Gestão de RH em pequenas empresas

INSTITUTO MÉDIO DE GESTÃO HOTELARIA E TURISMO –
FRANCISCO DOS SANTOS
CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS
Projecto Final Gestão de Recursos Humanos Nas Pequenas
Empresas
LUANDA/2016

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INSTITUTO MÉDIO DE GESTÃO HOTELARIA E TURISMO –
FRANCISCO DOS SANTOS
Trabalho de fim de Curso para obtenção do grau de Técnico Médio em Gestão de
Empresas
Projecto Final Gestão de Recursos Humanos Nas Pequenas Empresas
Nome do grupo: GE-1
Membros do grupo
Cleuze Justina Nzinga
Eduardo Kalei xavier
Elizabeth Lando N’singui
Juscelino Manuel Ricardo
Neldimiro Fialho Vieira Dias
Orientador: Prof. Lic. Araújo Mungongo Carvalho
LUANDA/2016

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Dedicatórias
A toda comunidade estudantil do IMGHT, aos professores, aos órgãos administrativos,
aos nossos pais, amigos que directa ou indiretamente nos ajudaram a realizar este feito.
Dedicamos também este trabalho para as pessoas que queiram aprofundar mais os seus
conhecimentos em Gestão de Recursos Humanos nas Pequenas Empresas.

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Agradecimentos.
Em primeiro lugar agradecemos a Deus pelo Dom da vida, as nossas famílias,
pelo apoio que nos têm dado. Ao nosso orientador, o professor Araújo de Carvalho, pela
orientação, conselhos, companheirismo em todos os momentos, pelo exemplo de
competências e total disponibilidade, não apenas durante a realização da presente
estudo, mas também durante o nosso percurso académico.
A direcção do IMGHT de forma mais singular ao Director Pedagógico Sr.
Ricardo, pela gentil disponibilidade na colaboração prestada, de consultas e correções a
este trabalho.
E por fim a todos os Professores do IMGHT que sempre farão parte das nossas
vidas.

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RESUMO
Gestão de Recursos Humanos nas Pequenas Empresas.
A maioria das empresas ainda não entenderam que o sector/departamento de
Recursos Humanos tem uma grande importância para elas, seja qual for ramo de
actividade que realizam, onde há pessoas há necessidade de Gestão de Recursos
Humanos.
As Empresas continuam no mercado com uma cultura ultrapassada sobre o
capital humano e ainda têm a visão de máquinas do fazer, o que lhe faz perder espaço
para concorrência que já tem por objetivos internos a valorização de seus colaboradores.
Implementar, adequar o sector de Recursos Humanos na organização com base
profissional de coordenação pode ser sim das melhores opções para lhe tornar um
diferencial no mercado. Por outro lado os talentos não estão somente atrás de salário
charutos, eles almejam ser reconhecidos, valorizados e por sua vez crescer dentro da
empresa ao ponto de se tornarem parceiro da organização.
PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos, Pequenas empresas, Organização, Gestão
de Competências.

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Epígrafe.
“Recrutar os bons, para dentre eles selecionar os
Melhores, é a palavra de ordem, onde e
quando a eficiência é o objectivo a atingir.”
Tomás de Vilanova Monteiro Lopes

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ÍNDICE
CAPITULO I: FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..................................................... 7
INTRODUÇÃO............................................................................................................ 7
1.1 . Identificação do Problema................................................................................... 8
1.2 . Justificação para escolha do tema........................................................................ 9
1.3 . Importância.......................................................................................................... 9
1.4 . Pertinência do tema. ............................................................................................ 9
1.5 . Limitação........................................................................................................... 10
1.6 . Metodologia da Pesquisa................................................................................... 10
1.7 . Definição das palavras-chaves........................................................................... 11
Gestão: ........................................................................................................................ 11
Recursos Humanos:. ................................................................................................... 11
Empresa:
……………………………………………………………………………...11
1.8 . Hipóteses. .......................................................................................................... 11
1.9 . Objetivo da Pesquisa. ........................................................................................ 11
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. ....................................................... 12
2.1. Evolução da área de Gestão de Pessoas............................................................... 12
2.2. Administração de Pessoal.................................................................................... 12
2.3. Departamento do Pessoal..................................................................................... 12
2.4. Administração ou Departamento de Recursos Humanos. ................................... 13
2.5. Gestão de Pessoas................................................................................................ 14
2.6. Gestão Estratégica de Pessoas............................................................................. 15
2.7. Organizações como Sistemas Sociais.................................................................. 16
3.1. Lei das micro, pequenas e médias empresas – lei n.º 30/11 de 13 de setembro. 19
3.2. Tipologia de MPME e Critérios Identificadores. ................................................ 20
3.3. Estudo do Perfil de Recursos Humanos nas Pequenas Empresas. ...................... 20
3.3.1. Administração de Recursos Humanos na pequena Empresa. ...................... 20
3.3.2. A Importância dos Recursos Humanos nas Pequenas Empresas. ................ 20
3.3.3. As Pessoas.................................................................................................... 22
3.3.5. Aprendizagem humana................................................................................. 23
3.3.6. Motivação Humana. ..................................................................................... 24
3.4. As Empresas que Aprendem (Learning Organizations)...................................... 25
3.5. Clima Organizacional.......................................................................................... 26
3.6. Cultura Organizacional........................................................................................ 29

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CAPITULO I: FORMULAÇÃO DO PROBLEMA.
INTRODUÇÃO.
O presente trabalho trata de uma investigação que foi realizada com o objetivo
de sermos avaliados nos diversos níveis da apreensão dos conhecimentos recebidos ao
longo dos três anos de formação e durante esta investigação que se baseou nos
conhecimentos técnicos referentes à área de gestão de recursos humanos e que se
submeteu ao seguinte tema: Gestão de Recursos Humanos nas Pequenas Empresas.
Este trabalho tem como objectivos de pesquisa abordar sobre a gestão de
recursos Humanos nas pequenas empresas como factor o desenvolvimento e
crescimento das mesmas, identificando e descrever os seus recursos, distribuindo-os por
variáveis sociodemográficas para que seja possível analisar e viabilizar a melhor forma
de implantar um departamento de Recursos Humanos a essas empresas, o modelo
utilizado para a elaboração deste trabalho foi à pesquisa em campo e a revisão
bibliográfica.
Inicialmente, fez-se um levantamento de informações teóricas sobre recursos
humanos em artigos e livros sobre os temas, caracterizando uma pesquisa bibliográfica.
Segundo Lakatos (1991), a pesquisa bibliográfica é realizada em fontes secundárias
abrangendo toda abibliografia já tornada pública relacionada com o tema estudado.
Apresentando assim uma estrutura dividida em seis partes, onde na primeira
consta a introdução, identificação do problema, justificação do tema, importância do
tema, pertinência do tema, limitação do tema, metodo de pesquisa, definição das palvras
chaves, as hipóteses sobre as quais realizamos o presente trabalho, os objectivos. Já na
segunda, apresentamos a revisão bibliográfia do assunto, na terceira apresentamos a
gestão de recursos humanos nas pequenas empresas, na quarta apresentamos os
resultados das entrevistas e sua discussão, na quinta parte fizemos as conclusões ficando
para sexta parte as recomendações.

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1.1. Identificação do Problema.
O presente estudo realizou-se a partir do culminar do presente ano lectivo, de
formas a obtermos o grau de técnicos médios de gestão de empresas, e teve como
assunto a Gestão de Recursos Humanos que, segundo Chiavenato (2009),``consiste no
planeamento organizado, desenvolvido, coordenado, e no controle de técnicas capazes
de promover o desenvolvimento eficiente das pessoas, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram, alcançar
os objectivos individuais relacionados directamente ao trabalho (p.275).
As investigações sobre gestão de recursos humanos vêm sendo investigada em
vários países, uma vez que eles são muito importantes para as organizações. E dentre os
vários iremos referir os realizados nos países de expressão portuguesa (CPLP).
Em Portugal, Célio Daniel da Silva Carvalheiro (2011), realizou um estudo
com o tema `` A Evolução da Gestão de Recursos Humanos; um estudo sobre
administração de recursos humanos ´´. Este trabalho consistiu em fazer uma análise ao
desenvolvimento e as estratégias definidas pela Gestão de Recursos Humanos nas
empresas durante o século XX e XXI até aos dias de hoje. Numa primeira fase é feita
uma breve abordagem ao Grupo Saint-Gobain, Grupo que está presente em Portugal, de
onde se destaca a empresa Saint-Gobain Mondego/ Verallia Portugal, situada no lugar
de Fontela, freguesia de Vila Verde, concelho da Figueira da Foz. Seguidamente, é
analisado a evolução da Gestão de Recursos Humanos ao longo dos séculos XX e XXI,
da qual se destaca a evolução do Trabalho Operário e o Trabalho Técnico.
No Brasil Lindolfo Galvão de Albuquerque (1992), realizou um estudo
subordinado ao tema: Competitividade e Recursos Humanos, um estudo sobre
administração de recursos humanos que teve como objectivo destacar a importância da
gestão de recursos humanos como factor de competitividade empresarial. A partir do
exame dos pressupostos Tayloristas de gestão do trabalho e das experiências da Suécia,
Itália e Japão, postula-se o novo paradigma de relações de trabalho e gestão de recursos
humanos que contribui para tornar as empresas mais competitivas.
De acordo os estudos sobre gestão de recursos humanos que se tem baseado na
análise da opinião das pessoas sobre determinado assunto. É neste sentido que se
pretende provar com o presente estudo que a gestão de recursos humanos de forma

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adequada influencia significativamente o desenvolvimento e crescimento da empresa.
Resultando assim a nossa pergunta de investigação:
Como é que a Gestão dos Recursos humanos tem influenciado no
desenvolvimento das pequenas empresas?
1.2. Justificação para escolha do tema.
No âmbito do curso de gestão empresarial, tivemos a oportunidade de escolher
a disciplina de Gestão de recursos humanos/gestão de pessoas a qual se enquadra com
um dos assuntos (Gestão de recursos humanos nas pequenas empresas) aprovado pelo
instituto. E está escolha baseou-se em várias razões: primeiro porque no nosso dia-dia
lidamos com pessoas de diversas culturas, segundo pela necessidade de conhecimento e
por fim para que de forma investigativa venhamos a aprofundar ainda mais o seu estudo
no que tange o aspeto teórico e prático da disciplina. Resultando assim a necessidade de
saber como os recursos humanos têm influenciado no desenvolvimento e crescimento
organizacional das pequenas empresas.
1.3. Importância.
O estudo apresentado é importante, pois a gestão de recurso humano tem o seu
foco nas organizações quer a nível teórico quer a nível prático. É importante porque
teremos a oportunidade de examinar o nível teórico da gestão de recursos humanos no
contexto atual, o que pode ser útil na representação explicativa sobre a realidade
organizacional e não só. Ao nível prático, é importante porque ajuda-nos a resolver os
problemas organizacionais que tem haver diretamente com o dia-dia das empresas com
relação aos recursos humanos, pois hoje as organizações preocupam-se mais com
resultados (receitas), do que com a gestão de recursos humanos e as que demostram
preocupações, acabam por ter maior desenvolvimento, pois a gestão adequada ou
inadequada dos recursos humanos influência fortemente o desenvolvimento e
crescimento empresarial.
1.4. Pertinência do tema.
O presente estudo é atual por algumas razões dentre elas referimos duas. A
primeira está assente no facto de ser um estudo já realizado em vários países como o
Brasil, Portugal e até mesmo em Angola. Em segundo lugar, pelo facto de dada a crise
económica registada no país através da baixa do preço do petróleo, surgindo hoje a
necessidade de diversificar a economia, sendo atualmente está a maior preocupação do

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executivo, refletindo-se na busca incessante do aumento da produtividade através da
diversificação económica onde todo sucesso desejado recairá nos recursos humanos
existentes.
1.5. Limitação.
O estudo sobre gestão de recursos humanos é amplo, principalmente quando
não há relação entre organização e recursos humanos. Contudo a limitação deste
trabalho tem dificuldades em respostas objetivas que recebemos do inquérito realizado.
Uma das limitações que se impõem neste trabalho científico é aceder as
instituições. De acordo com Flick (2010), ao fazerem-se investigações numa instituição
geralmente, há um envolvimento de diversos níveis no regulamento de acesso (...),
existindo o nível das pessoas responsáveis, o nível das pessoas responsáveis pela
autorização e o nível dos entrevistados (p/111).
1.6. Metodologia da Pesquisa.
Através dos objetivos deste trabalho realizamos um estudo qualitativo e
quantitativo com cruzamento das variáveis, de formas a chegarmos a conclusões
cientificamente válidas.
A pesquisa de campo que foi realizada no mês de novembro de 2016 em
funcionários de pequenas empresas, com segmentação comercial localizada em Luanda,
que atuam no mercado há mais de três anos.
Visando atingir os objectivos propostos, foi realizada uma pesquisa qualitativa,
do tipo estudo de caso. Libscher (1998) explica que os métodos qualitativos são
apropriados quando o fenómeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à
quantificação. Normalmente, são usadas quando o entendimento do contexto social e
cultural é um elemento importante para a pesquisa. Para atender estes métodos
qualitativos é preciso aprender a observar, registar e analisar interações reias entre
pessoas e sistemas.

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1.7. Definição das palavras-chaves.
Gestão: é o acto de planear, Coordenar, dirigir e Controlar. (Henry Fayol)
Recursos Humanos: São as pessoas que ingressam, permanecem e participa
da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico ou sua tarefa na actividade
organizacional.(Chiavenato2009).
Empresa: É todo empreendimento humano que procura reunir e integrar
recursos humanos e não humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos etc.) no sentido de alcançar objectivos de auto-sustentação e de
lucratividade, pela produção e comercialização de bens e serviços. (Chiavenato 2009).
1.8. Hipóteses.
A hipótese pode ser entendida como explicação sugerida para o problema
levantando o que será, então, corroborada ou refutada pela pesquisa.
A partir da explicação do autor acima, a hipótese é variáveis formuladas como
resposta ao problema, ou possíveis soluções ao problema de pesquisa.
Por tanto com a breve explicação de hipótese e várias pesquisas realizadas, criamos três
hipótese para a nossa pesquisa:
 O fracasso das pequenas empresas é resultado da falta de gestão de recursos
humanos.
 O crescimento e desenvolvimento das pequenas empresas esta na gestão de
recursos humanos.
 A gestão de recursos humanos é o segredo do sucesso empresarial.
1.9. Objetivo da Pesquisa.
 Abordar sobre gestão de recursos humanos nas pequenas empresas como
fator de desenvolvimento e crescimento da empresa X.
 Identificar e descrever os recursos humanos da Empresa X de acordo as suas
funções;
 Distribuir os recursos humanos da empresa X pelas variáveis
sociodemográficas (Função, sexo e idade);
 Entender os recursos humanos da empresa X de acordo o sistema de
avaliação de desempenho.

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CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.
2.1. Evolução da área de Gestão de Pessoas.
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal administrar as
relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas, hoje em dia,
parceiras do negócio, e não mais meros recursos Empresariais.
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das
organizações e ganhou importância ao longo do tempo, na medida em que o pensamento
em administração reconheceu a relevância das pessoas na construção das capacidades
organizacionais fundamentais para a competitividade da empresa. Este item apresenta a
evolução histórica da área de gestão de pessoas, que passou por várias fases e recebeu
diferentes nomenclaturas como:
 Administração de Pessoal;
 Departamento do Pessoal;
 Administração /Departamento de Recursos Humanos;
 Gestão de Pessoas;
 Gestão Estratégica de Pessoas.
2.2. Administração de Pessoal.
Até a década de 1930, em termos organizacionais, não havia um departamento
para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas. Na verdade, a função
administração de Pessoal era uma das atribuições da área de Contabilidade da empresa e
basicamente envolvia a conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos
atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto. O principal objetivo
era manter o controlo da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos
empregados.
2.3. Departamento do Pessoal.
Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados pelos
trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e normas
jurídicas para balizar a relação capital/trabalho.

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Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram incorporadas
à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada por um
profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis e os procedimentos
trabalhistas. Nesse momento, a respetiva função foi elevada ao status de Departamento
de Pessoal.
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se:
 Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários;
 Verificar se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente
cumprido pelos empregados;
 Acompanhar o registro de faltas;
 Atrasos e realização de horas extras;
 Programar e controlar as férias dos empregados;
 Controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos Empregados;
 Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos os
departamentos da empresa;
 Emitir o relatório de folha de pagamento;
 Informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao
departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pagamento e
encargos sociais para registro pela Contabilidade.
Nesta fase, a gestão de pessoas já está mais estruturada, mas somente o lado
administrativo é desenvolvido, ficando de fora os aspectos humanos do trabalho.
2.4. Administração ou Departamento de Recursos Humanos.
Entre as décadas de 1950 e 1960, as organizações passaram a valorizar as
relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do Enfoque
Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistêmico.
Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à administração dos
direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a estruturar, ainda que de
forma precária, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e
remuneração.

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Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real
essência das atividades da área organizacional, sendo, então, substituída por
Administração de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos.
O departamento de Recursos Humanos também tinha como atribuição
gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajustes
salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da empresa.
2.5. Gestão de Pessoas.
A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em
função da globalização e da mudança de perfil do consumidor, que passa a comportar-se
de forma muito mais exigente em relação à satisfação de suas necessidades.
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organizações,
redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar a agilidade, a
iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer
o cliente e manter sua posição competitiva.
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o
empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relação ao alcance dos
objetivos e das metas organizacionais.
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos Humanos
torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas
organizações, surgindo assim, a expressão Gestão de Pessoas para designar a área.
Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam, ainda, que o termo
Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica na
perceção das pessoas apenas como recurso, e como tal devem ser administradas através
de uma política que procure obter a máxima produtividade delas.Vistas como recurso,
há uma tendência de considerar as pessoas que trabalham na empresa como parte do
patrimônio dela.

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Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar o lado
“parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando seus conhecimentos
e suas habilidades à disposição da empresa para o alcance dos objetivos e das metas.
Além disso, essas pessoas agem de forma comprometida em prol do crescimento e do
desenvolvimento da organização.
Seguindo esse raciocínio, a nomenclatura empregado/funcionário também não
expresso de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizações
como parceiras de negócio da empresa. Assim, é designada nova nomenclatura para
esses trabalhadores, que passam a ser chamados de colaboradores.
2.6. Gestão Estratégica de Pessoas.
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais
turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações.
Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às
empresas manterem-se vivas no mercado.
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade
da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais, que
podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos
fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade
e inovação.
Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo
como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização,
contribuindo directamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado.
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente,
é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e
remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus
colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização; isso só será possível
se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que
sua relação com a empresa lhes agrega valor.

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Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como uma proposta
concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apresenta nova
forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas, bem como de
operacionalizar os respectivos processos.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só com a
evolução do pensamento em Administração, mas também reflete as necessidades da
organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo.
2.7. Organizações como Sistemas Sociais.
Na moderna sociedade em que vivemos quase todo o processo produtivo é
realizado por meio das organizações. Assim, a sociedade moderna e industrializada
caracteriza-se por ser uma sociedade composta de organizações.
As organizações são sistemas sociais porque são compostas de pessoas e
funcionam graças às actividades e às interacções dessas pessoas. Embora elas sejam
conjuntos de vários recursos – humanos, tecnológicos, financeiros, materiais etc. –
reunidos para obter efeitos multiplicadores – efeitos sinergísticos –, as organizações são
dinamizadas por pessoas. Todos os demais outros recursos são amorfos e inertes e
dependem das decisões pessoais e da inteligência humana para serem colocados em
acção da melhor maneira possível.
Dá-se o nome de organizações formais às organizações caracterizadas por
regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia
que ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos componentes. Por meio da
organização formal, procura-se remover algumas incertezas e limitações da situação
humana, tirar vantagens da especialização de actividades, facilitar o processo de tomada
de decisões e assegurar o cumprimento e execução dessas decisões pelos indivíduos
participantes. Assim, a organização formal ‘‘tenta regular o comportamento humano
para o alcance eficiente dos objectivos explícitos, tornando-se um caso de estudo
especial’’ (CARZO JR., Rocco. 1971, p.12).
Dentre as organizações existem aquelas moldadas explicitamente para atingir
objectivos de lucro, como meio de se auto-sustentarem por meio do excedente de
resultados financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital,

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como também existem organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro como
um de seus objectivos principais. Assim, as organizações podem perseguir objectivos
lucrativos ou não-lucrativos. As empresas constituem exemplos típicos de organizações
lucrativas. Qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objectivo
de lucro.
Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar
recursos humanos e não-humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos etc.) no sentido de alcançar objectivos de auto-sustentação e de
lucratividade, pela produção e comercialização de bens e serviços. A auto-sustentação é
um objectivo óbvio, pois trata-se de dar continuidade e permanência ao
empreendimento.
Haas e Drabek consideram a organização como ‘‘sistema discernível de
interacção relativamente permanente e relativamente complexo’’ (HAAS, J. Eugene.
1973, p.8). As organizações podem ser observadas como série de interacções
padronizadas entre autores. Mais do que a colecção de actores, o que interessa são as
interacções que ocorrem entre eles: as organizações são algo mais do que simplesmente
a soma de suas partes individuais. A definição de Haas e Drabek requer alguns
esclarecimentos maiores:
 As organizações são sistemas de interacções relativamente permanentes. Embora
envolvam estabilidade no tempo, o grau de estabilidade requerido é relativo.
Todos os sistemas de interacção estão em um estado constante de fluxo.
 Como sistemas de interacção, as organizações apresentam características como:
a) A interacção refere-se a processos de influência mútua e recíproca entre duas
ou mais pessoas. Existe também a interacção simbólica: ‘‘O homem é um
manipulador de símbolos, o único animal que manipula símbolos e o único
animal de cujos grupos sociais depende e, é permeável a complexos
processos simbólicos (LINDESMITH, Alfred R. 1968, p.7) ”. A interacção
pode ser verbal, não-verbal, falada, escrita etc. Nos sistemas tecnológicos
mais complexos existem interacções indirectas. Nas linhas de montagem o
homem é um sistema de interacção, mesmo quando ele não pode comunicar-
se com os colegas verbalmente. A interacção é um termo amplo que inclui
conjuntos altamente padronizados de eventos:

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b) As organizações são mais do que simples somas aditivas de suas partes (Daí
decorre o conceito de sinergia [do grego: syn = com e ergos = trabalho] que
significa literalmente trabalho em conjunto. Existe sinergia quando duas ou
mais causas produzem actuando conjuntamente um efeito maior do que a
soma dos efeitos que produziriam actuando individualmente. É o caso da
aspirina, que é um febrífugo, e da cafeína. Ambas as substâncias quando
actuam simultaneamente produzem um efeito febrífugo multiplicado).
Embora pareça uma ideia simples, suas implicações são muito complexas.
Nas organizações, as relações entre as partes são interdependentes e
dependem das características do funcionamento do todo e das relações entre
o todo e seu ambiente;
c) Em todos os sistemas – sejam sociais, tecnológicos, astronómicos –, o
critério de maior importância é o da interdependência. Os componentes de
um sistema estão inter-relacionados de tal modo que uma mudança em um
deles provoca mudanças de vários tipos nos outros. Além disso, nem a
intensidade nem o tipo de mudanças causadas são uniformes. E muitas das
mudanças podem ser indirectas;
d) As organizações são diferentes dos grupos e sociedades em termos de
complexidade estrutural. A complexidade estrutural refere-se à diferenciação
horizontal e vertical existente. À medida que ocorrem maior divisão do
trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organização. À medida que
novos níveis verticais surgem como hierarquia para melhor processo de
controlo e regulação, aumenta a complexidade vertical. Assim, surgem as
organizações “altas” e as organizações “chatas”, quando possuem,
respectivamente, muitos ou poucos níveis verticais;
e) O tamanho absoluto (número de membros) serve de critério para distinguir
grupos e organizações (CAPLOW, Theodore. 1964, p.25-28). As evidências
empíricas sugerem que o tamanho nem sempre é correlacionado com a
complexidade das organizações (HALL, Richard. 1967, p.903-12). Algumas
organizações possuem imenso número de membros e apresentam estruturas
relativamente simples (como a Igreja), enquanto outras pequenas

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organizações são muito complexas em suas estruturas (como algumas
pequenas estações de televisão ou hospitais);
f) A presença ou ausência de interacção “face a face” ou “um a um” é outro
critério utilizado para distinguir grupos e organizações. As comunicações
podem ser caracterizadas como uma variável em um continuun entre
presença e ausência de interacção directa: os grupos e as organizações
ocupam extremidades desse continuun. Nas organizações, as comunicações
caracterizam-se pela permanência e pela complexidade. É importante levar
em conta todas as características das organizações.
De acordo com Carlos Francisco as definições de micro, pequenas, médias
empresas estão relacionadas com os critérios utilizados para classificar as empresas. A
classificação do tamanho das empresas, principalmente no que toca às pequenas e
médias empresas, sempre foi fonte de conflitos, quer junto dos académicos quer junto
dos governos. Vários têm sido os critérios utilizados para segmentar às empresas quanto
ao tamanho dependendo do objetivo da classificação. Património líquido, número de
empregados e facturação são critérios relativamente consensuais. No entanto, apenas
esses três (3) critérios não são suficientes.
Por exemplo, duas empresas com o mesmo número de empregados e
facturação semelhante podem ser consideradas de tamanho/dimensão diferente se
atuarem em segmentos de mercados diferentes.
CAPITULO III: GESTÂO DE RECUSROS HUMANOS NAS
PEQUENAS EMPRESAS:
3.1. Lei das micro, pequenas e médias empresas – lei n.º
30/11 de 13 de setembro.
A Lei n.º 30/11 de 13 de Setembro estabelece as normas relativas ao tratamento
diferenciado que devem merecer as Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPME),
assim como as condições de acesso aos respectivos incentivos.

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3.2. Tipologia de MPME e Critérios Identificadores.
As MPME distinguem-se por dois critérios nomeadamente, n.º de trabalhadores
efectivos e o volume de facturação total anual, sendo este o último critério prevalecente
sempre que for necessário decidir a classificação das mesmas.
Para efeito da presente lei (Lei n.º 30/11 de 13 de Setembro), consideram – se
às Pequenas Empresas aquelas que têm um n.º de trabalhadores de 10 à 100 que
possuem uma facturação bruta anual maior que $250.000,00
3.3. Estudo do Perfil de Recursos Humanos nas Pequenas
Empresas.
A finalidade central da pesquisa do potencial dos recursos humanos é
proporcionar a organização uma visão clara do número e tipos de funcionários
necessários para o plano de funcionamento da empresa em um determinado tempo.
Certos empresários levantam objeções quanto ao levantamento do potencial do
RH dizendo que essa tarefa não encontra justificativa em mercado de trabalho externo e
flutuante.
3.3.1. Administração de Recursos Humanos na
pequena Empresa.
A gestão de pessoas na pequena empresa torna-se atualmente uma exigência
que estabelece o diferencial para o sucesso ou insucesso dos pequenos negócios.
Sem dúvida, o gerenciamento adequado daqueles que compõem os quadros
técnicos proporciona um rendimento mais significativo, contribuindo para uma maior
rentabilidade dos investimentos. O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos
(SIGRH) tem a finalidade de prover as informações essenciais para um gerenciamento
eficaz de todos os recursos disponíveis, e torna-se uma ferramenta indispensável em
nosso tempo, em face de grande concorrência que exige, cada vez mais, um alto grau de
qualidade dos serviços dispensados em todos os níveis.
3.3.2. A Importância dos Recursos Humanos nas
Pequenas Empresas.
A importância dos Recursos humanos nas pequenas empresas surgiu como
tema porque se acredita que essa é uma estratégia fundamental para o crescimento das

21
empresas, também por acreditar que é importante não só para as empresas, mas para
toda sociedade.
Os Recursos humanos têm como missão estabelecer o sistema que rege as
relações entre os colaboradores dentro das organizações, definir a melhor adequação de
cada um deles à função que irá realizar, de forma sintetizada, os recursos humanos tem
como objetivo recrutar, integrar, planejar e analisar funções avaliando desempenho para
o crescimento e o desenvolvimento pessoal. A implantação dos recursos humanos
estratégico na empresa de pequeno porte é o ponto fundamental para transformar essa
empresa em uma grande organização, através da capacitação das pessoas, procurando o
bom desenvolvimento de objetivos comuns que trará a motivação para novos desafios.
Segundo Dutra (2002, p.216) é preciso ter cuidado com o futuro da gestão de
pessoas e efeitos perversos que devem ser evitados, pois as pessoas não estão sendo
educadas em como planejar suas carreiras e seu desenvolvimento, ele nos enfatiza a
necessidade de estímulo e apoio para uma reflexão do desenvolvimento. Sabe-se que
algumas organizações já estão trabalhando neste ponto, mas de uma forma geral, é um
grande desafio que todos os profissionais devem enfrentar.
Ainda para Chiavenato, as organizações são constituídas de pessoas, por outro
lado as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar
muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e
de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através do esforço individual.
(Chiavenato, 2003, pág.13).
No mercado tão competitivo o que define a sobrevivência e o crescimento da
empresa são estratégias a qual os empreendedores tem que estar atentos para que
possam manter-se forte mesmo em meio as crises. Com isso o Profissional de RH entra
em ação na elaboração de estratégias juntamente com o empreendedor para fortalecer
sua mão-de-obra.
Para Oliveira, o departamento mais dinâmico na vida e estrutura de uma
empresa é sem dúvida, o de pessoas ou recursos humanos. A complexidade da relação
entre empregados e empregadores bem como os órgãos da administração pública
exigem que os procedimentos neste importante sector tenham pessoas capacitadas a
realizarem estas funções como total responsabilidade (Oliveira, 2008, p.36).

22
3.3.3. As Pessoas.
Não existem organizações sem pessoas. Toda organização é basicamente
constituídas de pessoas. As organizações dependem de pessoas para dirigi-las e
controla-las e para fazê-las funcionar. Para estudar as pessoas inseridas em uma
organização, o especialista em recursos humanos tem duas alternativas:
 Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprios de
personalidades e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações, e
objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (dotadas de
habilidades, capacidades, destrezas, conhecimento e competências necessárias
para tarefas organizacionais).
A moderna gestão de pessoas trata as pessoas como tais, isto é, como
indivíduos. Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e portadoras de
diferenças iguais. No entanto, elas constituem importantes recursos para as organizações
nem por isso podem ser tratadas meramente como meios de produção. Assim, as
pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos da
organização que podem ser tratadas de maneira padronizada e uniforme. Até há
pouquíssimo tempo, elas eram tradas como objetos e recursos produtivos ˗ quase da
mesma forma que maquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos
da administração.
3.3.4. Variabilidade Humana.
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à vida
em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais complexos e
dinâmicos. Assim, “ Organizações são pessoas; organizações são grupo; e organizações
são organizações. Gerentes administram pessoas; Gerentes administram grupos;
Gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de
grupos; gerentes são membros de organizações” (LEAVITT, Harold J. 1973, p. 143).
Contudo a variabilidade humana é enorme. Cada pessoa constitui um
fenómeno multidimensional, sujeito as influências de uma enormidade de factor e
variáveis. O raio de diferença em aptidões e características de pessoas socias é grande e
os padrões de comportamentos aprendidos são diversos. As organizações não dispõem
de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade.

23
Assim, se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas
constitui a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente da gestão de
recursos humanos. Mas se as organizações são compostas por pessoas e estas precisam
engajar-se em organizações para alcançar os seus objetivos, nem sempre este casamento
é fácil. Se as organizações são diferentes entre si o mesmo ocorre com as pessoas. As
diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de
personalidade, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, motivações, aptidões.
3.3.5. Aprendizagem humana.
Aprendizagem é um processo pelo qual se obtém uma mudança de
comportamento relativamente estável resultante da prática. Essa prática envolve tanto as
experiencias obtidas, como o treinamento formal dentro da organização. A mudança de
comportamento significa que a mudança comportamental deve ser mais ou menos
permanente. O processo de aprendizagem não pode ser observado directamente, mas
inferido a partir das mudanças comportamentais. Essas mudanças podem ser tanto
adaptadas e promover a eficácia no comportamento, como também ineficazes e não
adaptáveis.
Na verdade, a aprendizagem pode ser visualizada como um processo de
condicionamento da conduta. Existem dois processos de aprendizagem conhecidos
como condicionamento clássico e condicionamento operante. (BASS, Bernard M.
1966).
 Condicionamento clássico: foi inicialmente estudado por Ivan Pavlov, um
fisiologista russo, no início do século XIX. Em seus experimentos, Pavlov
tocava uma campainha (estímulo condicionado) e em seguida colocava o
alimento (estimulo não condicionado) na boca do cachorro em laboratório. Em
pouco tempo, a campainha sozinha provocava a salivação no cão. Estudando os
reflexos automáticos associados à digestão, notou que o cão salivava não
somente na presença de alimentos, mas também na presença de outros estímulos
associados antes que o alimento fosse colocado em sua boca. Pavlov chamou o
alimento de estímulo não condicionado e salivação de respostas não
condicionadas, pois se tratava de uma associação não aprendida. A resposta da
salivação a outros estímulos aparentemente não relacionados tinha de ser
aprendidas e chamou-a de resposta condicionada em função de um estímulo

24
condicionado. A salivação produzida apenas pela campainha é uma resposta
condicionada ou aprendida. A sequência dos eventos é independentemente do
comportamento do sujeito.
 Condicionamento operante; teve em B. E. Skinner seu maior nome. É uma
forma de condicionamento que se liga à aprendizagem que ocorre como
consequência do comportamento. O comportamento pode ser controlado pela
alteração das consequências (conduta operante). Uma conduta operante pode ser
reforçada ou aumentada ou pode ser enfraquecida ou diminuída em função dos
eventos que a seguem. A conduta operante caracteriza-se por ser controlada por
suas consequências. A maioria das condutas dentro dos trabalhos nas
organizações é operante. As inter-relações de estímulos e resposta são
conhecidas como contingências de reforço. (HAMNER, M. Clay. 1974, p.86-
112). Para Skinner, as consequências (recompensas ou penalidades) determinam
a probabilidade de que determinado comportamento seja reforçado ou
enfraquecido. Os resultados são fundamentais para que ocorra determinado
comportamento. (SKINNER, B. E. 1969).
3.3.6. Motivação Humana.
A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza
humana e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se o
comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação. É difícil
definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com
diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico
(KAST, Fremont E. 1970, p.245)
Esse impulso à acção pode ser provocado por um estímulo externo (provindo
do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do
individuo. Neste aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição do
individuo. Krech, Crutchfield e Ballachey explicam que “os atos de um ser humano são
guiados por sua cognição (pelo que ele pensa, acredita e vê). Mas, ao perguntar o
motivo por que ele age daquela forma está se entrando na questão da motivação. E a
resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras do

25
comportamento traduzidas em palavras como ‘desejo’ e ‘receio’; o individuo deseja
poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaças à sua autoestima.
Além disso, a análise motivacional procura identificar determinados objectivos
para cujo atendimento o ser humano gasta suas energias e esforços. Desejando o poder,
o individuo compromete seus esforços, seu tempo e sua substância para alcança-lo;
desejando obter status, ele procura ‘comprar’ sua caminhada ingressando nos meios
‘apropriados’; receando o ostracismo social, ele foge dos amigos e conhecidos que
sejam capazes de levá-lo apoiar uma causa social impopular; receando as ameaças à sua
autoestima, ele evita situações em que sua competência intelectual possa ser desafiada.
(KRECH, David. 1962 p.17)
3.4. As Empresas que Aprendem (Learning
Organizations).
As organizações que aprendem caracterizam-se por serem as que procuram a
mudança contínua de forma a satisfazerem as necessidades dos seus Clientes, através da
maximização de aprendizagem individual, grupal e organizacional (HUTCHINSON,
Sue. 1994).
Em uma análise simplista, a aprendizagem organizacional pode ser entendida
como um processo de detecção e correcção de erros. Assim sendo, perante resultados
negativos quer a nível individual, departamental, ou de resposta da Empresa ao meio,
seriam analisados os desvios e efectuadas correcções com o objectivo de obter
melhorias.
Os sistemas de análise e resolução de problemas visam dotar os indivíduos de
metodologias de diagnóstico, de problemas de carácter mais científico e menos
empírico, afastando-os do perigo da análise rotineira e assente nos modelos resultantes
da experiência passada.
Os recursos aos sistemas de informação, diagramas de causa-efeito, correlações
e outros métodos estatísticos passam a fazer parte dos processos de decisão.
As empresas tem que aprender com os seus erros e os seus sucessos. Esta
aprendizagem pela própria experiência e pelo histórico permite detectar os factores de
sucesso e insucesso no sistema organizacional. Nas organizações que aprendem, o
fracasso funciona como feedback de que algo não está bem e é indutor de medidas

26
correctivas na senda do sucesso. Este processo de aprendizagem pelo erro é mais
valorizado que o sucesso passivo, típico «As coisas funcionam bem, não sei bem, nem
porquê».
A aprendizagem pelas melhores práticas de outros, procurando não inventar o
que já está inventado, é uma via fundamental para incrementar o processo de
desenvolvimento de novas e melhores aprendizagens. Olhar para o exterior da
organização e estar atento como actuam os concorrentes, outras organizações de áreas
de negócio distintas, outras sucursais da mesma Empresa permitem, não só uma
reflexão e autoanálise permanentes (essencial no processo de aprendizagem), mas
também incorporar e/ou adoptar as melhores práticas de outros.
Todo o processo de incorporação de novas aprendizagens descrita
anteriormente, de pouco serve se não houver uma transferência do conhecimento rápido
e eficaz no seio da organização. Para isso as empresas que aprendem possuem vários
mecanismos de desenvolvimento, deste processo que podem passar por meios de
comunicação, escritos, como revistas internas, relatórios, divulgação na internet,
medidas de gestão de pessoas com a rotação de pessoal, rituais de visitas a diversos
departamentos ou filiais e programas de formação, mas, acima de tudo, desenvolvendo
uma cultura de comunicação interpessoal aberta e assente na escuta activa e na crítica
construtiva.
De forma geral as empresas que aprendem estimulam a variabilidade e a
flexibilidade de processos, procurando continuamente alternativas de acção mais
eficazes, generalizando-as pelos seus colaboradores. A aprendizagem organizacional e a
consequente melhoria contínua é um estado de espírito que deve atravessar toda a
organização e que se traduz em atitudes de curiosidade intelectual e de enfoque à
Clientes com o propósito de os surpreender pela positiva.
3.5. Clima Organizacional.
O conceito de motivação (ao nível individual) conduz ao de clima
organizacional (ao nível da organização). Os seres humanos estão continuamente
engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado
de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades de
pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. É a frustração dessas

27
necessidades que causa muito dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas
necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que
estão em posições de autoridades, torna se importante para a administração
compreender a natureza dos ajustamentos e dos desajustamentos das pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma
pessoa para outra e dentro do mesmo individuo de um momento para o outro. Varia
dentro de um continuum e pode ser definido em vários graus, mais do que em tipos. Um
bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das formas de se definir saúde mental é
descrever as características de pessoas mentalmente sadias. As características básicas da
saúde mental são:
 Senter-se bem consigo mesmas.
 Sente-se bem em relação às outras pessoas.
 Ser capaz de enfrentar por si as demandas da vida.
Dai o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre
os membros da organização. O clima organizacional esta intimamente relacionada com
o grau de motivação dos seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional se eleva e traduz-se em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a diminuir, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a
estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os
membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de greves,
piquetes etc.).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional
que leva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo se baseia nas
seguintes premissas (ATKINSON, J.W. 1964, P.240-314):
 Todas as pessoas têm certos motivos ou necessidades básicas que
representam comportamentos potenciais e somente influenciam os o
comportamento quando provocados;
 A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do
ambiente percebido pela pessoa;

28
 As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não
influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência
ambiental apropriada.
 Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da
motivação provocada.
 Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente
espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança
de comportamento.
No modelo Atkinson, existem dois determinantes situacionais ou ambientais da
motivação: A expectância e o valor de incentivo.
 Expectância refere-se à probabilidade subjectiva ou plausibilidade de
satisfação da necessidade (ou sua frustração).
 Valor de incentivo é a quantidade de satisfação ou frustração da pessoa
ligada ao resultado da sequência do comportamento.
Estas duas variáveis são particularizadas e moleculares, pois, na vida real, são
geradas centenas de expectâncias e de valores de incentivos.
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível da
influência ambiental sobre a motivação dos membros. O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que (LITWIN, George H. 1971,
p.111):
 É percebida ou experimentada pelos membros da organização.
 Influencia o seu comportamento da organização.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos do ambiente que
levam à provocação de diferentes espécies de motivação: ‘‘é o sumário do padrão total
de experiências e valores de incentivo que existem em dado conjunto organizacional’’
(ATKINSON, J.W.Op.cit.p.310).
O clima organizacional depende de seis dimensões:

29
1. Estrutura da organização: que afecta o sentimento das pessoas sobre as
restrições em sua situação de trabalho, como regras excessivas,
regulamentos, procedimentos, autoridade hierárquica, disciplina etc.
2. Responsabilidade: que produz o sentimento de ser seu próprio chefe e de
não haver dependência nem dupla verificação em suas decisões.
3. Riscos: que levam à iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar desafios
no cargo e na situação de trabalho.
4. Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado por um
trabalho bem feito; são a substituição do criticismo e das punições pela
recompensa.
5. Calor e apoio: o sentimento ‘‘ de boa camaradagem’’ geral e de ajuda
mútua que prevalecem na organização.
6. Conflito: o sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões
ou conflitos. É a colocação das diferenças no ‘‘aqui e agora’’.
Climas organizacionais distintos também podem ser criados pela variação no
estilo de liderança empregado na organização. Alguns climas organizacionais podem ser
criados em um curto espaço de tempo e suas características permanecem estáveis. Uma
vez criados, apresentam significativos e dramáticos efeitos sobre a motivação e
correspondentemente sobre o desempenho e a satisfação no cargo (LITWIN, George H.
1971, p.111).
3.6. Cultura Organizacional.
Cada organização tem a sua própria cultura organizacional ou cultura
corporativa. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.
Fazer parte de uma organização significa assimilar sua cultura. Viver em uma
organização, trabalhar nela, actuar em suas actividades, desenvolver carreira nela é
participar intimamente de sua cultura organizacional. O modo como às pessoas
interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições
subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interacções entre os membros

30
fazem parte da cultura da organização. A cultura organizacional constitui o DNA da
organização.
A cultura organizacional representa as normais informais e não-escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que
direccionam suas acções para a realização dos objectivos organizacionais
(CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.172). Ela é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organização.
A cultura organizacional não é algo palpável que se possa tocar. Ela não é
percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências.
Nesse sentido, ela lembra um iceberg onde na parte superior do nível da água estão os
aspectos visíveis e superficiais que são observados nas organizações e que são
decorrências da sua cultura. Quase sempre são as decorrências físicas e concretas da
cultura, como o tipo de edifício, cores utilizadas, espaço, tipo de salas e mesas, os
métodos e os procedimentos de trabalho, as tecnologias utilizadas, os títulos e
descrições de cargos, as políticas de gestão de pessoas diferente da parte submersa onde
estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil é
nesta parte onde estão as decorrências e os aspectos psicológicos e sociológicos da
cultura (CHIAVENATO, Idalberto. 2005.p.121-122).
A cultura organizacional está sendo considerada como o aspecto mais básico e
fundamental das organizações, sua característica mais importante. Por esta razão, a
cultura organizacional está sendo chamada de DNA organizacional. Cada vez mais a
gestão de recursos humanos está se preocupando com a cultura organizacional no
sentido de revitaliza-la continuamente.
CAPITULO IV: RESULTADOS E DISCUSSÃO.
A partir dos inquéritos feitos recolheram-se os seguintes dados relativos à
empresa (x): que está constituia por (15) quinze trabalhadores maioritáriamente do
géneros onde:
1. Masculino: 12
2. Feminino: 3
A partir das recolhas de dados confirmou-se as seguintes questões acerca da
gestão de recursos humanos nas pequenas empresas, os (15) quinze concordam que a

31
gestão de recursos humanos melhora o desempenho e influencia o desenvolvimento e
crescimento da empresa.
Disseram ainda que com a implementação do sector de Recursos Humanos nas
pequenas empresas há melhorias nos diferentes aspectos :
a) Profissionalização da érea de recrutamento, entrevista e selecção.
b) Melhoria no processo de recrutamento.
c) Possibilidade de avaliação do desempenho individual.
d) Treinamento individual.
Foi perguntado aos funcionários se implementação de recursos humanos em
pequenas empresas é um custo ou investimento e (14) catorze dos entrevistados dizem
que é um investimento e apenas (1) um diz que é um custo.
Procuramos saber dos entrevistados acerca das empresas que não possuem um
sector de recursos humanos e o resultado foi:
1. Três (3) Responderam que há falta de profissionais preparados no mercado.
2. Quatro (4) responderam que há dificuldades em manter o sector de recursos
humanos.
3. Oito (8) responderam que há falta de cultura por parte dos empresários.
A partir das respostas dos entrevistados, foi elaborada uma síntese, descrita no
quadro aseguir. A ideia que melhor resume a opinião dos entrevistados foi descrita com
o objectivo de identificar a percepção dos entrevistados sobre as questões propostas e
compará-la aos resultados esperados.
Questões Resultados Resultados Encontrados
Para você o que compreende o
sector de Recursos Humanos
Definição consistente de
recursos humanos.
Recrutamento e Selecção;
Funções administrativas;
Coração da empresa;
Acompanhamento.
Em sua opinião qual o papel
da área de recursos humanos
Visão estratégica de
recursos humanos.
Funções operacionais;
Comunicação;
Parceiro;
Suporte aos colaboradores;
Criativo.
Qual a relevância desse
departamento para a sua
empresa?
Parceiro estratégico, que
impulsiona para a
competitividade de
mercado.
Desenvolvimento positivo
da empresa; Qualidade,
competitividade e
excelência.
Os recursos humanos podem
contribuir com o crescimento
da empresa? De que forma?
Suporte a gestão e a
funcionários.
Sim, pode contribuir;
Gestão de funcionários;
Manter equipe integrada.
Você pretende, em algum
momento, implantar o setor?
Se sim, em qual momento? Se
não, por quê?
Implantar o setor o quanto
antes, visando a
estruturação para o
desenvolvimento da
Sim, pretendo implantar;
Esperar a empresa ter mais
colaboradores; Demanda
investimento financeiro.

32
empresa.
De maneira geral, as entrevistas demonstraram que a visão de recursos humanos, para
os entrevistados, está associada ao processo de recrutamento e seleção, que é um
importante elemento para estruturar o sector de recursos humanos. No entanto as
opiniões divergem ainda a um elemento que diz que a implementação de recursos
humanos em pequenas empresas é um custo, enquanto que os outros entrevistados
olham para a área de gestão como um investimento.
Sabe-se que o recrutamento e seleção, assim como as demais funções, são importantes
para o departamento de recursos humanos, contudo apartir desse conceito esperava-se
encontrar, considerando as questões referentes ao papel dos recursos humaos, uma
definição mais consistente com relação ao sector e uma visão mais estratégica e menos
operacional.
CAPITULO V: CONCLUSÕES.
Ao fazermos este estudo, concluímos que cada vez mais a Gestão de Recursos
Humanos tem uma elevada responsabilidade na estratégia da empresa pois ele
influencia significativamente no desenvolvimento e crescimento dela. É a partir dos
Recursos Humanos disponíveis que a empresa estabelece os seus objectivos e só com os
melhores colaboradores, com os mais motivados, competentes, dedicados e melhor
formados consegue atingir bons resultados ou seja ter sucesso invejavel aos seus
concorrentes. Também é muito importante referir que nos dias de hoje, os colaboradores
das empresas, cada vez mais, necessitam de sentir que fazem parte da empresa,
necessitam de estar informados de todos os acontecimentos, necessitam de ser ouvidos
nas tomadas de decisões importantes.
Portanto as empresas deveriam levar em consideração a ideia de que a Gestão
de Recursos Humanos não é somente um gasto, mas é principalmente um investimento
que à curto e longo prazo terá retorno, mas para isso os empresários principalmente de
empresas familiares e entre outras empresas pequenas precisam abrir a mentalidade para
novas mudanças. Pois com a mentalidade fechada eles acabam na maioria das vezes
perdendo a oportunidade de se destacar no mercado através de novas estratégias,
também com isso na maioria das vezes acabam ficando estagnadas no mercado actual
que está cada vez mais tão desafiador, as organizações são constituídas de pessoas, por
outro lado as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual onde podem
alcançar muitos e variados objectivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de

33
esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através do esforço
individual.
O recurso humano é o coração da empresa, pois é de lá que se espera as
estratégias e o fôlego que os colaboradores esperam. O recurso humano sempre busca
trazer melhorias para dentro da empresa, por isso está sempre elaborando planos de
desenvolvimento para a mesma, daí que o departamento mais dinâmico na vida e
estrutura de uma empresa é sem dúvida, o de pessoas ou recursos humanos. A
complexidade da relação entre empregados e empregadores bem como os órgãos da
administração pública exigem que os procedimentos neste importante sector tenham
pessoas capacitadas a realizarem estas funções com total responsabilidade.
CAPITULO VI: RECOMENDAÇÕES.
Recomendamos a toda comunidade academica, aos empreendedores e
responsáveis de pequenas empresas (famíliares) devem levar em consideração a ideia de
que a gestão de recursos humanos não é somente um gasto, mas é principalmente um
investimento que traz consigo resultados satifatórios e em medidas superiores aos
investimentos, mas para isso é necessário que as empresas familiares e entre outras
empresas pequenas despertam a mentalidade para novas mudanças.
O despertar da mentalidade passa pela ajuda que as academias podem fornecer
a socidade com o fruto das suas investigações fazendo com que os empreendedores e
proprietarios de pequenas empresas tenham maior informação sobre o valor do capital
humano de formas a prestarem maior atenção a este recurso que sobrepõe e domina
todos os restantes existentes na organização.
Pois com uma mentalidade diferente da actual será possível ganhar mais
oportunidades de se destacarem no mercado através de novas estratégias, também com
isso conseguiram se manter no mercado actual que está cada vez mais desafiador, nunca
esquecer que as organizações são constituídas de pessoas, e que está (organizações)
constitui para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados
objectivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito, os
quais não poderiam ser alcançados apenas com esforço individual.

34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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35
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.SKINNER, B. E. Contigencies of reinforcement. Nova York: Appleton-Century-Crofts,
1969.

37
QUESTIONÁRIO Nº
PESQUISA DE CAMPO APLICADO AOS Funcionário das Pequenas Empresas.
Nome: ____________________________________________ Idade_____
Empresa______________________ Sexo ____________
1 A Empresa Tem Um Sector/departamento De Recursos Humanos?
( ) Sim
( ) Não
1.1 Se Sim, o que motivou a sua implantação na empresa?
R:
1.2 Se não, porque que ainda não foi implantado nessa empresa?
R:
2 Possíveis motivos para não ter sido implantado o Sector de recursos humanos na
empresa:
( ) Alto custo para manter
( ) Falta de experiência na área de recursos humanos.
( ) Desconhecimento gerencial
( ) Achar que é desnecessário para o negócio
3 Na sua opinião, um sector de recursos humanos melhora o desempenho da
empresa?
( ) Sim

38
( ) Não
4 Um sector de recursos humanos melhora o desempenho da empresa em quê?
( ) Profissionalização da área de recrutamento, entrevistas e seleção
( ) Melhoria no processo adicional
( ) Avaliação de desempenho
( ) Treinamento e Desenvolvimento dos recursos humanos
5 Na sua visão o departamento/sector de recursos humanos é custo ou
investimento?
( ) Custo
( ) Investimento
6 Quais as dificuldades para implementar um sector de recursos humanos na sua
empresa?
( ) Dificuldade em manter um setor de recursos humanos
( ) Cultura do empresário
( ) Falta de profissional preparado no mercado
7 Quais são os setores existentes na empresa?
( ) Existe
( ) Não existe
( ) Setor administrativo
( ) Setor de vendas
( ) Setor Estoque
( ) Setor Recursos Humanos
( ) Departamento de serviços gerais
8 Qual a quantidade de funcionários atuantes nesses sectores?
Quantidade de Funcionários ( )

39
Setor administrativo ( )
Setor de vendas ( )
Setor Estoque ( )
Setor Recursos Humanos ( )
Departamento de serviços gerais( )
9 A empresa tem avaliação de desempenho formalizado?
( ) Sim
( ) Não
10 Qual o modelo de liderança reinante na empresa
R:

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