2013-05-15-17 สรุปประเด็นการประชุม CSCMP Europe Conference ครั้งที่ 13 ประจำปี 2013 Amsterdam, The Netherlands, May 15-17, 2013

1. 1
สรุปประเด็นการประชุม CSCMP Europe Conference ครั้งที่ 13
ประจาปี 2013
Amsterdam, The Netherlands, May 15-17, 2013
ผู้แทน สรท. เข้าร่วมการประชุม
1. คุณเตชะ บุณยะชัย รองประธาน สภาผู้ส่งออกฯ
2. คุณคงฤทธิ์ จันทริก ผู้อานวยการบริหาร สภาผู้ส่งออกฯ
การประชุม CSCMP Europe Conference 2013 เป็นการจัด
ประชุมครั้งที่ 13 โดยมีการเชิญผู้บริหารจากบริษัทภาคอุตสาหกรรมและ
ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ระดับแนวหน้ามาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองและ
ประสบการณ์ด้านโลจิสติกส์และการบริหารจัดการซัพพลายเชนของ
องค์กรขนาดใหญ่และบรรษัทข้ามชาติที่มีเครือข่ายการลงทุนทั่วโลก
ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดในการบริหารจัดการโลจิสติกส์ของสหภาพ
ยุโรปที่เน้นในเรื่องของการบริหารจัดการเครือข่ายในระดับซัพพลาย
เชน โดยแต่ละบริษัทจะให้ความสาคัญกับ
 การใช้ประโยชน์จากการลงทุนในระดับโลกควบคู่ไปกับการ
ปรับปรุงและสร้างความคล่องตัวในระดับท้องถิ่น เพื่อลด
ต้นทุนควบคู่ไปกับการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
 การพัฒนาบุคลากรในองค์กร เพื่อให้เกิดความพร้อมรองรับ
ในการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และทาให้มี
ความพร้อมในการพัฒนาอย่างยั่งยืน
 การปรับตัวและการพัฒนาโลจิสติกส์เพื่อสิ่งแวดล้อม
ซึ่งมีสาระสาคัญในแต่ละหัวข้อการประชุมดังต่อไปนี้

2. 2
The Leagile Game: Learn to Manage Supply Chain Complexity
in a Rapidly Changing Environment
by Ferdinand Booji, Principal Manager, PwC
Roberto Crippa, Executive Director, PwC
Erik Diks, Director, PwC
เนื่องจากสถานการณ์ทางธุรกิจในปัจจุบัน อาจกล่าวได้ว่า
‘Everything depend on Everything’ การจะออกแบบระบบการทางาน
ให้มี Solution ที่เหมาะสม สอดคล้อง และสามารถตอบสนองได้ในทุก
สถานการณ์จึงเป็นสิ่งที่ทาได้ยาก (รายละเอียดสามารถศึกษาได้จาก
Global Supply Chain Survey 2013 by PwC)
PwC ได้พัฒนา Leagile Game ขึ้นมาเพื่อใช้ในการเรียนรู้การ
บริหารจัดการซัพพลายเชนขององค์กรธุรกิจในปัจจุบัน ซึ่งนอกจาก
จะต้องออกแบบระบบให้เกิดประสิทธิภาพ โดยเฉพาะการพัฒนา
กระบวนการทางานและกิจกรรมต่างๆ ให้มีลักษณะเป็น Lean เพื่อลด
ต้นทุน แต่ขณะเดียวกัน ก็จาเป็นต้องออกแบบระบบการทางานให้
สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และสถานการณ์ที่ไม่สามารถ
คาดการณ์ได้ล่วงหน้า ทั้งในส่วนของกาลังการผลิต การจัดหาวัตถุดิบ
แรงงาน และบุคลากร
ทั้งนี้ การปรับเปลี่ยนกระบวนการทางานจาก Traditional Method
ไปสู่กระบวนการทางานรูปแบบใหม่จาเป็นต้องอาศัยการพัฒนาไปตาม
ขั้นตอน โดยได้นาเสนอ Supply Chain Game เพื่อให้ทาความเข้าใจ
ถึงความสาพันธ์ระหว่าง Lean และ Agile อย่างไรก็ตาม ปัจจัยสาคัญที่
สามารถเรียนรู้ได้จากการเล่น Leagile Game ที่ทาให้การปรับปรุง
กระบวนการประสบความสาเร็จประกอบไปด้วย
 การปรับเปลี่ยน Mind Set ของบุคลากรให้ยอมรับการ
เปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางานรูปแบบใหม่

3. 3
 การรับฟังความเห็นของผู้ที่เกี่ยวข้องทุกครั้งที่มีการ
เปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงานแต่ละระดับมีส่วนร่วมในการหา
แนวทางการพัฒนารูปแบบใหม่อย่างต่อเนื่อง และทาให้เกิด
การยอมรับและนาไปปฏิบัติจริง
 ในหลายกรณี การปรับกระบวนการทางานภายในให้มี
ลักษณะ In-housing เป็นสิ่งที่จาเป็นเพราะจะสามารถทาให้
ขั้นตอนการทางานโดยรวมสั้นลงและมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น
Enabling Sustainable Profitable Growth in Unilever
By Pier Luigi Sigismondi, Chief Supply Chain Officer, Unilever
กระแสการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในปัจจุบัน อาจ
กล่าวได้ว่าตั้งอยู่บนบรรทัดฐานของ “ความผันผวน” และ “ความไม่
แน่นอน” นอกจากนี้ผู้ประกอบการในปัจจุบันยังต้องพัฒนาคุณภาพและ
ประสิทธิภาพของตนเองให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของ
บริบทรอบข้าง อาทิ การร้องเรียนจากลูกค้าและผู้บริโภค เหตุการณ์และ
การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น และรวมถึงการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ
จากคู่แข่งขัน
ทิศทางและนโยบายการดาเนินงานของ Unilever สาหรับการ
ลงทุนทั่วโลกคือ
 การปรับโครงสร้างของทรัพย์สินให้ลดน้อยลงแต่พยายามใช้
ทรัพย์สินที่มีอยู่ ก่อให้เกิดรายได้ให้ได้มากที่สุด เพื่อเพิ่ม
สัดส่วน ROA
 การปลูกฝังแนวคิดการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพ
พลายเชนให้เป็นนโยบายและแนวทางพื้นฐานในการ
ดาเนินงานทั่วทั้งองค์กร
 การพัฒนาแนวคิด Green Logistics โดยตั้งเป้าหมายและ
พัฒนาให้โรงงานผลิตทั่วโลกไม่น้อยกว่า 50% เป็นการผลิต
แบบ Zero Waste

4. 4
ทั้งนี้ Competitive Advantage ของ Unilever ในปัจจุบันเกิดจาก
 การลงทุนและกาหนดกลยุทธ์ในระดับ Global Scale เพื่อ
ใช้ประโยชน์ในการ Sourcing / Logistics Hub และ
Procurement
 การปรับกลยุทธ์ให้มีความคล่องตัวในระดับท้องถิ่น (Local
Agility) เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า
อย่างรวดเร็ว โดยการแบ่งแยกกลยุทธ์ตาม Category ของ
สินค้า / Portfolios / Geographic และ ช่องทางการจัด
จาหน่าย (Channel) โดยจะมีการประยุกต์และบริหารจัดการ
ร่วมกันตามความเหมาะสมในแต่ละ Segment ของตลาด
 การประสานงานอย่างรวดเร็วระหว่าง Country Manager
ในแต่ละประเทศ เพื่อแก้ไขปัญหาและบริหารจัดการ
Demand/Supply ร่วมกัน
 การสร้างและพัฒนา Partner ให้มีการเติบโตและได้
ประโยชน์ร่วมกัน
 การสร้าง Talent Powerhouse เพื่อตอบสนองความ
ต้องการทั้งในระดับ Global, Regional และ Local
 สร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรในการพัฒนาองค์กรไปสู่การ
เป็น Best in industry ทั้งในเรื่องของมาตรฐานสินค้า/
กระบวนการ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการ
เป็นผู้ชนะในการแข่งขันทางธุรกิจ
 การลดสัดส่วน Cash Conversion Cycle ให้เหลือ -1 โดย
การเจรจาเพื่อขยายเทอมการชาระเงิน ร่วมกับการใช้กล
ยุทธ์ด้าน Sourcing Strategies ต่างๆ

5. 5
Designing the Supply Chain Network: Creating Low-Cost
Operations through the Initial Design
By Darrell J. Zavitz, Vice President Business Services
Europe, Middle East and Africa, The Dow Chemical
Company
กลยุทธ์ของ Dow Chemical ในการเจาะตลาดโลกมีลักษณะ
คล้ายคลึงกับ Unilever กล่าวคือ Global Scale และ Reach to Local
เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และสามารถบริหาร
จัดการได้อย่างคล่องตัว (Agile) อย่างไรก็ตาม สิ่งสาคัญสาหรับการ
ออกแบบเครือข่ายการผลิตระดับโลกการพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับ
การลงทุนและระบบปฏิบัติการในด้านต่างๆ อาทิ
 ต้องพิจารณาว่าออกแบบเครือข่ายการปฏิบัติงานให้มี
ลักษณะเป็น Lean และจะสามารถกาจัด Supply Chain
Spaghetti ออกไปได้อย่างไร เส้นทางการเคลื่อนที่ภายใน
เครือข่ายจะต้องดาเนินการอย่างไรทั้งในด้านของระบบโลจิ
สติกส์ภาพรวมและวิธีการที่ใช้
 การลงทุนในระดับโลกต้องใช้เม็ดเงินจานวนมหาศาล
บ่อยครั้งที่กิจการอาจไม่ทราบว่าเมื่อไรจะถึงจุดที่เราได้
ลงทุนอย่างเพียงพอแล้ว ดังนั้นสิ่งที่สาคัญประการแรกคือ
การพิจารณาให้เห็นถึงความต้องการลงทุนที่แท้จริงและ
เพียงพอสาหรับการทาธุรกิจ แล้วจึงหาข้อสรุปและออกแบบ
แนวทางในการบริหารจัดการที่เหมาะสม
 เครือข่ายที่ออกแบบมามีความเสี่ยงอยู่ที่จุดใดบ้าง และ
จินตนาการให้เห็นภาพความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น และหากเกิด
Turbulence ขึ้นในระบบเศรษฐกิจโลกจะมีแผน Risk
Mitigation อย่างไรระหว่างเครือข่ายที่มีอยู่ทั้งหมด
 ปัจจัยด้านต้นทุนและความต้องการของผู้บริโภคที่มีความผัน
ผวนสูงทาให้ธุรกิจต้องสร้างความคล่องตัว (Agility) และ

6. 6
สร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการแสวงหาผลกาไรและการ
ป้องกันความเสี่ยง
 การลงทุนในต่างประเทศจาเป็นต้องพิจารณาถึงคุณลักษณะ
และความพร้อมทางด้านการเงินของแหล่งเงินแต่ละแห่ง
 ประเด็นด้าน Geo Politics สาหรับการลงทุนระหว่างประเทศ
จาเป็นต้องให้ความสาคัญอย่างยิ่ง ซี่งบริษัทพยายามสร้าง
ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ที่เกี่ยวข้องในท้องถิ่น และอาศัย
พันธมิตรทางธุรกิจในแต่ละประเทศช่วยเหลือในการ
ประสานงานกับภาครัฐ
Towards a Sustainable Future for Transport and Logistics
By Serge de Gheldere, Climate Ambassador for Al Gore and
CEO, Futureproofed
Henk Zijm, Scientific Director, Dutch Institute for Advanced
Logistics
Daniel Jaetsch, Advisor, Green Freight Europe
การประชุม World Economic Forum ได้มีการนาเสนอรายงาน
Global Risk 2013 ซึ่งเนื้อหาส่วนหนึ่งได้มีการพิจารณาถึงผลกระทบ
จากสิ่งแวดล้อม โดยทั่วโลกจะต้องเผชิญกับปัญหาภัยพิบัติ
นานาประการ อาทิ หากอุณหภูมิโลกสูงขึ้นประมาณ 5-6 องศาเซลเซียส
จะทาให้น้าทะเลเข้าท่วมกรุงเทพมหานคร เป็นต้น แต่จากการประเมิน
พบว่าภาคธุรกิจและการเงินในปัจจุบัน ยังไม่ได้ดาเนินการอย่าง
เพียงพอในการป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นจากการกระทาของตนเอง
ในส่วนของภาคการขนส่งนั้น แม้ว่าจะมีความพยายามแก้ไข
ปัญหาและพัฒนาระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพแต่ลาพังการลดระยะ
ทางเดินรถหรือการเพิ่มประสิทธิภาพของการเคลื่อนย้ายสินค้าให้มี
ความสมบูรณ์มากขึ้น

7. 7
ทั้งนี้ European Shippers’ Council และ EVO จึงดาเนิน
โครงการ Green Freight Europe (GFE) Programme (รายละเอียด
ตามเอกสารแนบ) เพื่อผลักดันให้ภาคเอกชนมีการยกระดับการ
พัฒนาการขนส่งเพื่อสิ่งแวดล้อม โดยดาเนินโครงการที่มีลักษณะ
เดียวกับ SmartWay ของสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีรายละเอียดเบื้องต้น
ดังต่อไปนี้
 การสร้าง platform ในการประเมินผลและการจัดทารายงาน
การลดปริมาณมลภาวะในระบบการขนส่งของผู้ประกอบการ
ภาคการผลิต การค้า และผู้ให้บริการขนส่งสินค้า
 การสร้างความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการทั้งผู้ให้บริการ
และผู้ใช้บริการ ทั้งในเรื่องการขนส่งเที่ยวกลับ และความ
ร่วมมือในการวางแผนการขนส่งด้านอื่นๆ
 การแลกเปลี่ยน Best Practice ระหว่างผู้ประกอบการที่
ประสบความสาเร็จและผู้ประกอบการรายอื่นๆ ที่เข้าร่วม
โครงการ
 การสร้างระบบการออกใบรับรองและการให้รางวัลแก่
ผู้ประกอบการที่ประสบความสาเร็จจากการเข้าร่วมโครงการ
 การให้การสนับสนุนด้านการเงิน และประกันภัย รวมถึงการ
จัดหาเทคโนโลยีที่มีความเหมาะสมกับผู้ประกอบการ SME
ให้สามารถเข้าถึงเทคโนโลยีด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างทั่วถึง
อนึ่ง โครงการ GFE ในปัจจุบันมีสมาชิกกว่า 100 ราย และ 18
สมาคมภาคเอกชนให้การสนับสนุน โดยมีการเรียกเก็บค่าสมาชิกตาม
ขนาดของกิจการตั้งแต่ 0 - 6,000 euro อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์
โดยทั่วไปของการสร้างความร่วมมือด้านการขนส่งในภาคอุตสาหกรรม
ประกอบไปด้วย
 ขนาดของกิจการที่แตกต่างกันทาให้เกิดความไม่ไว้เนื้อเชื่อ
ใจในการทางาน และไม่กล้าให้ข้อมูลที่แท้จริง

8. 8
 ระบบและระเบียบทางบัญชีที่แตกต่างกัน ทาให้การเชื่อมโยง
ระหว่างบริษัทไม่ค่อยประสบผลสาเร็จ ซึ่งรวมถึงการแบ่งปัน
ผลประโยชน์ระหว่างกัน
 สิ่งที่สาคัญในการริเริ่มโครงการคือ “อย่าตั้งเป้าหมายหรือ
ดาเนินการเมื่อมองเห็น Perfect Solution แต่ให้เริ่ม
ดาเนินการโดยมองถึงความจาเป็น” และ “การปรับเปลี่ยน
ทัศนคติภายในของตนเอง”
ทั้งนี้ การดาเนินโครงการเพื่อสิ่งแวดล้อมในสหภาพยุโรป มี
ลักษณะเช่นเดียวกับการพัฒนาโลจิสติกส์ในด้านอื่นๆ กล่าวคือ เป็นการ
ดาเนินการด้วยตนเองภายใต้การสนับสนุนจากภาครัฐ แต่ภาครัฐไม่ได้
สนับสนุนด้านงบประมาณ การดาเนินโครงการต่างๆ ต้องใช้งบประมาณ
จากภาคเอกชนที่ลงขันกันเอง และต้องดาเนินโครงการให้สามารถอยู่
รอดได้ด้วยตนเอง แต่ด้วยขนาดกิจการของสมาชิกและจานวน
Transaction ที่ใช้บริการในแต่ละกิจกรรม ทาให้การลงทุนโดย
ภาคเอกชนประสบความสาเร็จ ซึ่งในประเด็นนี้ยังเป็นปัญหาสาหรับ
ภาคเอกชนในประเทศกาลังพัฒนา ซึ่งบริษัทขนาดใหญ่มักไม่ค่อยให้
ความร่วมมือกัน และไม่ค่อยให้ความช่วยเหลือกิจการขนาดเล็กในการ
พัฒนา
Discussion on Designing the Supply Chain Network
การสัมมนากลุ่มย่อยได้มีการแลกเปลี่ยนมุมมองในการออกแบบ
เครือข่ายซัพพลายเชนขององค์กรต่างๆ เพื่อพิจารณาถึงสาระสาคัญ
ขององค์กรโดยทั่วไปที่ต้องรับทราบและดาเนินการเพื่อให้สามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ของกิจการโดยมีรายการที่สาคัญดังต่อไปนี้
 ขนาดของเครือข่าย ยอดขาย และปริมาณของสินค้าที่มีการ
เคลื่อนไหวภายในซัพพลายเชน
 ชนิดของสินค้ามีลักษณะเป็น
o Bulk / Break bulk / Container
o สินค้า Commodity / สินค้าทั่วไป
o สินค้าใหม่ / สินค้าที่มีอยู่ในตลาดแล้วเดิม

9. 9
 การบริหาร Portfolio ของกิจการ
 มีการ Outsourcing กิจกรรมสาคัญออกไปยังผู้ให้บริการ
ภายนอกหรือไม่
 Lean และ Agility ภายในซัพพลายเชนและ Value Chain
 รูปแบบวิธีการติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกในซัพพลายเชน
 ปัจจัยเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในการดาเนินงานของกิจการ
(Supply Chain Disruption)
 การคิดออกนอกกรอบที่เคยเป็นมาเพื่อให้มีแนวทางใหม่ๆ
(Thinking out of the box)
 ความสัมพันธ์กับพันธมิตรทางธุรกิจในปัจจุบัน เป็นต้น
Supply Chain Sustainability: Going beyond auditing and
compliance
By Anneke Sipkens, Director Sustainability Strategy and
Innovation, Deloitte
จากกระแส mega trend ที่ส่งผลต่อพื้นฐานการทาธุรกิจใน
ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการเจริญเติบโตของประชากรโลกในปัจจุบัน ซึ่ง
ส่งผลให้ทรัพยากร พลังงาน และน้าเริ่มขาดแคลน ในขณะเดียวกัน
ความโปร่งใสของการทาธุรกิจคือสิ่งที่ผู้ซื้อ/ผู้บริโภคคาดหวัง
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นดังกล่าว ทาให้ธุรกิจในปัจจุบันต้องมีการ
re-design ทั้งในส่วนของกระบวนการภายในองค์กรและการ re-
design กิจกรรมในระดับซัพพลายเชน อาทิ
 การปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทาตลาด
 การคัดเลือกซัพพลายเออร์ โดยใช้วิธีการประเมิน Footprint
ของผลิตภัณฑ์
 การสร้างความร่วมมือกับซัพพลายเออร์และลูกค้า

10. 10
 การสร้างนวัตกรรม เพื่อรองรับความต้องการใหม่ๆ ที่อาจ
เกิดขึ้น เป็นต้น
อนึ่งในการดาเนินการ สามารถแบ่งระดับการพัฒนาองค์กร
ออกเป็นขั้นตอนได้ดังต่อไปนี้
1. Establish Baseline: การสร้างความเข้าใจระหว่างสมาชิก
ในโซ่อุปทาน ซึ่งอาจเป็นการจัดทา Code of Conduct และ
การทา Risk Assessment ร่วมกันในระดับซัพพลายเชน
2. Monitoring Assessment: การระบุว่าสิ่งใดเป็น High-risk
และจาเป็นต้องเพิ่มการกากับดูแลกิจกรรมต่างๆ ของซัพ
พลายเออร์มากเป็นพิเศษ
3. Implement App: การดาเนินการเพื่อเสริมสร้างศักยภาพ
ของซัพพลายเออร์ให้มีความพร้อมและสามารถปฏิบัติตาม
เงื่อนไขและความต้องการต่างๆ ซึ่งอาจรวมถึงการลงทุนทาง
เงินให้กับซัพพลายเออร์ทั้งในเรื่องของการพัฒนาระบบการ
ทางานและบุคลากร
4. Collaboration and Partnership: การปรับเปลี่ยน
โครงสร้างการดาเนินงานและอาจรวมถึงสินค้าและ
ผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้สอดคล้องกับการดาเนินงานของซัพ
พลายเชน นอกจากนั้นยังจาเป็นต้องพิจารณาลึกไปถึงการ
กาหนดแหล่งที่มาของวัตถุดิบและเส้นทางการเคลื่อนย้าย
ตลอดจนแหล่งของเงินทุนที่ต้องการสาหรับการจัดหา
วัตถุดิบและการลงทุนในด้านต่างๆ ภายในซัพพลายเชน
เพื่อให้มีต้นทุนทางการเงินที่เหมาะสม
ทั้งนี้ Business Integration ถือเป็นกุญแจของความสาเร็จในการ
พัฒนาซัพพลายเชน แต่สิ่งที่จาเป็นต้องทาความเข้าใจคือการสร้าง
ความร่วมมือในระดับซัพพลายเชนอาจหมายถึงการเปลี่ยนแปลงใน
ระบบและกระบวนการ ซึ่งทาให้สมาชิกของซัพพลายเชนต้องทา
ข้อตกลงที่ชัดเจนและเป็นทางการระหว่างกัน กาหนด accountability ที่

11. 11
ชัดเจนในการทางานร่วมกัน และที่สาคัญคือการคิดนอกกรอบเพื่อให้
เกิดสิ่งใหม่ๆ (Thinking outside the box)
How to Successfully Navigate the Lean “Journey”
Kristin Nina Reblin, Lean Company Program Manager,
Siemens AG
บริษัท Siemens ประสบความสาเร็จในการนากลยุทธ์ Lean มา
ประยุกต์ใช้ในองค์กรซึ่งมีสาขาและการทาธุรกิจไปทั่วโลก ซึ่ง
ประสบการณ์ต่างๆ ได้ถูกถ่ายทอดให้กับที่ประชุมโดยสังเขป
Siemens ได้กาหนดคานิยามของ Lean ไว้ว่าครอบคลุมในเรื่อง
ต่างๆ คือ
 Customer Oriented โดยพิจารณาถึงความต้องการของ
ลูกค้าว่าสิ่งที่ต้องการจะจ่ายที่แท้จริงคืออะไร และอะไรที่
ไม่ใช่ ซึ่งในทุกส่วนของบริษัทจะต้องเข้าใจใน Customer
Value เพื่อให้สามารถกาหนดกลยุทธ์และทิศทางการ
ปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง
 Waste Free โดยการพิจารณาและลด 7 Wastes ในองค์กร
ทั้งนี้ สิ่งสาคัญคือทาอย่างไรให้พนักงานในบริษัทมองเห็น
และยอมรับว่ามีความสูญเสียเกิดขึ้นจากการทางานหรือใน
ความรับผิดชอบของตนเอง ตลอดจนสามารถค้นหาแนว
ทางการลดและป้องกัน Waste ที่พบนั้นได้
 Continuous Improvement and Respectful โดยการ
พัฒนาอย่างต่อเนื่องถือเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับการเติบโตอย่าง
มั่นคง ซึ่งต้องอาศัยการยกระดับบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
ทั้งนี้ Siemens ได้แบ่งช่วงเวลาในการพัฒนา Lean ภายใน
องค์กรไว้เป็น 4 ช่วงเวลาดังต่อไปนี้

12. 12
1. Focus on Tools & Methods (1 Month - 2 Years)
 ช่วงเวลาของการเริ่มต้นพัฒนากระบวนการ Lean ใน
องค์กร คือการมองให้เห็นและสามารถระบุถึงประเด็น
ปัญหาและวิธีการแก้ไขปัญหาที่พบ
 สิ่งสาคัญในการเริ่มต้นคือต้องคิดค้นวิธีในการ
ปรับเปลี่ยนทัศนคติภายในของบริษัท ทั้งในส่วนของ
พฤติกรรมส่วนบุคคลและวัฒนธรรมองค์กร
2. Focus on Competence Build up (1 – 5 Years)
 ขั้นตอนต่อมาคือการสร้างสมดุลระหว่างเนื้อหางานและ
ศักยภาพของบุคลากรและองค์กรให้สอดคล้องกัน
i. Structure and Content
ii. Culture and Competence
 พนักงานจะต้องมี ownership ในการปรับเปลี่ยนสิ่งที่
ตนเองดูแลรับผิดชอบอยู่ ภายใต้การ coaching ของ
หัวหน้างาน
3. Focus on Coaching (3 – 20 Years)
 ผู้บริหาร/หัวหน้างาน ต้องมุ่งเน้นการประยุกต์ใช้
Gemba ในองค์กรเพื่อให้ปัญหาที่พบสามารถแก้ไข
โดยพนักงาน/หัวหน้างาน โดยทันทีที่หน้างาน
 การแก้ไขหรือการดาเนินงานต่างๆ ต้องเป็นไปอย่าง
สมควรตลอด Value Stream ไม่ใช่การดาเนินงาน
ตามขอบเขตหน้าที่งานหรือการทางานแบบ Silo’s ใน
รูปแบบดั้งเดิมที่เคยเป็นมา
 กุญแจสาคัญในการแก้ไขปัญหาในเชิงโลจิสติกส์
และซัพพลายเชน คือการสร้างทักษะในการวิเคราะห์
และสังเคราะห์วิธีการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมกับ
สถานการณ์ ไม่ใช่แค่การถ่ายทอดวิธีการทางาน
เพื่อให้นาไป copy ใช้กับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น เพราะ

13. 13
ในสถานการณ์จริง ปัญหาที่พบอาจมีเหตุหรือปัจจัย
แวดล้อมที่แตกต่างไป ดังนั้น พนักงานและบุคลากรใน
ส่วนต่างๆ ต้องมีความพร้อมในการทดลองหาแนวทาง
ปฏิบัติที่เหมาะสมกับสถานการณ์นั้นๆ มากที่สุด
4. Focus on Learning Organization (5 to more than 20
Years)
 การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสามารถทาให้เกิด Lean
ได้มากยิ่งขึ้นไปอีก คือ การทาให้พนักงานมีการเรียนรู้
ด้วยตนเอง และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกัน
ทั้งภายใน site งาน และระหว่าง site งานต่างๆ
เหนือสิ่งอื่นใด ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรจาเป็นต้องทาให้มั่นใจว่า
ทั่วทั้งบริษัทมีความเข้าใจอย่างชัดเจนและเดินไปในทิศทางที่ไปสู่
เป้าหมายเดียวกัน (Common Target)
การพัฒนาโลจิสติกส์ของประเทศเนเธอร์แลนด์
ระหว่างประชุมนอกรอบกับผู้เข้าร่วมงาน CSCMP Europe
Conference 2013 ได้มีการหารือและสอบถามเกี่ยวกับนโยบายและ
การพัฒนามาตรฐานด้านโลจิสติกส์ของประเทศเนเธอร์แลนด์ ซึ่งได้
รับทราบว่า ประเทศเนเธอร์แลนด์แต่เดิมไม่ได้มีการกาหนดแผน
ยุทธศาสตร์การพัฒนาแผนโลจิสติกส์หรือแผนพัฒนามาตรฐาน
มาตรฐานโลจิสติกส์ในระดับประเทศ
อย่างไรก็ตาม ในช่วงที่เศรษฐกิจของยุโรปเริ่มตกต่า รัฐบาลได้มี
การกาหนดนโยบายแก้ไขปัญหาในกลุ่มอุตสาหกรรมเป้าหมาย 9 กลุ่ม
ซึ่ง Logistics ถือเป็นอุตสาหกรรมเป้าหมายอย่างหนึ่งของรัฐบาล และ
ได้มีการจัดตั้งทีมงานขึ้นมารองรับการพัฒนา Roadmaps การแก้ไข
ปัญหา ซึ่ง Sector ด้าน Logistics มีการกาหนด Roadmaps 6 ด้าน
ประกอบไปด้วย Cross Chain Control Centers, NLIP, Customs,
Synchromodality, Supply Chain Finance and Human Capital

14. 14
โดยรายละเอียดต่างๆ มีการจัดทาเป็นภาษาท้องถิ่น สามารถติดตามได้
จาก Ministry of Economics
อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ของประเทศเนเธอร์แลนด์และสหภาพ
ยุโรปโดยรวมคือการดาเนินนโยบายด้านโลจิสติกส์จะเป็นการเปิด
โอกาสให้ภาคเอกชนแสดงความคิดเห็นและภาครัฐให้การสนับสนุนใน
เชิงนโยบาย ซึ่งภาคเอกชนจะมีบทบาทอย่างมากในการร้องขอให้
ภาครัฐดาเนินการอย่างหนึ่งอย่างใด ทั้งในด้านของโครงสร้างพื้นฐาน
และการออกกฎระเบียบ ทาให้การดาเนินโครงการภาครัฐต่างๆ
สอดคล้องกับความต้องการของภาคเอกชนอย่างแท้จริง
********************************
สภาผู้ส่งสินค้าทางเรือแห่งประเทศไทย
19 พฤษภาคม 2556