.Processo de desenvolvimento de produto a partir de um modelo de referência didático.

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
A PARTIR DE UM MODELO DE REFERÊNCIA
DIDÁTICO
FRANCISCO TABOSA ORTEGA - francisco.ortega@ufv.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA - UFV
KIVIA MOTA NASCIMENTO - kiviamn@gmail.com
AFONSO FERREIRA DE ASSIS JÚNIOR - afonsofaj@gmail.com
EDUARDO AMORIM DE MOURA - eduardo.amorim.moura@gmail.com
Resumo: ESTE ARTIGO POSSUI O OBJETIVO DE MOSTRAR O TRABALHO
DESENVOLVIDO NA DISCIPLINA DE PROJETO DE PRODUTO DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE VIÇOSA. O TRABALHO BASEOU-SE NO
DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO INOVADOR DE BAIIXA
COMPLEXIDADE TECNOLÓGICA. A EQUIPE IDEALIZOU UMA CAPA
IMPERMEÁVEL PARA GPS E APARELHOS ELETRÔNICOS SIMILARES
QUE TEM COMO DIFERENCIAL A CAPACIDADE DE FLUTUAR. O
MODELO DE REFERÊNCIA ADOTADO É COMPOSTO PELAS ETAPAS:
GERAÇÃO DE IDEIAS, AVALIAÇÕES INICIAIS DE VIABILIDADE,
DECLARAÇÃO DE ESCOPO, PROJETO BÁSICO/DETALHADO,
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD), ANÁLISE DE
VIABILIDADE TÉCNICA E COMERCIAL, PLANO OPERACIONAL E
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA. ALÉM DA
METODOLOGIA PROPOSTA, FOI DESENVOLVIDA A MATRIZ DA
QUALIDADE DO MÉTODO QFD PARA CAPTAR E TRADUZIR A VOZ DO
CLIENTE PARA OS REQUISITOS TÉCNICOS DO PRODUTO. ATRAVÉS DA
EXPERIÊNCIA DIDÁTICA, PÔDE-SE VERIFICAR A IMPORTÂNCIA DE SE
ESTABELECER UM MODELO DE REFERÊNCIA MESMO LEVANDO EM
CONTA A SIMPLICIDADE DO PRODUTO IDEALIZADO. ALÉM DISSO,
CONCLUIU-SE QUE O MODELO UTILIZADO PARA O
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DESTE ARTIGO PODE SER
APLICADO A OUTROS PROJETOS SIMILARES.
Palavras-chaves: PROJETO DE PRODUTO; PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS; DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE
(QFD).
Área: 5 - GESTÃO DO PRODUTO
Sub-Área: 5.3 - METODOLOGIA DE PROJETO DO PRODUTO

XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio
Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013
2
PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT FROM
ONE DIDACTIC REFERENCE MODEL
Abstract: THIS ARTICLE HAS THE OBJECTIVE OF SHOWING THE WORK
DEVELOPED IN THE DISCIPLINE OF PRODUCT PROJECT IN THE
COURSE OF PRODUCTION ENGINEERING OF UNIVERSIDADE
FEDERAL DE VIÇOSA. THE WORK WAS BASED IN DEVELOPING AN
INNOVATOR LOW TECHNOLOGICAL COMMPLEXITY PRODUCT. THE
TEAM DEVISED A WATERPROOF COVER FOR GPS AND SIMILAR
ELECTRONIC DEVICES THAT IS CAPABLE OF FLOATING. THE
REFERENCE MODEL ADOPTED IS COMPOSED BY THE STEPS: IDEA
GENERATION, INITIAL ASSESSMENTS OF VIABILITY, SCOPE
STATEMENT, BASIC PROJECT/DETAILED, QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT (QFD), FEASIBILITY ANALYSIS TECHNICAL AND
COMMERCIAL, OPERATIONAL PLAN AND ANALYSIS OF ECONOMIC
AND FINANCIAL FEASIBILITY. BEYOND THE PROPOSED
METHODOLOGY, WAS DEVELOPED THE QUALITY MATRIX OF QFD
METHOD TO COLLECT AND CONSTRUE THE CLIENT VOICE TO THE
TECHNICAL REQUIREMENTS OF THE PRODUCT. THROUGH DIDACTIC
EXPERIENCE, IT WAS POSSIBLE TO VERIFY THE IMPORTANCE OF
ESTABLISH A REFERENCE MODEL EVEN TAKING INTO ACCOUNT THE
SIMPLICITY OF THE IDEALIZED PRODUCT. FURTHERMORE, IT WAS
CONCLUDED THAT THE MODEL USED FOR PRODUCT DEVELOPMENT
OF THIS ARTICLE CAN ALSO BE USED TO BE REFERENCE IN OTHER
SIMILAR PROJECTS.
Keyword: PRODUCT PROJECT; PROCESS PRODUCT DEVELOPMENT; QUALITY
FUNCTION DEPLOYMENT (QFD).

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1. Introdução
Desenvolver produtos é uma tarefa complexa e que requer muita atenção das empresas.
Possuir um processo de desenvolvimento de produto bem estabelecido, consistente e
integrado às demais áreas da empresa aumenta sua competitividade e excelência, visto que o
desenvolvimento do produto será feito de forma mais rápida, eficaz e eficiente (ROZENFELD
et al, 2006).
Levando em conta o cenário mundial atual de intensas e rápidas mudanças, as empresas
precisam acompanhar e satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes para se manterem
no mercado. Se antes o desenvolvimento de produtos era considerado um diferencial
competitivo, hoje é um fator de sobrevivência para empresas. Para isso, elas têm cada vez
mais se preocupado e investido em técnicas de Gestão de desenvolvimento de produto
(MONTEIRO & BARATA, 2003)
O presente artigo objetiva mostrar as atividades acadêmicas desenvolvidas durante a
disciplina Projeto de Produto, oferecida pelo Curso de Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Viçosa. O objetivo da disciplina é estimular os estudantes a
desenvolver um produto de baixa complexidade tecnológica, seguindo a metodologia de
desenvolvimento de produto proposta. O produto idealizado pela equipe foi uma capa para
GPS e outros aparelhos eletrônicos similares impermeável e que possua a capacidade de
flutuar.
Seguindo a metodologia didática proposta, pôde-se verificar a importância de seguir todas as
etapas e, além de tudo, de estabelecer um processo estruturado para o de desenvolvimento de
produto para captar e traduzir tecnicamente a voz do cliente, priorizando suas reais
necessidades.
2. Referencial teórico
Segundo Rozenfeld et al (2006), o desenvolvimento de produtos é um processo que visa
“chegar às especificações de um produto e de seu processo de produção” (ROZENFELD et al,
2006, p. 3) levando em conta as necessidades de mercado, possibilidades e restrições
tecnológicas e as estratégias competitivas e de produtos da própria empresa. Segundo Urban
(apud MARQUES, 2002) os custos e os riscos envolvidos no desenvolvimento de produtos
são elevados. Sendo assim, desenvolver produtos, independente do segmento, é uma tarefa
muito complexa que pode ter seus custos e riscos de insucesso minimizados caso suas etapas
sejam planejadas, implementadas e controladas. (MARQUES et al, (2002); ROZENFELD et
al, 2006; PAULA & MELLO, 2013).
O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) é “o processo de tomada de decisão sobre
a maneira como o produto será desenvolvido” (PAULA & MELLO, 2013, p. 146). Assim, o
PDP pode fazer com que a empresa atenda aos constantes avanços do mercado, da tecnologia
e do ambiente organizacional no qual a empresa está inserida, porque irá possibilitar o
desenvolvimento de produtos mais competitivos em menor tempo (ROZENFELD et al, 2006).
Pode-se dizer que a gestão do PDP não é uma tarefa fácil, visto que necessita integrar todas as
áreas da empresa, com a formação de equipes multifuncionais. Dependendo do grau de
complexidade do produto a ser desenvolvido, a gestão pode se tornar ainda mais complexa
(ROZENFELD et al, 2006; PAULA & MELLO, 2013). Uma empresa que conduz seu PDP de
forma eficiente e eficaz agrega grandes vantagens estratégicas, como custo, velocidade,
flexibilidade e confiabilidade de entrega (ROZENFELD et al, 2006; PAULA & MELLO,
2013).
Para que a empresa possa executar o PDP de forma sistemática e formal, integrando todos os
processos empresariais, Rozenfeld et al (2006) sugere a adoção de um modelo de referência.

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O modelo proposto pelo autor é dividido em três macro fases: Pré-desenvolvimento,
Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. A macro fase de pré-desenvolvimento vai gerar a
lista de projetos a serem desenvolvidos. Leva em consideração as estratégias competitivas da
empresa para a definição dos projetos de desenvolvimento. Já a macro fase de
desenvolvimento, a mais longa e detalhada, irá desenvolver os projetos aprovados na fase
anterior. É dividida em: Projeto Informacional. Projeto Conceitual, Projeto Detalhado,
Preparação para a Produção e Lançamento do Produto. Essa fase é fundamental na
determinação do desempenho técnico do produto em relação às exigências do mercado, pois é
nela que a concepção do produto é realizada. Por sua vez, a macro fase de pós-
desenvolvimento está relacionada à retirada do produto do mercado e à avaliação do ciclo de
vida do produto para aprendizado em projetos futuros (ROZENFELD et al, 2006).
Ao fim de cada fase, devem ser realizadas avalições para verificar se o projeto deve
prosseguir para a próxima fase. Esse momento de decisão formal é chamado de gate. Os gates
são importantes, pois através deles, pode-se evitar gastos desnecessários com projetos que não
são relevantes para a organização ou com modificações futuras que poderiam ser identificadas
durante o processo. (SALES & CANCIGLIERI JUNIOR, 2011, ROZENFELD et al, 2006)
Não existe, porém, uma forma ideal de se conduzir um projeto de desenvolvimento de
produto. A estrutura e os processos do PDP irão variar de organização para organização,
dependendo do tipo de tecnologia, mercado ou fatores internos. (COSTA & NASCIMENTO,
2011). Logo, o modelo de referência deve ser adaptado à realidade da empresa
(ROZENFELD et al, 2006).
Conforme já dito anteriormente, o PDP, dentre outros objetivos, visa atender as requisitos do
mercado. Isso significa que o PDP deve estar alinhado às necessidades e desejos dos clientes.
Para captar e traduzir a voz do cliente e ao mesmo tempo garantir a qualidade do produto
pode ser aplicado o Método do Desdobramento da Função Qualidade (QFD). (CHENG &
FILHO, 2007).
De acordo com Cheng & Filho (2007), o QFD (Quality Function Deployment) é “uma forma
de comunicar sistematicamente a informação relacionada com a qualidade e de explicitar
ordenadamente o trabalho relacionado a obtenção da qualidade” ((CHENG & FILHO, 2007,
p.44). O QFD é composto de duas partes: Desdobramento da Qualidade (QD) e
Desdobramento da Função Qualidade no Sentido Restrito (QFDr). Enquanto o QD tem o foco
na qualidade exigida do produto de acordo com o cliente, o QFDr foca na execução correta do
trabalho.
Um dos resultados a serem obtidos com a aplicação do QFD é a Matriz da Qualidade. Essa
matriz, segundo Cheng & Filho (2007), é a matriz cujo objetivo é sistematizar as verdadeiras
qualidades exigidas pelos clientes. A matriz da Qualidade faz a interligação do mundo do
cliente, representado pela Tabela de Desdobramento da Qualidade Exigida, com o mundo da
tecnologia, representado pela Tabela de Desdobramento das Características da Qualidade e
Qualidade Projetada.
Os procedimentos para a elaboração da Matriz da Qualidade seguem a seguinte metodologia,
proposta pro Cheng e Filho (2007): elaboração da Tabela da Qualidade Exigida, elaboração
da Tabela de Qualidade Planejada, elaboração da Tabela das Características da Qualidade e
elaboração da Tabela de Qualidade Projetada.
3. Metodologia
A realização do trabalho foi baseada na metodologia proposta na disciplina Projeto de
Produto. Essa metodologia é composta pelas macro fases de Pré-desenvolvimento e
Desenvolvimento. A macro fase de Pré-desenvolvimento é dividida nas fases: Geração de
Ideias, Avaliações Iniciais de Viabilidade, e Declaração de Escopo. Já a macro fase de
Desenvolvimento envolve as fases: Projeto Básico/Detalhado, Desdobramento da Função
Qualidade (QFD), Análise de Viabilidade, Plano Operacional e Análise de Viabilidade

5
Econômico-Financeira. Nos itens a seguir, estão descritas as atividades realizadas em cada
uma dessas fases.
3.1 Geração de ideias
O objetivo dessa fase é a idealização de um produto inovador, útil, de baixa complexidade
tecnológica, econômica e tecnicamente viável, a partir da identificação de alguma
oportunidade ou necessidade. A idealização deve ser baseada no fato de que o deve ser
possível confeccionar seu protótipo.
O produto idealizado pelo grupo é uma capa a prova d’água para GPS e outros aparelhos
eletrônicos, que possua a capacidade de flutuar. A oportunidade para a criação desse produto
foi identificada através de conversas com professores de departamentos das áreas biológicas e
agrárias. Eles alegaram que ao realizar pesquisas de campo, muitas vezes em matas, florestas,
seus aparelhos eletrônicos ficam expostos aos riscos de chuva e queda em água, pois eles
precisam entrar em rios ou navegar por eles. As capas impermeabilizantes disponíveis no
mercado possibilitam que o aparelho não seja danificado pela água, mas em caso de queda,
não impedem que esse afunde.
De acordo com a ideia inicial, a capa seria composta por uma película impermeável acoplada
a uma boia. Para vedar a entrada de água na abertura disponível para inserir o aparelho
eletrônico, seria utilizado um tipo de lacre ou zíper. Dessa forma, a capa seria desenvolvida
levando em consideração as medidas dos GPS’s mais vendidos nos mercado. Deveria ser leve
e possuir uma peça consideravelmente pequena para que fosse possível inflar e desinflar a
boia.
.
3.1. Avaliações iniciais de viabilidade
Nessa fase, o objetivo é realizar as primeiras análises de viabilidade, avaliando as
Oportunidades de Negócio, questões relativas à Propriedade Intelectual e Aspectos
Regulatórios. Os itens avaliados nessa etapa foram:
 Público alvo: professores universitários, pesquisadores, esportistas radicais,
aventureiros.
 Aspectos críticos determinantes do sucesso ou fracasso do novo produto: existência de
capas mais simples (sem a boia) e mais baratos com utilidade similar, incerteza do
público alvo ser mais restrito que o previsto, preço.
 Necessidades pressupostas dos consumidores: proteção de GPS e outros aparelhos
eletrônicos contra água e queda em água.
 Benefício básico do produto para o consumidor: impermeabilidade e capacidade de
flutuar.
 Concorrentes: Os concorrentes do produto idealizado são capas para celular e GPS
impermeáveis.
 Proteção intelectual: Ao realizar a pesquisa no banco de patentes do Instituto Nacional
de Proteção Intelectual (INPI) foram procuradas capas impermeáveis para celular e
GPS. Apesar de ter sido encontrada uma capa impermeável para celular, esta não
possuía exatamente a mesma funcionalidade e características do produto idealizado,
visto que não possuía uma boia na sua composição e não tinha a capacidade de flutuar.
 Aspectos legais e regulamentares, certificações e registros: não foram encontrados
aspectos legislativo ou regulamentar ou mesmo certificações e registros obrigatórios
para a produção de capas para celulares ou GPSs.

6
3.2 Declaração de escopo
Nessa etapa foi feita a Declaração de Escopo do Projeto, que inclui: objetivos, entregas,
requisitos, fronteiras, restrições, premissas, organização inicial e especificações do projeto;
descrição do escopo e critérios de aceitação do produto; além dos riscos inicialmente
definidos, cronograma de marcos e os requisitos para a aprovação. Com a Declaração de
Escopo, foram definidos os requisitos do projeto e finalizada a macro fase de pré-
desenvolvimento.
3.3 Projeto básico/detalhado
Essa fase é composta do desenho técnico, especificações dos materiais e as dimensões do
produto. O desenho técnico do produto pode ser visualizado na Figura 1.
FIGURA 1 - Desenho técnico
O produto é composto por plástico PVC flexível, um fecho ABS e uma válvula para inflar de
PVC. Quando a boia está vazia, a largura da capa é de 0,5 cm e, quando cheia, 5 cm. Em
ambos casos, a altura é de 22 cm e o comprimento, de 16 cm. Com as especificações
determinadas e desenho técnico pode-se construir o protótipo, mostrado na Figura 2. Após o
teste, o produto se mostrou eficaz em relação aos objetivos inicialmente traçados.
FIGURA 2 - Protótipo
3.4 Aplicação do Método Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
Nessa etapa foi aplicado o método QFD a fim de conhecer as características e especificações
do produto, por meio da elaboração da matriz da qualidade. Após a coleta de informações
pertinentes à fase inicial do estudo, deu-se início a primeira etapa do QFD, a construção da
Tabela de Desdobramento da Qualidade Exigida conforme visto na Tabela 1.

7
TABELA 1 - Tabela das Qualidades Exigidas
A Tabela de Desdobramento da Qualidade Exigida é a representação organizada e estruturada
da lista de todas as necessidades dos clientes. Esta tabela é o ponto de partida para o
estabelecimento da qualidade planejada. Posteriormente, iniciou-se o processo de
planejamento da melhoria do desempenho do produto de acordo com as exigências dos
clientes, denominado de Processo de Qualidade Planejada para obter o peso relativo a cada
item de qualidade exigida expresso na tabela de necessidades dos clientes.
Para obtenção do grau de importância dos itens de qualidade, foi elaborado um questionário, o
qual foi distribuído para os potenciais usuários do produto. A avaliação do desempenho do
produto com relação aos itens de qualidade foi feita com base na opinião da própria equipe e
no estudo presente não houve avaliação do desempenho dos concorrentes. Na etapa seguinte,
primeiramente obteve-se, com base na Tabela de Qualidades Exigidas, as Características da
Qualidade para o produto em estudo, com as características técnicas do produto que possuem
relação com a qualidade exigida, mostrada na Tabela 02.
TABELA 2 - Tabela de Características de Qualidade
Na sequência, procedeu-se ao Estabelecimento da Correlação entre as Características da
Qualidade e as Qualidades Exigidas. Estabelecida as correlações, prosseguiu-se com o
Processo de Conversão, do peso relativo dos itens da qualidade planejada para os itens de
característica da qualidade, considerando as notas referentes às correlações obtendo como
resultado a Matriz da Qualidade, mostrada na Figura 3.

8
FIGURA 3 - Matriz da Qualidade para o produto em estudo
Através desta matriz foi possível elaborar os gráficos de Pareto para os itens de Qualidade
Exigida, Figura 4, e para os itens de Característica da Qualidade, Figura 5, com o objetivo de
identificar quais itens de qualidade são mais importantes para os clientes finais, o que permite
focar em tais características no momento do desenvolvimento do produto. Observa-se,
portanto, que as qualidades exigidas que devem receber maior atenção no projeto do produto
são aquelas que obtiveram maior peso relativo: “ser capaz de flutuar”, “ser fácil de
transportar”, “ser impermeável” e “ser fácil de operar o aparelho eletrônico dentro do
produto”.
Como resultados, a equipe do projeto atendeu às especificações requeridas pelo cliente que
obtiveram maior peso relativo. Estes dados foram comprovados pela equipe e pessoas
externas ao projeto que verificaram as principais características da qualidade presentes no
produto. Além disso, em função do entendimento da utilização da ferramenta QFD, a equipe
comprovou que a facilidade de transportar está entre as principais qualidades exigidas pelo
mercado consumidor. Outros resultados alcançados foram: medidas quantitativas do grau de
importância das qualidades exigidas levantadas e o impacto de cada um nos requisitos
técnicos do produto, novo dimensionamento do mercado e vários conhecimentos intangíveis
foram explicitados e agregados aos padrões de operação. Com esses resultados, espera-se ter
maior segurança e robustez no prosseguimento das etapas de inserção do produto no mercado.

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FIGURA 4 - Gráfico de Pareto para os itens de Qualidade Exigida
FIGURA 5 - Gráfico de Pareto para os itens de Característica da Qualidade
3.5 Análise de viabilidade
Após o Projeto Básico/Detalhado, foram realizadas análises mais aprofundadas relativas ao
mercado: dimensionamento de mercado, público alvo, necessidades dos clientes,
concorrentes, fornecedores, substitutos e novos entrantes e complementadores.
 Dimensionamento de Mercado: De acordo com o CNPQ, existem no país existem no
Brasil 13.085 pesquisadores da área de ciências biológicas e 11.718 pesquisadores da
área de ciências agrárias. Logo, pode-se considerar um total de 24.803 pesquisadores
que precisam realizar pesquisas de campo, muitas vezes, em ambientes muito úmidos
ou aquáticos. E, segundo a Revista EF, hoje são mais de 5 milhões de pessoas no
Brasil que praticam esportes radicais. Considerando os resultados obtidos na aplicação
de questionários no QFD, podemos dizer que 14,29% das pessoas utilizariam
proteções como a capa idealizada. Então, no total teríamos um mercado de 714.500
pessoas.
 Público-alvo: além do publico alvo inicialmente identificado – professores
universitários, pesquisadores, esportistas radicais – foram identificados outros
possíveis consumidores: consultores das áreas biológicas e agrárias, velejadores, guias
turísticos.
 Concorrentes: Empresas que fabricam capas impermeáveis para aparelhos eletrônicos.
A Tabela 3 mostra as informações sobre os principais concorrentes.

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TABELA 3- Principais Concorrentes
 Fornecedores: Levando em conta que a capa impermeável será feita de plástico PVC
flexível, válvula para inflar e fecho ABS, a Tabela 4 mostra os principais
concorrentes.
TABELA 4- Potenciais Fornecedores
 Substitutos e novos entrantes: como substitutos, podemos considerar os GPSs e
celulares a prova d’agua que tornariam desnecessária uma capa impermeável. Os
substitutos encontrados pela equipe estão descritos na Tabela 5.
TABELA 5 - Produtos Substitutos

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 Complementares: Como o produto idealizado é uma capa para GPSs, celulares e
outros aparelhos eletrônicos, pode-se afirmar que esses produtos são
complementares perfeitos da capa. Isso porque, as capas só serão compradas por
pessoas que possuam esses aparelhos eletrônicos.
3.6 Plano operacional
De posse das informações levantadas no estudo de viabilidade e no projeto detalhado do
produto, pode-se partir para o Plano Operacional. Nessa etapa, é feito o levantamento de
custos do produto, o cálculo da capacidade de produção, estabelecida a visão geral do negocio
e determinado o processo de produção.
Conforme foi estabelecido no projeto detalhado, os componentes do produto são: plástico
PVC flexível, válvula para inflar e fecho ABS. O plástico PVC flexível é utilizado para a
cápsula – local onde o aparelho fica armazenado -, para o visor e para a boia. Sendo assim,
pôde-se estimar o custo de matéria prima para a produção da capa de R$ 3,49. Os detalhes a
respeito dos custos são mostrado na Tabela 6.
TABELA 6 - Composição do Custo Material
Considerando os dados de dimensionamento de mercado, pode-se determinar qual seria a
capacidade de produção das capas. Considerou-se atender anualmente aproximadamente 10%
do mercado. A Tabela 7 mostra os valores de produção e faturamento considerados.
TABELA 7 - Capacidade de Produção
A Tabela 8 mostra os processos que devem ser realizados para a produção do produto, os
equipamentos e a mão-de-obra necessária.

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TABELA 8 - Processo Produtivo
3.7 Análise de viabilidade econômico financeira
Para essa etapa foram estabelecidas as premissas para a análise financeira, determinados os
investimentos necessários, custos e despesas, recursos necessários.
Para realizar a análise financeira, foram realizadas análises de TIR, VPL e Payback para um
horizonte de 5 anos. Ou seja, a análise financeira foi feita focada na análise desses três
indicadores financeiros. Para cálculo dos investimentos e custos, partiu-se da premissa de que
a capacidade de produção da fábrica seria de 6400 capas/mês, seriam vendidas em torno de
6000 capas/mês a um preço de R$ 15,00. Foram pesquisados os preços dos equipamentos
necessários e estimado o preço de terreno, além de levantados os custos da montagem de
escritório.
Foram feitas análises para cenários: otimista, realista e pessimista. No cenário otimista,
considerou-se que seriam vendidas somente 4800 capas/mês, no cenário realista, 5600
capas/mês e no otimista 6400 capas/mês. Os resultados obtidos estão descritos nas Tabelas 9,
10 e 11.
TABELA 9 - Indicadores Financeiros para o Cenário Pessimista

13
TABELA 10 - Indicadores Financeiros para o Cenário Realista
Analisando os indicadores dos três cenários, pode-se notar que mesmo no cenário pessimista
há uma taxa de retorno, porém essa é menos do que a taxa de mínima atratividade. Ainda sim,
o valor presente líquido é positivo.
TABELA 11 - Indicadores Financeiros para o Cenário Otimista
Já nos outros dois cenários, a taxa de retorno possui um valor considerável e maior que a taxa
de mínima atratividade e o valor presente líquido também é positivo. A partir dessa análise,
pode-se considerar o projeto viável.
4. Considerações Finais
Levando em conta os resultados obtidos, pode-se concluir que a utilização de um modelo de
referência na experiência didática foi de grande importância para garantir a eficiência do
processo. Mesmo tendo sido idealizado um produto simples, de baixa complexidade
tecnológica foi possível realizar todo o processo e identificar os requisitos técnicos
necessários para o desenvolvimento de produtos.
Pôde-se também captar e traduzir a voz do cliente a partir da utilização do método QFD. A
aplicação dessa metodologia auxiliou na melhoria do desempenho do produto. O protótipo
atendeu aos requisitos e se mostrou eficiente para o objetivo proposto. Uma vez que o produto

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foi projetado levando em conta as reais expectativas dos clientes, suas chances de sucesso
tornam-se maiores.
A partir das análises feitas, o produto idealizado se mostrou viável. Porém, não foram feitos
estudos suficientes para garantir que a ideia possa ser transformada em negócio. Para isso,
seria necessário realizar outras análises de viabilidade de forma mais detalhada.
Referências
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desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blücher, 2007.
COSTA, D. D.; NASCIMENTO, P. T. S. A Gestão do Desenvolvimento de Produtos na Indústria de Materiais
de Construção. RAC, Curitiba, v. 15, n. 1, art. 1, pp. 1-24, Jan./Fev. 2011. Disponível em <
http://www.scielo.br/pdf/rac/v15n1/v15n1a02.pdf>. Acesso em 10 de abril de 2013.
MARQUES, E. V.; SERIO, L. C. D.; FURTADO, M. Product Development and Risk Partnership: A Case
Study. RAE-eletrônica, Volume 1, Número 1, jan-jun/2002. Disponível em:
<http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1279&Secao=OPERA/LOGI&Volume=
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MONTEIRO, A.; BARATA, K. Competição de mercado baseada no desenvolvimento de produtos. In:
Seminários em Administração FEA-USP, 6., 2003, São Paulo. Anais do VI Seminários em Administração FEA-
USP. São Paulo, 2003.
PAULA, J. O.; MELLO, C. H. P. Seleção de um modelo de referência de PDP para uma empresa de autopeças
através de um método de auxílio à decisão por múltiplos critérios. Revista Produção, v. 23, n. 1, p. 144-156,
jan./mar. 2013. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000082>. Acesso em 10 de abril
de 2013.
ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F.A.; AMARAL, D.C.; TOLEDO, J.C.; SILVA, S.L.; ALLIPRANDINI,
D.H.; SCALICE, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo.
São Paulo: Saraiva, 2006.
SALES, P. O.; CANCIGLIERI JUNIOR, O. O modelo Stage Gates dentro do processo de desenvolvimento de
um produto – Uma análise comparativa com o desenvolvimento de um produto de uma empresa de
telecomunicações. In: Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto, 8., 2011, Porto Alegre.
Anais do 8° Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto. Porto Alegre, 2011.

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