Projet ClubMed

3. Description du mandat
et objectifs
Mission: Le Club Med rassemble les meilleures conditions pour créer un monde infini de joie et de bonheur à ses vacanciers. Plus
qu’une forme de vacances il offre un style de vie, une alternative différente qui permet à ses clients de se retrouver, de se
ressourcer et de se renouer.
Problématique: présentement la stratégie du Club Med a été de se différencier en se positionnant sur le segment de marché
« haut de gamme » pour faire face à la concurrence. Le Club Med devra déterminer si cette réorientation est cohérente avec
l’identité de sa culture et de son image de marque.
Raisons pour lesquelles une revue stratégique est nécessaire:
• Le Club Med est perçu comme le symbole du renouveau conformiste depuis les années 1970. Son image est difficile à
changer, car elle est fortement associée aux vacances de plaisirs communautaires.
• Le marché des vacanciers est envahi d’opérateurs touristiques à bas prix qui ont une offre semblable à celle du Club Med.
• L’absence d’une réaction concurrentielle immédiate a entrainé le Club Med dans une dérive stratégique.
• Sa Stratégie actuelle est réactive pour répondre aux actions de la concurrence (océan rouge) au lieu d’être proactive pour
favoriser un avantage concurrentiel (océan bleu).
• La compagnie tente d’accaparer une plus grosse part de marché. Cependant, elle n’a pas de véritables stratégies qui vont lui
permettre de récupérer sa position de leader sur le marché.
Description des objectifs poursuivis:
• Repositionner l’image du Club Med pas juste comme un fournisseur de vacances de plaisirs, mais comme un style de vie.
• Développer une politique capable de générer la croissance tout en répondant aux évolutions et attentes de la clientèle.
• Redorer le blason du Club Med pour devenir le leader.
Description des objectifs poursuivis par l’analyse stratégique:
• Effectuer une analyse critique de la stratégie actuelle du Club Med.
• Évaluer si la réorientation haut de gamme du Club Med sera bénéfique à long terme.
• Proposer deux recommandations qui lui permettront d’améliorer l’avantage concurrentiel du Club Med.

5. Description de la
méthodologie
Décrire l’approche:
• Recherche documentaire (lecture du cas et site web).
• Discussions et échanges en équipe.
• Visualisation de vidéos sur la société (YouTube).
Composantes de l’analyse:
 Environnement externe et interne: cette analyse va permettre de mieux connaître les variables actuelles exerçant une
influence sur la compagnie. Elle va permettre de déterminer les capacités stratégiques du Club Med, et ses facteurs clés de
succès.
 Analyse du secteur touristique: afin d’évaluer les offres et services actuels, les tendances futures, les destinations prisées
et les critères recherchés par les vacanciers.
 Concurrence: pour déterminer si les stratégies adoptées par le Club Med permettent de répondre aux actions des
compétiteurs.
 Clients: pour déterminer quels sont les habitudes, goûts et préférences, ainsi que pour déterminer les segments de marché
et les niches potentielles.
 Ressources internes: analyse du bagage culturel de Club Med, les ressources financières et opérationnelles.
Outils analytiques:
PESTEL
Grille de FFMO
Arrimage stratégique
Matrice TOWS

7. Analyse de la stratégie
d’entreprise
Mission: Le Club Med rassemble les meilleures conditions pour créer un monde infini de joie et de bonheur à ses
vacanciers. Plus qu’une forme de vacances il offre un style de vie, une alternative différente qui permet à ses clients de se
retrouver, de se ressourcer et de se renouer.
Les composantes de la stratégie du Club Med:
 Structure organisationnelle: de type transnational. Le Club Med conjugue la réactivité locale avec la coordination
globale. La compagnie cherche à imprégner sa culture organisationnelle.
 Systèmes de comportement: de type standardisé. Le Club Med vise à aligner les comportements de sa clientèle à
ses objectifs. Du point de vue organisationnel la compagnie cherche à s’assurer que ses employés accomplissent
leurs responsabilités selon des standards préétablies.
 Style de gestion: ouverte et où la communication est directe entre les employés et la haute direction. Il existe un
lien entre la participation et la motivation des employés. La communication se fait de manière horizontale et la
compagnie incite les échanges entre ses employés et sa clientèle. La liberté d’expression favorise une sensation
d’appartenance.
 Ressources humaines: les GO sont recrutés en fonction d’un profil qui s’adapte à la culture organisationnelle du
Club Med. Les GO sont formés afin d’assurer un service qui reflète cette culture.
 Savoir-faire: le Club Med est un pionnier et un leader dans le domaine des activités touristiques, il maîtrise le
concept de vacances « tout compris ».
 Stratégie: 1) la stratégie du Club Med a longtemps été celle d’une stratégie de focalisation par le positionnement de
villages vacances entre 1950 et 1970. 2) Elle a ensuite été celle visant une expansion des volumes et une domination
par les coûts suite à un positionnement de vacances bons marchés jusqu’en 2002. 3) Elle a ensuite été celle visant
une différentiation par un positionnement de spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme,
convivial et multiculturel jusqu’en 2011. 4) On assume que l’orientation stratégique en cours en est une d’arrimage
entre le changement de la culture organisationnelle interne et l’image de marque (ressources intangibles).

8. Critiques de l’analyse
Vision: Le Club Med aspire devenir le spécialiste numéro un des vacances haut de gamme multiculturelles. Elle devrait faire une
analyse en profondeur pour valider qu’elles sont les facteurs clés de succès. De plus, il faut se demander si le Club Med possède les
capacités stratégiques nécessaires pour atteindre sa vision. Par exemple, la culture organisationnelle de type communautaire n’est
pas en cohérence avec l’offre haut de gamme. Le défi sera de bien gérer le changement de culture afin de l’aligner avec la stratégie.
Valeurs fondamentales: Les valeurs du Club Med sont la gentillesse, l’esprit pionnier, la liberté, la responsabilité, et le multi
culturalisme. Ces valeurs représentent l’enjeu pour la compagnie, car ils font partie de son tissu culturel depuis le début de ses
opérations. Le virage de la stratégie orienté vers un public recherchant le haut de gamme oblige le Club Med à revoir si ses valeurs
sont toujours cohérentes avec leurs attentes. D’un côté, le Club Med maintient une clientèle fidèle recherchant les activités
communautaires et d’un autre côté le Club Med maintient un public qui valorise l’individualisme. Ces derniers clients sont plus
sélectifs et cherchent une destination particulière. Ils n’auront probablement pas confiance à l’image de marque que le Club Med
tente de projeter, si celui-ci ne leur procure pas une expérience de vacance satisfaisante. Un défi pour le Club Med sera de conserver
certaines valeurs fondamentales reliées à sa clientèle fidèle, et en modifier d’autres pour attirer une nouvelle clientèle. De plus, le
Club Med devra gérer la réaction des anciens clients. Nous croyons que les valeurs de liberté et de multiculturaliste devraient être
conservé, la gentillesse pourrait être remplacé par la politesse, l’esprit pionnier et la responsabilité pourrait être remplacé par
l’esthétique et le bien-être.
Objectifs: Le Club Med centre ses efforts dans le repositionnement de sa marque comme leader dans le marché pour affronter la
concurrence . Elle axe sa stratégie par une offre différentiée offrant un style de vie. Pour ce faire, elle a développé une politique
capable de générer la croissance tout en répondant aux évolutions et attentes de la clientèle afin de redorer l’image de sa marque.
La stratégie actuelle donne au Club Med la flexibilité de pénétrer sur de nouveaux segments de marché si elle le désire. Ce qui exige
un processus exigeant de renouvellement tant à l’externe qu’à l’interne. La réorientation des objectifs peut représenter un risque
résultant dans la perte de clients fidèles. En effet, le Club Med devra tenir compte qu’un nouveau positionnement pourra déranger
une partie de la clientèle déjà acquise. Le Club Med devra énoncer des objectifs représentant un juste milieu entre l’offre haut de
gamme et l’offre moyen de gamme, et évoluer tranquillement pour se positionner dans le haut de gamme seulement.

9. Périmètre de l’activité: Tourisme. Les domaines d’activités stratégiques du Club Med sont centrés dans l’organisation des
voyages, dans l’organisation d’événement telle que séminaire et congrès pour des entreprises, dans l’offre de services liée à
l’hôtellerie et tourisme (restaurants, boutiques, agences de voyages). De plus, l’offre d’un service de gym pour ses utilisateurs
en France. Les différentes activités du Club Med vont lui permettre d’exploiter son savoir-faire dans des domaines connexes liés
à son offre principale. On trouve cela cohérent avec la stratégie actuelle de la compagnie. Néanmoins, il faudra faire une
analyse de marché afin d’adapter les caractéristiques de son offre au besoin de la clientèle. Ceci représente une excellente
opportunité d’élargir son éventail de produits.
Avantage concurrentiel: L’avantage concurrentiel repose dans l’offre d’un style de vie à sa clientèle. Ce qui lui permet de se
démarquer de sa concurrence qui offre juste un voyage. Cependant la caractéristique du marché actuel oblige la société à faire
une révision périodique de sa stratégie afin de maintenir cet avantage. Dans le passée, lorsqu’il n’y avait que le Club Med la
seule mention de son nom suffisait à évoquer l’indéniable avantage du moment que le client associé au confort, la liberté et
relax du paquet tout inclus. Maintenant avec un marché plein de concurrents, de quelle façon que le Club Med pourrait
maintenir ce facteur de différenciation? Évoluer et s’adapter aux conditions de l’environnement semblerait être la réponse la
plus appropriée. Par exemple, une campagne où il serait clair que le Club Med et le créateur du concept, et que les autres ne
font qu’imiter auraient un impact sur le consommateur potentiel parce qu’il verrait le Club Med comme le spécialiste. La
réorientation de la culture organisationnelle et une diffusion massive du nouveau paradigme de l’entreprise vers l’extérieur, en
utilisant les canaux appropriés afin de capter une clientèle capable d’apprécier et de demeurer fidèle son les clés du succès que
la compagnie devrait considérer.
Critiques de l’analyse

10. PESTEL (Résumé)
POLITIQUE
• Situation instable dans des endroits
exotiques (ex. Grèce, Égypte)
• Menace: Diminution de touristes.
ÉCONOMIQUE
• Existence des économies émergentes
(ex Inde, Amérique du sud)
• Opportunités: Nouveaux marchés
• Augmentation de la valeur des
immobilisations corporelles (EE).
• Opportunité: Vente de propriétés/gain
sur le vente.
• Récession économique aux États-Unis
et en Europe.
• Menace : Diminution du pouvoir
d’achat des consommateurs
• Volatilité taux change
• Menace: Répercutions sur les flux
monétaire.
SOCIODÉMOGRAPHIQUE
• Le Club Med possède un vaste réseau
partout dans le monde.
• Opportunités: Vacances
multiculturelles de plus en plus
recherchées.
• Menace: Adaptation des locations du
aux exigences des gouvernements ( ex.
des pays islamiques)
• Les écarts générationnels
• Menace: Apparition de nouveaux
besoins et risque de perte de la fidélité
auprès la marque.
TECHNOLOGIQUE
•Le CM devrait adapter son offre
selon les avancements
technologiques.
•Opportunité: Possibilité de
capturer un grand publique/
diminution de coûts liés a la
publicité.
•Menace: Intensité
concurrentielle élevée.
ÉCOLOGIQUE
•Les touristes sont attirés par la
nature.
•Opportunité: Niche de marché
à exploiter.
•Menace: Risques associés aux
catastrophes naturelles.
LÉGALE
•Législation favorable des
gouvernements pour les
investissements.
•Opportunité: Possibilité d’élargir
son offre internationale.
•Menace: Barrières a l’entrée
pour protéger ses operateurs
touristiques locaux.

11. Analyse de
l’environnement
Développement sur l’analyse de l’environnement PESTEL
POLITIQUE: les villages du Club Med opèrent au niveau international, la plupart dans des endroits exotiques et certains dans
des situations politiques instables en raison de menaces locales du terrorisme et des conflits politiques. Par exemple, la Grèce,
l’Égypte et la Turquie. Cet aspect représente une menace pour le Club Med, car l’achalandage des touristes a une tendance à la
baisse parce que le public évite de visiter des endroits dangereux.
ÉCONOMIQUE: une économie stable garantit que les clients seront en mesure de payer les forfaits de vacances à prix élevé
proposé par le Club Med. Par contre, une récession économique représente un changement des habitudes par rapport au
budget destiné aux vacances. Ceci représente à la fois une opportunité et une menace. Une opportunité, car le Club Med a la
possibilité d’élargir son offre dans des pays avec une économie émergente. Par ailleurs, Club Med a une opportunité, car dans
les pays émergents les prix des immobilisations corporelles ont fortement augmenté de valeurs. Par exemple, le Club Med a
des propriétés au Brésil, donc il pourrait vendre ces terrains pour devenir locataire et ainsi en plus d’obtenir un gain sur la
vente, il peut diminuer son coût opérationnel. Cependant, le facteur économique est aussi une menace, car si on considère que
presque la moitié du chiffre d’affaires de la compagnie provient du marché français. La récession actuelle en Europe et son
influence sur le comportement d’achat des consommateurs peut causer un sérieux dommage à la santé financière de la
société. Finalement, la volatilité du taux de change exerce une influence soit positive ou négative avec des répercussions sur
le flux monétaire du Club Med.
SOCIODÉMOGRAPHIQUE: le Club Med a réussi à établir sa présence dans diverses localités, il doit s'assurer que les offres
uniques encouragent la diversité et le multiculturalisme. Ceci représente une opportunité, car les vacances multiculturelles
sont de plus en plus recherchées. Cependant, les habitudes culturelles de certaines sociétés, par exemple les pays islamiques,
pourraient représenter une menace, car le Club Med doit adapter son offre aux exigences soumises. De plus, les écarts de
génération des consommateurs représentent une menace, car le Club Med doit évoluer son offre pour satisfaire les nouveaux
besoins et maintenir la fidélité de sa clientèle.

12. TECHNOLOGIQUE: Club Med devrait exploiter les possibilités offertes par Internet et autres progrès technologiques dans sa
campagne de publicité et de marketing. Plus important encore, le Club Med devrait être en mesure de s'adapter aux
changements soulevés par le développement technologique. La technologie représente pour le Club Med une opportunité de
capturer un plus grand public, de faciliter ses opérations en temps et coûts, et de diffuser sa marque. Cependant , la menace
est liée à la présence des opérateurs touristiques virtuelle, qui a une offre similaire à moindre coût.
ÉCOLOGIQUE: l’environnement représente la basse de ressource naturelle qui attire les touristes, donc la protection de
l’environnement est essentielle pour un succès à long terme du tourisme. Présentement les opérateurs touristiques adoptent
des politiques de tourisme durable en exploitant des façons optimales les ressources de l’environnement en limitant les
risques de saturation du milieu. Cette tendance représente une opportunité pour le Club Med, car la compagnie peut axer sa
stratégie sur une nouvelle clientèle. Cependant, les risques associés aux catastrophes naturelles des lieux exotiques pourraient
créer une perception défavorable de ces destinations.
LÉGAL: étroitement lié à la législation des différents pays où le Club Med est opérationnel. Cet aspect représente une
opportunité parce que certains gouvernements encouragent les investissements dans leurs pays qui leur permettront
d’exploiter ces endroits touristiques. En échange la flexibilité des lois facilite l’accès des investisseurs touristiques. Par contre,
certains pays favorisant le secteur touristique à l’interne établissent des barrières à l’entrée. Ce qui pourrait empêcher la
croissance de la marque de Club Med à l’international.
Analyse de
l’environnement

13. Analyse des 5 (+1)
Forces (DAS)
a) La menace de nouveaux entrants (fort): Le secteur de l'hôtellerie est une activité lucrative, il y a toujours la possibilité que
de nouvelles entreprises désirant investir des ressources en capital pénètrent ce marché et deviennent des concurrents du Club
Med. De plus, d’autres opérateurs touristiques offrent les mêmes services que ceux du Club Med. Les nombreux concurrents
augmentent le volume de vacances voyages disponibles, et le choix de prix et de qualité de l’offre. La concurrence devient un risque
de perte de part de marché pour le Club Med.
b) La menace des substituts (fort): La menace des substituts est forte. Les parcs à thème constituent les plus grandes menaces
de substitut pour le Club Med. Les dernières générations avec de jeunes enfants et qui ont grandit habitués à la vie rapide et facile
grâce aux progrès technologiques, préfèrent passer des vacances dans les parcs à thème et s’amuser avec l’utilisation de machines
virtuelles, la projection 3D et autre forme technologiquement renforcée de divertissement.
c) Le pouvoir de négociation des clients (fort): Le Club Med a toujours compté sur la fidélité de ses clients. Tant que le Club
Med continue à fournir la même qualité de service, il va conserver sa clientèle fidèle. Il ne devrait pas y avoir de menace de perdre
des clients. Les clients sont prêts à payer tant que la qualité du service demeure. Cependant, les risques de perdre ses clients face à
la concurrence restent préoccupants. Le Club Med doit être plus attentif aux plaintes, aux demandes et aux besoins de sa clientèle
pour conserver leurs fidélisations. Maintenant avec l’avènement d’Internet, les clients ont plus de choix, ce qui leur confère un
pouvoir de négociation.
d) Le pouvoir de négociation des fournisseurs (fort): Depuis le début de ses opérations, le Club Med a été en mesure
d'établir la fidélité et l’exclusivité de ses fournisseurs et de ses employés locaux. Les fournisseurs sont restés avec l'entreprise même
durant les moments les plus difficiles. La différenciation de son offre est assurée, car il y a une alliance d’exclusivité de vente auprès
de ses fournisseurs, ainsi créant une relation de partenariat entre le Club Med et ses fournisseurs. Il y a peu de fournisseurs, ce qui
leur confère un pouvoir de négociation.
e) L’intensité concurrentielle (fort): D'autres compagnies de vacances sont à la recherche de possibilités d’expansion de leurs
activités dans d'autres endroits du globe. Alors que le Club Med bénéficie actuellement d'un certain avantage sur les entreprises
rivales, la menace d’une escalade concurrentielle est toujours présente. Le Club Med devrait devenir suffisamment souple pour
répondre aux besoins et aux demandes de ses clients actuels, et de favoriser la loyauté de nouveaux clients.
f) Le pouvoir du gouvernement (moyen): Le Club Med opère dans le secteur privé. La compagnie respecte les exigences des
autorités. Les gouvernements ont une certaine influence, car ils régissent les lois de transports, de douanes, d’immigration et de
taxes.

14. Analyse de
l’organisation
Ressources humaines:
Nombre d’employés = plus de 16 000 salariés.
Qualités/expertises: Les employés du Club Med sont dénommés gentils organisateurs (GO). Le Club Med privilégie la formation de
son personnel afin d’assurer une offre de qualité standard. Les comportements relationnels sont révisés de façon périodique.
Présentement l’organisation des villages a été modifiée. Elle compte maintenant un chef de service, un chef de village et deux
adjoints chargés de l’hôtellerie et des loisirs.
Flexibilité: La compagnie n’est pas syndiquée, ce qui facilite les changements effectués par la haute direction.
Culture: Le Club Med a évolué d’une culture communautaire riche en symboles, rituels et mythes à une culture liée à une offre
plus individualiste, mais en respectant les valeurs sur laquelle la compagnie a été fondée.
Ressources financières:
Liquidité: La compagnie opère sur les marchés boursiers, et ses actionnaires peuvent acheter des actions afin de générer des
liquidités.
Crédit: La compagnie est endettée à cause d’investissements majeurs dans sa restructuration. Cette dette a engendré l’inquiétude
d’actionnaires et d’analystes. La baisse de la valeur de son action pourrait occasionner des problèmes de financement à long
terme.
Réputation: Malgré les problèmes financiers, le Club Med s’est acquitté de ses dettes auprès de ses créanciers.
Contrôle: Sa politique de diminution des coûts lui a permis de réduire les coûts liés aux opérations.
Opération:
Flexibilité: haut degré de flexibilité, car la compagnie est en évolution permanente.
Expertise: La compagnie est reconnue comme un pionnier de services touristiques dans le monde. Cependant, elle devrait
améliorer la communication avec sa clientèle.
Technologie: La compagnie profite de l’utilisation des médias et des réseaux sociaux pour faire la promotion de son offre.
Marketing: La compagnie a un logo en forme de trident unique et mondialement reconnu. La compagnie se positionne
maintenant pour offrir un service haut de gamme différencié et exceptionnel.

15. • Distributeurs
(alliances)=3
• Économie
(développement des
pays émergents)=3
• Écologie
(développement
durable)=1
• Intensité concurrentielle
(diminution des prix) =4
• Concurrents directs
(dernières minutes)=2
• Conjoncture économique
=1
• Intensité concurrentielle
(prix élevé) =2
• Croyance et attitude
(image) = 3
• Segmentation (niche) =2
• Avantage concurrentiel
(notoriété) = 4
• Vaste réseau de
distribution =4
• Ressources financières
(désinvestissements) = 3
Ce que l’on sait faire
Ce qu’il faut faire
Analyse
internede
l’organisation
Analyse
de
extern
e
Opportunités
Forces Faiblesses
Menaces
l’environneme
nt
Grille synthèse FFOM

16. Forces
La notoriété de la marque confère à la compagnie un avantage indéniable comparatif aux nouveaux concurrents. Les
consommateurs auront tendance à considérer l’offre de Club Med lorsqu’ils vont faire leurs recherches pour des
vacances parce que sa marque est bien connue de ceux-ci. Le réseau de distribution et les relations avec les partenaires
qu’ils ont bâtis depuis des années ne sont pas un avantage qui est reproductible rapidement par un nouvel arrivant sur
le marché. Le Club Med à une longueur d’avance. Malgré la diminution des ventes, le Club Med a quand même les
ressources financières pour développer de nouveaux projets en lien avec leurs objectifs stratégiques. La compagnie
peut accéder à du financement en vendant certains de leurs actifs immobiliers. De plus, étant une compagnie rentable,
elle peut faire une demande de crédit.
Faiblesse
Les prix élevés des séjours dans un Club Med représentent un défi lorsque la concurrence est forte avec une offre
semblable à prix plus bas. Le Club Med doit œuvrer à se différencier de ses concurrents de plus en plus nombreux. Les
origines de la compagnie font en sorte que la nouvelle image qu’elle veut projeter prend du temps avant d’être
acceptée et assimilée par la clientèle. Cela prendra encore plusieurs années d’efforts avant que le public change de
perception. À court terme, cela a un impact sur le nombre de nouveaux clients, car les vacanciers haut de gamme ne
pensent pas automatiquement à cette marque lorsqu’ils voyagent. Le Club Med devra très clairement identifier les
comportements d’achat des vacanciers haut de gamme, et faire les ajustements nécessaires en conséquence. Au
moment du virage entrepris, les produits ne répondaient pas tout à fait aux besoins recherchés par ce marché cible.
Raisons des items
choisis (FFOM)

17. Opportunités
En créant des alliances avec des distributeurs et d’autres partenaires il est possible pour le Club Med d’augmenter sa
distribution dans d’autres pays, créer de nouveaux projets de développement et d’offrir de nouveaux produits à sa
clientèle. Les pays émergents sont un marché intéressant pour le Club Med. Dans ces pays l’offre n’est pas encore bien
développée et ce n’est pas toutes les compagnies qui ont la capacité de négocier des ententes d’envergure à
l’internationale . Les consommateurs sont de plus en plus conscients de l’impact de leur comportement de
consommation sur les populations locales lors de leurs voyages. Actuellement, il y a peu d’offres sur le marché pour des
voyages de catégorie développement durable.
Menaces
Il y a de plus en plus de concurrence sur le marché et les clients sont plus informés. Il faudra donc que le Club Med
développe et planifie des stratégies pour se différencier. Il y a une tendance à la hausse d’achats sur internet. Les gens
font de plus en plus confiance à internet pour faire leurs achats et les compagnies rendent cela de plus en plus facile
pour eux. Les clients cherchant des aubaines pourraient avoir tendance à chercher des voyages de dernières minutes sur
Internet surtout durant des périodes économiques moins favorables. Lors des crises économiques, c’est les dépenses
superflues qui sont éliminées en premier. Durant les crises économiques, les consommateurs tendent à rechercher des
voyages à plus bas prix. Le fait de miser sur une classe économique supérieure peut aider à contrer un peu cette
tendance, mais on ne peut y échapper complètement.
Raisons des items
choisis (FFOM)

18. Grille d’arrimage
stratégique
Facteurs clés de
succès
Distributeurs
(alliances)
Économie
(développement
pays émergents)
Écologie
(développement
durable)
Intensité
concurrentiel
(diminution
des prix)
Concurrents
directs
(dernières
minutes)
Économie
(conjoncture)
Capacités
stratégiques
Forces
Avantage concurrentiel
(notoriété) 3 2 -2 3 -2 1
Distribution (vaste
réseau) 3 2 0 1 1 -3
Ressources financières
(désinvestissements) 1 2 1 2 0 0
Faiblesses
Intensité concurrentiel
(prix élevé) 3 -2 0 -3 -3 -3
Croyances et attitudes
(image) -3 -3 -3 -3 -3 -3
Segmentation (niche) -3 -3 -3 -3 -3 -3
Opportunités Menaces

19. Analyse de l’arrimage
stratégique
La grille d’arrimage nous permet de mieux comprendre les variables pivots d’une industrie comme celle des voyages/vacances.
Selon le modèle du cycle de vie (dynamique concurrentielle), nous constatons que la taille du marché dans lequel opère le Club
Med semble avoir atteint la maturité et présente une configuration de type rivalité intense (la part de marché et les coûts sont
clés).
Facteurs clés de succès (ce que le Club Med doit faire) :
 Sécuriser l’avantage concurrentiel de notoriété favorable de son image de marque que le Club Med a su bâtir au fil du temps.
 Sécuriser son offre de services en se diversifiant davantage par un vaste réseau de distribution efficace.
 Améliorer la situation financière et les liquidités de l’entreprise par le désinvestissement dans des actifs en amont (certains
ressorts), afin de supporter sa stratégie concurrentielle
 offrir des nouveaux produits et services à prix élevés, mais avec des coûts plus bas afin d’augmenter sa marge de profit et de
par le fait même l’intensité concurrentielle menant éventuellement à une guerre des prix.
 Démystifier les fausses croyances et attitudes envers l’ancienne image de marque auprès de la clientèle de longue date.
 Considérer l’introduction de nouveaux produits et services dans de nouveaux segments de marchés. Par exemple, pour le
marché des pays émergents comme l’Amérique du Sud.
Capacités stratégiques (ce que le Club Med possède) :
 Capable de créer des alliances avec des distributeurs (coopération).
 Capable de suivre la tendance économique et d’offrir de nouveaux produits et services dans de nouveaux marchés (pays
émergents).
 Capable de suivre la tendance écologique et d’offrir de nouveaux produits répondant aux normes de développement durable
dans son marché existant.
 En mesure de différencier son offre haut de gamme à prix élevé en réduisant sa structure de coûts (désinvestissements en
amont et ce concentrer sur les parts de clients) pour mieux affronter la concurrence grandissante.
 Capable de différencier son offre de produits et services à un tel point que ses clients préfèrent opter pour le Club Med, que
de magasiner des vacances en lignes à rabais (ex. relations directes avec la clientèle et offres promotionnelles ciblées). Le Club
Med est capable d’attacher les clients à sa marque.

20. Capacitésstratégiques
ForcesFaiblesses
Facteurs clés de succès
Opportunités
Stratégie forces-opportunités
Utiliser sa notoriété et son réseau pour
développer des alliances stratégiques avec
des partenaires internationales.
Menaces
Stratégie forces-menaces
Utiliser sa notoriété pour se démarquer
de l’offre de plus en plus concurrentielle.
Stratégie faiblesses-opportunités
Utiliser une stratégie de prix élevé pour
saisir les opportunités d’alliances avec
des distributeurs haut de gamme.
Stratégie faiblesses-menaces
Minimiser l’intensité concurrentielle en se
focalisant sur des niches spécialisées.
Matrice TOWS
Faits saillants :
 L’utilisation de sa notoriété et de son vaste réseau pour développer des alliances stratégiques avec des partenaires à l’internationale est une
stratégie pertinente, acceptable et faisable pour que le Club Med se démarque de la concurrence et demeure compétitif (nouveaux produits et
services sur de nouveaux marchés).
 Opter pour une stratégie haut de gamme à prix élevé, tout à réduisant la structure de coûts dans son marché actuel est aussi une stratégie
faisable et acceptable pour la Club Med, mais est-ce une stratégie pertinente à long terme? Le Club Med à de la difficulté à gérer les
changements de sa culture d’entreprise et de son image de marque.
 La différentiation, les parts clients et surtout la gestion des ressources intangibles sont les bases stratégiques pertinentes, acceptables et
faisables que le Club Med doit envisager.

21. Grille couple
produits/marchés
DAS Voyage Tout
compris
Villas Croisière
Tout compris
Gym Club Med
World
Congrès/évè
nements
Segments
Soleil et mer X X
Culturel X
Explorateurs X X
Amoureux X X X X
Actifs/sportifs X X X
Luxe X X
Affaire X X
C
O
R
E
B
U
S
I
N
E
S
S
Synergie distribution et marketing
Synergie marketing
P
R
O
C
E
S
S
U
S

22. Synergies entre les
activités de la grille
 Presque tous les segments sont consommateurs des voyages tout
compris. C’est le DAS qui regroupe le plus de segments donc cela
devrait être le « core business » de Club Med.
 Le segment Amoureux et Affaire sont une clientèle qui utilise des
services événementiel donc utilise des processus d’affaire très
similaires.(Synergie processus)
 Le segment Actifs/Sportifs peuvent être intéressés à trois produits
offerts par Club Med. Il faudrait donc utiliser une tactique d’offrir
d’autres produits au même client. (Synergie marketing)
 Le segment Amoureux s’intéresse à trois produits et donc ceux-ci
doivent être présentés ensemble par le distributeur. (Synergie
marketing & distribution)

24. Comment concurrencer :
• Offre d’une valeur qui diffère des autres concurrents sur
le marché (différentiation/sophistication).
• Stratégie de parts de clients
Sur quelles bases concurrencer :
• Gestion du changement d’image et de culture
(ressources intangibles).
• Maîtrise des connaissances des clients et des tendances
de l’industrie, processus de planification et d’opérations
(information marketing/capacité distinctive).
Recommandations

25. Matrice BCG
1.Dilemmes
Produits dérivés
2.Vedette
Club Med Gym
Club Med Word
Club Med Affaires
4.Poids mort
3.Vaches à lait
Produits liés aux
voyages
Taux de croissance prévisionnel du secteur
Parts de marché

26. Orientation
stratégique
1.Maîtriser les FCR
2.Changer
l’identité Club Med
2.Tirer parti de sa
supériorité relative
4. Innovation
Stratégie
affronter
éviter
existants nouveaux
Position face la concurrence
Quels services offrir?

27. Recommandations
Notre première recommandation serait que la compagnie doit adopter une position de proactivité afin de créer un avantage
concurrentiel liée à la création d’une valeur intrinsèque à son offre. Soit l’offre d’un style de vie qui doit créer la perception d’une
plus-value auprès de la clientèle. Pour se faire la compagnie doit faire évoluer son identité pour s’approcher plus à sa cible haut de
gamme.
Deuxièmement, étant une compagnie en cycle de maturité, la société devrait centrer son offre dans la différenciation afin de se
démarquer de la concurrence. Le Club Med devra s’orienter sur la création d’un avantage concurrentiel. De plus, la compagnie
devra se maintenir à l’avant-garde de l’évolution des besoins du marché et adapter son offre de façon permanente afin de rester
compétitive. Dans ce sens, la compagnie devra être ouverte aux risques reliés à l’offre des nouveautés et créer une nouvelle
demande. De cette façon, il aura de nombreuses opportunités pour une croissance rapide et importante. Alors, on pourra affirmer
que la compagnie adoptera un positionnement dans un océan bleu.
Afin de pouvoir matérialiser les deux recommandations, nous suggérons l’adoption de deux modèles stratégiques soit la
différenciation (court et moyen terme) et la diversification (long terme).
Le modèle stratégique de différenciation doit proposer une offre dont la valeur est différente de celle des concurrents. Dans ce sens
la compagnie doit proposer un service qui doit être jugé supérieur par rapport aux offres des concurrents. Pour le faire, elle devra
considérer les trois aspects suivants: les clients, les concurrents et l’avantage concurrentiel.
Les clients: L’identification du besoin des clients afin de définir et identifier qui sont ses clients stratégiques et ce qu’ils valorisent,
pour pouvoir combler leurs besoins. Dans ce cas, le Club Med doit utiliser l’innovation pour adapter de façon permanente la
prestation de ses services. Ce « savoir innover » constitue une voie majeure de différenciation sur des marchés très concurrentiels.

28. La concurrence: Il faudrait identifier les concurrents sur le marché afin de déterminer précisément la position du Club Med face à
ceux-ci. Il faut déterminer les points favorables et les points à améliorer par rapport aux compétiteurs. Ce qui va permettre de
déterminer si la stratégie employée est la correcte et s’il y a des points à corriger.
L’avantage concurrentiel: Suite à l’identification de la concurrence le Club Med sera en mesure de développer son avantage
concurrentiel en définissant son positionnement. En valorisant certains critères et en dégradant d’autres. Ce qui lui permettra de
créer un service difficilement imitable et qui assurera la pérennité de la société.
Activités de déploiement de la stratégie de différenciation:
 Adaptation de l’offre et du prix auprès des différentes clientèles. Ceci peut être fait en établissant différent degré d’offre dans
le segment ciblé du marché.
 Élaborer un plan de communication afin de faire connaître le nouveau positionnement du Club Med. Ce plan doit bien refléter
le niveau d’attraction pour la clientèle.
 Mise en œuvre d’un comité de marketing dédié à l’élaboration de programmes innovants.
 Positionner son image comme une compagnie responsable socialement.
Un deuxième modèle stratégique proposé à long terme est la diversification des activités. Ce qui permettra de se positionner sur un
ou plusieurs autres domaines stratégiques et enrichir ainsi son portefeuille d’activités. Cette stratégie permettra à l’entreprise de
générer des liquidités supplémentaires et de mieux répartir les risques liés à ces activités.
Pour son implémentation, les aspects suivantes devront considérer le développement de nouvelles capacités stratégiques.
Recommandations

29. Activités de déploiement:
Diversification des produits: Le Club Med devra développer de nouveaux produits à offrir sur son marché actuel.
Diversification géographique: Expansion de son offre dans différentes localisations géographiques.
Diversification totale: L’entreprise choisit dans ce cadre à la fois de s’intéresser à de nouveaux marchés et d'offrir de
nouveaux produits.
Forces et faiblesses des recommandations:
La stratégie de différenciation
Forces:
L’offre de la nouveauté et la diversité représentent pour le Club Med une augmentation de revenus de ventes. La
différentiation de l’offre permettra au Club Med de s’échapper de la concurrence directe des prix ainsi qu’à l’arrivée des
produits de substitution. La compagnie pourrait disposer d’un marché exclusif sur son secteur et éviter une éventuelle guerre
de prix. Selon cette stratégie, le Club Med serait incité à innover et à améliorer ses produits et services.
Faiblesse:
Pour créer cet avantage concurrentiel, l’entreprise se différenciant subit des coûts additionnels. Risque associé avec la
nouvelle offre qui pourrait passer inaperçu auprès de la clientèle, surtout des anciens membres qui peuvent dénigrer l’offre
d’une diversité de services qui n’est pas en relation avec leurs attentes.
Recommandations

30. Forces et faiblesses des
recommandations
D’un autre côté pour la nouvelle clientèle il y a un risque associé à la dévalorisation du service dont le prix ne leur paraîtra pas
justifié. L’avantage concurrentiel obtenu pour la diversification pourrait être de courte durée si cela est facilement imitable par la
concurrence. Il y a un risque élevé pour que les produits et services soit imité et offert par la compétition.
La stratégie de diversification:
Forces:
 Meilleure répartition des risques liés aux activités qu’elle exerce.
 Diversification des clients.
 Réduction des coûts sur le long terme et augmentation du chiffre d’affaires.
 Potentialités de croissance pour le Club Med.
 Acquisition des parts de marché et amélioration de la position concurrentielle.
Faiblesses:
 Coût d’investissements importants pour l’entrée sur un nouveau domaine d’activité (création d’un nouveau produit pour attirer
de nouveaux clients).
 Risques liés à l’entrée sur un nouveau domaine d’activité (des nouveaux produits rejetés par les clients, pertes).
À long terme, le modèle stratégique de diversification permet de limiter l’offre sur des segments spécifiques de marché. Ce qui va
permettre au Club Med de proposer une valeur ajoutée à sa différente clientèle. Cependant, le Club Med devra préciser quel
spécialité est plus axé sur la particularité et besoins de la clientèle. Ce qui garde le lien avec l’offre initiale d’un style de vie
différent, mais adressé à un segment qui apprécie l’exclusivité.

31. Analyses
complémentaires
Nos recommandations finales par rapport au déploiement de la nouvelle stratégie demeurent fondées sur une élaboration
d’études complémentaires afin de quantifier l’information. En effet, les études de marché pourront nous donner de l’information
fiable sur les tendances réelles du secteur et sur l’évolution des goûts et préférences des différents segments. De plus, ces analyses
pourront permettre au Club Med de connaître ce que les utilisateurs de services touristiques recherche. Cette information va
permettre au Club Med de développer une offre à l’avant-garde, et ainsi renforcer son avantage concurrentiel.
Nous considérons que les études suivantes devront être effectuées:
 Étude de marché.
 Étude statistique du secteur et de la concurrence.
 Sondage lié aux goûts et préférences des consommateurs.
 Étude géographiques au niveau local et international.
 Analyse de la stratégie utilisée.
 Benchmarking avec la concurrence.
 Étude démopsychographique.
 Mesure d’efficacité des modes de promotions à utiliser.
 Évaluer de façon périodique les statistiques liées aux plaintes des clients actuels afin d’identifier les aspects du service à
améliorer.

33. Annexe – résultats scrutin FFMO

34. Annexe (groupement)