2015-04-28 Paquet Rochette Agilité organisationnelle - Revenu Québec

Colloque en gestion de projet 2015
1
L’agilité organisationnelle à la Direction générale du
traitement et des technologies de Revenu Québec
Guy Rochette et Guy Paquet
Directeur principal
Revenu Québec

2
Plan de la présentation
• Mise en garde
• La DGTT
• La réflexion
• Agilité : C’est quoi?
• Mise en oeuvre
• Questions

3
Mise en garde
• «La présentation, les interprétations et conclusions
partagées lors de cette rencontre n'engagent que leurs
auteurs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue
de l’Agence du Revenu du Québec.
• Le contenu est diffusé uniquement à des fins d'information.
Les auteurs n'offrent aucune garantie quant à l'exactitude et
à l'exhaustivité du contenu. Ils ne peuvent également pas
endosser de responsabilités pour les éventuelles
informations erronées, ni pour la disponibilité des
informations publiées.»
• «Ceci n’est pas un cours sur l’Agilité.»

4
La DGTT en bref
• 1900 ETC
• 700 en traitement massif
• 1200 en TI (976 en entretien et 224 en amélioration et
développement)
• Budget 290 M$ incluant un plan d’investissement de 100 M$

5
La Réflexion

6
CONSTAT SUR LA MÉTHODE DE
DÉVELOPPEMENT EN CASCADE
D’ABANDONNER UNE ORIENTATION OBSOLÈTE
REVENU QUÉBEC
D'après les travaux d'Hakan Herdogmus, GUAM 2005
• Approche séquentielle
• Délai important entre définition du besoin et livraison; travaux importants de post-
implantation requis
• Planification et dossier préliminaire, anticipation difficile des problématiques de
développement
• Difficulté à découper en petits projets; code tardif et fonctionnalités livrées en fin de projet
MÉTHODEENCASCADES
Utilisation des fonctionnalités développées
dans une application en production
Parfois 16 %
Toujours 7 %
Jamais 45 %
Rarement 19 %
Souvent 13 %

7
REVENU QUÉBEC
Constats
• L’adoption des
méthodes agiles est
une tendance lourde
en progression
rapide au détriment
des méthodes en
cascade déjà presque
éteintes
• Évolution constante
et modernisation du
marché tandis que
Revenu Québec
conserve des
méthodes
conventionnelles
2009
2014
NÉCESSITÉ D’ABANDONNER UNE ORIENTATION
OBSOLÈTE

8
NÉCESSITÉ D’ÉVOLUER … VERS DES RÉSULTATS
PROBANTS
Succès
Échec
Source : The CHAOS Manifesto, The Standish Groupe, 2012
Dans son rapport « The Chaos manifesto - 2013», Standish Group mentionne que
• Les petits projets ont le taux de réussite le plus élevé
• La méthode de développement Agile est le remède universel pour contrer
l'échec des projets en développement d’applications, car de par son
processus, elle possède les mécanismes permettant de séparer un projet en
plusieurs petits projets afin de livrer des incréments de produits sont
démontrables.

9
Approches de
DÉVELOPPEMENT
Méthodes en
CASCADES
Méthodes
AGILES
Mois de réalisation 15,85 12,37
Erreurs potentielles 6 000 4 500
Erreurs majeures en
production
236 54
Erreurs découvertes lors
des essais
79 % 94 %
NÉCESSITÉ D’ÉVOLUER … VERS UNE ALTERNATIVE
PERFORMANTE CIBLE
Source : Capers Jones – Comparaison sur l’efficience des méthodologies, mars 2013

10
• Le succès des méthodes agiles : automatiser certaines activités du travail des
développeurs notamment les tests (répétitifs et fastidieux) de toutes sortes sur
le logiciel.
• Scrum est une méthode agile très efficace pour l’exécution d’un projet de
développement de logiciel.
• XP (Extreme Programming) procure des directives et des pratiques d’ingénierie
du logiciel qui complètent Scrum.
• Automatiser les tests : Développement piloté par les tests (TDD) (test
unitaire) ou piloté par le comportement (BDD) (test fonctionnel)
• Mettre en place l’intégration continue et la propriété collective du code
• Mettre en place les techniques de programmation en binôme
• Garder les solutions les plus simples possible (KISS : Keep It Stupid and
Simple)
• Expérimenter avec le concept de modélisation agile pour déterminer
l’architecture (Just Enough Design vs Big Upfront Design)
NÉCESSITÉ DE NOUVEAUX CONCEPTS
D’INGÉNIERIE - LOGICIEL

11
TCO
UNE ALTERNATIVE AMBITIEUSE
• Le statu quo n’est plus une option : Revenu
Québec doit faire évoluer sa méthodologie
de développement.
• Offrir des services à coûts compétitifs vs les
entreprises privées
• Livrer juste, mieux et plus vite
• Décloisonnement des fonctions d’entretien,
d’amélioration et de développement pour se
donner plus d’agilité
• Élimination de la redondance et réduction
des coûts administratifs

12
Agilité
C’est quoi ?

13
LE CHOC DES STRATÉGIES
Stratégies d’anticipation
• Architecture et planification
détaillée et complète en amont
• Cahier des charges fixe
• Suivi rigoureux du plan
Stratégies d’adaptation
• Architecture et planification « Juste
assez, Juste à temps »
• Portée priorisée en continue en
fonction de la valeur affaires et du
risque
• Cycles de rétroaction
• Auto-organisation et innovation
Anticipation Adaptation
ComplexitéEnvergure
Contexte
Organisationnel
Gouvernance pilotée par la valeur

14
APPROCHE ITÉRATIVE ET INCRÉMENTALE
Méthodologie
encascade
Méthodologie
Agile
Architecture
détaillée
Livraison
Plan
Architecture
De vision
Itération 1 Itération 2 Itération N Livraison

15
Méthodologie en cascade
Méthodologie Agile (Intégration continue)
INTÉGRATION

16
CYCLE DE VIE D’UN PROJET AGILE
16
Dossiers
d’affaires
Carnet de
produits
Liste des besoins
identifiés et priorisés
par le PO selon la
valeur affaire et le
risque
Architecture
de vision &
itération 0 Rétrospective
Carnet
d’itération
Incrément
de logiciel
Démonstration
Mêlée
quotidienne
Entretien du carnet
de commandes
Planification
de l’itération
Bilan
PO
SM
ÉQ
Responsable de produit
Scrum master
Équipe
Comprendre ce
qui n'a pas bien
marché. Prendre
les décisions pour
s'améliorer.
Les préoccupations
des contributeurs sont
définies dans le carnet
de produits

17
Mode itératif - 3 semaines
Itérations
1…n
DOSSIER D’AFFAIRES – PARCOURS À HAUT NIVEAU
Affaires Solutions Projet
Architectur
e de
Vision
Décision d’investissement Réalisation
Section Gestion
Activités
préparatoires
Portée Portée
Solution Affaires
Solution TI
Validation du
mandat
Solution TI
Services d’affaires
Processus
actuels
Processus cibles Processus cibles
Services RIServices RI
Cas d’utilisation
Histoires (stories)
Services RI détaillés
Pré-
approbation
de la portée
Pré-
approbation de
la solution
recommandée
Validation /
Approbation
Dossier
d’affaires.
Fiche
d’opportunité
Appel d’offres
Section Gestion
Jalons d’approbation
Décision
PI
Processus
cibles détaillés
Solution Affaires
RA et RI
Carnet estimé
Services affaires
Fonct. d’affaires Fonct. d’affaires

18
Mise en œuvre

19
La stratégie
• Prendre 2 ans pour que les Directions/Services deviennent
autonomes dans l’introduction et la poursuite de l’Agilité
• Le faire avec des coachs
• Ne pas attendre que les « conditions gagnantes » soient
toutes réunies avant de commencer
• Le faire… en AGILE!

20
Les actions posées
• Mettre en place la GTE
• Démarrer un projet majeur pour ouvrir le
chemin
• Décision : tous les nouveaux projets en Agile
• Acquisition de l’expertise sous la forme de
« coachs »
• Mise en place du Bureau de transition agile
• Visez le volume : Scrumban

21
Gestion du travail d’équipe – une introduction
à la méthode Agile
•Vingt-deux (22) équipes (200 personnes) l’ont utilisée,
depuis deux (2) ans (acronyme pour le développement
Agile à Revenu Québec selon SCRUM)
•La GTE amène beaucoup de rigueur dans
l’organisation des travaux.
•Les équipes GTE offrent beaucoup de visibilité sur
l'avancement des travaux et sur les obstacles à la
productivité.
•Le mode GTE augmente le niveau de motivation et
d'engagement des gens.

22
Un projet majeur
• 30 M $, 36 mois
• 7 équipes de 7-9 équipiers
• Accompagnement de 2 coachs
• Passage d’une architecture détaillée à une
représentation par itération
• Adaptation en cours de route
• 50% d’avancement et on maintient les
objectifs

23
Tous les nouveaux projets en Agile
• Définir le démarrage
– Dossier d’affaires traditionnel vs Agile
– Architecture de vision
– Évaluation des coûts
• Structure de projets
• Reddition de comptes (nouveaux indicateurs)
• Ingénierie logiciel
• Est-ce que le reste de l’organisation suivra?

24
Les « Coachs »
• Accompagnement et formation
directement dans les projets/équipes
• En mesure de mettre la main à la pâte
– apprentissage par émulation
• Savoir-être et adaptations
• Types de coachs :
- Scrum - Organique
- Organisationnel - Fonctionnel
- Méthodologie - Essais
Coachagile.com

25
Le bureau de transition Agile
La Transition vers l’Agile en Agilité
• Une transition Agile est un projet complexe et donc
difficilement prévisible
• Les bonnes pratiques en matière d’organisation de
transition Agile recommande l’utilisation d’une
approche empirique « À la Scrum » pour piloter les
efforts de transition
– AgilityPATH (Scrum.org)
– ADAPTing to Agile (Mike Cohn)
– Lean Change Management (Jason Little)
REVENU QUÉBEC

26
Objectifs du modèle proposé
• Assurer un alignement entre les actions tactiques de
la transition et la vision de la direction générale (PO
de la transition)
• Cadencer et coordonner les initiatives de transition à
un rythme régulier et soutenable
• Ajuster les priorités au fil de l’adoption en fonction
des apprentissages et obstacles vécus.
• Assurer une visibilité régulière sur l’avancement de la
transition à la gouvernance
• Créer un mouvement d’amélioration continue
REVENU QUÉBEC

27

28
Structure de la transition agile
REVENU QUÉBEC
DSD
Bureau de
projets
Équipe Soutien
Agile
Équipe DevOps
DADBD
Product Owner (PO)
Équipe de réalisation
Scrum Master (SM)
Équipe
Méthodologie
Agile
Équipe Soutien
Développement
RH/
Bureau
VP
Infrastructure
technologiqueArchitecture
d’entreprise
DGU Carnet de produit,
initiatives et obstacles
Vision, orientations
Bureau de la
transition
agile
PO des PO
Ensemble
des PO
Légende
coachs
CD-DGTT
Projets

29
Gouvernance de la transition
• La reddition de comptes des travaux du BTA
fait état :
– Pénétration de l’approche
– Bénéfices obtenus par les équipes
– Niveau de maturité Agile des équipes
– Principaux risques et enjeux à la progression de
l’Agilité
REVENU QUÉBEC

30
Vision et portée de la transition
Augmenter l’efficience des équipes de travail via l’application des principes et pratiques Agile
Faire évoluer les pratiques, cadres et outils connexes aux efforts de livraison
Cadre
Méthodologique
Cadre de
développement
Infrastructure de
développement
et Données
Formation et Accompagnement
Pratiques d’essais
et d’AQ
Architecture
d’entreprise et
Dossier d’affaires
Cadre de gestion
de projet
Outils de
productivité
Plan
d’investissement
Support
Administratif

31
Progression d’Agile dans les
équipes
Résultats
H1
P3
P2
P1
H2
H3
H4P4

32
BTA : Les défis
• Bâtir un carnet de commandes
« hétéroclites »
• Ne pas devenir le porteur (ou le goulot
d’étranglement) des autres initiatives
d’améliorations (ex. : AOS, Dévops,
virtualisation, Ingénierie logicielle, ….)
• Mode de mesure de l’avancement
• S’attaquer aux processus moins agiles :
faire du lean

33
Visez le volume : scrumban
• Volume de travaux
en continuité >
projet
• Comment changer
les comportements
rapidement?
• SCRUMBAN!

34
Les suites
• Poursuivre les actions
• Développer l’expertise de coachs à l’interne
• Développer les profils : scrum master, analyste-
programmeur
• Apprendre de nos bons coups Agile: essais, gestion
du changement, reddition de comptes, évaluation
progressive
• Évangéliser!

35
QUESTIONS?

36
Cette présentation sera disponible sur le site internet
du PMI Lévis-Québec à compter du 5 mai 2015

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