Se préserver pour préserver les autres ou comment gérer les priorités. Dr Jan-Cédric Hansen

1. Résilience en
situation d’urgence
se préserver pour préserver les autres
ou comment gérer les priorités

2. RÉSILIENCE
Qualité de quelqu'un
qui ne se décourage
pas, ne se laisse pas
abattre :

3. En situation d’urgence
• Les urgentistes sont plutôt heureux (71 %)
MAIS
– stressés par le travail (26 %)
– en pré burn-out (62 %)
– en burn-out (11 %)
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 3
Annales françaises de médecine d'urgence. July 2012, Volume 2, Issue 4, pp 224–231

4. Quelques
questions
stressantes
• Un soignant éprouve-t-il nécessairement du
stress au travail ?
• S’il en éprouve, comment ce stress se
manifeste-t-il ?
• Qu’en est-il du stress du soignant urgentiste ?
• Est-il à envisager de manière particulière ?
• Si oui, d’où provient-il ?
• Les prises en charge des patients sont-elles
source de stress ?
• Un soignant stressé stresse-t-il les patients ?
• Des patients stressés stressent-ils leurs proches
?
• Patients et soignants sont-ils stressés par les
proches ?

5. Pour faire face
• Les moyens les plus utilisés
sont
– le tabac (23 %)
– l’alcool (12 %)
– les médicaments
(somnifères ou autres) (13
%)
– des produits illicites
(cannabis ou autres) (3 %)
Annales françaises de médecine d'urgence. July 2012, Volume 2, Issue 4, pp 224–231
Majorent la vulnérabilité des soignants
Augmentent les risques pour les patients
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 5

6. PRÉSERVER
Mettre une personne à l'abri d'un danger, d'un mal physique ou moral :
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 6

7. Quel Danger ?
• Déséquilibre perçu
– par un individu ou un groupe
d’individu
– au sein de la structure
• entre
– les contraintes professionnelles
• Cohérence, consignes, objectifs,
délais, qualité/quantité attendue,
multiplicité des donneurs d’ordre
– La capacité à y faire face
• Maitrise du sujet, concordance
avec le profil de poste,
méthodologie adaptée, ressources
internes/externes disponibles
Tout le monde est concerné
quel que soit la place hiérarchique
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 7

8. Stress Physiologique/Pathologique
(Selye, Laborit, Lazarus)
Stress2Physiologique/Pathologique2
(Selye,2Laborit,2Lazarus)2
22/02/2012% Dr%JC%Hansen% 2%
S1mulus#posi1f#ou#néga1f#
AnCcipaCon2des2opportunités2
Stress#Physiologique#
RéacCon2de2fuite2ou2
d’affrontement2
Stress#Pathologique#
InhibiCon%de%l’action%
Désordres2Neuro&psycho&
immunologiques2
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 8

9. Inducteurs de stress en général
• Obligation régulière d’abandonner brutalement
une tâche pour en effectuer une autre plus
urgente
– 60% des salariés exposés
• Horaires de travail instables ou « hors normes »
– 63% des salariés exposés
• Travailler perpétuellement dans l’urgence
– 48% des salariés exposés
• Exposition habituelle à un public hostile et/ou
agressif
– 23% des salariés exposés
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 9

10. Inducteurs de stress aux
urgences
• Les plus importants
– la fatigue, la pression
du patient, de son
entourage, la
surcharge périodique
de travail, et la
lenteur des avis
spécialisés
• Les plus fréquents
– la fatigue, les rythmes
variables de travail, la
surcharge périodique
de travail et
l’incertitude sur
certaines
compétences
4/24/2018Dr Jan-Cedric Hansen 10

11. Le switch Télique/Paratélique
Dimensions/états méta-
motivationnels
Télique Paratélique
“Objectif-Accomplissement”
Stratégie
d’affrontement/régulation Médi
ateur/Proactif Orienté vers un
but Propension à achever
l’activité
Stratégie de
contournement/fuite Intuitif/Ré
actif Orienté vers l’activité
Propension à prolonger l’activité
“Temporelle-Signifiance”
Orienté vers le futur Plaisir dans
l’anticipation du but Préférence
donnée au sens de la
décision/action
Orienté sur le présent Plaisir
dans la sensation immédiate de
l’action Préférence donnée au
ressenti émotionnel
“Intensité-Activation”
Recherche de la
stabilisation/dédramatisation R
éalisme prévalent
Appétence pour le chaos, la
dramatisation Faire-semblant
prévalent
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La non perception du switch est délétère

12. Comment se préserver du switch ?
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 12
Les verbes du
« manager »
Commander
Décider
Arbitrer
Les notions du
« être managé »
Obéissance
Subordination
Discipline
Des clarifications sont nécessaires

13. Lever les malentendus des verbes
• Commander permet de dicter la conduite des membres des équipes, de
diriger leur activité en vertu de l'autorité que le manager détient.
– C’est ce qui est attendu de chaque cadre vis è vis de chaque membre de son équipe par
exemple
• Décider permet, après délibération, collégiale ou non, d’opter pour un
diagnostic, de déterminer une issue, de conduire une stratégie à terme.
– C’est ce qui est attendu de chaque soignant face aux patients qu’il prend en charge
• Arbitrer permet de juger, de concilier, un point contesté ou de déterminer
le choix entre plusieurs référentiels, le cas échéant porté par un ou
plusieurs groupes.
– C’est ce qui est attendu de chaque médecin et cadre au bénéfice des patients et des
soignants
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14. Lever les malentendus des notions
• La notion d’obéissance implique simplement de se conformer
à ce que le manager commande, décide ou arbitre.
– C’est ce qui est attendu de chaque agent des équipes placées sous l’autorité
d’un cadre par exemple.
• La notion de subordination traduit simplement le fait d’être
sous l'autorité de quelqu'un à qui on doit rendre compte de
ses actes.
– C’est la position naturelle de l’IDE ou de l’AS vis a vis de son cadre par
exemple.
• La notion de discipline rappelle simplement que les équipes
doivent se conforter à des règles de conduites imposées par
les textes régissant leur activité.
– C’est ce que précise le règlement intérieur et les bonnes pratiques
professionnelles en EHPAD par exemple.
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15. PRIORISER
Donner une
importance
préférentielle à
quelqu'un ou à
quelque chose :

16. Zone de
confiance
Périmètre de
décision
Périmètre de
responsabilité
Périmètre de
compétence
Zone de confiance
La pertinence de la zone de confiance
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La zone de confort favorise le mode Télique

17. La clarification de ses déterminants
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Périmètre de
compétence
Périmètre de
responsabilité
Périmètre de
décision
Zone de
confiance
Action d’arbitrer, de déterminer, de juger,
après délibération individuelle ou collective
Charge entraînant la prise de décisions
importantes et obligeant celui qui en est
investi à rendre compte de ses actes et de
ses résultats à ceux qui la lui ont confiée
Capacité que possède une personne de
porter un jugement de valeur dans un
domaine dont elle a une connaissance
approfondie
Se recentrer sur ses déterminants
élargi sa zone de confiance

18. • l’efficience intellectuelle
• l’autonomie et l’efficacité dans
ses rapports à l’environnement
• le sentiment de sa propre
valeur
• les capacités d’adaptation
relationnelles et d’empathie
• l’anticipation et la planification
• l’estime de soi, la confiance,
l’optimisme, le sentiment
d’espoir, la sociabilité
• une attitude positive pour
faire face à des problèmes, les
résoudre, prévoir leurs
conséquences...
• l’autonomie et
l’indépendance, l’endurance,
la capacité à combattre les
stress
• le sens de l’humour
4/24/2018 Dr Jan-Cedric Hansen 18
Les mécanismes médiateurs de la résilience
Une zone de confiance élargie donne
toute sa place aux médiateurs

19. En conclusion
• Un soignant centré
– Sur ses compétences, responsabilités et capacités décisionnelles propres
• Un soignant confiant
– En celles respectives et complémentaires des autres membres de l’équipe
• Un soignant conscient
– De l’influence de son équilibre physiologique (boire, manger, se reposer) sur
son efficience professionnelle
• Un soignant comprenant
– L’importance de passer sereinement le relai à la relève pour réguler ses
propres conflits de loyauté envers les patients qu’il/elle prend en charge et sa
propre définition de l’excellence professionnelle
• Un soignant sachant
– Équilibrer vie personnelle et vie professionnelle
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Est un soignant qui se donne toutes les chances
de rester en mode Télique et donc d’être Résilient