La figura del tesoriere, un ruolo centrale nell'amministrazione aziendale moderna.

1. Il ruolo del Tesoriere
La figura del tesoriere, un ruolo centrale nell’amministrazione aziendale moderna
Emilio

2. I compiti del tesoriere
Una delle figure aziendali più particolari, è quella del tesoriere.
L’aggettivo “particolare” è relativo alla percezione che la professione stessa
genera all’esterno di un’azienda: si parla di tesoreria quasi esclusivamente
quando si arriva a situazioni di tensione finanziaria.
La figura del tesoriere invece ha un ruolo centrale nell’amministrazione
aziendale. Tutte le operazioni commerciali generano una movimentazione di
cassa in uscita, per quanto riguarda gli acquisti, in entrata per le vendite.
Proprio per questa motivazione la figura del tesoriere e conseguentemente
della tesoreria in genere, deve assumere un’importanza centrale nelle attività
aziendali.
Nella realtà la struttura di tesoreria solitamente è sottodimensionata e
sottovalutata: il valore di una buona tesoreria si comincia ad apprezzare
quando le cose non vanno bene.

3. I compiti del tesoriere
Il tesoriere o manager finanziario si trova in una posizione centrale nella
gestione finanziaria e ha tra i suoi compiti l’intermediazione tra le attività
societarie e il mondo esterno.
Le società devono accedere a fondi di finanziamento esterne per poter operare
le scelte ma soprattutto per le attività commerciali: il tesoriere ha come primo
compito quello di cercare i fondi necessari accedendo al mercato finanziario.
Tale flusso di finanziamento viene poi reindirizzato verso le attività di
gestione ordinaria aziendale come l’acquisto di materia prima.
Solo operando così possiamo dare continuità all’attività societaria e quindi
creare crediti che andranno a generare cassa per rimborsare i finanziatori
(istituti bancari) oppure per poterla reinvestire.

4. I compiti del tesoriere

5. I compiti del tesoriere
Sostanziale differenza tra la gestione contabile e quella finanziaria è che
quest’ultima non si può operare a posteriori, ma diventa frutto di una costante
valutazione dei problemi e delle opportunità immediate, oltre alla valutazione
di ciò che potrà verificarsi in futuro.
Il tesoriere deve valutare scenari, come ad esempio:
• ammontare linee di affidamento;
• tipologia linee di affidamento;
• condizioni per tipologia di operazione;
• conoscenza delle caratteristiche di smobilizzo crediti e strumenti alternativi.

6. Ammontare delle linee di
affidamento
La valutazione dell’ammontare delle linee è la prima attività che spetta
all’operatore di tesoreria: bisogna vedere se quelle attualmente presenti sono
sufficienti per coprire le attività in essere ad oggi.
Ma la valutazione appunto non deve fermarsi al presente, diventa essenziale
una visione futura sull’ammontare per poter essere in condizione di seguire il
business aziendale in modo immediato nel momento in cui si verificano
cambiamenti non ipotizzati dal punto di vista commerciale.
Proprio in tale frangente, la valutazione di possibili scenari futuri rende la
tesoreria un reparto strategicamente importante.
Valutare ed ipotizzare una richiesta di aumento di affidamento sfruttando
momenti favorevoli, potrà portare risultati importanti, ma soprattutto
risulterà assolutamente strategico avere a disposizione quanto necessario nel
momento della necessità.

7. Tipologia delle linee di affidamento
Anche la definizione della stessa tipologia di linee di affidamento è una sorta
di definizione di scenari futuri.
Pensiamo ad esempio al cambio di strategia commerciale di una società
inizialmente rivolta al mercato interno, ma che nel breve decide di operare
politiche di penetrazione commerciale verso paesi esteri: le linee di
affidamento dovranno cambiare o meglio essere rimodulate in funzione di ciò
che l’azienda andrà a fare nel prossimo futuro.
La mancanza di sensibilità in questo frangente porterebbe ad avere spazio di
affidamento non utilizzabile con il risultato di incorrere in difficoltà per un
semplice errore di valutazione.

8. Condizioni per tipologia di operazione
In coda a questi due esempi abbiamo poi la definizione ex ante delle condizioni
per tipologia di business: anche in questo caso la valutazione di ciò che
commercialmente può succedere permette sicuramente di definire condizioni
che ci consentano di aggredire il mercato finanziario senza eccessivo peso di
oneri.
Facendo nuovamente riferimento all’esempio precedente, se il cambio di
strategia commerciale non viene seguito, potremmo avere anticipabilità dei
crediti inferiore al necessario, annullando in parte l’effetto economico di una
crescita commerciale.

9. Conoscenza degli strumenti
Da ultimo, ma non per importanza, la conoscenza che il tesoriere deve avere
degli strumenti ai quali attingere: il mondo finanziario è in continua
evoluzione e spesso gli strumenti di cui necessitiamo esistono ma in qualche
caso il tempo dedicato all’informazione è limitato.
Essere aggiornati su quanti e quali siano i servizi offerti a supporto di
decisioni finanziarie è importante almeno quanto gestire al meglio il cash
management interno.
Sapere che esistono servizi non vuol dire necessariamente utilizzarli ma
sicuramente essere in condizioni di usufruirne nel caso in cui facessero al caso
nostro.

10. I compiti del tesoriere
La base della tesoreria non è legata alla mera gestione finanziaria di una
società, bensì allo sviluppo costante e giornaliero di tutta una serie di
informazioni interne ed esterne che permettono l’ottimizzazione di una
funzione sempre più centrale.
Il compito primario della tesoreria rimane quello di mettere in condizione
tutte le aree commerciali di poter aggredire il mercato in qualsiasi momento,
senza preclusioni che non siano legate al mercato stesso.
In ultima analisi il compito del tesoriere è quello di mettere a disposizione
della società tutta la cassa necessaria al momento opportuno, appoggiando
quindi tutto lo sviluppo commerciale possibile.

11. L’evoluzione del ruolo
La definizione di tesoreria o finanza aziendale ha avuto una evoluzione
costante ma decisamente accelerata negli ultimi anni.
La tesoreria di ieri, e per ieri parliamo dell’inizio degli anni ’80, era focalizzata
alla minimizzazione dei costi e alla massimizzazione dei ricavi finanziari.
Dagli anni ’80 a oggi l’utilizzo di sistemi di gestione finanziaria automatizzata,
ma soprattutto una cultura decisamente volta al miglioramento di questo tipo
di contabilità, hanno indirizzato la figura del manager finanziario a cercare la
creazione del valore anziché la gestione del valore.
Siamo arrivati quindi ad una figura che in precedenza limitava la valutazione
del valore basandosi su Reddito Operativo e ROE alla valutazione e gestione
del Cash Flow e EVA, con passaggio da variabili economiche a variabili
finanziarie.

12. L’evoluzione del ruolo
Si tratta di un cambiamento epocale che ci porta ad una valutazione aziendale
completamente diversa dalla precedente: la variabile più importante nella
gestione societaria è la generazione di free cash flow.
Allora se l’aspetto più importante nella gestione aziendale è la generazione di
cash flow, la funzione di chi gestisce, questo free cash flow deve assumere una
importanza diversa dalla precedente.

13. L’evoluzione del ruolo
Il sistema di gestione finanziaria degli anni ’90 passa radicalmente dalla
gestione della massimizzazione del reddito alla creazione di valore attraverso
la gestione finanziaria, focalizzando le attività di finanza operativa in diversi
punti:
• assicurare le risorse finanziarie necessarie alla gestione corrente e ordinaria;
• assicurare le risorse finanziarie necessarie allo sviluppo futuro;
• gestire e proteggere la società da rischi finanziari ;
• gestire il cash flow in modo ottimale;
• elaborare previsioni finanziarie attendibili;
• ottimizzare oneri e proventi finanziari;
• gestire una migliore comunicazione sia interna che esterna.

14. L’evoluzione del ruolo
Tutti questi punti coordinati vanno a creare quella struttura di generazione di
valore che attualmente distingue la vecchia visione di tesoreria con quella
attuale.
La comunicazione, come anche la previsione dei flussi di cassa, assume una
importante funzione strategica che fornisce un apporto ormai richiesto da
qualsiasi struttura societaria.
In ultima analisi, il cambiamento di visione della finanza aziendale porta da
un atteggiamento esclusivamente da “back office” ad un vero e proprio “front
office”, capace di interagire con tutte le aree aziendali ottenendone valore.
L’ordine delle attività cambia radicalmente: oggi il primo obiettivo è una
gestione da front office, poi da middle office e, solo da ultimo, l’impostazione
da back office.

15. L’evoluzione del ruolo
Le attività legate al
front office sono
riassumibili in:
• gestione dei rischi;
• gestione della liquidità;
• funding;
• gestione del budget
finanziario.
Quelle legate al
middle office in:
• gestione della
reportistica risk
management;
• reportistica
previsionale;
• analisi dei dati.
Infine, le attività
legate al back office
sono:
• gestione degli incassi
e dei pagamenti;
• riconciliazioni
bancarie;
• controllo delle
condizioni;
• gestione della
documentazione.

16. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
Come ogni attività aziendale la valutazione delle performance a posteriori è
importante per la verifica delle scelte e per l’eventuale cambio di direzione
anche in corsa, se necessario.
Non sempre la scelta del costo inferiore a parità di servizio è quella giusta. In
finanza gli equilibri che si gestiscono giornalmente hanno ripercussioni su
aspetti diversi dal mero costo del servizio.
Aumentare un particolare flusso di lavoro con un istituto potrebbe aiutarci a
mantenere un livello di affidamento importante anche se il costo
dell’operazione singola è superiore a quello di un altro istituto.
Vale lo stesso discorso se, gestendo la liquidità, scegliamo di investirla solo su
determinato istituto.

17. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
La valutazione delle performance dell’ufficio tesoreria sono solitamente
visionate e analizzate in sede di presentazione di budget.
Diversamente dagli uffici commerciali, la tesoreria non ha sostanzialmente un
budget da presentare se non la valutazione degli oneri finanziari legati
all’andamento economico proposto dal budget economico.
Per quanto riguarda l’analisi a posteriori sono diverse le informazioni che
possono essere oggetto di analisi.

18. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
Indice di incidenza
Questo indice è legato a due variabili di base della finanza aziendale. Si tratta del
rapporto diretto tra oneri finanziari legati all’operatività ordinaria
(sostanzialmente tutti gli oneri relativi all’operatività bancaria escluse le spese
sostenute per gli affidamenti, ad oggi le commissioni disponibilità fondi) e i volumi
totali movimentati.
L’indice ci fornisce il valore reale di quanto stiamo pagando per l’operatività.
Totale spese bancarie
Totale flussi movimentati nel periodo
Se analizzato per singolo istituto, è possibile evidenziare quale ha un maggior
guadagno in media.
Questo indice è condizionato dalla tipologia di movimentazioni che facciamo con un
istituto piuttosto che con un altro, ma raggiunge un’ottima attendibilità se
abbiamo un’operatività bancaria simile per ogni istituto.

19. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
Costo per operazione
Benché apparentemente sia il più ovvio degli indici, in realtà è davvero
difficile da calcolare.
Non è possibile fare un calcolo medio tra le commissioni pagate e il numero dei
movimenti effettuati perché, anche in questo caso, tra un istituto ed un altro
probabilmente ci sono differenze di movimentazione. Perciò, per effettuare un
calcolo corretto sarà necessario sezionare per tipologia di operazione il flusso
di movimenti relativo ad ogni istituto bancario con il quale si lavora. La
spaccatura sarà necessaria per gruppo di operazioni.
Con tale analisi si ottiene un costo medio che è utile per confrontare, a parità
di servizio, il costo tra banca e banca. Alla fine di questa analisi si può
utilizzare il dato nella negoziazione con la controparte finanziaria e cercare di
ottenere una unificazione del costo.

20. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
Attendibilità della pianificazione a breve
La pianificazione è uno dei compiti centrali della funzione finanza in azienda e
come tale la sua attendibilità è da considerarsi uno dei livelli di controllo di
maggiore importanza.
Una buona attendibilità della pianificazione porta indubbiamente ad una
buona gestione finanziaria, quindi all’ottimizzazione di oneri e proventi che
dipendono dalla gestione di tesoreria.
Una pianificazione attendibile permette anche alla direzione aziendale di
operare scelte strategiche: se queste vengono fatte in un regime di
pianificazione non corretta, possono essere davvero rischiose per la
sopravvivenza della società.
Il controllo della pianificazione è piuttosto empirico: i discostamenti per
tipologia di flusso finanziario rendono la quantificazione di errore, quindi la
percentuale di attendibilità.

21. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
Rendimento medio della liquidità
Come base di calcolo si usa l’importo gestito o investito utilizzando il tasso di rendimento.
La media ponderata del rendimento ci restituisce la performance di gestione della liquidità.
Ottenuto questo dato però l’analisi non è conclusa: infatti anche in questa situazione si rende
necessario un confronto con dati oggettivi esterni che diano una informazione chiara sulle
performance ottenute.
I metri di misura solitamente possono essere due:
tasso di riferimento su impegni a termine:
• Euribor a 3 mesi per investimenti a 3 mesi (6 mesi per investimenti a 6 mesi, ecc.);
• Euribor a 1 mese per investimenti senza vincoli;
tasso di riferimento su investimenti free risk:
• tasso di riferimento su rendimento BPT 30 anni.
In ogni caso il confronto di questo dato su un buon arco temporale (3/5 anni) fornisce chiare
indicazioni sul risultato della gestione della liquidità.

22. La misurazione delle perfomance di
tesoreria
Tutte le operazioni finanziare e le scelte fatte dalla tesoreria sono
potenzialmente valorizzabili.
Scegliere di utilizzare un determinato istituto finanziario piuttosto che un
altro, accedere a specifiche linee di affidamento o più semplicemente basare
tutta l’attività su una pianificazione non correttamente elaborata ha un effetto
finanziario che si può riassumere in maggiori o minori costi finanziari
immediati per la società.
Questa è una delle importanti motivazioni per le quali l’analisi delle
performance assume un’importanza fondamentale sia per gli organi interni
che per le stesse aree di tesoreria e finanza.

23. Bibliografia
*L’analisi di Bilancio, F.Giunta e M.Pisani
*Il controllo della liquidità nelle PMI, F.Manca
*Cash Management e Gestione Tesoreria, il sole 24ore

24. Trasforma le tue competenze