L'implantation de la gestion des bénéfices à la STM

1. L’implantation de la
gestion des bénéfices à la
STM
Présentée dans le cadre de la Journée de
recherche PMI-Montréal
Le 12 septembre 2016

2. Contenu de la présentation
Mise en contexte
Grandes étapes de l’implantation
Première étape : Conditions préalables à la gestion des bénéfices
Deuxième étape : Recherche et balisage
Troisième étape : Implantation Phase 1
Quatrième étape : Implantation Phase 2
Conclusion
2

3. Mise en contexte
La Société de Transport de Montréal est une entreprise publique qui assure les
besoins de mobilité de la population en offrant un réseau de transport collectif
(bus et métro). Elle compte aujourd’hui plus de 9 000 employés.
Un budget de 11,5 G$ a été approuvé par le CA en 2012 pour la priorisation des
Projets d’investissements sur une période de 10 ans.
La gestion de projet est décentralisée à la STM : les projets de grande envergure
sont réalisés par la direction des projets majeurs, les autres projets sont réalisés
aux TI, à l’ingénierie ou pris en charge par l’exploitation.
La gestion de portefeuille de projets (GPP) a été initiée par les Projets Majeurs
en 2005 et transférée à la direction Planification stratégique en 2007. Elle relève
de la Direction budget et investissements depuis 2010.
Un audit des pratiques en gestion de portefeuille de projets est réalisé tous les
trois ans depuis 2006.
C’est dans le cadre de l’audit GPP 2010 que la gestion des bénéfices a été
identifiée comme étant une priorité.
3

4. • 2012-2013 : Première version d’un processus de gestion des bénéfices intégrée
dans la deuxième version du Guide publiée en novembre 2012.
Grandes étapes de l’implantation
• 2010 : Suivi des bénéfices est identifié comme une priorité par la haute direction
lors de l’audit GPP 2010.
• 2010-2011 : Conditions préalables à l’implantation du suivi des bénéfices sont
mises en place et intégrées dans la première version du Guide d’accompagnement
de gestion de projet publiée en septembre 2011.
4
• 2011-2012 : Recherche et balisage sur les pratiques en gestion des bénéfices
auprès de divers organismes et publications.
Conditions
préalables
Implantation
Phase1
1.
2.
• 2014-2016 : Ajustements au processus - consensus sur le plan de réalisation et
suivi des bénéfices (pendant et après le projet). Publication d’un premier rapport
de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion des bénéfices.
3.
Rechercheet
balisage
4.
Implantation
Phase2

5. • 2012-2013 : Première version d’un processus de gestion des bénéfices intégrée
dans la deuxième version du Guide publiée en novembre 2012.
Grandes étapes de l’implantation
• 2010 : Suivi des bénéfices est identifié comme une priorité par la haute direction
lors de l’audit GPP 2010.
• 2010-2011 : Conditions préalables à l’implantation du suivi des bénéfices sont
mises en place et intégrées dans la première version du Guide d’accompagnement
de gestion de projet publiée en septembre 2011.
5
• 2011-2012 : Recherche et balisage sur les pratiques en gestion des bénéfices
auprès de divers organismes et publications.
Conditions
préalables
Implantation
Phase1
1.
2.
• 2014-2016 : Ajustements au processus - consensus sur le plan de réalisation et
suivi des bénéfices (pendant et après le projet). Publication d’un premier rapport
de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion des bénéfices.
3.
Rechercheet
balisage
4.
Implantation
Phase2

6. Conditions préalables à la gestion des bénéfices
RÉSULTATS DE L’AUDIT : Attentes de la direction
6
Prérequis selon Qualiscope

7. Conditions préalables à la gestion des bénéfices (suite)
Arrimer les processus de gestion de projet et de GPP, incluant outils et
indicateurs :
7

8. • 2012-2013 : Première version d’un processus de gestion des bénéfices intégrée
dans la deuxième version du Guide publiée en novembre 2012.
Grandes étapes de l’implantation
• 2010 : Suivi des bénéfices est identifié comme une priorité par la haute direction
lors de l’audit GPP 2010.
• 2010-2011 : Conditions préalables à l’implantation du suivi des bénéfices sont
mises en place et intégrées dans la première version du Guide d’accompagnement
de gestion de projet publiée en septembre 2011.
8
• 2011-2012 : Recherche et balisage sur les pratiques en gestion des bénéfices
auprès de divers organismes et publications.
Conditions
préalables
Implantation
Phase1
1.
2.
• 2014-2016 : Ajustements au processus - consensus sur le plan de réalisation et
suivi des bénéfices (pendant et après le projet). Publication d’un premier rapport
de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion des bénéfices.
3.
Rechercheet
balisage
4.
Implantation
Phase2

9. 9
Recherche et balisage
Les principes de la gestion des bénéfices selon l’APMG International :
Aligner les bénéfices avec la stratégie
• Permet d’évaluer la contribution d’un projet au plan stratégique
Débuter en commençant par la fin
• La solution devrait être développée en fonction des bénéfices et non l’inverse
Utiliser des méthodes de livraison de projet qui mènent au succès
• Gestion de projet, gestion du changement et gouvernance
Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance
• Faire le lien entre les bénéfices et les indicateurs de performance, planifier la
réalisation des bénéfices dans les budgets, faire le suivi des cibles de performance
dans un tableau de bord, responsabiliser la réalisation des bénéfices dans un contrat
de performance…

10. 10
Recherche et balisage (suite)
Les principes de la gestion des bénéfices selon l’APMG International (suite) :
Gérer les bénéfices dans une perspective GPP
• Assurer une approche commune pour évaluer et comparer les projets entre eux
Mettre en place une gouvernance efficace
• Alignée, consistante et active
Développer une culture de la performance
• Obtenir l’engagement de tous dans le processus afin de changer les façons de faire de
manière durable dans une perspective de générer de la valeur

11. 11
Source: Thorp, John and Fujitsu Consulting’s Center for Strategic Leadership. The information paradox, Realizing the business benefits of
information technology. McGraw-Hill Ryerson, P. 42-43.
Gestionduchangement
Cycle complet de gouvernance
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme
Gestion de
projet
Imputabilité
active
Indicateurs de
mesure
pertinents
Les piliers de la gestion des bénéfices selon John Thorp :
Recherche et balisage (suite)

12. 12
A
ACTIVITÉS/PROJETS
Les activités (opérations
projets) produisent des
résultats mesurables R
RÉSULTATS
Les résultats d’opérations
et les livrables de projets
engendrent les bénéfices B V
VALEURBÉNÉFICES
Ces bénéfices, une fois
réalisés, donnent une valeur
additionnelle quantifiable I
INDICATEURS
La valeur d’un bénéfice
est calculée en utilisant
ses indicateurs de valeur
Traduit et adapté de «Understanding Benefits: An Executive Guide, Jed Simms, www.valuedeliverymanagement.com », par C.Emond, Qualiscope
La chaîne de valeur des
bénéfices de projet :
Recherche et balisage (suite)

13. 13
Cartographie de la chaîne des bénéfices :
Bradley, Gerald. Benefit Realisation Management. Gower, 2e édition. P. 190.
Recherche et balisage (suite)

14. • 2012-2013 : Première version d’un processus de gestion des bénéfices intégrée
dans la deuxième version du Guide publiée en novembre 2012.
Grandes étapes de l’implantation
• 2010 : Suivi des bénéfices est identifié comme une priorité par la haute direction
lors de l’audit GPP 2010.
• 2010-2011 : Conditions préalables à l’implantation du suivi des bénéfices sont
mises en place et intégrées dans la première version du Guide d’accompagnement
de gestion de projet publiée en septembre 2011.
14
• 2011-2012 : Recherche et balisage sur les pratiques en gestion des bénéfices
auprès de divers organismes et publications.
Conditions
préalables
Implantation
Phase1
1.
2.
• 2014-2016 : Ajustements au processus - consensus sur le plan de réalisation et
suivi des bénéfices (pendant et après le projet). Publication d’un premier rapport
de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion des bénéfices.
3.
Rechercheet
balisage
4.
Implantation
Phase2

15. 15
La vision
Objectifs de la gestion de bénéfices
• Optimiser la contribution des projets aux objectifs stratégiques
• Faciliter l'identification et la mesure des bénéfices
• Assurer le suivi et la réalisation des bénéfices
Bénéfice : un avantage/gain réalisé lors de la livraison d’un projet et
perçu comme tel par une partie prenante
• Un bénéfice est mesuré (tangible) lorsque la valeur peut être mesurée avant
et après le projet (ex. : Réduction des coûts, satisfaction de la clientèle)
• Un bénéfice est non mesuré (intangible) lorsqu’il est difficile ou impossible à
mesurer (ex. : Amélioration de l’efficacité, coûts évités)

16. 16
Le processus (suite)
Suivi des bénéfices 2020 planifiés
• Bénéfices reliés aux indicateurs de performance du plan 2020
• Détermination des bénéfices à suivre lors de la préparation du plan de
réalisation des bénéfices
• Suivi quadrimestriel – rapports de suivi de portefeuilles de projet
• Est-ce que le projet est toujours en mesure de livrer ses bénéfices?
Suivi des bénéfices 2020 réalisés
Suivi annuel
Mesure initiale et durée du suivi du portefeuille des projets à déterminer lors
de la préparation du plan de réalisation des bénéfices
Quantification mesurée par les indicateurs de performance du plan 2020
Fera l’objet d’un rapport produit annuellement et séparé du rapport de suivi
du portefeuille des projets
Suivi des indicateurs 2020
Suivi continu à travers le tableau de bord corporatif

17. 17
Intégration aux processus organisationnels
Identification
des bénéfices
Suivi bénéfices
2020 planifiés
Suivi
des indicateurs
Fermeture
de projet (P5)
Information de gestion
Tableau de
bord
Gestion du changement
Autorisation
de projets (P1 & P2)
Suivi bénéfices
2020 réalisés

18. Les formulaires

19. 19
Les formulaires (suite)
Plan de réalisation des bénéfices en annexe à la charte de projet :

20. 20
Les formulaires (suite)
Rapport annuel à recevoir des chargés de projet :

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La gestion du changement
La gestion du changement est intégrée au Guide de gestion de projet
Phase d’identification :
• Évaluation de l’envergure du changement et de la capacité à changer
Phase de planification :
• Analyse des parties prenantes
• Stratégie de gestion du changement
Une équipe de 9 conseillers corporatifs en gestion du changement
pour soutenir les chargés de projet

22. 22
Stratégie d’implantation
Les parties prenantes :
• Les membres du comité GPP
• Les promoteurs de projet
• Les chargés de projet
• Les gestionnaires
Les principes directeurs de la stratégie :
• Approche graduelle
• Approche ascendante (‘Bottom-up’)
La stratégie :
• Tenir des rencontres individuelles avec un échantillonnage de promoteurs pour
connaître les pratiques sectorielles, les besoins et les résistances
• Organiser des ateliers de « changeboxing » afin d’obtenir le consensus des
chargés de projet et des gestionnaires sur les livrables (processus, formulaires)
• Obtenir l’approbation des membres du comité GPP sur les grands principes et les
livrables
• Soutenir les équipes de projet en faisant de l’accompagnement

23. Enjeux et facteurs de succès de la Phase 1
Les enjeux :
• Le changement de culture
• La résistance au changement
• Les paradigmes : ex. identifier les bénéfices pour justifier un projet
• Peu d’entreprises ont réussi à mettre en place la gestion des bénéfices
Les facteurs de succès :
• S’assurer du soutien de la direction
• S’inspirer des meilleures pratiques
• Obtenir le consensus grâce au « changeboxing »
• Mettre en pratique la théorie des petits pas
23

24. • 2012-2013 : Première version d’un processus de gestion des bénéfices intégrée
dans la deuxième version du Guide publiée en novembre 2012.
Grandes étapes de l’implantation
• 2010 : Suivi des bénéfices est identifié comme une priorité par la haute direction
lors de l’audit GPP 2010.
• 2010-2011 : Conditions préalables à l’implantation du suivi des bénéfices sont
mises en place et intégrées dans la première version du Guide d’accompagnement
de gestion de projet publiée en septembre 2011.
24
• 2011-2012 : Recherche et balisage sur les pratiques en gestion des bénéfices
auprès de divers organismes et publications.
Conditions
préalables
Implantation
Phase1
1.
2.
• 2014-2016 : Ajustements au processus - consensus sur le plan de réalisation et
suivi des bénéfices (pendant et après le projet). Publication d’un premier rapport
de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion des bénéfices.
3.
Rechercheet
balisage
4.
Implantation
Phase2

25. 25
Priorités exprimées dans le cadre de l’audit 2013
Dans le cadre de l’audit 2013 des pratiques en gestion de portefeuille de
projets à la STM, des entrevues ont été réalisées avec des membres de la
direction. Les priorités exprimées en lien avec la gestion des bénéfices sont
les suivantes :
Mettre l’emphase sur une meilleure gestion des bénéfices :
• Réduire le délai entre le constat qu’un projet sera retardé et une demande de
modification déposée au comité GPP afin de gérer l’impact sur les budgets et la
récupération des bénéfices
• Finaliser les mécanismes de captation des bénéfices une fois les livrables intégrés aux
opérations
• Mettre en place un mécanisme et des outils pour la reddition de compte sur les
bénéfices de projet

26. 26
Priorités exprimées dans le cadre de l’audit 2013
Finaliser le changement culturel relié à l’identification et la récupération
des bénéfices :
• Tout bénéfice tangible devrait être identifié, tout comme la méthode
d’évaluation de ce dernier, et par le fait même comment ce dernier sera capté
• Continuer les efforts de récupération des bénéfices ‘Hard’ et fournir une
rétroaction au Comité de direction élargi sur le % du retour des bénéfices
• Suivre la récupération des bénéfices après la mise en service du projet

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Constats suite à la Phase 1 de l’implantation
Difficulté à obtenir un engagement lors de l’identification des bénéfices
mesurables
Effritement des bénéfices au fur et à mesure que le projet se réalise et
une fois transféré aux opérations
Plus de 30% des projets du portefeuille ont un enjeu relativement à
l’échéancier de leur projet et ces retards risquent d’avoir un impact sur
la réalisation des bénéfices

28. 28
La Phase 2 de l’implantation
Objectifs:
Renforcer le lien entre l’identification des bénéfices et les objectifs stratégiques
Capter, quantifier et suivre les bénéfices en cours de réalisation et une fois le
projet transféré aux opérations :
• Officialiser les rôles et les responsabilités
Intégrer les économies au budget opérationnel

29. 29
Ajustements au plan de réalisation des bénéfices
Plan de réalisation des bénéfices intégré à la charte de projet :

30. 30
Premier rapport de suivi des bénéfices
Rapport de suivi des bénéfices planifiés par secteur par projet :

31. Prochaines étapes
31

32. Prochaines étapes (suite)
32

33. Conclusion
Commentaires et questions
33

34. 34