Matinale : Ruche ou fourmilière, quel modèle pour votre passage à l’agilité à (très) grande échelle ?

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L’agilité à l’échelle
MATINALE DU 13 DÉCEMBRE 2018
WIFI ESPACE SAINT MARTIN
Réseau : ESM-PUBLIC
Mdp : wifi.esm
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@OCTOTechnology
#OCTOEvents

La baisse tendancielle du
taux de profit

La destruction
créative !

% du CA réalisé sur les nouveaux
produits & services

Hypothèse
de la
Reine Rouge

So you want to scale ?

Quelle est ma maturité Agile ?

Quelques questions qui piquent…

Qu’est-ce qu’on doit valider / vérifier avant de passer
à l’échelle ?

Qu’est-ce qu’on fait du middle management ?

Sponsorship et incarnation de la transformation ?

Quid des « fonctions support », RH et Finance/Budget ?

Quid des CoDir & ComEx ? Donnent-ils l’exemple ?

Ça se passe comment avec les syndicats et les représentants du
personnel ?

ALLIANZ
REX
LUDOVIC COHEN

Ludovic Cohen, leader de
l’écosystème Ma Santé Allianz
Bénédicte Taillebois, coach agile
OCTO Technology
TRANSFORMATION
@ALLIANZ

BPCE assurance
REX
FRANÇOISE TERRY

#
Françoise TERRY
Directrice du Programme PURPLE#CARE
13/12/18
#

Groupe BPCE et Natixis Assurances
Banque de financement et d'investissement
BANQUE
POPULAIRE
CAISSE
D’ÉPARGNE
50% 50%
71%
réseaux de banque
commerciale
2
2 grands métiers :
Natixis Assurances Vie
Natixis Assurances Non vie
Natixis Assurances est le pôle
assurances de Natixis
au service des réseaux du
Groupe BPCE et de leurs clients
1

Chiffre d’affaires
Portefeuille
Taux équipement
L’année 2017
en chiffres
Ventes 2017
► Auto ► MRH ► GAV/MAV
1 386 M€ (évolution+8%)
366 467
contrats
+3%
5 594 395
contrats
+5%
26,10%
+4,4%
481 917
contrats
+6%
159 272
contrats
+15%
1 600 collaborateurs sur 9
sites géographiques en
France
A propos de Natixis
Métier Assurances Non Vie
2

Déploiement
Pilote
2 Roues
Déploiement
MRH
GAV
juin
2018
décembre
2018
juin
2019
27 mars
2017
30 juin
2020
Cut-off de
l’ancien SI
Lancement
du cadrage
juin
2017
(Nouvelle
offre)
Déploiement
Auto
Lancement
du projet
Dès mi 2016, début des travaux d’analyse des meilleures solutions informatiques de gestion de sinistres du marché, sur
la base de notre 1ère expression de besoin.
Choix du progiciel de l’éditeur Guidewire et de l’intégrateur début 2017.
Planning du Programme sur 3 ans3

Des éléments de complexité à gérer avec agilité4

Critères de succès du projet
Focus sur 4 piliers Purple#Care
Programme Expérience Client
Gains Entreprise Expérience Utilisateurs
1 Respect des délais
2 Respect du budget
3 Respect du périmètre et limitation du « spécifique »
Client
Hausse de la satisfaction (NPS)
Baisse de la durée de vie des dossiers
Augmentation du taux d’utilisation du Self-Care
Réduction du coût des sinistres ; près de 400
000 sinistres par an
Baisse de charge par rapport à la solution actuelle
Gain opérationnel & confort de travail pour
plus de 450 gestionnaires sinistres et de
nombreuses fonctions support utilisateurs de la
solution
5

Adopter la solution
Guidewire ClaimCenter
Mettre l’expérience client et
collaborateur au cœur des
besoins
Viser l’excellence
opérationnelle
Maîtriser les coûts
d’indemnisation
Construire itérativement
la solution cible
Capitaliser sur les solutions
du Groupe et la
Roadmap Guidewire
Rester en veille technologique
et fonctionnelle
Mettre en place une solution
en Marque Blanche
et « ouverte »
Garantir la performance de la
plateforme IT et la fluidité du
poste de travail
Piloter le programme par les
délais
01 02 03 04
05 06 07 08
09 10
Principes Directeurs du Programme Purple#Care
10 principes clés qui ont guidé le cadrage
6

Adopter la solution
Guidewire ClaimCenter
Mettre l’expérience client et
collaborateur au cœur des
besoins
Viser l’excellence
opérationnelle
Maîtriser les coûts
d’indemnisation
Construire itérativement
la solution cible
Capitaliser sur les solutions
du Groupe et la
Roadmap Guidewire
Rester en veille technologique
et fonctionnelle
Mettre en place une solution
en Marque Blanche
et « ouverte »
Garantir la performance de la
plateforme IT et la fluidité du
poste de travail
Piloter le programme par les
délais
01 02 03 04
05 06 07 08
09 10
Principes Directeurs du Programme Purple#Care
2 principes clés fondamentaux
6

Transparence
et
Accompagnement
Confiance
et
bienveillance
Agilité Esprit
d’équipe
Responsabilité
et
exigence
Lien
Multi-site
Multi-pays
Lien
avec
le RUN
Gouvernance
Implication
de la DG
Planning
+
Budget
Leadership
Ecoute
et
remise en
cause
Une équipe
dédiée
et intégrant
le « Métier»
Programme Purple#Care : des clés pour réussir7

Clés pour réussir :
Une identité visuelle qui fait sens et qui fédère

Agilité
L’agilité oui... mais

Une équipe dédiée, une histoire, une cordée

Implication
de la DG
Leadership
Lien
multi
sites
Lien avec
le Run
Se parler, se faire confiance, s’écouter

 Bien préparer avant de se lancer dans le cadrage
 Partager une histoire, des valeurs communes
 Ne pas avoir peur de douter
 Mettre le Métier au cœur du Programme
 Se parler
En synthèse8

OctoBench
NISRINE OMARI

Les enjeux de la digitalisation
Plus de
Qualité
Baisse des
Coûts
Amélioration des
Performances
Baisse du
TTM

Une réponse
EPPROUVÉE
L’AGILIT
É

Tout le monde s’y met !
...

Exemple

FREINS
⦿ Des équipes non-colocalisées
⦿ Des équipes avec des maturités
agiles différentes
49
ACME,
ACME est un grand groupe international, créér il y a 50 ans. En pleine transformation
digitale, anciennement leader de son secteur, il se fait petit à petit rattraper par la
concurrence.
Pour y faire face ACME est en plein changement organisationnel et a notamment lancé
plusieurs initiatives de transformation agile de ses équipes.
HISTORIQUE DE l’ENTREPRISE
« Je dois survivre à la
transformation digitale et
continuer à être compétitif »
Structure
Secteur
Groupe international
Créateur de rêves

Le besoin
Lancer une
transformation
agile à l’échelle

Questions

Ensuite...

Ou encore...
Comment je vends ma transformation
à mon CODIR ?

Nos convictions
simplifier
l’organisation

Nos convictions

→ Une analyse sur laquelle les clients et les
consultants s’appuient pour définir des axes de
transformation et d’amélioration
une réponse sur mesure !
Systèmatique Comparable Réplicable
OCTObench,

Ce que apporte OctoBench
Aligner le discours en ayant
un vocabulaire commun
Piloter la transformation « dans
le bon sens » à travers le temps
Mesure de l’existant

Le questionnaire OCTObench
Auto-évaluation 20/30 minutes
Restitution automatisée

Un premier diagnostic de l’équipe “Zelda”
 xxx
NIVEAU @SCALE
Culture &
Organisation
Méthodes &
Processus
Gouvernance
Pilotage de la
transformation
agile
Méthode & processus
Coordination inter-équipes
Découpage des équipes
Modèle d’externalisation
Gouvernance
Stratégie de l’entreprise
Allocation du budget
Lancement et suivi des produits
Culture & Organisation
Posture managériale
Entraide
Culture du risque et droit à l’erreur
Acceptation du changement
Pilotage de la transformation agile
Sponsorship
Formalisation et communication
Diffusion de l’agilité
Investissement
1 : Debutant 2 : Novice 3 : Opérationnel
4 : Avancé 5 : Expert

La vision d’OCTO

Une analyse sur plusieurs équipes
 xxx
NIVEAU @SCALE
 xxx
NIVEAU EQUIPE
Culture &
Organisation
Méthodes &
Processus
Gouvernance
Pilotage de la
transformation agile
Culture &
Organisation
Méthodes &
Processus
Gouvernance
Pilotage de la
Culture &
Organisation
Méthodes &
Processus
Gouvernance
Pilotage de la
Culture &
Organisation
Méthodes
Processus
Pratiques de
Developpement &
Déploiement
Culture &
Organisation
Méthodes
Processus
Pratiques de
Developpement &
Déploiement
Zelda Epona DaruniaLes équipes :

Recommandations
Expressions des avis,
problèmes et idées
Culture du risque Amélioration continue

Est-il acceptable de prendre des risques raisonnables ?
Adopter une méthodologie de pilotage par les risques
Identifier des actions de mitigation concrètes et réalistes
Lister les bénéfices tirés d’un échec

Est-il facile d’exprimer ses avis, problèmes et idées ?
Lister les risques et les bénéfices d’exprimer ses avis
Que manque-t-il pour davantage de communication ?
Utiliser l’implication des collaborateurs comme levier
d’engagement et d’adhésion aux valeurs de l’entreprise

Du temps est-il consacré aux actions d’amélioration ?
Mettre en place des rétrospectives et un tableau de suivi des améliorations
Identifier les taches à faible valeur ajoutée pour dégager du
temps à l’amélioration continue

Adéquation de vos pratiques avec vos objectifs priorisés
67
Adéquation des pratiques
avec l’atteinte de l’objectif
Priorisation des objectifs
Baisse du Time To Market
Amélioration de la satisfaction des
demandeurs métiers
Baisse du TCO
Amélioration de la satisfaction des
collaborateurs
Amélioration continue
Fiabilité des prévisions
(délais & coûts)
Casser les silos en mixant des
profils différents
Réduction des risques
Qualité et évolutivité du produit
Délivrer plus rapidement de la valeur

Take away
OCTObench
Fournit un cadre de
lecture, pour :
21
3
Faire un état des lieux Lancer des actions
Définir des KPIs et
s’évaluer dans le temps
4
Vendre la transformation
et donner de la visibilité

69Document confidentiel |
LES ENJEUX DE LA
TRANSFORMATION

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