2019 02-10_goudreault-emond_agilite_transformation_agile-par_ou_commencer

© Tous droits réservés – Charlotte Goudreault, Claude Emond et Quali-Scope, 2019
Interdiction de reproduire sans la permission écrite des auteurs
Charlotte Goudreault et Claude Emond, Quali•Scope
Devenir rapidement plus agile!
Pourquoi, quoi,
conditions gagnantes
…et par où commencer?

LE POURQUOI
LE QUOI
LES CONDITIONS GAGNANTES
#1 VISION COMMUNE DU POURQUOI
#2 CULTURE ALIGNÉE AVEC NOTRE ENVIRONNEMENT D’AFFAIRES
#3 ALIGNEMENT DES ATTENTES ET PERCEPTIONS FACE AU
NIVEAU D’AGILITÉ EXISTANT ET REQUIS
#4 ENGAGEMENT COLLECTIF ET INDIVIDUEL FACE AU
CHANGEMENT REQUIS
#5 INTENTION CLAIRE DE LA DIRECTION, À TRAVERS UNE MESURE
ET UNE RÉCOMPENSE DE LA PERFORMANCE «COLLABORATIVE,
AGILE ET INNOVANTE»
… PAR OU COMMENCER ALORS?
E
G

LE POURQUOI
E

SAVONS-NOUS VRAIMENT
POURQUOI NOTRE PROPRE
ORGANISATION DOIT ÊTRE AGILE?
G

• L’indice VICA de votre environnement d’affaires dicte votre
besoin d’être ou non plus agile.
• Lors d’un récent webinaire pour PMI-France, 82% des plus de
200 participants entendaient parler de l’acronyme VICA pour la
première fois et n’avaient aucune idée de sa signification.
• Depuis plus de 5 ans maintenant, nous constatons encore ce
même manque de connaissance du principe d’environnement
VICA auprès de plus de 70% des participants à nos conférences
et ateliers professionnels sur l’agilité.
POURQUOI ÊTRE AGILE ?
SOURCE: Claude Emond - The Road to Organizational Agility: Where’s the Starting Line?, Cutter Consortium
https://www.cutter.com/article/road-organizational-agility-where%E2%80%99s-starting-line-500661
E

• Il y a plus de gens qui travaillent à l’amélioration de
l’agilité organisationnelle que de personnes qui savent
pourquoi plus d’agilité est nécessaire pour leur
organisation.
• Comment peut-on travailler à améliorer quelque chose
sans savoir pourquoi ce travail doit être fait?...sans non
plus connaître la nature et l’envergure de l’écart à
combler?
POURQUOI ÊTRE AGILE ?
SOURCE: Claude Emond - The Road to Organizational Agility: Where’s the Starting Line?, Cutter Consortium
https://www.cutter.com/article/road-organizational-agility-where%E2%80%99s-starting-line-500661
G

7
NOTRE ENVIRONNEMENT D’AFFAIRES DICTE NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES
Le bon vieux temps L’environnement VICA de
notre début du 21e siècle
G

Notre environnement est volatil (V) à cause de sa nature
changeante. Ce changement s’accélère. C’est une volatilité
parfois extrême et qui ne semble pas vouloir s’apaiser.
V pour Volatilité
E

Pourquoi on a besoin de plus
d’agilité ?
Une plus grande agilité
organisationnelle est requise pour
continuer à grandir et à prospérer
dans un environnement de type
VICA. Elle vise à assurer, accélérer et
à augmenter de façon durable les
bénéfices générés et la valeur
globale créés par l’organisation pour
l’ensemble de ses parties prenantes.
E

LE QUOI
CE QU’EST «VRAIMENT»
L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
ET CE QUE ÇA VEUT DIRE «ÊTRE
AGILE»
G

C’est quoi l’agilité organisationnelle:
L’agilité organisationnelle («TransformAgilité»)
est la capacité et l’habileté d’une organisation
à collectivement se transformer, innover et
s’adapter rapidement et en continu, en
réponse et en harmonie avec un
environnement socio-économique en
changement permanent (VICA).
= SAVOIR AGIR ENSEMBLE
G

12
10 principes pour «Savoir agir ensemble»
• DésirAbilité
• EnGagement
• CapacIté
• Libre organisation
• CollEctivité
• Transparence
• VElocité
• Co-créAtivité
• SiMplicité
• Soutenabilité
E

13
• DésirAbilité
Encourager la mobilisation des équipes, en intégrant les intérêts personnels et les
attentes individuelles des membres aux bénéfices découlant de l'innovation
• EnGagement
Veiller à ce que ses employés et autres parties prenantes partagent un objectif
commun donnant un sens à leur travail et augmentant leur engagement
• CapacIté
Habiliter pleinement les individus et les équipes en leur fournissant les capacités
et ressources requises pour innover en continu
• Libre organisation
Donner aux équipes de travail l’autonomie et la latitude nécessaires, et les
encourager à expérimenter et à innover comme elles l’entendent
• CollEctivité
Favoriser la formation d’équipes et les interactions qui comprennent autant de
parties prenantes que possible
E

14
• Transparence
Favoriser l’ouverture, la transparence et la confiance mutuelle entre ses employés,
et ce, à tous les niveaux et à travers toutes les fonctions de l’organisation
• VÉlocité
Favoriser la vélocité (aller vite dans la bonne direction) plutôt que la vitesse (aller
vite dans toutes les directions)
• Co-créAtivité
Valoriser et récompenser le travail d’équipe et toute initiative, projet et autre
activité d'innovation qui font appel à la co-création
• SiMplicité
Valoriser la simplicité comme principe à appliquer à toutes les interactions de
l’organisation
• Soutenabilité
Valoriser la planification et l’exécution des activités de l'entreprise à un rythme
soutenable, au lieu d’imposer un état d’urgence permanent
G

LES CONDITIONS GAGNANTES
#1 VISION COMMUNE DU POURQUOI
#2 CULTURE ALIGNÉE AVEC NOTRE ENVIRONNEMENT
D’AFFAIRES
#3 ALIGNEMENT DES ATTENTES ET PERCEPTIONS FACE AU
NIVEAU D’AGILITÉ EXISTANT ET REQUIS
#4 ENGAGEMENT COLLECTIF ET INDIVIDUEL FACE AU
CHANGEMENT REQUIS
#5 INTENTION CLAIRE DE LA DIRECTION, À TRAVERS UNE
MESURE ET UNE RÉCOMPENSE DE LA PERFORMANCE
«COLLABORATIVE, AGILE ET INNOVANTE»
E

CONDITION GAGNANTE # 1
VISION COMMUNE DU
POURQUOI
E

MINI-ATELIER SUR LE POURQUOI
MESURE « INFORMELLE » DE
L’INDICE VICA
E

MESURONS NOTRE
INDICE VICA
E

CULTURE ALIGNÉE AVEC
NOTRE ENVIRONNEMENT
D’AFFAIRES
G

20
Ce qu’en pensait Peter Drucker
«… Et, conséquemment, la culture mange AUSSI les méthodes, les
structures et les rôles et responsabilités pour son petit déjeuner»
C.Emond & C.Goudreault
G

21
4 valeurs fondamentales d’une culture organisationnelle
collaborative, agile et innovante
1. Les humains, et leurs interactions avec leur environnement écologique en
premier – Intention orientée vers les gens (clients, employés, fournisseurs et
autres partenaires externes), ainsi que leur écosystème et son développement
durable
2. Le changement est accueilli comme quelque chose de naturel qu’on
«embrasse» et auquel on réagit positivement
3. La collaboration et la confiance mutuelle entre employés, clients,
fournisseurs et autres partenaires externes
4. La prise de décisions générant des bénéfices durables pour toutes les parties
prenantes (gagnant-gagnant)
Cette culture peut cependant se manifester de façon très différente selon la
nature de nos activités et de l’environnement VICA en découlant
G

EST-CE VRAIMENT LE MÊME TYPE
DE CULTURE AGILE QUI EST
REQUIS PAR TOUTES NOS
ORGANISATIONS?
G

LE MODÈLE DES VALEURS
CONCURRENTES
(UNIVERSITÉ DU MICHIGAN – CAMERON ET QUINN)
G

24
Le Modèle des Valeurs Concurrentes (Cameron-Quinn)
G

DIFFÉRENTES VALEURS
CONCURRENTES SONT
VALORISÉES SELON DIFFÉRENTS
ENVIRONNEMENTS D’AFFAIRES
G

26
Valeurs concurrentes pour différentes environnements VICA
(Mesurées avec L’outil OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument)
SOURCE: http://ocai-management.blogspot.ca/
G

27
Valeurs concurrentes pour différentes environnements VICA
(Mesurées avec l’outil OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument)
G

28
Les changements culturels chez Apple
(OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument)
S.Jobs Retour
de
S.Jobs
Sculley et al.
1983 1997
Changements
culturels liés au
changement de PDG
PAS nécessairement
en ligne avec le VICA
d’Apple
G

VALEURS CONCURRENTES ET
VICA
E

30
Modèle des Valeurs Concurrentes et VICA
A C
VI
E

31
SOURCE: Voyage au centre des typologies de culture d'entreprise (Items
VICA ajoutés par C.Emond et C. Goudreault)
http://masteremanagements2.a.m.f.unblog.fr/files/2011/04/ouinetg.pdf
Modèle des Valeurs
Concurrentes et VICA
E

MESURE DES VALEURS
CONCURRENTES ET DE LA
CULTURE PRÉSENTE ET DÉSIRÉE
DE VOTRE ORGANISATION
G

33
Instrument d’Autoévaluation de la Culture Organisationnelle
(OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument)
AUJOURD’HUI DEMAIN
1 Caractéristiques dominantes:
A
B
C
D
Total partiel 0 0
2 Leadership organisationnel:
A
B
C
D
Total partiel 0 0
3 Gestion des employés:
A
B
C
D
Total partiel 0 0
4 Ciment organisationnel liant l'organisation
A
B
C
D
Total partiel 0 0
5 Accents stratégiques prioritaires
A
B
C
D
Total partiel 0 0
6 Critères de succès:
A
B
C
D
Total partiel 0 0
Courtoisie de
La direction de l'organisation est généralement perçue comme un exemple de dirigeants
visant avant tout l'efficience, agressifs, et orientés sur les résultats.
L’organisation définit le succès par le fait de posséder des produits uniques ou des produits
dernier cri. Elle est leader dans son domaine d'activités et toujours innovatrice.
L’organisation définit le succès sur la base du développement des ressources humaines, du
travail d’équipe, de l’engagement de ses employés et du souci de l’autre.
Ce qui lie les employés, c’est la loyauté et la confiance mutuelle. L’engagement envers
l’organisation est fort.
L’organisation met l’accent sur la permanence et la stabilité. L’efficacité, le contrôle et le
bon déroulement des opérations sont importants.
L’organisation met l’accent sur sa compétitivité, les actions concurrentielles et la réussite. Il
s’agit surtout d’atteindre des objectifs revus à la hausse et de gagner des parts de marché.
La direction de l'organisation est généralement perçue comme exemple de coordination,
d'organisation, d'efficacité et de fonctionnement harmonieux
Le style de gestion de l'organisation se caractérise par la prise de risque individuel,
l'innovation, la liberté et l'unicité.
Le style de gestion de l'organisation se caractérise par la compétitivité, des exigences
élevées, et à la réalisation.
Le style de gestion de l'organisation se caractérise par la sécurité de l'emploi, la
conformité, la prévisibilité et la stabilité dans les relations.
La direction de l'organisation est généralement perçue comme un exemple
d'entreprenariat, d'innovation, ou de prise de risque.
L'organisation est un lieu très contrôlé et structuré. Les procédures formelles régissent
généralement ce que les gens font.
L’organisation définit le succès sur la base des parts de marché et par sa capacité à battre
la concurrence. L'avantage concurrentiel est la clé.
L’organisation définit le succès sur la base de l’efficacité. Fiabilité de la livraison,
planification efficace et production à bas coût sont essentiels.
Ce qui lie les employés, ce sont des règles et une politique officielles, propres à
l’organisation. Le maintien de ce fonctionnement harmonieux est important.
Ce qui lie les employés, c’est l’importance de la réussite et de l’accomplissement des
objectifs fixés. La performance et le succès sont des thèmes récurrents.
Ce qui lie les employés, c’est leur engagement dans l’innovation et le développement.
L'accent est mis sur la nouveauté et d'être une organisation de pointe et un leader dans
son domaine.
Le style de gestion de l'organisation se caractérise par le travail d'équipe, le consensus et
la participation.
L’organisation met l’accent sur l’acquisition de nouvelles ressources et les nouveaux défis.
Celui qui essaie de nouvelles choses et recherche de nouvelles opportunités est valorisé.
L’organisation met l’accent sur le développement humain. Grande confiance, transparence
et participation de tous importent
Instrument d'autoévaluation de la culture organisationnelle (IACO)
(OCAI - Organizational Cultural Assessment Instrument)
Inspiré, traduit et adapté de par Quali-Scope Inc.
L'organisation est un lieu très personnel. C'est comme une famille élargie. Les employés
semblent partager beaucoup.
L'organisation est un lieu très dynamique et entrepreneurial. Les gens sont prêts à prendre
des risques.
L'organisation est axée sur les résultats. Une des préoccupations majeures est de faire le
travail. Les gens sont très compétitifs et axés sur les réalisations.
La direction de l'organisation est généralement perçue comme un exemple de mentorat, de
facilitation, ou de stimulation.
Quali-Scope 12/2017
SOURCE: http://www.ocai-online.com/
A C
VI
6 facettes organisationnelles
(distribution de 100 points sur 4 axes)
1. Caractéristique globale dominante
2. Style de leadership prédominant
3. Style de gestion des employés privilégié
4. Ce qui lie les employés ensemble
5. Orientations stratégiques prioritaires
6. Mesures de performance et de succès
utilisées
G

ALIGNEMENT DES
ATTENTES ET PERCEPTIONS
FACE AU NIVEAU D’AGILITÉ
EXISTANT ET REQUIS
E

Alignement et
performance
E

CONNAISSONS-NOUS LE DEGRÉ
D’AGILITÉ REQUIS ET L’ÉCART
ORGANISATIONNEL À COMBLER
POUR Y PARVENIR?
E

MESURE DE L’AGILITÉ
ORGANISATIONNELLE
(SURVOL RAPIDE)
G

38
ORGANISATIONNELLE
(SURVOL RAPIDE)
G

39
ORGANISATIONNELLE
(SURVOL RAPIDE)
G

40
ORGANISATIONNELLE
(SURVOL RAPIDE)
G
Téléchargeable @ https://www.slideshare.net/claudee/agilit-organisationnelle-autovaluation

DE L’IMPORTANCE DE MESURER
ATTENTES ET PERCEPTIONS
INDIVIDUELLES FACE AU BESOIN
DE SE TRANSFORMER
COLLECTIVEMENT
G

42
Ce qui est mesuré avec cet outil d’auto-évaluation
Permet de mesurer 3 niveaux d'alignement (autant collectivement
qu'individuellement):
• Alignement collectif par rapport aux perceptions individuelles
(Travaillons-nous au même endroit ?)
• Alignement collectif par rapport aux attentes (valeurs)
individuelles (Avons-nous une culture commune?)
• Alignement individuel en termes de différences entre les
perceptions et les attentes de chaque individu (Est-ce que je suis
content de travailler dans cette organisation?)
G

43
Ce qui est mesuré avec cet outil d’auto-évaluation
Permet aussi de mesurer:
• le niveau d'engagement personnel face au
changement collectif vers plus d'agilité
organisationnelle (DRIVE – Est-ce que je désire
le changement vers plus d’agilité?)
E

44
AGILITÉ
INEXISTANTE
AGILITÉ
EMBRYONNAIRE
AGILITÉ
ORGANISÉE
AGILITÉ
HARMONISÉE
EN CONTINU
Total des perceptions divisé par 19 (nombre d’éléments mesurés)
« Évolution organisationnelle vers plus d’agilité organisationnelle »
Le Ratio (Perceptions/Attentes)
UNE mesure du désir individuel et collectif de changer (DRIVE)
Plus l’alignement moyen
(ou individuel) est faible,
moins le statu quo est
accepté et plus le désir
collectif (ou individuel)
de devenir plus agile est
fort
E

ENGAGEMENT COLLECTIF
ET INDIVIDUEL FACE AU
CHANGEMENT REQUIS
G

FAISONS-NOUS CONSENSUS DANS
NOTRE ORGANISATION SUR LE
CHEMIN À PARCOURIR, ET SUR CE
QUE NOUS DEVONS CHANGER
POUR RÉUSSIR DE FAÇON
DURABLE CE VIRAGE?
G

AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
ET ENGAGEMENT
RÉSULTATS TYPIQUES POUR DES
GROUPES DE DIRIGEANTS
E

48
Mesure de l’agilité organisationnelle
Exemple typique de résultats détaillés
Groupe de 38 auto-évaluations complétées par des
gestionnaires d’écoles appartenant à une même
association professionnelle
S P E M S P E M
1 13 14 16 18 11 10 11 7 64%
2 16 17 20 15 12 16 17 17 91%
3 16 18 16 15 15 15 10 12 80%
4 11 17 15 16 12 16 14 12 92%
5 13 16 15 14 13 17 18 17 112%
6 10 17 16 16 12 15 14 12 90%
7 14 16 15 13 13 13 10 11 81%
8 14 19 16 20 14 16 13 13 81%
9 15 17 17 17 11 15 12 12 76%
10 13 15 14 16 13 16 13 15 98%
11 16 20 20 20 11 13 12 11 62%
12 12 16 15 15 13 15 13 13 93%
13 16 20 17 11 16 18 15 12 95%
14 13 19 20 14 13 14 12 11 76%
15 13 18 13 16 12 14 12 10 80%
16 15 17 16 17 9 12 13 9 66%
17 12 18 15 15 12 14 14 13 88%
18 15 18 20 20 15 17 19 18 95%
19 14 18 16 14 15 18 18 18 111%
20 11 17 16 13 10 12 8 10 70%
21 12 15 15 16 12 16 17 16 105%
22 13 13 14 17 14 13 14 17 102%
23 12 18 17 19 12 17 12 15 85%
24 14 14 14 15 9 14 7 7 65%
25 14 18 18 18 12 15 13 13 78%
26 14 16 20 18 10 12 8 9 57%
27 12 16 16 14 14 14 10 10 83%
28 14 18 16 15 16 19 19 16 111%
29 16 18 20 17 14 15 17 10 79%
30 16 15 18 18 16 13 15 11 82%
31 15 20 20 17 14 17 17 17 90%
32 14 19 20 20 10 16 11 9 63%
33 13 14 16 11 12 11 12 9 81%
34 16 18 18 17 13 14 11 9 68%
35 16 18 18 20 15 17 16 15 88%
36 15 16 16 17 13 15 12 13 83%
37 16 20 20 14 12 8 8 9 53%
38 13 15 16 13 14 12 17 17 105%
14 17 17 16 13 15 13 13 84%
S P E M S P E m
53% @ 112%
ÉTENDUE DES RÉSULTATS DES
ALIGNEMENTS INDIVIDUELS DU GROUPE
(entre le résultat le plus bas et le résultat le plus haut)
No
ATTENTES
INDIVIDUELLES
PAR AXE D'AGILITÉ
PERCEPTIONS
INDIVIDUELLES
PAR AXE D'AGILITÉ
ALIGNEMENT
INDIVIDUEL
MOYEN
(pour les 4 axes)
MOYENNE DES
ATTENTES DU GROUPE
PAR AXE
MOYENNE DES
PERCEPTIONS DU GROUPE
PAR AXE
ALIGNEMENT
MOYEN DU
GROUPE
(pour les 4 axes)
MOYENNES
SOURCES:
• Claude Emond - The Road to Organizational Agility: Where’s the
Starting Line?, Cutter Consortium
https://www.cutter.com/article/road-organizational-agility-
where%E2%80%99s-starting-line-500661
• Claude Emond - Building the Foundation for Organizational Agility
Begins at the Top, Cutter Consortium
https://www.cutter.com/article/building-foundation-organizational-
agility-begins-top-500966
• Claude Emond - Organizational Agility: A Tool for Self-Assessment,
Cutter Consortium https://www.cutter.com/article/organizational-
agility-tool-self-assessment-501966
E

49
SOURCES:
• Claude Emond - The Road to Organizational Agility: Where’s the
Starting Line?, Cutter Consortium
https://www.cutter.com/article/road-organizational-agility-
where%E2%80%99s-starting-line-500661
• Claude Emond - Building the Foundation for Organizational Agility
Begins at the Top, Cutter Consortium
https://www.cutter.com/article/building-foundation-organizational-
agility-begins-top-500966
• Claude Emond - Organizational Agility: A Tool for Self-Assessment,
Cutter Consortium https://www.cutter.com/article/organizational-
agility-tool-self-assessment-501966
Seuilpourun
alignement
«fonctionnel»
AXEd'agilité
(moyennedesrésultats)
Compagnie
pharmaceutique-
38gestionnaireset
chefsdeservice
Agence
gouvernementale-
CODIRde15hauts
dirigeants
Multinationale-
Traitementdes
déchets-
18chefsdeservicesTI
(sitesdifferents)
Stratégie 74% 80% 75%
Perception 84% 75% 78%
Experimentation 62% 67% 68%
Miseenœuvre 62% 67% 71%
Résultatsglobaux
surles4axes
ÉTENDUEDES
RÉSULTATS
62%@115%
ÉTENDUEDES
RÉSULTATS
52%@105%
ÉTENDUEDES
RÉSULTATS
39%@108%
MESUREDEL'AGILITÉORGANISATIONNELLECHEZ LES DIRIGEANTS
ATTENTESvsPERCEPTIONSINDIVIDUELLES
82%
Mesure de l’agilité organisationnelle
d’équipes de dirigeants
Alignement moyen et étendue des résultats
individuels pour des équipes de dirigeants de 3
organisations différentes
E

INTENTION CLAIRE DE LA DIRECTION, À
TRAVERS UNE MESURE ET UNE
RÉCOMPENSE DE LA PERFORMANCE
«COLLABORATIVE, AGILE ET INNOVANTE»
G

«Le contexte influence les comportements, mais la mesure les dicte…et c’est à
travers les changements de comportements qu’une nouvelle culture émerge»
Claude Emond
• Le développement et la mise-en-œuvre rapides de l’agilité organisationnelle, c’est d’abord une
question de culture et de comportements
• Si on ne peut pas agir directement sur la culture, on peut directement agir sur les comportements
en modifiant la façon dont on mesure et on récompense la performance de nos équipes et
employés
• ET ce changement de mesure et de récompense de la performance en fonction de plus de
«collaboration, d'agilité et d’innovation» est la façon la plus simple de:
– montrer sans équivoque la clarté de l’intention des dirigeants
– Favoriser l’émergence rapide d’une agilité organisationnelle plus grande répondant mieux à notre VICA
51
G

… PAR OU COMMENCER
ALORS?
3 RECOMMANDATIONS POUR
DÉMARRER SUR LE BON PIED
E

53
Le chemin obligé vers plus d’agilité organisationnelle
«Tout se résume à avoir de grands leaders
capables d’être agiles dans leur conduite de
l’innovation et leur prise de décision.»
Steve Ballmer
E
PDG de Microsoft
Depuis Fév. 2014

RECOMMANDATION #1
ALIGNER ET ENGAGER D’ABORD L’ENSEMBLE
DES DIRIGEANTS COLLECTIVEMENT ET
INDIVIDUELLEMENT…
… LA CONDITION PRÉALABLE À LA RÉUSSITE
D’UNE TRANSFORMATION AGILE
E

AVOIR ENTRE LES DIRIGEANTS LA MÊME
PERCEPTION DE NOTRE ENVIRONNEMENT
D’AFFAIRES ET DE NOTRE ORGANISATION
ET PARTAGER LE TOUT AVEC LES
EMPLOYÉS
… AVANT TOUTE CHOSE
E

1. Mesurer et discuter de notre environnement
d’affaires et nous assurer que tous les
membres de notre organisation partagent
une vision commune de son indice VICA et
de ses effets sur l’organisation et ses
performances présentes et futures.
(Alignement de nos perceptions
individuelles de l’environnement
externe)
Partager la même perception de notre environnement
d’affaires et de notre organisation avec nos employés
Avant de travailler à transformer nos organisations pour les rendre plus agiles,
nous devons d’abord:
E

2. Étudier notre environnement
organisationnel interne et nous assurer que
tous partagent des attentes convergentes et
ont les mêmes perceptions de l’entreprise,
de son niveau d’agilité et de l’écart à
combler lorsque requis
(Alignement de nos perceptions
individuelles de notre environnement de
travail)
Avant de travailler à transformer nos organisations pour les rendre plus agiles,
nous devons d’abord:
SOURCE: https://www.journalducm.com/generations-x-y-z/
Partager la même perception de notre environnement
d’affaires et de notre organisation avec nos employés
G

RECOMMANDATION #2
GAGNER PAR LA SUITE L’ENGAGEMENT
DES EMPLOYÉS EN LES CONVIANT À UN
PROJET COMMUN DOTÉ D’UN BUT
TRANSCENDANT
(L’EFFI-SENS)
G

59
«Lorsqu’on donne aux employés un
SENS du travail SUPÉRIEUR
(Higher Purpose – But
transcendant), leur engagement et,
en conséquence, leur productivité
sont 5 FOIS plus élevés !» Kevin Ames
https://www.octanner.com/ca-fr/
LA CLÉ-MAÎTRE DE L’ENGAGEMENT
LE «BUT TRANSCENDANT»
G

RECOMMANDATION #3
ACCÉLÉRER ENSUITE L’ÉMERGENCE DE LA
NOUVELLE CULTURE AGILE EN CONFIRMANT
NOTRE INTENTION PAR LA MISE EN PLACE
IMMÉDIATE D’UN NOUVEAU SYSTÈME DE
MESURE ET DE RÉCOMPENSE DE LA
PERFORMANCE EN LIGNE AVEC LE NIVEAU
D’AGILITÉ DÉSIRÉ
E

61
claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
Le futur est arrivé, il n’est tout simplement
pas distribué de façon égale
William Gibson

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