1. Synthèse de la Journée
de la recherche sur « La
gestion de la capacité »
Kaouthar Cherkaoui, Ph. D.

2. 1. Contexte de la journée de la recherche du Pmi-Montréal
2. Thèmes des conférences et ateliers
3. Gestion de la capacité selon le contexte
4. Cas concret
5. Accroître la capacité de nos équipes de projet sans en
augmenter les effectifs
Sommaire de la présentation
2

3. 1. Contexte de la journée de la
recherche du Pmi-Montréal
3

4. Organisateurs:
Collaborateurs:
Partenaires
4

5. Prendre connaissance de certains des développements
les plus récents dans le domaine de la gestion des
capacités en gestion de projet.
Entendre des chercheurs de renommée internationale et
des conférenciers chevronnés issus du milieu pratique
sur plusieurs sujets d’importance en gestion des
capacités.
Favoriser les synergies entre le milieu universitaire et
celui de la pratique via une approche participative sous la
forme d’ateliers.
Objectifs de la journée de recherche
5

6. 4 conférences – 2 Ateliers de travail
4 conférenciers chercheurs universitaires
4 conférenciers praticiens
?? Participants
Taux de satisfaction??
En chiffres
6

7. 2. Thèmes des conférences et ateliers
7

8. Quatre conférences:
• Qu'est-ce que la gestion des capacités ?
• Comment accroître la capacité de réalisation de nos équipes de projet
sans en augmenter les effectifs ?
• La capacité des PME en gestion de projet
• Comment la gestion de portefeuilles de projets peut répondre aux
questions des membres du comité de direction ?
Deux ateliers:
• Gestion de l’assignation du personnel aux projets dans un cadre multi-
projets et gestion des capacités des ressources entre les projets.
• Comment mettre en place un bureau de gestion de portefeuille de 40
projets industriels / 40M$ pour l'année courante ?
8

9. 3. Gestion de la capacité selon le
contexte
9

10. La capacité dans une organisation
Définit la compétence d’une organisation à effectuer un travail
Se manifeste sous plusieurs formes de ressources: espace, matériaux,
main d’oeuvre, équipements, etc.
Exprimée par une mesure: quantité, volume, extrants, etc.
Définit par rapport à une période de temps
La capacité en gestion de projet
« Une capacité est une compétence spécifique qui doit exister dans
une entreprise pour permettre l’exécution des processus de gestion
de projet et pour fournir des produits et des services de gestion de
projet » (OPM3)
Qu’est Ce Que La Capacité?
10
Compétence
Ressource
Mesure
Période de
temps
La capacité se traduit par un coût pour l’organisation

11. « La gestion de la capacité est une fonction permettant d’établir, mesurer, suivre et ajuster les niveaux de
ressources de façon à exécuter tous les engagements d’une organisation » (APICS)
La Gestion de La Capacité
11
Mesurer
Controller et
suivre
Ajuster
Définir et
établirLa demande Produits & Services
Un processus continuel

12. Portée et enjeux varient selon le domaine d’application
Industrie: Manufactures, Informatiques, Transport, etc.
Opérations ou Projets
Niveau de planification: stratégique (long terme) ou tactique (moyen terme)
Fonctions principales
La Gestion de La Capacité
12
Estimation de la
capacité
Estimation des
charges
(load)/gestion de la
demande
Nivellement de la
charge de travail
Planification agrégée
(rough-cut capacity
planning)
Analyse de
scénarios
Gestion des
ressources
Prioritisation
Maximiser l’utilisation des ressources & Réduire le gaspillage

13. 1%
10%
24%
34%
28%
5%
Autre
Niveau 1 (basic)
Niveau 2 (Ad hoc)
Niveau 3 (Limited)
Niveau 4 (Managed)
Niveau 5 (Optimized)
Niveaux de Maturité
13
Gérer la capacité est un défi pour la majorité des organisations
Adapté de PlanView 2013
Basé sur un sondage sur la pratique de gestion des ressources et de la capacité
Spécifique en gestion de projets
N = 580
• Niveau 1 (basic): Pas de processus et connaissance limitée de la
capacité/demande.
• Niveau 2 (ad hoc): Visibilité limitée de la capacité/demande (locale
ou par projet seulement).
• Niveau 3 (limited): Visibilité grossière de la capacité et processus
informel d’alignement des ressources critiques avec la demande
(contrat/projet).
• Niveau 4 (managed): Processus formel de planification de la
demande globale et de prioritisation mais avec difficultés
d’adaptation aux changements.
• Niveau 5 (optimized): Planification de la demande/capacité et
processus de prioritisation continus avec analyse de scénarios et
évaluation de l’allocation des ressources aux projets de plus
grandes valeurs.

14. Changements constants qui affectent l’allocation et la disponibilité du personnel
;
Prioritisation de la demande et processus de gouvernance inefficaces ;
Visibilité limitée de la demande ;
Visibilité limitée de la stratégie de l’organisation ; et
Gestion inefficace des ressources communes entre projets.
Les Défis de La Gestion de La Capacité
14

15. • La demande pour les ressources provient de plusieurs
sources: ventes, maintenance, projets, etc.
Entreprise
• Plusieurs projets dans le cadre de la gestion de
programmes ou de portefeuille
Projets multiples
• Généralement complexe et d'envergureProjet unique
Contextes d’Application
15

16. La demande pour les ressources provient de sources variées avec des niveaux de
prévision et portée variables (ferme vs prévisionnelle).
La gestion de la capacité porte alors principalement sur l’évaluation consolidée des
besoins en ressources (humaine, matériel, budgétaire) et sert de mécanismes d’intégration
des principaux services d’une entreprise.
Outils utilisés: Système de gestion d’entreprise (ERP)
Gestion de la capacité - Entreprise
16
A
B
C
D
F
E H
G
I
Projet X
Commande ferme Prévision
Projet Y
J
Projet

17. Dans un contexte multiprojet, la gestion de la capacité couvre pratiquement tout
l’horizon de planification;
• Court terme: Priorisation et ordonnancement.
• Moyen terme: Staffing et gestion de contrat.
• Long terme: Sélection de projets, nivellement, recrutement/formation.
Outils utilisés: Système intégré de gestion de projet (PMIS), outils de gestion de
portefeuille de projets (PPM) et système de gestion d’entreprise (ERP)
Gestion de la capacité – multiprojets
17
Projet X
Projet Y
Projet Z

18. La gestion de la capacité est rarement un enjeu pour la conduite de petits projets menés de
façon isolée;
La gestion de la capacité est toutefois un enjeu important pour les grands projets surtout en
début de projet.
Les grands projets sont planifiés selon une approche hiérarchique en décomposant la
planification en plusieurs modèles partiels, représentant différents niveaux de planification.
Le niveau d’agrégation des données ainsi que l’horizon de planification décroissent en
descendant dans les niveaux de la hiérarchie de planification.
L’objectif de la planification hiérarchique est de réduire la taille et la complexité du problème
original tout en préservant les dépendances entre les variables de décision du problème de
planification.
Contexte Projet Unique
18

19. Exemple d’Approche Hiérarchique en
Construction
19
Gestion de la capacité

20. Niveau de
planification
Espace de décision Fréquence de planification Phase de projet
Tactique L’ensemble du
projet
Périodiquement ou à
chaque nouveau fait
pouvant impacter les jalons
et coût du projet
FEL – Ingénierie détaillée
Tactique/
Opérationnel
Prochaine phase du
projet ou livrables à
court terme
Périodiquement ou à
chaque nouveau fait
pouvant impacter les dates
des activités
FEL – Phase d’exécution –
Phase de mise en service
Opérationnel Semaine(s)
subséquentes
Périodiquement FEL – Phase d’exécution –
Phase de mise en service
Gestion de la Capacité en fonction des niveaux de
planification
20
Gestion de la capacité
Outils utilisés: Logiciel de planification de projet, Excell, outils d’optimisation/simulation
développés sur mesure.

21. Méthodes communes vs Planification de projet avec
contraintes de ressources
21
Méthodes classiques de planification (CPM, Méthodes de planification de projet avec
contraintes de ressources (RCPSP, RCCP)
Principe de base Basées sur le temps Basées sur les ressources et le temps
Planification de la
capacité
Séquentiel (après le nivellement de ressources) Intégré
Objectif Un seul type:
Temps: MIN durée de projet
Plusieurs types:
• Temps: e.g. MIN durée de projet, MIN retard du
projet, MIN retards moyens des activités
• Argent: e.g. MAX cash flow
• Ressources: e.g. MIN utilisation des ressources
non régulières
• …
Contraintes
• Modes d’exécution
• Types de
Unique
Pas de considération des ressources durant la
génération initiale de l’échéancier
• Multiple: plusieurs modes possibles avec des
compromis temps-ressources, temps-coût…
• Charges de travail fixes et durées flexibles
• Non renouvelable (e.g. budget)
• Renouvelable (e.g. équipement, main d’œuvre)

22. Niveau de
planification
Méthode de planification Caractéristiques de la méthode de planification
Tactique Rough-Cut Capacity
(RCCP)
Lots de travaux planifiés avec des estimations
grossières de leurs charges de travail et des
capacités sur des périodes agrégées
Tactique/
Opérationnel
Resource-Constrained
Project Scheduling (RCPS)
Activités détaillées avec des durées prédéfinies
et des estimations de capacités plus précises
des périodes plus courtes
Opérationnel Ordonnancement détaillé Affectation détaillée des ressources
(par nom/ code) aux activités
Gestion de la Capacité en fonction des niveaux de
Planification
22

23. 4. Cas concret
23

24. Entreprise: Loto-Québec
• 3 unités d’affaires: Loterie, casinos, établissements de jeux
• 10 unités corporatives: TI, RH, Immobilier, Finance…
Demandes de ressources TI:
• Projets de transformation
• Projets d’évolution
• Maintenance
Problématiques:
• Difficulté de prévoir la disponibilité des ressources
• Niveau de maturité très faible en gestion de portefeuille de projets
• Sous-utilisation des ressources et augmentation des coûts
Cas concret: Contexte et problématique
24

25. Cas concret : Solution
25
Gestion de
portefeuille de
projets
Gouvernance
Gestion de la
capacité

26. Cas concret : Solution - Gouvernance
26

27. Cas concret : Solution - Gestion de
portefeuille
27

28. Cas concret : Solution – Maintenir les aptitudes et les
compétences du personnel
28
Disponibilité à court terme
Disponibilité à moyen terme
Disponibilité à long terme
Besoins

29. 5. Accroître la capacité de nos équipes
de projet sans en augmenter les
effectifs
29

30. Compétence du personnel
Qualité des processus, systèmes et méthodes
Maturité en gestion de projet
Organisation du travail
PISTE 1: Augmenter l’habilitation en gestion de
projet
30

31. On s’engage lorsqu’on est capable et lorsqu’on le
désire
PISTE 2: Accroître l’engagement de nos
membres d’équipes de projet
31http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx

32. Bonne habitude # 1: Découpage en plus petits
objectifs
Temps de redémarrage plus rapide suite à une interruption pour
de plus petits lots de travail
Bonne habitude # 2: Optimisation de la gestion multitâches
En parallèle ou en série?
Exercice de simulation
PISTE 3: Changer nos habitudes et routines
de travail en mode multitâche
32

33. QUESTIONS?
COMMENTAIRES?
MERCI DE VOTRE ATTENTION

34. 34
Chaire Jarislowsky/SNC-Lavalin
http://www.polymtl.ca/chairejsnc/