Matinée PMI - 17 mai 2017 Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite Par Mario Sabourin et Sébastien Langlais de chez Via Rail

1. 1
VIA RAIL CANADA
Projets ferroviaires d'envergure :
quelques ingrédients menant vers la
réussite
17 mai 2017
Mario Sabourin & Sébastien Langlais

2. 02
Sébastien
Langlais
Gestionnaire de projets principal, Matériel roulant
Image qui
représente Mario
Sabourin
Mario
Directeur, Bureau de gestion de projets
corporatifs

3. Agenda
1. VIA Rail
2. Croissance et vision
3. Comment y arriver
03
4. Questions & Réponses
a. D’hier à aujourd’hui
b. Réalité et défis

4. 1. VIA RAIL
a. D’hier à aujourd’hui

5. Notre histoire
Années 60
Dégradation des services voyageurs
offerts par le CN et le CP
Années 70
Inspiré par Amtrak, aux É-U,
le PM Pierre Eliott Trudeau crée
VIA Rail Canada
5
Début 1900
La grande expansion
Le gouvernement finance
à 50 % la construction de voies
ferrées

6. Notre histoire
Années 80
Arrivées des premières rames
LRC, de Bombardier
Années 90
Plusieurs coupures dans un
contexte de réduction du
déficit national
1997
Abandon de la liaison Atlantique :
Montréal-Sherbrooke-Halifax
6

7. Notre histoire
Années 2000
Investissement de 402 millions
de dollars et acquisition de la
flotte Renaissance
Aujourd’hui
Une société d’état en
pleine croissance
7
2014
Changement de PDG
Avec une nouvelle approche
centrée vers le client

8. En tant que fournisseur national de service
ferroviaire pour passagers, VIA souhaite faire
du trainle moyen privilégié pour se déplacer
et relier les grands centres urbains ainsi que
les plus petites collectivités.
Aujourd’hui
8

9. 9
GOUVERNANCE
MANDAT
Offrir un service sécuritaire,
efficace et respectueux de
l’environnement d’un océan à
l’autre dans les deux langues
officielles
ACTIONNAIRE
Gouvernement du Canada /
ministre des Transports
Aujourd’hui
CONSEIL D’ADMINISTRATION
13 membres nommés par le
gouvernement (3 postes vacants)

10. Notre
réseau
• VIA Rail Canada, c’est un important
réseau de trains intermodaux,
régionaux et transcontinentaux.
o près de 4 millions de
passagers chaque année;
o 500 départs par semaine.
Aujourd’hui
10

11. LES SERVICES DE VIA RAIL (2016)
11
SERVICES
REGIONAUX
Produits voyageurs
5,2 M$
(+ 10,1%)
Passagers
71 118
(+ 1,5%)
LONG
PARCOURS
Le Canadien
Produits
voyageurs
53 M$
(+ 20,5%)
Passagers
93 193
(+ 3,9%)
CORRIDOR
Produits
voyageurs
226 M$
(+ 8,3%)
Passagers
3,7 M
(+ 4,3%)
Passagers VIA Rail
2016: 3,97M
2015: 3,82M
2014: 3,80M
LONG
PARCOURS
L’Océan
Produits
voyageurs
9,6 M$
(+ 4.7%)
Passagers
77 613
(- 2,7%)

12. 12
Vancouver – Toronto
4 466 km à travers 64 villes, villages,
et régions éloignées du Canada
Combinaison de services intervilles
de base et produits touristiques
longs parcours
Plus de 90 000 voyageurs en 2015
Service hautement subventionné,
sauf dans les Rocheuses durant l’été
(service Voiture-lits profitable entre
Edmonton, Jasper et Vancouver)
: UN SERVICE UNIQUE

13. LA MEILLEURE FENÊTRE DU CANADA: L’OCÉAN
13
Montréal – Halifax
Premier voyage: 3 juillet1904
Repas frais, spécialités régionales et vins Canadiens
pendant que le paysage défile devant autour de vous
1,346 kilomètres- 28 arrrêts: au long du fleuve Saint-
Laurent, traverssant la vallée de la Matapédia et reliant les
villes de Campbellton, Moncton, Truro et Halifax
Wi-Fi disponible dans la voiture de service
3 départs/semaine entre Montréal et Halifax
Sleeper Plus
Inclus les repas

14. Notre
flotte
73 locomotives
426 voitures
Aujourd’hui
14

15. 15
NOS ACTIVITÉS EN UN COUP D'ŒIL

16. 1. VIA RAIL
b. Réalité et défis

17. Une flotte
dépareillée et
vieillissante17
Ce à quoi les gens pensent
La réalité

18. Des voies qui ne
nous appartiennent
pas
18

19. Des accès partagés
aux gares
principales avec les
trains de banlieue
19

20. Perte d’exploitation en 2016 de $267.5M
Dépendance du gouvernement fédéral pour
le financement d’exploitation et fonds
capitaux
Cycle de financement variable
20

21. 2. CROISSANCE ET VISION

22. LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL
REVENUS ET ACHANLANDAGE
3,650,000
3,700,000
3,750,000
3,800,000
3,850,000
3,900,000
3,950,000
4,000,000
4,050,000
4,100,000
4,150,000
230,000,000
235,000,000
240,000,000
245,000,000
250,000,000
255,000,000
260,000,000
265,000,000
270,000,000
2011 2012 2013 2014 2015
Revenues
Passengers
Revenus
Passagers
9.5 %
croissance
des revenus
4.3 %
croissance
achalandage
2016 vs.
2015
22

23. LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL
1
2 3
23

24. Depuis 2007, le gouvernement du Canada
a investi près de
1 MILLIARD $
pour faire avancer VIA Rail.

25. LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL
25

26. NOTRE VISION
26

27. NOTRE VISION
27
DEUX PROJETS NOVATEURS SONT AU CŒUR
DE NOS PROGRÈS VERS LA RÉALISATION DE
NOTRE STRATÉGIE DESTINATION 2025 :
§ RENOUVELLEMENT DE LA FLOTTE DU
CORRIDOR QUÉBEC-WINDSOR
§ DES VOIES DÉDIÉES POUR NOTRE TRAIN À
GRANDE FRÉQUENCE

28. NOTRE VISION
28

29. 3. COMMENT Y ARRIVER

30. a. Mise en œuvre du bureau de gestion de
projets corporatifs
3. COMMENT Y ARRIVER

31. 031
REASON FOR CHANGE – RECAP 2014
Several Project Management Organisations & Methodologies co-
existed
Main Pain Points:
Ø Failure to deliver on large scale projects (On time / On Budget / In Scope / Agreed Value)
Ø No clear overall picture
Ø Issues with project prioritization, risking misalignment with business strategies
Ø Business requirements not always properly documented nor understood
Ø Benefits not properly quantified and/or aligned with Corporate strategies
Ø Permanent base not large enough – loss of critical internal knowledge
Ø No coherent view of Project Management resources pool – skillset or training

32. 032
ORGANISATION NEEDS AND CHALLENGES
Ref.: PwC

33. 033
WHY IMPLEMENTING A CORPORATE PMO AT VIA RAIL?
Business area management
Project management
Project portfolio management
Stakeholders management
• Fund the right projects
• Maximise resources utilization
• Strong governance
• Project initialization
• Project planning and leadership
• Capture metrics
• Report status
• Issues resolution
• Risk management
• Optimized project portfolio
• Visibility across organization
• Alignment with business strategy
• Alignment with business
• Optimized budget
• Increase effectiveness
Ref.: PwC

34. CORPORATE PMO SERVICES
034

35. VIA RAIL 3 TIER GOVERNANCE STRUCTURE
035

36. CORPORATE PMO STRUCTURE
036
TEAM OF 49 STAFF INVOLVED IN PROJECT, PROGRAM AND PORTFOLIO MNGT. IN 2016

37. VIA RAIL STAGE-GATE PROCESS

38. STAGE-GATE: VIA RAIL’S PRODUCT LIFECYCLE PROCESS
38
Prepareinputs
forprojectportfolio
prioritization
Doestheidea
makethecut?
Developbusiness
case
Doesthisfit
withourCorporate
Strategy
Arethebenefitsof
significantvalueto
VIA?
Definesolution&
producethe
projectplan
Dowehave
asound
Business
Case?
Beginproduct
development
Dowehave
agood
baselineplan?
Launchthe
product
Hastheproduct
beenthoroughly
tested?
IstheBusiness
readytodeploy?
Arewereadyto
finalizelaunch
plans?
Initiationof
projectclosure
Areallcontractual
obligationsmet?
Haveyouupdated
thebusinesscase?
Arewelearning
fromexperience?
Startthetransition
tooperationsteam
Areweready
todeployitasa
product,systemor
service?
Beginproduct
retirement
Do we have the
right exit
strategy?
Product
End-of-Life
APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL

39. Gate Decision ?
Make business decisions based on:
Ø Project outcome alignment with original business needs
Ø Project benefits to the business
Ø Project health
Ø Risk exposure
Types of Gatekeepers decisions:
39

40. PROJECT PORTFOLIO PRIORITISATION &
SELECTION PROCESS

41. PROJECT PORTFOLIO PRIORITIZATION &
SELECTION PROCESS
41

42. PROJECT CATEGORIES
Projects made to upgrade or implement systems so that we
can maintain our business and keep customers satisfied
Mandatory
State of good repair/
(SOGR)
Growth and efficiency
Obsolescence
Projects that need to be completed due to safety, security or
regulatory requirements. To ensure that this number of
initiatives are limited in their number, one needs to provide
evidence of mandate as required by external organization
Projects that provide enhanced quality and result in
increased revenues and/or cost savings (positive return on
investment)
Projects to address systems and equipment that are usually
old and no longer meet our needs or are no longer supported
by the manufacturers.
27

43. SCORING
43
Strategic Dimension
Ø Customer Satisfaction & Service Delivery
Ø Strategic Fit
Ø Employee Engagement
Risk & Financial Dimension
Ø Compliance, environment, safety & security
Ø Complexity
Ø Financial Cost

44. Initiative Portal - Main fields
44

45. 45
Initiative Portal - Main fields

46. 46
Tool location: http://teams.viarail.intra/bto/pmo/mgt/SitePages/Initiatives%20Pages/VIARailInitiatives_Home.aspx
For training, please contact Corp_PMO_COE@viarail.ca
Initiative Portal - Main fields

47. RESOURCE MANAGEMENT &
CAPACITY PLANNING

48. MANAGE ORGANIZATIONAL CAPACITY IN
ORDER TO DELIVER OUR AMBITIONS
48
“describes the
quantitative or
qualitative benefit to
the customer in the
customer’s terms”
“describes how you
wish your product to
be perceived by your
target customer in
comparison to that of
the competitor”
CAPACITYDEMAND

49. CORPORATE PMO TOOL BOX

50. 050
CORPORATE PMO COLLABORATION SITE

51. RISK IMPACT & PROBABILITY GRID
051
A SINGLE IMPACT-PROBABILITY GRID FOR THE CORPORATION

52. 052
CENTRALIZED LESSONS LEARNED DATABASE

53. WHAT’S NEXT ?

54. BENEFIT REALISATION MANAGEMENT

55. OUR BRM JOURNEY HAS BEGUN
WHAT WE WANT TO ACHIEVE
055
Identify benefits to drive business results
Ø When benefits are identified before the start of a project, likelihood to meet business intent
increases
Ø Inadequate identification of benefits lead to inadequate investment decision
Ø Identification of the benefits owner to ensure accountability
Ø Tangible benefits are not just financial
Focus on benefits during project execution
Ø Need formal process and controls for the monitoring and updating of the benefits and related
assumptions during the life cycle of a project
Sustain benefits to optimize business value
Ø Post-mortem reviews to learn from past experience on benefits estimation and realization
Ø Collection of post-implementation project data related to measurable indicators
Ø Documentation of project conclusions with regards to benefits to enable current and future
projects
Ø Documentation of effective process with regards to benefits management
Ø Perform benefit monitoring once the capital project has been finalized

56. PILOTING STRATEGY &
BENEFITS DEPENDENCY MAPS
POWERFUL TOOLS FOR BREAKING SILOS AND BUILDING COMMON VISION
056
Source: G. Bradley

57. OTHER TOPICS FOR 2017

58. OTHER INITIATIVES
ON TOP OF OUR DAY-TO-DAY OVERSIGHT, TRACKING AND REPORTING
058
Améliorations continues:
Ø Capacity Planning and Resource Management
Ø Efficiency and effectiveness in project / program deliveries
Migration from our Microsoft EPM 2010 to Microsoft Project Online
Tailor PM toolbox for ‘small’ projects
Adapt and deploy VIA Rail stage-gate for CAM projects
Launch project management career path
Topics postponed to 2018+:
Ø Formal PPM maturity assessment audit
Ø Agile
Ø Project complexity assessment tool for large projects/programmes

59. b. Bonne gestion des projets majeurs,
matériel roulant
3. COMMENT Y ARRIVER

60. 60
Projets majeurs

61. L’environnement de
départ
61
Introduction
Le résultat

62. 62
Kaizen
Standardisation
Rigueur
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Communication
Résolution
de problèmes

63. 63
R
C
K P
Standardisation
Définition #1
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Google [2017]
Formulation, publication, et implémentation de directives, règles et spécifications
pour un usage répété, visant à atteindre un niveau d’uniformisation dans un contexte,
une discipline ou un secteur donné.
Business dictionary [2017]

64. 64
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
R
C
K P
Standardisation

65. Des processus répétables
Une structure et des outils standards
65
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
R
C
K P
Standardisation

66. 66
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #2
Google [2017]
R
C
K P
Standardisation

67. 67
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #3
Kaizen ≠ Kaikaku
Efficacité
Temps
Kaizen = Amélioration continue
Kaikaku = Rupture & Innovation
R
C
K P
Standardisation

68. 68
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Programme LRC :
1. Un Kaizen par mois
2. Sélectionné parmi les idées recueillies dans les comités
d’amélioration ou les COE
3. Participation des employés
4. Se termine toujours par la publication d’une fiche Kaizen
5. Publication du bulletin Kaizen une fois par trimestre sur le
téléviseur du CMM
FK012 Bulletin kaizen
R
C
K P
Standardisation

69. 69
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Bénéfices :
1. Implication et engagement des employés.
2. Progrès continu menant vers l’optimisation sans cesse des
processus en place.
3. Capitalisation et partage des bons coups avec les autres
employés. (Effet domino)
R
C
K P
Standardisation

70. 70
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Un problème est un
écart par rapport à un
standard
Définition #4
R
C
K P
Standardisation

71. 71
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Au cœur de la
méthodologie
LEAN
Définition #5
R
C
K P
Standardisation

72. 72
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #6
Indissociable
du KAIZEN
R
C
K P
Standardisation

73. 73
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Problème
Réunion de
production
Comité
d’amélioration
- Cté technique
- Cté matériel
- Cté logistique
- Cté NCR
- Cté qualité
Chef équipe
CE
E
S C
S C
R
C
K P
Standardisation

74. 74
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
1. Deux chefs d’équipe présent pour la résolution de
problèmes
2. Résolution au plus bas niveau
3. Utilisation des outils déjà en place
4. Escalade à la réunion quotidienne de 08h00 si le
problème n’est pas réglé
Chef équipe
CE
R
C
K P
Standardisation

75. 75
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
5 Règles :
1. Debout
2. 5 minutes
3. Problème JDI seulement
4. Tout le monde participe
5. Sur le lieu de l’action*
*Genchi Genbutsu
R
C
K P
Standardisation

76. 76
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
• Chaque comité possède sa propre
gouvernance
• Un seul et unique tableau collaboratif
standardisé et multifonctionnel
• L’objectif est de « tuer » le problème dans le
laps de temps le plus court
• Chaque comité publie un compte-rendu
après chaque rencontreR
C
K P
Standardisation

77. 77
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
• Chaque problème ou demande de changement
est inscrite au tableau*
• Chaque sujet est renseigné et ensuite assigné
à un ou plusieurs comité d’amélioration
• Les discussions sont archivées dans la section
LOG
• Ainsi tous les équipiers sont mobilisé pour
résoudre le problème ensemble et rapidement
*1 ligne = 1 problème
R
C
K P
Standardisation
Problem log

78. Tableaux et KPI
Communication avec les employés
78
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
- TOP5 Hebdomadaire
- Centre d’excellence opérationnelle (CEO)
- Téléviseurs
- Vidéos internes
R
C
K P
Standardisation

79. Les tableaux actualisés - tous les jours
79
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Un C-R publié après - chaque réunion
Des indicateurs clés actualisés - chaque mois
ROUTINE
DRILL
KATA
R
C
K P
Standardisation
Une réunion TOP5 - tous les lundis
Une réunion à 08h00 - tous les jours

80. 80

82. QUESTIONS ?