3. Studies shows that in most organizations,
two out of three
transformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
Dans la majorité des
organisations,
2 transformations
sur 3 échouent
Harvard Business Review, The Hard Side of
Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.
KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
Un quart des bénéfices
des projets TI sont
perdus partout dans le
monde dû à des ratées de
gestion durant le cycle de vie
du projet.
Sondage de KPMG International auprès de
600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 32%
de tous les projets sont livrés en
temps, dans les budgets et avec la
qualité des fonctionnalités
recherchées.
The Standish Group – Chaos Summary of
2010plus de 9000 projets
3
4. Le rythme des changement s’accélère
4
« Le rythme étourdissant de
changements que nous avons
connu depuis quelques années
était seulement un
réchauffement. Les choses
s’apprêtent à changer
beaucoup plus vite. »
Daniel Burrus, auteur du
livre Flash Foresight, 2010
Les organisations font face à de
nombreux changements et bon
nombre d’entre elles ont des difficultés
à suivre le rythme.
Huit dirigeants sur dix entrevoient
d’importants changements à venir, mais
l’écart entre le niveau de changement
anticipé et leur capacité à le gérer a
presque triplé depuis la dernière étude
mondiale réalisée en 2006.
- Étude mondiale IBM auprès des chefs de la
direction, 2009
Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs
des secteurs public et privé dans le monde
4
7. Les deux échelles de capacité
7
La capacité de l’organisation à
livrer ses changements (ressources
humaines, financières et matérielles)
Sa capacité à intégrer ses
changements à trois niveaux :
1. L’organisation
2. Les équipes / unités /
départements
3. Les individus
15. 15
Enjeux de capacité
Pas de coordination centrale
Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources
Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même
moment
o Temps pour la communication
o Temps de formation
o Courbes d’apprentissage
Aucun réaménagement des priorités
Penser que le délai dicte la capacité
16. 16
Quel effort supplémentaire est exigé des
différentes unités?
Capacité actuelle
pleinement utilisée
Projet x + 10%
Projets Y et Z + 20%
Autres initiatives + 10%
100%
Organisation
à risque*
*Source: Boston Consulting Group
20. Autre utilisation
20
Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Finances A-3
B-5
C-4
A-3
B-5
C-4
D-5
B-5
C-4
Service à la
clientèle
D-3 D-3 D-3 D-3 D-2 D-2 D-2
Opérations
Ingénierie
Ress.
humaines
Approvisionn.
Liste des projets
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
Projet E
Impact des projets sur les ressources
Majeur 5
Important 4
Moyen 3
Faible 2
Nul 1
Période d’activités
Intense
Haute
Tenir compte des impacts des courbes d’apprentissage et
de pertes de productivité après la livraison des projets
Finances sera à risque durant la période de février et mars.
29. Conclusion
Une organisation qui entreprend un certain nombre de
projets prioritaires excelle dans combien?
Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen
Covey:
o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura
de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non
urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences.
Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3
Elle en réussit bien