youtube.com/watch?v=vWkA-uAPXCE
• Cook-Greuter and associates
http://www.cook-greuter.com
• Reinventing Organizations, Frederic Laloux, 2014
Références

78
• Lea Anne Lambert - Seven transformations of
leadership
https://www.youtube.com/watch?v=BPkJclFR72I
• David Rooke - Leadership Transformation
https://www.youtube.com/watch?v=ThzngWNgRIQ&t=1019s
• Agile NZ 2015 keynote by Lyssa Adkins &
Michael Spayd
https://www.slideshare.net/AgileNZ/lyssa-adkins-michael-spayd-keynote
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