Le cycle de planification stratégique des entreprises est en pleine évolution. L’émergence croissante de nouveaux acteurs, la perturbation continue des marchés et l’accès de plus en plus rapide à l’information force les entreprises à faire preuve d’agilité et d’innovation pour atteindre leurs stratégies d’affaires. En ce contexte commercial en perpétuel changement, comment les outils et bonnes pratiques de la gestion de projet peuvent-il contribuer à la mise en œuvre d’une stratégie réussie? Sylvain Beaudry Sylvain Beaudry détient un parcours solide et éprouvé dans le domaine de la gestion de programme et mise en œuvre de bureaux de gestion de projet. Il s'est joint à CAE Santé en février 2017 à titre de directeur gestion de produit, comptant plus de 20 ans d’expérience en gestion organisationnelle dans de multiples rôles et entreprises telles que CAE, Sandoz Pharmaceutiques, Bombardier Aérospatiale et Honeywell Aerospatiale. Sylvain possède une Maitrise en Gestion de Projet (MGP) de l’ESG-UQAM et est le récipiendaire du prix MGP carrière à la Soirée Élixir 2018. Il détient également un Baccalauréat en ingénierie Mécanique de l’École Polytechnique de Montréal. Il est également chargé de cours à l’Université McGill de Montréal.

1. Stratégie et gestion de
projet : L’évolution
Sylvain Beaudry
Directeur, stratégie et gestion de produit
CAE Santé
Avril 2019

2. Stratégie et gestion de projet : L’évolution
2
Le rythme de changement de
notre contexte d’affaire
s’accélère.
Notre cycle traditionnel de
gestion stratégique doit-il
évoluer?

3. Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus
fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le
mieux aux changements.
-Charles Darwin
3

4. Objectifs
Introduction
4

5. Un peu de théorie sur le cycle de gestion stratégique :
où en sommes-nous?
3 Objectifs
5
Comment nos outils de GP peuvent-ils contribuer à
l’évolution du cycle de gestion stratégique?
De quelle façon notre environnement d’affaire évolue-t-il
et quelles en sont les répercussions?

6. Un peu de théorie
Introduction
6

7. Modèle « traditionnel »
Forces
internes
Forces
externes
Stratégie
Exécution
Rétroaction
7
3-6 mois
(3-5 ans)

8. Le pipeline de projets – le monde idéal
8
Idées
d’exécution
de la
stratégie
Matrice de
sélection
Analyse
Faisabilité-
Rentabilité
Attribution
de ressources
Exécution de
projets
Mise en
service
Gestion des
bénéfices
Rétroaction

9. Concrétisation
Mise en contexte
9

10. Accélération des nouveaux intrants
Incertitude accrue
Augmentation de l’information
Turbulences du contexte d’affaire
Nouveaux paramètres d’affaire
V
I
C
A
Volatilité
Incertitude
Complexité
Ambiguïté
10

11. Désir de réagir rapidement
Envie de prendre avantages d’opportunités commerciales
Tentation de dévier du plan stratégique
Perception de nouvelles priorités absolues
Effets
11

12. Le pipeline de projets – l’impact
12
Idées
d’exécution
de la
stratégie
Analyse
Faisabilité-
Rentabilité
Exécution de
projets

13. Le pipeline – La pression augmente
13
Capacité « normale »
Surcapacité organisationnelle
• Délais d’exécution
• Augmentation des coûts
• Frustration des clients
• Confusion et désengagement
des ressources

14. La stratégie est le cadre dans lequel nous décidons
d’amorcer un projet ou d’y mettre fin et augmenter ou
diminuer les ressources.
La stratégie doit être revue et corrigée lors de chaque
prise de décision. (Impact bidirectionnel)
Le lien stratégie / gestion de projet
14

15. Votre exercice stratégique est-il un exercice annuel de vision
ou une activité quotidienne de gestion?
Imaginez élaborer un plan de projet et ne jamais y retourner
pour le valider et le rajuster.
À l’instar de la gestion de projet, l’exercice stratégique doit
faire l’objet de revues régulières et les temps de cycle doivent
diminuer.
Réflexion
15

16. Un coup de pouce de
la gestion de projet
Solutions concrètes
16

17. Intégrer le concept de « facteur stratégique » à la matrice de sélection de
projet
Intégrer une portion stratégique dans la revue mensuelle des projets au
niveau de la haute gestion
Utiliser les outils de gestion des ressources pour gérer la surcapacité
organisationnelle (scénarios)
Consacrer des ressources à la création du lien exécution / stratégie
(PMO?)
Petits changements – grands impacts
17

18. Gestion des
bénéfices
Stratégie
Augmentation de la rétroaction
18
Idées
d’exécution
de la
stratégie
Analyse
Faisabilité-
Rentabilité
Exécution de
projets

19. D’un point de vue stratégique, ce projet est-il toujours
aussi pertinent?
Les paramètres environnementaux ont-ils changé?
La stratégie doit-elle être revue en fonction des leçons
apprises?
Questions importantes
19

20. Autre perspective
20
Cycle de
gestion de
projet
Cycle de
gestion
stratégique
Ressources consacrées à la
gestion de cette interface
• La rétroaction provient de
l’ensemble de l’organisation
• L’information est synchronisée
entre les deux cycles
• Les nouvelles connaissances
permettent de rajuster
rapidement le tir

21. Conclusion
21
Accélération Adaptation Évolution

22. Sylvain Beaudry
Directeur, stratégie et gestion de produit
CAE Santé
Sylbeaudry@gmail.com
22
MERCI
!