Une série de paramètres à considérer pour compléter la sélection des projets ayant le plus de VALEUR. Autres conférences disponibles en webdiffusion ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences

1. 1
SERGE DIOTTE, MGP
Président de ISIOS-PPM INC
Gestion de la priorisation
des projets d’entreprise

2. Un mot à propos de Serge Diotte
Diplômé en marketing finances des HEC
Détenteur d’une maîtrise en gestion de projets (UQAM)
Auteur du livre : « L’art de jongler habilement avec ses projets »
Gestionnaire de projet et de portefeuilles de projets
Spécialiste en rédaction de processus de gestion de projets
Spécialiste en conception d’outils de gestion de projets
Consultant indépendant auprès de la grande entreprise
Fondateur et PDG de www.isios.ca
Plateforme de gestion collaborative de gestion de projets
2

3. Contenu de la rencontre
Problématique
Constats
Objectif recherché
Conditions gagnantes
Parties prenantes au processus de priorisation
Conceptualisation du processus de priorisation
Le plan d’investissement pour établir les paramètres
Évaluation de l’opportunité
Liste des opportunités
Conclusion
3

4. PROBLÉMATIQUE
4

5. Problématique
Manque de ressources matérielles, financières
et humaines pour réaliser l’ensemble des
opportunités d’affaires identifiées par les
gestionnaires, et qui seraient susceptibles
d’augmenter la valeur à l’organisation
5

6. CONSTATS
6

7. Constats
7
Absence de processus de priorisation des opportunités
Se fait souvent de manière ponctuelle plutôt que continue
Souvent confondue à un exercice de planification budgétaire
La priorisation ne fait pas l’objet d’un processus formel

8. Constats
8
Risques de contre-performance
Entreprendre des projets dont la contribution aux objectifs
corporatifs pourrait s’avérer discutable
Ne pas entreprendre des projets qui auraient pu contribuer
grandement aux objectifs corporatifs

9. Constats
Documentation inadéquate
Outils non standardisés pour documenter les initiatives et
les opportunités
Validation inexistante ou insuffisante du contenu présenté
aux instances décisionnelles
Conséquences : décisions basées sur des informations
incomplètes
9

10. Constats
10
Gouvernance inexistante ou inefficace
Centralisation du pouvoir décisionnel : décisions rapides …
Décentralisation du pouvoir décisionnel : décisions sectorielles …
Approche consensuelle non encadrée tolérée et même encouragée
Jeux politiques et d’influences malsains

11. Constats
11
Évaluation discutable de la valeur des opportunités
Absence de critères d’évaluation formels
Critères d’évaluation incomplets
Estimation de coûts de projets insuffisamment rigoureuse
Estimation imprécise des flux financiers « post projets »

12. Constats
12
Besoins sectoriels et corporatifs non harmonisés
La haute direction : favoriser la réalisation de la vision stratégique
Cadres intermédiaires : améliorer l’efficience et la productivité
Peu d’alignement entre les objectifs stratégiques et opérationnels

13. OBJECTIF RECHERCHÉ
13

14. Objectif recherché
Optimiser le processus de priorisation
Mise en place d’un processus de sélection
périodique des initiatives et des opportunités
ayant une valeur ajoutée optimale pour
l’organisation dans son ensemble
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15. CONDITIONS GAGNANTES
15

16. Conditions gagnantes
16
Engagement formel de la haute direction
La validation et la priorisation de projets est une affaire corporative
Le « mot d’ordre » doit venir de la haute direction doit être
Un éventuel « business case » doit démontrer un ajout de valeur

17. Conditions gagnantes
17
Préciser la portée du processus
Identifier les unités fonctionnelles impliquées (sous-portefeuilles)
Préciser les sources de financement disponibles
Identifier le bassin de ressources disponibles
Préciser les types de projets à évaluer : CAPEX ? OPEX ?

18. Conditions gagnantes
18
Mise en place d’une gouvernance formelle
Identifier le rôle de chaque instance décisionnelle
Préciser le niveau d’imputabilité de chacun
Recourir à un arbre décisionnel dans le processus de priorisation
Convenir de la mise en place d’une instance d’arbitrage

19. Conditions gagnantes
19
Favoriser une approche de gestion « collaborative »
La priorisation ne doit pas être réalisée en « vase clos »
Les résultats des évaluations peuvent être « débattus »
Faciliter le partage des documents de soutien

20. PARTIES PRENANTES AU PROCESSUS
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21. Parties prenantes au processus
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Les demandeurs
Capter les problématiques ou besoins à adresser
Documenter les enjeux et les objectifs de résolution
Présenter la demande d’opportunité à son supérieur

22. Parties prenantes au processus
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Promoteur exécutif
Promouvoir à « haut niveau » la valeur de son initiative
Dispose de ressources financières et humaines
Filtre les demandes de l’unité fonctionnelle qu’il dirige

23. Parties prenantes au processus
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Promoteur responsable
S’assure que l’opportunité soit correctement documentée
Identifie les ressources « contributrices » requises
Valide la disponibilité de ressources financières

24. Parties prenantes au processus
24
Analyste d’affaires et/ou technique
Réalise des analyses exploratoires et/ou sommaires
Réalise des analyses détaillées
Fait le pont avec divers intervenants corporatifs

25. Parties prenantes au processus
25
Comité de gestion du portefeuille de projets
Sélectionne les initiatives à faire passer en mode projet
Valide les échéanciers
Valide la disponibilité les ressources financières
Valide la disponibilité des RH requises pour faire le projet

26. Parties prenantes au processus
26
Comité d’arbitrage
Règle les litiges en cas de désaccord
Constitué de gestionnaires de niveau « exécutif »
Prend des décisions finales et irrévocables

27. Parties prenantes au processus
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Bureau de projets
Assure le suivi et le contrôle du processus de priorisation
Valide le contenu des formulaires de demande
Valide le contenu des analyses
Valide la disponibilité des ressources requises

28. CONCEPTUALISATION DU PROCESSUS
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29. Conceptualisation du processus
29
Principales composantes du processus de priorisation
Identification des parties prenantes
Activités à réaliser par chacune des parties prenantes
Arbre décisionnel avec étapes d’approbation
Utilisation de statuts
Préciser les outils à utiliser : formulaires ou documents

30. Conceptualisation du processus
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31. LE PLAN D’INVESTISSEMENTS
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32. Le plan d’investissements
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Pourquoi un plan d’investissements ?
Établir une partie des paramètres d’évaluation de l’opportunité
Confirmer l’ampleur des ressources financières requises
Préciser les sources de financement
Identifier les projets financés par l’organisation

33. Le plan d’investissements
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Identification des objectifs et des métriques
Se référer à la planification stratégique ou au plan d’affaire
Relever les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers
Pondérer l’importance relative de chaque objectif
Identifier les métriques pertinents pour valider l’atteinte des objectifs
Associer un cible à atteindre pour chaque objectif

34. Le plan d’investissements
34
Relever les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers

35. Le plan d’investissements
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Paramètres d’évaluation financière
Préciser les objectifs financiers à atteindre
Pour être en mesure de calculer les ratios
Les ratios : VAN, DRI et TRI

36. Le plan d’investissements
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Identifier les sources de financement

37. Le plan d’investissements
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Confirmer la planification financière des projets

38. ÉVALUATION DE L’OPPORTUNITÉ
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39. Évaluation de l’opportunité
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Documentation épurée et pertinente
Développer des formulaires accessibles et faciles à saisir
Informations utiles pour passer à la prochaine étape
Les formulaires de saisie doivent être adaptés à la partie prenante
Référer et/ou associer des documents pertinents à un formulaire

40. Évaluation de l’opportunité
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Évaluer la contribution de l’opportunité à l’atteinte des objectifs

41. Évaluation de l’opportunité
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Identifier les contraintes
Impacts sur les opérations de l’organisation consécutifs à la livraison du projet
Capacité de l’organisation à réaliser le projet
Dépendance de l’initiative à des facteurs internes ou externes à l’organisation

42. Évaluation de l’opportunité
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Identifier les risques inhérents
Risques bruts : évaluer le risque d’occurrence et l’impact de chaque risque
Niveau de maîtrise de chaque risque (via des mesures de contrôle)
Risques résiduels : importance du risque tenant compte du niveau de maîtrise

43. Évaluation de l’opportunité
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Identifier les flux monétaires pour le calcul des flux financiers
Estimé de l’augmentation annuelle des revenus
Estimé de l’augmentation annuelle des coûts
Estimé de la réduction annuelle des revenus
Estimé de la réduction annuelle des coûts

44. LISTE DES OPPORTUNITÉS
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45. Liste des opportunités
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Maintenir une liste « dynamique » pour faciliter la priorisation
Difficile et compliqué de recourir à un algorithme concluant
Regrouper les informations pertinentes dans un tableau intégré
Pouvoir accéder à plusieurs « vues » thématiques
L’information devrait être disponible en temps réel
Mise à jour des données en temps réel

46. Liste des opportunités
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Facteurs à considérer pour fin de priorisation
Niveau de contribution aux objectifs globaux, stratégiques, opérationnels et financiers
Nombre de risques répertoriés
Contraintes répertoriées
Coût projeté pour la réalisation de l’opportunité
Ratios financiers basé sur les paramètres des plans d’investissement

47. Liste des opportunités
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Un exemple

48. CONCLUSION
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49. CONCLUSION
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Pour que la priorisation des opportunités soit réussie :
Le « call » doit provenir de la haute direction
Concevoir un processus « léger » et opérationnel
Mise en place d’une gouvernance efficace
Faciliter le processus de documentation : juste ce qu’il faut
Convenir de paramètres d’évaluation facilement mesurables
Tenir une liste des opportunités « vivante » et dynamique

50. MERCI !
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