Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Ähnlich wie Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного поведения"
Ähnlich wie Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного поведения" (20)
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного поведения"
- 1. Организационная структура и модели организационного поведения 2017 Олег М. Вайнберг FB:oleg.vainberg
- 2. Олег М. Вайнберг, Австралия, Брисбен • MBA, тьютор OBS • 18 лет в совете директоров федеральной компании • Профессиональный коуч, НЛП- мастер • Три опубликованные книги по менеджменту (ссылки на сайте) • Более 350 исследованных организаций • Более 500 обученных топов и владельцев • Более 2000 участников тренингов • www.ovaynberg.com
- 3. НОРМЫ И ПРАВИЛА РАБОТЫ НА ЗАНЯТИИ 1. Быть активным; 2. «Я - высказывания» – говорить от себя; 3. Дать высказаться другому; 4. Соблюдать корректность в оценках, в поведении; 5. Учитывать интересы других участников; 6. «Ошибок нет, есть обратная связь»; 7. МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕФОНЫ – в беззвучный режим; 8. Лэптопы – нафиг! 9. НЕ ЗАДЕРЖИВАЕМСЯ ПОСЛЕ ПЕРЕРЫВА; 10. ВОПРОСЫ – ПРИВЕТСТВУЮТСЯ…
- 4. Давайте познакомимся 1. Как к Вам обращаться? 2. Каков Ваш опыт управления и сколько человек в Вашем подчинении 1. ОЖИДАНИЯ от семинара - что было бы для Вас хорошим результатом от этого семинара? О чем Вы хотите узнать? 2. ОПАСЕНИЯ – что может нам с Вами помешать?
- 5. Как мы будем учиться
- 8. План семинара • Организация как: – Метафора; – Структура; – Культура; – Система • Организация и поведение сотрудников – две стороны одной медали: – Модели организационного поведения; – Уместность организационного поведения • Техника безопасности менеджера в организации
- 10. Организация, как многомерная социосистема. • У организации есть «собственная внутренняя жизнь»; • Организация может существовать только тогда, когда является подсистемой более крупной системы, то есть сообщается с другими системами и строит с ними отношения; • Организации, как организмы, рождаются, живут, растут, развиваются и умирают.
- 11. Системная позиция: • Любое поведение каждого человека имеет смысл, если знать его контекст; • Любое наше наблюдение субъективно и производится из нашего контекста; • Поэтому объективности не существует, существует только контекст; • В жизни есть место противоречиям; • Любое видимое проявление – всего лишь симптом.
- 12. Итак… начнем
- 13. Что мы будем называть организацией • Организация — это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком, характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования.
- 14. Власть символов • Несмотря на техническую рациональность и научную объяснимость, наши будни пронизаны символами и ритуалами и управляются ими: дипломы, призы, подарки, порядок размещения, ритуалы приветствия, фирменные знаки, дресс-код. • Символическое значение имеет то, как человек распоряжается временем, ждет сам или заставляет других ждать. • При помощи символов подаются сигналы власти, позиции, влияния.
- 15. Задание • Объединитесь в 4 группы; • Нарисуйте (ни одного слова) организацию и CIO в ней. Это может быть «обобщенная организация» или конкретная организация одного из членов группы. 15 минут
- 16. То, как мы обычно изображаем организацию, это условность. Но это мощная условность! Она задает границы нашему мышлению и заставляет нас фиксировать собственное представление об организации.
- 19. Метафорами. Организация как: Оркестр «Семья» Механизм Рефлекс
- 21. Организационная схема Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.
- 22. Организационная схема отражает • Группировка организационных единиц; • Размеры организационных единиц; • Механизмы планирования и контроля; • Способы связи; • Уровни принятия решений (централизация vs децентрализация)
- 23. Размер организационных единиц • Правило 7 плюс/минус 2; • Стандартизация, как способ увеличения размера подразделения; • Взаимное приспосабливание, как потребность уменьшения размера подразделения. Для того, чтобы взаимное приспосабливание было успешным, необходимо создать условия для частого неформального общения. Для этого подразделение должно быть достаточно малым, не более 10 или даже 5 человек.
- 28. Идеальное управление? Матричная – тем оптимальнее, чем крупнее и сложнее проекты. Линейная - подходит при осуществлении небольших проектов и, в первую очередь, тогда, когда главная доля проекта обрабатывается в одном организационном подразделении. Штабное - не рекомендуется вообще. В крайнем случае, оно может быть оправдано в начальной фазе введения на предприятии проектного менеджмента.
- 29. Задание • Обсудим, есть ли разница в организационном поведении, которое должен демонстрировать CIO в зависимости от типа структуры организации?
- 31. Мы видим то, что позволяют наши фильтры внимания
- 32. Организационная метафора • Машина (эффективность, отходы, эксплуатация, порядок, точный как часы, спицы в колесе, входы и выходы, стандартизация, производство, измерение, контроль, планирование); • Организм (внешние условия, адаптация, жизненный цикл, эволюция, выживание, здоровье, болезнь); • Мозг (обучение, обработка информации, стиль мышления, обратная связь, интеллект, знания); • Культура (общество, ценности, убеждения, законы, идеология, традиции, история, семья); • Политическая система (интересы и права, власть, скрытые повестки дня, сделки, партийная линия, привратники, лидеры, управление конфликтом); • Психическая тюрьма (осознанные и неосознанные процессы, репрессии, ограничения, дисфункция, трудоголики, механизмы согласования и защиты)
- 33. Задание • Объединитесь в группы. Подумайте, какая метафора лучше всего описывает ваши организации. Отбросьте ее в сторону ☺ • Нарисуйте и опишите организацию одного из участников, используя любую другую метафору. Время – 30 минут
- 34. Генри Минцберг, предпринял описал базисные части организации - 6 её основные функциональные области. • Операционное ядро. Часть организации где выполняется основная работа по производству продукции и предоставлению услуг. Рабочие в цеху, хирурги в операционной; • Стратегический апекс (вершина). Топ менеджеры, определяющие стратегию; • Срединная линия. Все менеджеры между стратегической вершиной и операционным ядром; • Техноструктура. Аналитики и специалисты, проектирующие бизнес-процессы и создающие системы контроля; • Вспомогательный (поддерживающий) персонал. Все, кто обеспечивает выполнение основных операций сам в них не участвуя. Маркетологи, финансисты, ИТ,…; • Идеология. Нимб верований и традиций, окружающих организацию в целом
- 35. 35 Шесть основных элементов организации по Минцбергу (Mintzberg, 1979) Операционное ядро Operating core Стратегическая вершина Strategic apex Среднее звено Middle line Technostructure Support staff
- 36. На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур: • Простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации • Машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации • Профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм • Дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена • Адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями • Миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.
- 38. Взаимная подгонка Достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях.
- 39. Прямой надзор Предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей.
- 40. Стандартизация процесса труда Означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.
- 41. Стандартизация выпуска Означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика.
- 42. Стандартизация навыков В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как "входное условие" профессии. Анастезиолог и хирург не общаются в операционной, они и так знают, что кто делает.
- 43. Стандартизация норм Предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.
- 44. Где власть?
- 45. Где власть?
- 46. Где власть?
- 47. Задание • Индивидуально нарисуйте свою организацию в модели Минцберга; • В минигруппах обсудите полученные результаты; • Подготовьте плакат, объясняющий основные плюсы и минусы основных координирующих механизмов и подходов к децентрализации. Время 30 минут
- 48. СТРУКТУРА ВЛИЯЕТ НА ПОВЕДЕНИЕ Самые разные люди в рамках одной системы обычно показывают сходные результаты.
- 49. Блоки системного мышления: усиливающая и стабилизирующая обратная связь и задержки.
- 50. Обратная связь Усиливающая (положительная) – ведет к изменению в том же направлении, что и воздействие Стабилизирующая (отрицательная) – ведет к изменениям в противоположном направлении от воздействия
- 51. Системные архетипы • АРХЕТИП (греч. arche - начало и typos - образ; первообраз, проформа) - первообраз, оригинал. Архетипы предлагают основную структуру или основу, на которой модель может быть разработана и изготовлена. Архетипов достаточно мало. Их строение имеет общий характер. • Знание архетипов: – Помогает менеджерам изучить модели поведения, которые уже присутствуют в их организации. Эффективный инструмент для ответа на вопрос, "Почему возникают одни и те же проблемы? – Помогает определить что можно сделать для улучшения состояния организации. Помогает подготовить менеджеров, к тем или иным изменениям
- 52. Архетип 1 –Уравновешивание с задержкой Человек, группа или организация, продвигаясь к цели, изменяют поведение в ответ на запаздывающие сигналы обратной связи. Если они их не учитывают, то начинают использовать более сильные корректирующие действия, чем требуется, либо (порой) вообще отказываются от корректировок.
- 53. Уравновешивание с задержкой. На что у вас это похоже?
- 54. Архетип 2 –Пределы роста • Рост не может неограниченно продолжаться с усиливающейся динамикой • Всегда существует предел, который со временем даст знать о себе
- 55. Поведение во времени • Приложение усилий даёт результат лишь на начальных стадиях • С достижением пределов «двигатель» роста начинает терять обороты • В конце темп роста меняет своё направление
- 56. Пример • Для возврата утраченной доли рынка компания AOL проводит агрессивную маркетинговую политику, настолько успешно, что спрос превзошёл технические возможности компании • В результате были потеряны не только потенциальные клиенты, но и постоянные абоненты
- 57. Пределы роста. На что у вас это похоже?
- 58. Архетип 2 – «Пределы роста» - Вывод Важнее ослабить стабилизирующий контур, чем добавить энергии в усиливающий Своевременное выявление пределов роста позволяет менеджерам разрабатывать стратегию поведения в долгосрочном периоде, позволяющую расширить их или отодвигать момент их достижения
- 59. Архетип 3 – подмена проблемы Возникнувшая проблема может быть решена симптоматически, что смягчает её и в некоторой степени уменьшает необходимость проведения долгосрочной политики
- 60. Поведение во времени • Своевременное вмешательство менеджера в процесс решение проблемы определяет некоторые периоды улучшения • Основные проблемы сохраняются, но возможно и повторное появление симптомов, что неизменно случается
- 61. Подмена проблемы. На что у вас это похоже?
- 62. Архетип 3 «Подмена проблемы» - выводы Необходимо использовать симптоматические решения только для того, чтобы выиграть время, пока ведутся работы над реализацией основных планов Сочетать симптоматические решения с долгосрочной стратегией компании
- 63. Архетип 4 -Размывание целей Вариант структуры с подменой проблемы, в которой использование симптоматических решений сопровождается размыванием стратегически важных критериев.
- 64. Поведение во времени Корректирующие действия улучшают некоторые аспекты деятельности компании, но при этом не влияют на достижение стратегических целей компании. В результате этого разрыв между целями и реальной ситуацией остаётся практически неизменным.
- 65. Пример • Производитель высокотехнологичной продукции обнаруживает, что теряет свою долю рынка, хотя продукция быстро совершенствуется. • Фирма заботится исключительно о своих «гениальных» разработках, а не о своевременности выполнения заказов. • Исследования показывают, что клиентов все больше раздражают задержки с выполнением заказов, и поэтому они переходят к конкурирующим фирмам. • Но компания стоит на своем: «В 90% случаев мы поставляем купленную продукцию точно в обещанные сроки» - и ищет проблемы в других местах. • Каждый раз, когда возникают перегрузки, компания немного удлиняет плановые сроки выполнения заказов, и ожидание клиентов становится все более долгим. • Клиенты продолжают уходить
- 66. Размывание целей. На что у вас это похоже?
- 67. Архетип 4 «Размывание целей» – вывод • Нужно сохранять верность выбранным целям и критериям • Использовать бенчмаркинг
- 68. Архетип 5 –Эскалация (расширение) • Двое (люди, подразделения, организация) считают, что их благополучие зависит от относительных преимуществ над другим. Когда одна сторона выходит вперед, вторая чувствует угрозу и умножает усилия для восстановления преимущества, что создает угрозу для первой стороны и вынуждает ее действовать с большей агрессивностью, и т.д.
- 69. Поведение во времени • Действия одной стороны увеличиваются со временем. • Пропорционально им подтягиваются действия второй стороны.
- 70. Пример • Компания разработала конструкцию детской коляски, куда можно одновременно усаживать трех малышей. При этом коляска была легкой и удобной для путешествий, так что она мгновенно приобрела популярность у семей с тройнями. • Почти одновременно схожую модель выпустил на рынок и конкурент. • Через несколько лет первая компания, желая расширить свою долю рынка, снизила цену на 20%. • Вторая почувствовала сокращение сбыта и ответила аналогичным сокращением цен. Первая компания еще больше снизила цену. Второй пришлось сделать то же самое, хотя это и вело к сокращению прибыли. • Через несколько лет обе компании все еще вели эту бессмысленную гонку, а производство колясок для тройняшек оказалось под угрозой.
- 71. Эскалация (расширение). На что у вас это похоже?
- 72. Архетип 5 – «Эскалация» - выводы Нужно найти путь, позволяющий обеим сторонам “победить” или достичь своих целей. Во многих случаях односторонние “мирные” действия могут разорвать порочный круг, поскольку при этом другая сторона избавляется от ощущения растущей угрозы.
- 73. Архетип 6. Деньги к деньгам • Руководитель решает забрать часть ресурсов у В и передать их А • Дополнительные ресурсы A увеличивают его успех, что в дальнейшим опять вызовет перераспределение ресурсов в сторону A • Ресурсы B все еще дают ему успех, но он уже много меньше
- 74. Поведение во времени • «Успех успешному» поощряет победителя с целью его последующей победы; • Также он может штрафовать проигравших. • В результате разрыв между ними быстро растет.
- 75. Деньги к деньгам. На что у вас это похоже?
- 76. Архетип 6 «Деньги к деньгам» - выводы Как можно решить проблему? 1. Найти ресурсы, которые распределяются неэффективно и перераспределить их 2. Разделить две конкурирующие структуры, так чтобы они не зависели от общих ресурсов 3. Прежде чем принимать решение надо собрать информацию, иначе есть шанс ошибиться. Возможно, разрыв появился неслучайно.
- 77. Архетип 7 –Трагедия общих ресурсов • Деятельность A, напрямую связанная с доступностью ресурса, повышает результат A. • Результат A стимулирует увеличивать деятельность • Такая же последовательность для B • Деятельность A и B в сумме отнимает какое- то количество ограниченного ресурса. • Общая активность растет до истощения ресурса.
- 78. Поведение во времени • Когда каждое подразделение увеличивает спрос на общий ресурс, есть вероятность «Трагедии общего ресурса». • Со временем спрос подразделений перестанет удовлетворяться, тем не менее продолжая расти. • Это продолжится до разрушения общего ресурса.
- 79. Трагедия общих ресурсов. На что у вас это похоже?
- 80. Архетип 7 «Трагедия общих ресурсов» - выводы • Трагедия общих ресурсов -выводы Существуют две основные стратегии, проводимые в такой ситуации, причем первая сильно эффективнее: – Связать результаты подразделения с лимитом ресурса, для создания дополнительных ресурсов. – Добавить еще один ресурс, который будет отслеживать использование ресурсов A и B.
- 81. Архетип 8 –Неработающее решение Решение, эффективное в краткосрочной перспективе, в долгосрочном плане вызывает непредвиденные последствия, которые требуют наращивать «дозу» того же само
- 82. Поведение во времени • Решения приводят к снижению проявления проблемы, но не решают саму проблему. • В результате наличие проблемы растет вместе с неожиданными последствиями.
- 83. Пример • Проблема: недостаточная производительность труда • Принимаемое решение: набор новых сотрудников • Последствия: рост производительности, спроса, прибыли в краткосрочном периоде. Большая текучка кадров, уход ведущих специалистов, падение производительности и спроса в долгосрочном периоде. «Петля» замыкается, выйти все труднее
- 84. Неработающее решение. На что у вас это похоже
- 85. Архетип 8 «Неработающее решение» -выводы • Необходимо уделить больше внимания долговременным перспективам. Симптоматические меры – только средство выиграть время. • В случае, если необходимо принять решение для краткосрочного периода, рассмотреть все варианты развития событий, чтобы свести риски к минимуму. • Стоит проверить, какие побочные эффекты могут возникнуть.
- 86. Архетип 9 – «Рост и недоинвестирование» • «Прежде мы были лучшими и в будущем опять добьемся этого, но сейчас нужно экономить ресурсы и избегать чрезмерных вложений»
- 87. Поведение во времени На этапе начальных инвестиций компания растет, но сталкиваясь с недоинвестированием не может поддерживать достаточный объем продукции и качество. В результате качество падает и рост прекращается.
- 88. Пример • Компания People Express Airline (см. главу 8) не сумела повысить свои возможности обслуживать клиентов в соответствии с быстро растущим спросом. • Вместо того чтобы увеличить вложения в подготовку персонала или замедлить рост (за счет, например, небольшого повышения цен на авиабилеты), фирма пыталась решить проблемы с помощью ускоренного роста. • Результатами были снижение качества обслуживания, падение трудовой этики и обострение ценовой конкуренции. • Чтобы устоять в конкурентной борьбе, компания еще сильнее экономила на расходах на подготовку персонала, так что клиенты совсем отвернулись от нее.
- 89. Рост и недоинвестирование. На что у вас это похоже?
- 90. Архетип 9 «Рост и недоинвестирование» - вывод Ограничения роста можно снять или отодвинуть на будущее при достаточных вложениях в дополнительные «мощности». Но вкладывать деньги нужно быстро и решительно, либо эти вложения так и не будут сделаны.
- 91. Задание • В минигруппах, выберите 1-2 проблемы в своей повседневной деятельности; • Подберите подходящий архетип и опишите проблему с точки зрения данного архетипа • Какие рекомендации вы могли бы дать по ее решению?
- 92. Системный взгляд требует, видя детали, обращать внимание на ВСЮ картину. 92
- 94. Главнее тот, кто выше и левее
- 95. Приходя в организацию, сотрудник оказывается в поле новых правил 95
- 96. Правила, действующие в организации 96 • Грамматические. Самые жесткие и самые скрытые. Обозначают границы принадлежности. «Они и мы». Нигде не зафиксированы, осознаются методом проб и ошибок. • Неформальные. Усваиваются путем подражания успешным моделям поведения. Живут меньше, чем грамматические, находятся в развитии. Реализуются в заведенных порядках, привычках. Обсуждать такие правила не принято. • Технические. Более-менее явно описанные правила. Процедуры, должностные инструкции, распоряжения.
- 98. Корпоративная культура – то что создают менеджеры • Стандарты, ориентиры организационного изменения и развития. • «образец основных допущений поведения в группе»; • «система наиболее существенных предположений, стандартов, принимаемых членами организации».
- 99. Организационная культура — это способ реально существующего сотрудничества • Специфический вид норм, ценностей, убеждений и манер поведения, характеризующих способ сотрудничества групп и индивидуумов в рамках организаций • Система «разделяемых в организации убеждений и норм, как продукт отбора, управленческих функций, поведения, структуры и процессов организации». Свойства организационной культуры: – Поддаётся управлению и манипулированию, – может проектироваться и формироваться руководством в процессе управления.
- 100. Классификация культур Дила и Кеннеди – «это способ, которым здесь все делают» Пахать – так пахать Гулять – так гулять Мачо Процесс А мы лучше Степень риска Скоростьобратнойсвязи
- 101. Типология культур Хэнди/Харрисона • Власти • Задачи • Личности • Роли
- 102. Задание • В группах, расположите свои организации в континууме Дилла/Кеннеди и обоснуйте выбор местоположения; • Определите культуру своей организации по Ханди и обоснуйте выбор 30 минут
- 104. • «Определение долгосрочных и среднесрочных целей организации, принятие курса действий и распределение ресурсов для достижения этих целей»; (Chandler, 1962) • Ценность стратегии определяется тем, насколько она позволяет организации преуспевать; • Стратегические вопросы – это вопросы, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их. Стратегия
- 105. Запланированная стратегия • Ясные и четко сформулированные намерения; • Формальные средства контроля обеспечивающие согласование всех действий; • Внешнее окружение, не препятствующее исполнению этих намерений
- 106. Предпринимательская стратегия • Организация находится под единоличным контролем человека, способного навязать свое видение; • Типичны для небольших предпринимательских фирм, жестко контролируемых владельцем; • Видение определяет только ОБЩИЕ стратегии; • Обеспечивает большую гибкость в ущерб ясности и конкретности. Видение
- 107. Идеологическая стратегия • Работники организации разделяют общее видение и чрезвычайно сильно ему привержены; • Коллективное видение сопротивляется изменениям намного сильнее индивидуального; • Изменения почти невозможны, поскольку конечная цель идеологии – изменение окружающего мира или изоляция. Идеология
- 108. Зонтиковая стратегия • Руководители устанавливают общие правила и позволяют остальным маневрировать в установленных пределах; • Это преднамеренно стихийная стратегия; • При отклонении руководители могут: запретить, игнорировать и подождать или поменять правила (если у Вас намокает рукав, его можно спрятать под зонтик, оставить как есть или передвинуть зонтик).
- 109. Процессная стратегия • Близка к зонтиковой; • Руководители контролируют процесс формирования стратегии и делегируют содержание стратегии (например, контролируя кадровый состав); • Характерны для больших конгломератов, которые назначают менеджеров на местах и делегируют им создание стратегий
- 110. Несвязанные стратегии • Частям организации (отделу, группе, исполнителям), чья деятельность слабо связана с деятельностью других подразделений, предоставляется самостоятельность; • Иногда появляется стихийно, как незамеченная стратегия анклавов; • Характерны для команд экспертов
- 111. Консенсусные стратегии • Порождается взаимным приспосабливанием людей; • Сформировавшийся образ действий может быть для части людей неожиданным; • Консенсус проистекает НЕ из общности коллективных намерений, а из общности коллективных действий
- 112. Навязанные стратегии • Навязываются внешними обстоятельствами или людьми, облеченным властью;
- 113. Преднамеренная и стихийная стратегии Задуманная стратегия Реализованная стратегия Преднамеренная стратегия Нереализованная стратегия Стихийная стратегия (Mintzberg and Waters, 1985) Стратегическое обучение
- 114. Преднамеренная VS Стихийная • Стихийная стратегия не означает отказ высшего руководства от контроля; • Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности; • Преднамеренная стратегия не является «абсолютным злом», если есть вся информация, а внешнее окружение предсказуемо и контролируемо, может оказаться целесообразным отложить обучение и решительно выполнять намеченные планы.
- 115. В группах • Идентифицируйте стратегии своих организаций. Соответствуют ли они заявленным? • Насколько существующие структуры организаций (в любом смысле, метафора, организационная схема, модель Минцберга) соответствует существующей стратегии? • Сделайте общий доклад о том, насколько существенно соответствие стратегии и структуры организации.
- 118. Травма в организации. Причины
- 119. Травма в организации. Симптомы. Что такое травма в организации. Это когда после какого-то события организация не вернулась в нормальное состояние. Примерно то же, что в любом организме. Симптомы травмы: • Прерванные связи (отсутствие коммуникаций, отсутствие сотрудничества); • Неожиданные ошибки в огромном количестве на всех уровнях. Как будто сотрудники потеряли свои способности; • Ощущение, что все "примороженные«; • Ощущение, что "время остановилось". Не живут в прошлом, а просто «день сурка»; • Сильная или преувеличенная реакция на предложения изменений; • Наличие запретных тем, табу; • Преувеличенная фокусировка на деталях на стратегическом уровне; • «Мы слишком заняты, у нас нет времени...»; • Очень высокая текучка персонала.
- 121. Макгрегор, Теория X и теория Y
- 122. Модели организационного поведения. Немного истории • Наука об организационном поведении начала развиваться в 1948—1952 гг. в рамках западной теории менеджмента. • Впервые понятие «организационное поведение» стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер, изучая организации. • Системная разработка организационного поведения как объекта исследования и как научной дисциплины началась с 1970-х гг. в США. • Наиболее полно результаты этих исследований представлены в работах Дж. Л. Гибсона, Дж. Иванцевича, Дж. Х. Доннелли-мл. (1973 г., 2000 г.) • Согласно их методу анализа организационного поведения, поведение рассматривается на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Организационное поведение ориентировано на результативность, и потому регулирование отношений и поведения людей в организации всегда может быть оценено не только с точки зрения процесса формирования организационной культуры, но, прежде всего, с точки зрения результата эффективности совместной деятельности.
- 123. В качестве основных подходов к поведенческому пониманию организации является: • Организация - это скоординированное поведение людей. • Организация это поведение на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. • Организация это люди и их отношения, их восприимчивость и способность к обучению, чувства и цели. • Организация это поведение, ориентированное на исполнение. • Организация это уникальная комбинация взаимодействий персонала.
- 124. Организация как тип определенного поведения • С точки зрения поведенческого подхода организация представляет сегментарную модель, в которой формируется определенный тип поведения сотрудников, отражающий отношения между руководителями и подчиненными им работниками. • Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени - негативной, сдерживающей ее развитие. • Обычно выделяют четыре поведенческих сегмента: 1. Ригористический сегмент. 2. Автономный сегмент. 3. Мобилизационный сегмент. 4. Прессинговый сегмент.
- 125. Ригористический сегмент. Формирует тип поведения сотрудников, который требует четкости, точности, исполнительности. • Поступая на работу, каждый сотрудник попадает в систему запрещающих и обязывающих норм. Первый рабочий день сотрудник банка знакомится с приказами по банку, регулирующими его должностное и социальное поведение. • Приказы регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов , правила общения с руководством, клиентами и коллегами, форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину и т.д. • Определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. • Отсюда вытекают определенные правила поведения, т.е. строгие режимные требования. В учреждении, определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, некоторое ограничение в образе жизни - не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т.д.
- 126. Автономный сегмент. Воспитывает ответственность за принятые решения. • Характерна свобода маневра работников, возможности выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами на своем уровне решают, как им лучше поступить, но в этом случае они несут большую ответственность. • Полномочия делегируются. • Сотрудники могут выбрать метод, темп выполнения работы, последовательность операционных процессов, их совместимость и т.д., и т.е. они могут регулировать процесс работы от начала до конца.
- 127. Мобилизационный сегмент. Настраивает на желание доказать свою необходимость, компетентность, повысить самоотдачу. • Главным критерием является идея справедливости, т.е. насколько трудовые усилия работника обеспечены материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. • Как свидетельствуют психологи, возможности человека- работника таятся не столько в денежной мотивации их труда, сколько в признании их талантов, их значимости, их высокой самооценке. • Обычно единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. • Когда сотрудники задерживаются на работе допоздна, никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя, прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. • Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя - это ваши проблемы.
- 128. Прессинговый сегмент. Определяет стрессовые факторы. • Человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей, но и, возможно, для его сотрудников. • В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. • Существуют служебные расследования разнообразных правонарушений. • Работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд - как цена товара, а не как признание компетенции.
- 129. Эти сегменты не «плохие» и не «хорошие», но они определяют континуумы: • Власть - самоуправление; • Сотрудничество-конфронтация; • Организационная культура «общий дом» - Организационная культура «мыши в норах»; • Мотивационная патология «заставить» - Мотивационные ресурсы «заинтересовать».
- 130. Задание • В группах, поясните своим коллегам, какие компоненты в большей степени задействованы в Ваших организациях; • Подготовьте плакат с общим выводом о том, какое соотношение было бы «идеальным» и почему. • Каким одним словом Вы могли бы охарактеризовать такой тип, какая организационная метафора была бы уместна? • Какой тип организационной структуры по Минцбергу ей соответствует? 40 минут
- 131. Модель Ньюстрома/Девиса. Четыре модели организационного поведения: • Авторитарная; • Опеки; • Поддержки; • Коллегиальная; • Развивающая.
- 132. Авторитарная модель • Движущей силой является прямое силовое воздействие. • Стиль управления – автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении. • Жесткий и скрупулезный контроль менеджеров присутствует на протяжении всего трудового процесса. • Мотивация членов организации основана на страхе, наказаниях, депремировании, возможности потерять должность или работу.
- 133. Модель опеки (патерналистская модель) • Модель организационного либерализма. • Характерна для небольших организаций с теплым семейным морально- психологическим климатом. • Движущей силой модели является косвенное силовое воздействие на работников организации в виде манипуляций системой льгот, поощрений, повышенным уровнем их защищенности.
- 134. Поддерживающая модель • Модель разделения ответственности. • Движущая сила модели – мотивация через удовлетворение потребностей членов организации в статусе и признании, а также в самореализации. • Менеджер поддерживает усилия работников, в коллективе ценится инициатива, находчивость, энергия. • Ответственность за результаты работы присутствует на каждом рабочем месте, гибкий контроль деятельности.
- 135. Коллегиальная модель • Модель участия или командная модель. • Движущими силами модели являются как силовое воздействие, так и мощная всесторонняя система мотивации, а также мощная система льгот и компенсаций. • Люди в такой организации уверенны в завтрашнем дне, имеют достойные доходы, а также возможность в самореализации. • Всемерно поощряется командная работа при достижении общей цели. • Менеджеры – это, с одной стороны, члены команды, а с другой руководители, несущие жесткую ответственность за результат.
- 136. Сводная таблица
- 137. Развивающая модель • Движущей силой такой модели является творчество. • У всех людей организации равные полномочия, решения принимаются коллегиально, основным элементом мотивации является самореализация в самом широком смысле этого слова. • Организация, применившая развивающую модель – это динамичное, самоподстраивающее инновационное образование с адаптивной структурой нацеленное на максимальное развитие потенциала личности и, как следствие, на достижение максимальных результатов деятельности самой организации. • Безусловно, такая организация нуждается в руководителе – суперпрофессионале.
- 138. Задание • В группах, обсудите достоинства и недостатки перечисленных моделей; • По возможности, приведите примеры организаций, соответствующих каждой модели • Как по вашему, могут ли сосуществовать различные модели на разных уровнях иерархии организации. Если да, то на каких уровнях какие модели предпочтительнее. Если нет, то почему? 30 минут
- 139. Достоинства и недостатки организационных моделей • Авторитарная модель: – Достоинство - высокая скорость принятия решений, высокая управляемость, возможность концентрации ресурсов; – Недостатки – неадаптивность, боязнь ответственности, низкие возможности развития, слабая мотивация членов организации, невысокая производительность труда. • Модель опеки: – Достоинства – низкие затраты на построение. Эффективна при недостатке ресурсов; – Недостатки - низкий уровень контроля, слабая трудовая дисциплина, недостаточный уровень ответственности.
- 140. Достоинства и недостатки организационных моделей • Поддерживающая модель: – Достоинство – большая адаптивность в сравнении с другими моделями организационного поведения, большие возможности в развитии, как личности, так и организации. – Недостатки - сложность модели, необходимость наличия харизматичного и опытного руководителя, а также высокопрофессиональной команды менеджеров на всех уровнях управления организации. • Коллегиальная модель - осуществима только в условиях избытка ресурсов. Реализация на практике крайне редка даже в благополучной Европе.
- 141. Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения: • Уровень высшего менеджмента — коллегиальная модель. Важно! Коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения. • На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее ограничения: – Ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. – Не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.
- 142. Организационное поведение на уровне личности
- 143. В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. • Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, – принимать или не принимать ценности организации, – разделять или не разделять ее цели и философию
- 144. . В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека. 1. Преданный и дисциплинированный член организации. Полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. 2. Приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. 3. Оригинал. Приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения 4. Бунтарь. Не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации.
- 145. Преданный и дисциплинированный член организации. • Полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. • Старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. • Искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. • Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.
- 146. Приспособленец. • Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. • Делает все правильно и по правилам, является хорошим и исполнительным работником, но может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. • С легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. • Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.
- 147. Оригинал. • Приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. • Может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной». • Если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. • К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.
- 148. Бунтарь. • Не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. • Открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. • В неуправляемом виде рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации. • Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью — постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.
- 149. Еще одна удобная классификация. Типы исполнителей: 1. Творческий . Творчество, создание нового, является характерным. Работник является творческим потенциалом организации, но их часто не раскрывают, не находят подхода. 2. Сверхнормативное исполнение. Характеризуется превышением нормы деятельности по качествами или по времени, при этом не обязательно с проявлением творческих способностей. 3. Нормативное исполнение - очень надежные, организованные, компетентные, но не творческие. 4. Пассивно следующий указаниям руководителя. Выполняет задачи, но не проявляет самостоятельности. Обращается к руководителю за помощью, уточнению задания, за промежуточным контролем и подтверждением их правильности. 5. Преобразующий (слабоуправляемый). Преобразует, трансформирует содержание указаний руководителя, делает по-своему, не то и не так, как от него ожидает руководитель и, как следствие, возникает конфликт и возмущение по поводу выполненной работы. 6. Низкомотивированный. Низкая активность, неудовлетворение работой, нежелание нормативно работать. 7. Уклоняющийся исполнитель. Вся энергия работника направлена на уклонение от работы, но при этом как бы быть занятым.
- 150. Задание • В группах, выберите 2 группы исполнителей и предложите способы для управления такими исполнителями; • Какими исполнителями Вы проявили себя при выполнении этого задания? 30 минут
- 151. «Что делать?» Творческий тип исполнителя. • К нему относятся исполнители, для которых творчество, создание нового, является характерным. Работник здесь является творческим потенциалом организации, но их часто не раскрывают, не находят подхода. • Сложны психологически: автономны, конфликтны, слабоуправляемы. Здесь требуется особое искусство управления и общения с ними. Они склонны к позитивной оценки со стороны руководителя, их работа должна быть поощряема, замечены все их профессиональные качества.
- 152. «Что делать?» 2 Сверхнормативное исполнение. • Этот тип характеризуется превышением нормы деятельности по качествами или по времени, при этом не обязательно с проявлением творческих способностей. • Они делятся на 3 группы в зависимости от особенностей мотивации их активности. – Экономически мотивированные - наиболее удобный объект управленческого воздействия, наиболее легко управлять. – Отличники - их мотивация связана с социальной потребностью выделиться, утвердиться, проявить себя лучше других, стремление быть первым. – Группа самореализующихся работников - они делают лучше и больше других по внутренним мотивам (нормальные качества, привлекательность работы) • Методы их активации: для отличников - поощрение, для самореализующихся - не мешать.
- 153. «Что делать?» Нормативное исполнение • Очень надежные, организованные, компетентные, но не творческие. • Метод воздействия - четкое создание норм, правил, формулировка задач.
- 154. «Что делать?» Пассивно следующий указаниям руководителя тип исполнителя. • Выполняет задачи, но не проявляет самостоятельности. • Обращается к руководителю за помощью, уточнению задания, за промежуточным контролем и подтверждением их правильности. • Причины поведения - боязнь неудач либо невысокая профессиональная компетентность, боязнь негативной оценки со стороны руководителя, низкая самостоятельность как психологическая особенность. • С другой стороны это может быть способом манипуляции, когда исполнитель демонстрирует готовность следования за руководителем, и многие руководители становятся объектом такой манипуляции, т.к. так проявляется самоутверждение руководителя.
- 155. «Что делать?» Преобразующий тип исполнителя (слабоуправляемый) • Преобразует, трансформирует содержание указаний руководителя, делает по-своему, не то и не так, как от него ожидает руководитель и, как следствие, возникает конфликт и возмущение по поводу выполненной работы. • Варианты проявления: – Если руководитель очень ограничивает инициативу исполнителя, дает жесткие указания - протест, желание сделать по-своему. – Рекомендация: коррекция отношений с подчиненным (просьба) – Исполнители позволяют себе делать так, как считают нужным (при слабом руководителе) – Исполнитель с высоким уровнем притязаний, низко оценивает руководителя, намеревается занять его место, демонстративно решает задачи по-своему.
- 156. «Что делать?» Низкомотивированный • Низкая активность, неудовлетворение работой, нежелание нормативно работать. • Необходимо заинтересовать, замотивировать исполнителя. • Не следует поощрять формальное присутствие данного работника, нельзя выполнять за него какую-либо работу.
- 157. «Что делать?» Уклоняющийся исполнитель • Вся энергия работника направлена на уклонение от работы, но при этом как бы быть занятым. • Приемы уклонения от работы: – Демагогические • добиваться отсрочки выполнения задания • во время выполнения напроситься в командировку, добиться отпуска • доказать, что это не входит в служебные обязанности. – Психологические приемы • стараться всегда выглядеть недовольным, обиженным. • представить задачу, как дело мало изученное, непонятное. • представить себя неспособным к выполнению задания. • обвинить начальника в предвзятом отношении. • непонятно объясненная задача. – Патологические приемы • напроситься на грубость со стороны начальника, а потом обвинить. • «пустить слезу», каяться. • прослыть дураком, неспособным к выполнению • не попадаться начальнику на глаза. • Рекомендации - ???
- 158. Группы и команды
- 159. Группы • Если в организации существует группа, то ее члены: – имеют мотивацию для присоединения к группе; – воспринимают группу как единый союз взаимодействия; – в разной степени участвуют в групповых процессах (т. е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие); – достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.
- 160. Этапы развития группы 1. Формирование. Эта начальная стадия отмечена неопределенностью и даже недоразумениями. Члены группы еще не уверены в целях, структуре, заданиях и лидерстве. 2. Бурление. Этот этап развития, как показывает его название, характеризуется конфликтами и конфронтацией. (Как правило, в эмоционально напряженной атмосфере между членами группы могут возникать серьезные разногласия и конфликты относительно ролей и обязанностей.) 3. Становление. Становление норм. На этом этапе члены группы, наконец, кооперируются и начинают сотрудничать. Они обладают чувством «мы», тесной сплоченности, товарищества и идентифицируют себя с группой. 4. Действие. Это этап, на котором группа функционирует в полную силу и посвящает себя эффективному выполнению задач, согласованных на предыдущем этапе. 5. Распад. Это конец существования группы, которого постоянные группы никогда не достигают.
- 161. Руководство командой
- 163. Цели системы. Лидирующий принцип
- 164. Все начинается с идеи 164 • Leading Principles - это ответ на вопрос "Чем мы являемся". • Разница между "целями и видением" и Leading Principles (ведущими принципами) в том, что цели и видение можно построить и "думать", а ведущие принципы в генах организации, их можно только осознать. Это то, на чем владельцы построили свою организацию.
- 165. Паттерны организации
- 166. Паттерн – набор стереотипических поведенческих реакций или последовательностей действий. ✓Паттерны приходят из личного опыта; ✓Паттерны привносятся из других организации; ✓Паттерны вырабатываются в организации; ✓Паттерны передаются родителями; ✓Паттерны заимствуются из социума; ✓Паттерны привносятся из профессиональной среды. 166
- 167. 18.10.2019 167
- 168. Возможная классификация пакета стартовых паттернов: 1. Деятельность в системе (работа руками); 2. Удовольствие (секс, еда, комфорт, деньги); 3. Завоевание, власть; 4. Эмоциональные переживания; 5. Развитие, творчество, обучение (наука, познание, учительствование).
- 169. Что замещает нам организация? 169
- 170. Зачем мы приходим в организацию? 170 ✓Когда мы выбираем партнера, мы выбираем человека с похожими или с комплиментарными паттернами. И так же мы выбираем себе подчиненных и начальников. Важно знать, берете ли вы на работу человека с теми же паттернами, что у вас или с теми, которые сейчас нужны организации? ✓Что для нас работа, кроме профессионального выполнения наших обязанностей за деньги? Кроме работы, оплаты за нее и профессионального роста? ✓Можем ли мы отдавать или скорее берем? ✓До какой степени организация – конечный пункт или это промежуточный этап?
- 171. ИЗМЕНЕНИЯ
- 172. Выжидающие 40% Противники 20% Твердые сторонники 20% Умеренные сторонники 20% Oтношение людей к изменениям
- 173. Причина инерционности людей – нарушение «4С» • В ходе изменения ставится под сомнение: • Competency (компетенция) – под вопросом оказывается ваша пригодность к исполнению новой роли, которая будет вам поручена; • Comfort (комфорт) – вы чувствуете себя неуютно в ситуации, когда не полностью представляете себе, чего следует ожидать в будущем; • Confidence (уверенность) – вы плохо понимаете, какая роль ожидает вас в будущем; • Control (управление) вы перестаете ощущать себя хозяином своей судьбы
- 174. Три типа ролей в процессе изменения • Инициатор изменения - те, кто инициирует изменение и задает его направление; • Осуществляющий изменение – те, кто отвечает за координацию и внедрение изменения; • Подвергаемый изменению – те, на кого изменение и его результаты оказывает наибольшее влияние
- 176. Этапы проведения изменений I. Подготовка II. Размораживание III. Изменение IV. Замораживание V. Оценка
- 177. Размораживание Размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, чтобы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: 1. достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; 2. связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; 3. достаточная психологическая безопасность, т.е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречивыми данными, а не отрицать их, защищаясь. Противоречащие данные – это любая информация, показывающая организации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата.
- 178. Секрет успешного изменения: формула Глейчера. С=(ABD)X С - успех изменения А - уровень неудовлетворенности текущим положением В - четкое представление о желаемом состоянии D - первые шаги по изменению Х - стоимость изменения A D B