Presentacion de la Conferencia desarrollada en el CIP-CN.

1. Más de 10 años Gerenciando Proyectos en
Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador y Perú.
CONFERENCIA:
Cómo gerenciar un Mega- Proyecto
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP
eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
Miraflores, 6 de Febrero del 2013.

2. Eduardo Bazo Safra, PMP
• Ing. Civil colegiado en el CIP.
• Certificado PMP desde el año 2005.
• Egresado de la Maestría en Dirección de Empresas
Constructoras de la Universidad Politécnica de Madrid y PUCP.
• Estudios de Mega-Proyectos en Independent Project Analysis
de USA, Liderazgo y Control de Proyectos en Metier Institute
de Alemania, Gestión de Riesgos en ESI International. Auditor
en normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001.
• Fundador de Scopes International, una empresa Registered
Education Provider (REP) del PMI.
• Actualmente, Gerente General en EDUBA Project
Management Consulting.
2

3. Agenda
• Objetivos, introducción y motivación.
• ¿Qué es un Mega – Proyecto?
• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
3

4. Objetivos de la Conferencia
• Mostrar las características especiales de un
Mega-Proyecto.
• Brindar una visión general del estado del arte,
así como las herramientas y técnicas para la
dirección de Mega-Proyectos.
• Identificar las competencias mínimas para el
gerente de un Mega-Proyecto.
4

5. 5

6. Introducción y motivación
• 65 a 75% de los Mega-Proyectos
ejecutados en el año 2010 fallaron*.
• La mayoría de los proyectos que fallaron
no produjeron ganancias.
*Adaptado del libro: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011.
Published by John Wiley & Sons, New Jersey.
6

7. LAT-AM y Mega-Proyectos
•América Latina tiene la mayor tasa de
crecimiento en Mega-Proyectos del
mundo.
•No quiere decir que sea el lugar donde
hay más Mega-Proyectos.
7

8. ¿Es realmente indispensable el
Project Management?
El Project Management era considerado “algo
bueno de tenerlo” ahora es reconocido como una
necesidad de sobrevivencia para las empresas.
Adaptado del libro Project Management,
A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
Seventh Edition, Harold Kerzner, Ph.D. 8

9. Autor: Desconocido, Fuente: Internet

11. Agenda
 Objetivos, introducción y motivación.
• ¿Qué es un Mega – Proyecto?
• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
11

12. Definición de Proyecto
Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
Project Management Institute, USA. 2008.
12

13. Proyectos Pequeños,
Medianos y Grandes
• Se considera un Proyecto Pequeño a aquel con
menos de US$10 millones de inversión*.
• Proyecto Mediano: Entre 10 y US$ 25 millones.
• Gran Proyecto: Sobrepasan los US$ 25 millones
de inversión .
*Tomando como referencia la industria del petróleo y del gas
13

14. Definición de Mega-Proyecto
• Es un proyecto de inversión a escala muy
grande.
• Generalmente, costo mayor US$ 1,000 millones.
• Atraen la atención del público por los impactos en
comunidades, medio ambiente y economía.
14

15. Características de los
Mega-Proyectos
• Exigen grandes recursos físicos y financieros.
• Generalmente en climas hostiles.
• Infraestructura básica inadecuada.
• Matrices de comunicación complicadas.
• Diversas áreas funcionales.
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16. Características de los
Mega-Proyectos
• Varios contratistas.
• Elevados riesgos.
• Alta frecuencia de cambio de personal
(competencia por personal con experiencia).
• Difícil clima regulatorio (licencias).
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17. Agenda
 Objetivos, introducción y motivación.
 ¿Qué es un Mega – Proyecto?
• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
17

18. El carácter Bipolar de los
Mega – Proyectos
Los Mega-Proyectos
tienen personalidades
Bipolares:
O son muy buenos o
son muy malos (son
pocos los Mega-
Proyectos de
desempeño regular)
18

19. Comportamiento de los
Mega – Proyectos
Se comportan con los mismos modales que un
elefante pasando a través de una tienda de cristales.
19
http://animals.nationalgeographic.com/animals/mammals/african-elephant/

20. Los Mega – Proyectos
son frágiles
• En un Mega-Proyecto, cuando las cosas
empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla
frágil (no fallan de manera dúctil).
• Todo gerente de un Mega-Proyecto debería
entender el concepto de Fragilidad de un Mega-
Proyecto para poder gestionarlo con éxito.
20

21. Agenda
 Objetivos, introducción y motivación.
 ¿Qué es un Mega – Proyecto?
 El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
21

22. Por qué fallan los Mega-
Proyectos.
1. Plazo: Lo quiero ahora.
2. No te preocupes por los datos básicos,
seguramente son correctos
3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.
4. Por qué gastar tanto tiempo planificando.
5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.
6. Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos
hacen el proyecto.
7. ¡Despide a quien diga que no vamos a terminar a
tiempo o que tendremos sobrecostos!
22

23. Por qué fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
• La presión por el tiempo daña los Mega-
Proyectos más que cualquier otro factor.
• Ningún proyecto debe hacerse deliberadamente
lento, pero tomar riesgos de cronograma en un
Mega-Proyecto puede ser un engaño.
• Si los resultados económicos indican que se
requiere un cronograma acelerado, la conclusión
debe ser que el proyecto es antieconómico.
23

24. Por qué fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
• Las licencias son fuente de incertidumbre en
plazo.
• El ambiente regulatorio para un gran proyecto
será siempre político.
• Sería suicida continuar con un proyecto que
tenga oposición gubernamental.
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25. Por qué fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
It takes one woman nine months to have a
baby.
It cannot be done in one month by
impregnating nine women.
Fuente: www.oliverlehmann.com 25

26. Por qué fallan los Mega-Proyectos
2.- No te preocupes por los datos
básicos, seguramente son correctos
Pregunta del CEO: Si no tenemos seguridad en los
datos básicos, entonces ¿por qué no mejor
hacemos un diseño conservador?
Respuesta: Porque podríamos tener un diseño
conservador, pero igual un elefante blanco muerto.
Datos básicos: Tipo de suelo, características del
agua, tamaño del reservorio, santuarios o lugares
protegidos por ley, etc.
26

27. Por qué fallan los Mega-Proyectos
2.- No te preocupes por los datos
básicos, seguramente son correctos
If you can interpret data in several different
ways, only the most painful interpretation
will be correct.
Fuente: www.oliverlehmann.com
27

28. Por qué fallan los Mega-Proyectos
3.- No te preocupes por detalles,
los veremos luego.
• Los detalles importantes deberían definirse desde
el inicio: por ejemplo asegurarse por donde se
evacuará la producción.
• No te preocupes por las personas, las
contrataremos una vez que se apruebe el
proyecto…pero el Valor del proyecto se alcanza
durante la planificación…
28

29. Por qué fallan los Mega-Proyectos
3.- No te preocupes por detalles,
los veremos luego.
Too few people on a project and they can't
solve the problems - too many, and they
create more problems than they solve.
Fuente: www.oliverlehmann.com
29

30. Por qué fallan los Mega-Proyectos
4.- Por qué gastar tanto tiempo
planificando.
• En la fase de planificación se gasta solo un
porcentaje pequeño del presupuesto.
• Algunos CEO, que solo miden avance por costos,
sienten como si el proyecto no avanzara.
• Tienden a iniciar trabajos para “asegurar” que el
proyecto no será cancelado. Ejemplo: comienza
movimiento de suelos sin planos terminados.
• Existe el temor de gastar recursos en planificar y
que luego el proyecto sea cancelado.
30

31. Por qué fallan los Mega-Proyectos
4.- Por qué gastar tanto tiempo
planificando.
Projects happen in two ways:
a) Planned and then executed or
b) Executed, stopped, planned and then
executed.
Fuente: www.oliverlehmann.com
31

32. Por qué fallan los Mega-Proyectos
5.- Necesitamos rebajar el
presupuesto en 10%.
• Llega la orden del Patrocinador: Reducir
presupuestos en 10%.
• Solo hay dos maneras: Modificar los estimados
de costo, rendimientos, etc. o disminuir alcance.
• Modificar estimados podría ser una forma de
engañarse.
• Disminuir alcance implica nueva planificación y
“porque perder tiempo planificando”, además
“quiero el proyecto ahora” y “los detalles los
veremos luego” …
32

33. Por qué fallan los Mega-Proyectos
5.- Necesitamos rebajar el
presupuesto en 10%.
For a project manager overruns are as
certain as death and taxes.
Fuente: www.oliverlehmann.com
33

34. Por qué fallan los Mega-Proyectos
6.- Los contratistas deben correr con
el riesgo, ellos hacen el proyecto.
• La mayoría de los grandes proyectos se realizan
a Suma Alzada (Lump-Sum).
• Los banqueros y directores de empresas creen,
equivocadamente, que esa es una forma de
transferir los riesgos a los contratistas.
• El presupuesto de un contrato a Suma Alzada no
es el VALOR MÁXIMO que pagará el propietario,
en realidad es el VALOR MÍNIMO mínimo a
pagar.
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35. Por qué fallan los Mega-Proyectos
6.- Los contratistas deben correr con
el riesgo, ellos hacen el proyecto.
A lump sum contract puts the buyer in the
strong position - until the first change
request is made.
Fuente: www.oliverlehmann.com 35

36. Por qué fallan los Mega-Proyectos
7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
• Despedir a quien advierta
que no se terminará a
tiempo es una práctica
que viene desde la
construcción de las
pirámides.
• Es una forma de perder
personal con experiencia.
• El gerente de proyecto
intentará ocultar sus fallas
hasta el último minuto…
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37. Por qué fallan los Mega-Proyectos
7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
If you're 6 months late on a milestone due
next week but really believe you can make
it, you're a project manager.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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38. Por qué fallan los Mega-Proyectos
7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
Good project management is not so much
knowing what to do and when, as knowing
what excuses people give and when.
Fuente: www.oliverlehmann.com
38

39. Agenda
 Objetivos, introducción y motivación.
 ¿Qué es un Mega – Proyecto?
 El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
 ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
39

40. ¿Cómo reconocer si un Mega –
Proyecto está en problemas?
Los síntomas serán evidentes… 40

41. ¿Cómo reconocer si un Mega –
Proyecto está en problemas?
 Hitos que no se cumplen.
 Sobrecostos durante ejecución.
 Fallas de calidad detectadas a destiempo.
 Problemas de comunicación en el equipo del
proyecto y baja moral.
 Abastecimiento inadecuado de recursos.
 Reclamos de contratistas / gran cantidad de
cambios.
 Riesgos altos sin respuestas efectivas.
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42. ¿Cómo recuperar un Mega –
Proyecto en problemas?
Si los problemas del Mega-Proyecto son graves,
por ejemplo sobrecostos o retrasos mayores al
20%:
Se deberán re-evaluar los objetivos del Mega-
Proyecto. 42

43. ¡Continuar o no continuar!
Debido a que los Mega-Proyectos son
realmente enormes, un solo proyecto
podría provocar la quiebra de una
organización si no se detiene a tiempo.
43

44. Agenda
 Objetivos, introducción y motivación.
 ¿Qué es un Mega – Proyecto?
 El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
 ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
 ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
44

45. Metodología FEL: Objetivos
• Detener proyectos en riesgo (o acelerar
proyectos rentables).
• Escoger los mejores proyectos para la
organización.
• Ayuda al director del proyecto y a la
organización a tomar las mejores decisiones
en el momento adecuado.
45

46. Metodología FEL:
Principio General
• Los proyectos son complejos y se pueden
dividir en fases sucesivas para facilitar su
gestión.
• En los Mega-Proyectos generalmente se
dividen en cuatro o cinco fases.
• La mayoría nombra a las tres primeras
etapas como Front End Loading (FEL).
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47. FEL: Principio General
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
Fuente: 3° Congreso Latinoamericano y 1° Iberoamericano de Calidad en la Industria del Petróleo y del
Gas, Mendoza, Argentina, septiembre de 2007, organizado por el Instituto Argentino del Petróleo y del
Gas (IAPG). Presentado por Eduardo Bazo Safra, PMP®
47

48. FEL: Valor para la organización
Planning Execution
Good Plan
and
Poor Execution
Project Value
Poor Plan
and
Good Execution
Time
Good Perfomance
Poor Perfomance
Un proyecto bien planificado, con pobre ejecución, tendrá más
valor que un proyecto mal planificado con buena ejecución.
SPE 139369 Integrated Project Management Applied in World-Class Gas-Field Development Projects: From Theory to Practice.
Eduardo Bazo Safra, PMP®, Repsol Peru and Sergio Barrios Antelo, PMP®, Repsol Bolivia.. 48
Copyright 2010, Society of Petroleum Engineers

49. Las Puertas (Gates)
• Los proyectos tienen que pasar por una
puerta situada al final de cada fase para
avanzar desde una fase a la siguiente.
• Cada puerta es un hito e incluye un control
de calidad.
49

50. Documento de Soporte de Decisión
• La información desarrollada en cada fase se
compila y se crea un documento denominado
Documento de Soporte de Decisión (DSD).
• DSD recopila la información producida por el
equipo de proyecto basado en un menú estándar.
50

51. Grupos de Revisión
• Es un equipo de expertos quienes reciben el
DSD y al final de cada puerta emiten una
recomendación acerca del proyecto.
• En algunas metodologías se les llama
Gatekeepers, son personas muy
experimentadas de la organización.
• Una de sus funciones es “criticar y golpear”
a los proyectos.
51

52. Grupos de Revisión
• Los Gatekeepers no autorizan ni rechazan
un proyecto, solamente emiten opinión.
• También pueden emitir recomendaciones, en
base a su experiencia, para mejorar los
proyectos.
• Solamente los proyectos fuertes y que
logren soportar todas las críticas lograrán
atravesar las puertas.
52

53. Posibles salidas de las Puertas
1. Continua a la siguiente fase:
cumple requisitos.
2. Rehacer etapa o regresar a
etapa anterior: trabajo insuficiente
para tomar decisión.
3. Detener el proyecto: Puede ser
atractivo, pero no ahora.
4. Cancelar el proyecto: No es
atractivo y no lo será en el futuro.
53

54. ¿Por qué usar las puertas?
• Se asegura un proceso de toma de decisiones
que incluya todos los pasos críticos que tienen
que ser revisados.
• Permite que la atención de los directivos se
centre en las puertas.
• Se logra detener proyectos riesgosos y acelerar
proyectos ventajosos.
54

55. FASE 1.-
Identificación De Oportunidades
También llamada Visualización: Tiene como
objetivo identificar las alternativas que estarían
de acuerdo con la meta del proyecto.
A la primera puerta, entre la Fase 1 y Fase 2, se
le conoce como el punto Kiss or Kill.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
55

56. FASE 2.-
Selección de Alternativas
También llamada Fase Conceptual: Tiene como
objetivo seleccionar, de entre todas las
alternativas identificadas en la fase previa, la
alternativa que agregue más valor para la
organización.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
56

57. FASE 3.-
Definición
También llamada Fase Básica: Tiene como
objetivo definir el Plan de Ejecución del Proyecto
para la alternativa que ha sido seleccionada en la
fase anterior.
Al final de esta Fase es cuando se aprueban los
fondos para la inversión en el proyecto (FID).
57
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process

58. FASE 4.-
Ejecución
Tiene como objetivo llevar a cabo el Plan de
Ejecución del Proyecto para materializar el
proyecto.
Es la Fase en la que se utilizan la mayor cantidad
de recursos humanos y materiales.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process 58

59. FASE 5.-
Operación
Tiene como objetivo arrancar el proyecto y
operar.
En algunas empresas se considera a esta fase
con una duración de un año desde el momento
del arranque del proyecto.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process 59

60. Agenda
 Objetivos, introducción y motivación.
 ¿Qué es un Mega – Proyecto?
 El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
 ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
 ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
 La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
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61. Reflexión FINAL
¿Deben tener los Mega – Proyectos un
trato especial?
Rpta: Las grandes empresas dan un trato
especial a sus grandes clientes…el
país debe dar especial atención a sus
Mega-Proyectos*
*Juan Pérez, Diario Gestión, 29/10/2012
61

62. Reflexión FINAL
62

63. Recapitulación y preguntas
 Objetivos, introducción y motivación.
 ¿Qué es un Mega – Proyecto?
 El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
 ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
 ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
 La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
 Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
63

64. ¡ MUCHAS GRACIAS!
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP
eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
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