3.Partie _ Cours gestion de l'entreprise

Gestion de l’Entreprise
Nabil MRABET & Mansour MRABET Page 49
PARTIE II : LE PROCESSUS DE GESTION
Résumé
Le processus de gestion est formé par quatre activités : planification, organisation,
Impulsion (Direction) et contrôle. Le gestionnaire, d’une part, doit adapter l’organisation aux
changements de l’environnement et d’autre part, doit tenir compte non seulement de
l’interdépendance des quatre activités du processus de gestion (fonctions de la gestion), mais
aussi de la structure de l’organisation, des relations entre les individus et les groupes qui la
compose ainsi que de la manière dont elle fabrique des produits et fournis des services.
Contenu
Chapitre I : La Planification
Chapitre II : L'Organisation
Chapitre III : La Direction
Chapitre IV : Le Contrôle

Chapitre1 : La planification
Objectifs :
Au terme de ce chapitre, l'étudiant(e) doit être capable de :
▪ Définir la notion de planification
▪ Décrire la démarche de la planification
▪ Expliquer les notions d'objectif, de mission, de politique et de stratégie
▪ Distinguer les différents types de planification
▪ Dégager les principaux avantages et inconvénients de la planification
Contenu :
I - Les étapes du processus de planification
II - L'élaboration des objectifs
III - Avantages et limites de planification
Mots Clés
Mission – Objectif – Stratégie – Plan – Gestion par objectif (GPO).

C’est le processus qui permet d’établir des objectifs et des plans de travail. Elle doit
permettre de prévoir les résultats à obtenir, les occasions d’agir de même que les difficultés
possibles et choisir les meilleures solutions. Planifier, c’est évaluer les conditions futures et
dresser le programme des initiatives à prendre afin de réaliser les objectifs établis. La
planification se fonde en général sur une analyse du chemin parcouru par l’entreprise, des
ressources dont elle dispose, de sa situation actuelle et des buts qu’elle veut atteindre.
La planification permet de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est notre situation ? Cette question aide les gestionnaires à analyser les forces et
les faiblesses de leur organisation, de même que les menaces et les possibilités que recèle
son environnement.
- Que voulons-nous accomplir ? La réponse permet d’élaborer des plans réalistes
échelonnés dans le temps afin d’atteindre les buts établis. Elle entraîne la formulation de
l’énoncé de mission ainsi que des objectifs stratégiques et opérationnels. Les gestionnaires
se penchent ici sur les questions d’intérêt, les priorités et les objectifs afin de préparer un
calendrier logique et réaliste de mise en œuvre.
- Quel écart existe-t-il entre notre position actuelle et celle que nous voulons occuper ?
c’est la détermination des ressources nécessaires pour la transformation des idées en
réalité, c’est-à-dire pour mettre en œuvre les plans tracés.
- Qui se chargera d’exécuter toutes les activités mises en évidence à l’étape
précédente ? De quelle manière et à quel moment faut-il les réaliser ? Il s’agit de
mettre en œuvre les plans et programmes d’action élaborés. Pour cela il faut définir la
manière de répartir les ressources entre les divers services ou divisions pour réaliser les
plans établis.

I- Les étapes du processus de planification
1- L’évaluation de la situation
Il s’agit d’évaluer les forces et les faiblesses de l’activité interne de l’entreprise et les
opportunités et les menaces qui résultent de l’environnement externe de l’entreprise.
Figure 5: L’évaluation de la situation
2- La formulation de l’énoncé de mission et des objectifs
Après l’évaluation de la situation les dirigeants vont se demander dans quel domaine
ils travaillent et ce qu’ils souhaitent accomplir. Ces interrogations amènent à énoncer la
mission de leur entreprise et à élaborer les objectifs qu’ils poursuivront.
3 -L’élaboration des stratégies
Les managers utilisent différentes méthodes pour reconnaître les options qui s’offrent
à eux et choisir leur stratégie. On remarque des stratégies de croissance (expansion interne,
fusion, intégration horizontale et verticale, diversification, etc.), des stratégies de retrait
(désinvestissement, liquidation, etc.) et des stratégies combinées.
Analyse du macro-
environnement
Analyse des conditions
au sein de l’industrie
*Aspects économiques
*Aspects politiques et
Juridiques
*Aspects technologiques
*Aspects sociaux
*Aspects éthiques
Analyse des
éléments internes
*Entreprises rivales
*Nouveaux produits ou services
*Produits ou services substituts
*Fournisseurs
*Consommateurs
*Venue de nouveaux concurrents
* Commercialisation
* Distribution
* Recherche et développement
*Production
*Ressources humaines
*Ressources financières
*Ressources physiques
*Ressources matérielles
*Gestion
Possibilités
Menaces
Forces
Faiblesses
Mission et
objectifs
Plans

4 -La mise en œuvre
C’est la transformation des stratégies en plans d’actions pour ensuite générer des
résultats. Pour réussir cette étape, il faut tenir compte de la structure organisationnelle, le
leadership, le climat de travail et les ressources dont on dispose.
5 -L’évaluation et le contrôle
Lorsque la mise en œuvre des objectifs n’amène pas aux résultats voulus, les managers
doivent prendre les mesures nécessaires pour les modifier. Un système de contrôle efficace
permet d’évaluer dans quelle mesure on réduit l’écart entre la position que l’on escomptait
atteindre et celle que l’on occupe désormais.
Les quatre activités du processus d’évaluation et de contrôle sont :
a- La définition d’objectifs et de normes de rendement ainsi que des marges de tolérance pour
chaque but, stratégie et plan mis en œuvre ;
b- La détermination de la position actuelle par rapport aux buts à atteindre à un moment
précis (lorsque les résultats observés se trouvent à l’extérieur des limites de tolérance, il faut
aviser le manager qui a une marge de manœuvre lui permettant d’agir) ;
c- L’analyse de tout écart par rapport aux marges de tolérance acceptables ;
d- L’apport de modifications lorsque cela est nécessaire et faisable.
II- L’élaboration des objectifs
1- La hiérarchie des objectifs
Tableau 7: La hiérarchie des objectifs
Types d’objectifs Raison d’être Description
Vision Elle donne du sens Image mentale de ce que devrait être
l’organisation
Enoncé de mission Définit la nature de
l’entreprise
Enoncé général de la raison d’être de
l’organisation (de la nature et de l’étendue de
son marché, de sa clientèle et de ses
fonctions)
Enoncé des valeurs Indique les valeurs
et les croyances
adoptées.
Description de la culture de l’entreprise ainsi
que des valeurs et des croyances de ses
dirigeants
Objectifs
stratégiques
Ils fournissent une
orientation
stratégique
Objectifs généraux qui orientent les activités
de l’entreprise et servent à déterminer les
objectifs ainsi que les plans tactiques que
l’on adoptera.
Objectifs tactiques Ils visent à susciter
des actions
Objectifs qui touchent une division ou une
autre grande composante d’une entreprise
Objectifs
opérationnels
Ils apportent une
motivation
Objectifs qui se rattachent à une composante
particulière d’une organisation, tels un
service, un groupe ou un individu.

2- Le processus de formulation des objectifs opérationnels
Tableau 8: Le processus de formulation des objectifs opérationnels
Etapes du processus Description
1 Rôles et mission Description de ce que doit accomplir chaque unité, de sa raison
d’être
2 Domaines ou éléments clés Mise en évidence des tâches les plus importantes auxquelles le
gestionnaire doit consacrer son temps et son énergie
3 Indicateurs Reconnaissance des éléments mesurables reliés à chaque domaine
ou élément clé pour lequel on fixera un objectif
4 Objectifs Détermination des choses à réaliser et des résultats à obtenir
5 Plans d’action Description détaillée de la manière dont on atteindra les objectifs
précis (ce qui comprend la programmation et l’ordonnancement
des activités)
6 Points à contrôler Définition du degré de réalisation de chaque objectif particulier
3 -Les caractéristiques d’un objectif valable
▪ Faire mention de résultats précis et mesurables ;
▪ Posséder une dimension temporelle (délais de réalisation) ;
▪ Avoir un caractère réaliste et stimulant ;
▪ Être établi par la ou les personnes devant assurer sa réalisation ;
▪ S’harmoniser avec les autres objectifs.
▪ Servir à l’évaluation du rendement ;
▪ Définir les résultats plutôt que les activités : Un objectif doit indiquer les résultats
attendus et non les activités à accomplir. Exemple qui explicite la différence entre un
objectif et une activité. : Objectif : obtenir une note de 15 / 20 dans l’examen. Les
activités : étudier, assister à des cours, préparer des travaux, faire des recherches à la
bibliothèque, etc.
4- La Gestion Par Objectifs (GPO)
La GPO, consiste à faire participer les gestionnaires des niveaux intermédiaire et
inférieur à la détermination des objectifs. Les cadres supérieurs prennent alors les mesures
nécessaires pour que leurs subordonnés jouent un rôle actif lors de la discussion, de la
révision et de l’approbation de tous les objectifs avant de dresser leurs plans d’action. Dans un
premier temps, les cadres supérieurs doivent établir les objectifs de l’entreprise dans son
ensemble pour fournir des indications générales à ses diverses unités. Il revient ensuite aux
cadres subordonnés de formuler leurs propres buts en s’assurant qu’ils concordent avec les
objectifs généraux de l’entreprise.

5 -Les obstacles à une planification efficace
▪ Les dirigeants de l’entreprise (PDG et ses vice-présidents) ne participent en rien au
processus et ne fournissent aux cadres subordonnés ni encouragement, ni soutien pour
qu’ils puissent accomplir leurs tâches de planification ;
▪ Les vies de communication entre les cadres hiérarchiques et les cadres de l’état-major
laissent à désirer ;
▪ Les objectifs particuliers autour desquels s’articulent les plans ne sont pas clairement
établis ;
▪ Le processus de planification et les diverses activités en cause ne font pas l’objet
d’examens périodiques en vue d’en vérifier l’efficacité ;
▪ Les cadres hiérarchiques n’ont pas assez de temps pour se montrer créatifs et
innovateurs ;
▪ Les services opérationnels ne reçoivent pas, notamment, l’appui technique, le matériel
informatique et les renseignements nécessaires ;
▪ La formation que l’on donne aux cadres pour les aider à accomplir leurs tâches de
planification s’avère très limitée.
Remarques :
Tableau 9: Niveaux hiérarchiques, types d’objectifs, types de plans et horizons temporels
Niveaux
hiérarchiques
Types d’objectifs Types de plans Horizons temporels
Cadres supérieurs Objectifs stratégiques Plans stratégiques Long terme (5 ans et +)
Cadres intermédiaires Objectifs tactiques Plans tactiques Moyen terme (1à 5 ans)
Cadres inférieurs Objectifs opérationnels Plans opérationnels Court terme (1an)
Qu’allons-nous accomplir ? Comment y parvenir ?
III- Avantages et limites de la planification
1-Les avantages
* La planification conduit les responsables à préciser les objectifs et la finalité de l’entreprise
toute fournissant à chaque membre de l’entreprise un guide et un cadre général de réflexion et
de décision ;
* La planification aide le dirigeant à affermir sa position dans la mesure où une planification
bien conduite l’aide à gérer avec assurance et dynamisme. Le fait de réfléchir à l’avance
permet de donner des orientations stables et à long terme aux activités futures ;

* La planification favorise les activités réfléchies et méthodiques dans la mesure où tous les
efforts sont orientés de manière efficace vers les résultats visés.
* La planification permet de saisir les opportunités, de sensibiliser aux problèmes qui peuvent
survenir et de profiter des modifications éventuelles de l’environnement plutôt que de les
subir. La planification aide ainsi le responsable à prévoir les possibilités qui s’offrent pour
l’avenir et à appréhender les domaines majeurs où il sera possible de s’engager ;
* La planification fournit une base de contrôle dans la mesure où les objectifs fixés seront
comparés aux réalisations ;
* La planification oblige à avoir une vision d’ensemble. Cette dernière (la vision) permet aux
dirigeants de saisir les mécanismes d’influence entre les différentes variables qui agissent sur
la réalisation des objectifs fixés ;
* La planification intensifie et équilibre l’utilisation des moyens et des compétences. En effet,
la planification conduit à l’utilisation efficace des moyens dans la mesure où les responsables
essaieront de répartir ces moyens de façon à coordonner les activités en vue de faire le
meilleur usage possible de l’ensemble de ces éléments ;
* La planification favorise les réalisations dans la mesure où elle réduit le hasard, la
redondance des efforts et les actions inutiles. En effet, l’explication des résultats visés et la
façon de les atteindre est une force constructive qui pousse à une bonne gestion ;
* La planification est un instrument de motivation : elle engendre une circulation
d’informations qui permet à chacun de se sentir motivé par la réussite de l’ensemble ;
* La planification permet la réalisation de meilleurs résultats. En effet, plusieurs études ont
démontré que les organisations qui privilégient la planification réussissent mieux du point de
vue chiffre d’affaires, rentabilité et croissance.
2 - Les limites
La planification présente parfois des inconvénients et se heurte à des limites :
* La planification est coûteuse : La planification coûte chère dans la mesure où la
conception de plans nécessite la collecte d’informations et l’établissement de certaines études
souvent coûteuses. Certains estiment que le coût de planification est trop élevé par rapport à
son apport réel ;
* Le risque d’erreur : Les prévisions qui sont à la base de la planification peuvent s’avérer
fausses ou imprécises. Certains événements imprévus (crises économiques, découvertes
techniques, etc.) peuvent surgir et fausser les informations sur la base desquelles les plans ont
été conçus ;
* La planification se heurte à des obstacles psychologiques : Ces obstacles sont liés au fait
que les individus acceptent généralement mal les changements induits par la planification et y
sont réticents (Exemple : nouvelle organisation, procédure de contrôle, etc.) ;

* La planification peut étouffer les initiatives : la planification peut parfois entraîner des
rigidités de gestion. D’où la nécessité d’une marge de liberté. Certains considèrent que les
plans les plus efficaces sont ceux qui se caractérisent par une certaine rigidité au niveau de la
conception mais laisse une marge d’interprétation et de liberté d’initiative au niveau de leur
application ;
* La planification peut retarder l’action : les urgences, l’apparition soudaine de situations
inhabituelles exige des décisions immédiates. Or on peut consacrer un temps précieux à
réfléchir et à élaborer des plans. Toutefois, tous les événements nécessitent au moins une
planification sommaire ;
* Les cadres sont submergés par les problèmes quotidiens, par les décisions à prendre dans
l’instant, par la routine et dégagent difficilement un temps pour la réflexion.

Chapitre 2 : L’organisation
Objectifs :
▪ Distinguer la ligne hiérarchique et la ligne fonctionnelle,
▪ Expliquer la notion de structure,
▪ Décrire les principales formes de structures,
▪ Définir les principes de l'organisation,
▪ Expliquer la notion d'organigramme,
▪ Définir les caractéristiques d'une structure,
▪ Enumérer les déterminants d'une structure.
Contenu :
I - Définition
II - Les principes de l'organisation
III - La structure de l'entreprise
IV - Les Différents types de structures
Mots Clés
Organisation – Structure – Organigramme – Spécialisation – Coordination – Autorité –
Subordination – Centralisation – Décentralisation – Formel – Informel

L’organisation consiste à déterminer la composition des groupes de travail pour coordonner
leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les
groupes à travailler en harmonie à la réalisation d’objectifs communs. En premier lieu, les
dirigeants doivent relier aux unités organisationnelles les objectifs d’exploitation issus de
l’énoncé de mission et des objectifs généraux. En deuxième lieu, ils doivent déterminer quels
membres de l’organisation seront responsables de la poursuite des objectifs et de la réalisation
des plans, et par conséquent établir la nature des divisions ou fonctions (commercialisation,
finances, production, etc.). En troisième lieu, les dirigeants doivent attribuer les tâches aux
différentes personnes au sein des unités. En quatrième lieu, l’élaboration d’un réseau de
communication, pour préciser comment les unités communiqueront entre elles pour
fonctionner d’une manière ordonnée. Au cours de cette étape le manager définit les divers
niveaux d’autorité et de responsabilité, établit la voie hiérarchique (qui relève de qui) et
l’éventail de subordination (le nombre de personnes qui obéissent à un même supérieur). En
dernier lieu, les cadres doivent former leur personnel pour qu’il accomplisse bien son travail.
I - Définition
L'organisation est le processus qui consiste à instaurer une structure organisationnelle,
permettant à des individus de travailler ensemble efficacement et en harmonie en vue de
réaliser les objectifs planifiés.
La structure organisationnelle définit les relations formelles entre les différentes unités
administratives.
On peut comparer la structure organisationnelle à une maison. En effet, pour voir
comment une maison est structurée, il suffit de consulter les plans de l'architecte qui
reproduisent précisément comment la maison est construite et comment les pièces, les unités
et les matériaux sont assemblés.
II- Les principes de l'organisation
Une organisation bien structurée répond à certains principes de base tels que définis par L.F
URWICK :
1- Principe d’objectifs : Chaque unité administrative a une mission ou une raison d'être à
remplir, laquelle doit être définie avec précision.
2- Principe de spécialisation : Chaque unité doit, autant que possible, se spécialiser dans un
domaine particulier. Le travail à accomplir doit être effectué par des personnes compétentes et
ayant des aptitudes distinctives.
3- Principe de coordination : Ce principe joue un rôle important puisque les tâches à
effectuer par les différents spécialistes sont souvent étroitement liées.
4- Principe d’autorité : L'accomplissement de certaines tâches et la responsabilité conférée à
certaines personnes nécessitent un minimum de délégation d'autorité c'est à dire un pouvoir de

commander, de diriger ses subordonnés et d'utiliser ses ressources le plus efficacement et le
plus économiquement possible.
5- Principe de responsabilité : La délégation de l'autorité signifie qu'une personne est
responsable des tâches qui lui sont assignées. Toutefois, s'il n'atteint pas ses objectifs, il doit
en expliquer les raisons.
6- Principe de définition : Tout poste dans une entreprise doit être identifié par une
définition précise de ses fonctions quant à leur nature et à la description des tâches et ce, afin
de délimiter le champ d'action de chaque poste, pour qu'il n'y ait pas de duplication de tâches
parmi les membres de l'organisation.
7- Principe d’équilibre : Il doit exister un juste équilibre entre l'autorité déléguée à la
personne et sa responsabilité.
8- Principe de subordination : C'est le nombre de personnes placées directement sous
l'autorité d'un supérieur.
9- Principe de continuité : Les dirigeants doivent s'assurer que la structure organisationnelle
s'adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure doit assurer une relative
stabilité dans le temps.
III - La structure de l'entreprise
La structure est la manière dont sont agencées et articulées les différentes composantes d'une
organisation. La notion de structure peut se définir comme " l'ensemble des fonctions et des
relations, déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit
accomplir et les modes de collaboration entre ces unités "
1- Les éléments de Base d'une Structure
• Organigramme : C'est une représentation graphique de tous les liens existants entre
les différents postes de travail ainsi que la nature des relations qu'ils entretiennent.
• Liaisons hiérarchiques : Ce sont des liaisons classiques de chef à subordonné, des
liaisons de commandement et d’autorité : Elles sont généralement verticales.
• Liaisons fonctionnelles : Ce sont des liaisons d'entre aide, de conseil, de
recommandations, sans aucune obligation d'exécution du travail.
Ce sont des liaisons de spécialistes ayant l'autorité et le pouvoir de décision.
• Liaisons de conseil : C'est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste,
celui-ci n'ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.
• Organes différents :
* Opérationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de vente, de conception…) ;
* Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux services opérationnels
(finance, comptabilité, gestion des ressources humaines…) ;
* D'état-major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparation de
leurs décisions.

2- Les caractéristiques d'une Structure
La division de l'entreprise en unités distinctes repose sur le principe de spécialisation, qui
définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l'organisation. L'existence de
liaisons entre les différents organes se justifie par la nécessaire unité d'action, par le besoin de
coordonner les activités afin d'assurer la cohérence globale de l'organisation.
a- Spécialisation
• Par fonctions ou par produits,
• Par zones géographiques,
Le choix d'un mode de découpage doit préserver la cohérence de l'ensemble. Il faut analyser
les interdépendances correctement entre les différentes activités : Plus l'interdépendance est
élevée, plus l'intérêt est grand de regrouper les activités sous une même autorité. Exemple :
Faut-il rattacher le service achats à la production ou en faire une entité indépendante ?
b- La coordination
Elle assure la cohérence globale de l'unité d'action. La coordination peut se faire par la
hiérarchie dont l'importance se mesure au caractère plus ou moins aplati de la structure. Les
auteurs parlent de la " mort de la hiérarchie " ou de "l'entreprise post - hiérarchique ". En
réalité, on assiste à une combinaison (allègement de la hiérarchie / modification de son
rôle).
" L'entreprise réinventée " J. Brilman
c- La formalisation :
Le degré de formalisation se mesure par :
• Le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons entre
unités, des tâches et des domaines de responsabilités ;
• L'existence d'un organigramme détaillé ;
• L'importance des règles et des procédures.
Plus la formulation des règles et des procédures est stricte et formalisée ; plus la liberté
d'interprétation par les salariés des principes organisationnels est réduite.
Pour élargir ces concepts, on partira du modèle de la bureaucratie élaboré au début du siècle
par M. Weber et caractérisé par :
• Un niveau élevé de division du travail ;
• Une forte coordination hiérarchique ;
• Un poids important des règles et des procédures écrites ;
• Un caractère très impersonnel où les salariés sont traités indépendamment de
leurs caractéristiques personnelles.
Ce type d'organisation se distingue par :
• Sa lourdeur (le nombre important de niveaux hiérarchiques) ;
• Sa lenteur (la prise de décision ralentie par la circulation de l'information le
long de la ligne hiérarchique) ;
• Sa rigidité (le respect des règles et des procédures laisse peu d'initiative).
Dans un environnement instable et peu prévisible, les entreprises cherchent des modalités
de structure mettant l'accent sur les missions et les objectifs à atteindre c'est à dire plus
souples et plus décentralisées, moins étroitement formalisées, quitte à laisser un certain
flou dans l'énoncé des principes organisationnels.
Organisation et Gestion de l’entreprise ; éd. Nathan 1997

3- Les déterminants d'une Structure
Certains auteurs (dont CHANDLER) pensent que le déterminant principal d'une structure est
la stratégie de l'entreprise. D'autres, ont cherché à mettre en évidence les données du contexte
ou facteurs de contingence qui influencent l'organisation de la firme
.
a- Le secteur d’activité : Les entreprises qui exercent dans un même secteur d'activité
adoptent souvent des structures très proches.
b- La technologie : Plus le nombre des niveaux hiérarchiques augmente, plus le
nombre des salariés augmente et plus la structure est complexe et le système de
production plus difficile à gérer.
c- Les caractéristiques propres de l'entreprise
• Taille : Plus l'effectif augmente, plus la structure est complexe, et il est
nécessaire d'augmenter le niveau de division de travail.
Le nombre de niveaux hiérarchiques et le degré de spécialisation augmentent
impliquant la mise en œuvre de nouveaux moyens de coordination.
• Age : Ce facteur, tout comme la taille de l'entreprise, exerce une influence sur
la structure.
• Culture d’entreprise : C'est ce qui fait qu'une entreprise n'est jamais
exactement comparable à une autre. C'est la somme de ses particularismes,
qu'ils soient liés aux coutumes internes, au contexte local d'implantation, à la
personnalité et au mode de management de ses dirigeants : Un ensemble de
règles implicites, issues de l'apprentissage collectif au sein de l'organisation lui
conférant une véritable identité.
La culture d'entreprise explique ainsi pourquoi, deux entreprises d'un même
secteur opèrent des choix différents d'organisation.
d- Caractéristiques de l'environnement : Plus l'environnement est incertain et instable,
plus l'entreprise a intérêt à mettre en place une structure souple et faiblement formalisée.
En revanche les structures formalisées sont efficaces dans un contexte stable et prévisible.
e- Orientations stratégiques de l'entreprise :
CHANDLER a montré que chaque changement important de stratégie conduisait à des
modifications de la structure. Il établit ainsi une relation directe entre stratégie et structure.
IV- Les différents types de structures
Généralement, on distingue 5 types de structures :
1- Structure Hiérarchique ou Pyramidale
Cette structure se base sur :
• L’unité de commandement : Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef
(Principe de Fayol).
• La hiérarchie : C'est la voie que suivent toutes les communications partant de
l'autorité supérieure en passant par tous les niveaux de décision
• La différenciation des rôles : Liés aux grandes fonctions de l'entreprise / finance,
production, commercialisation….

• Le regroupement des unités : Autour des activités opérationnelles
• La formalisation des procédures : Séparation de la conception et de l’exécution :
Fonctionnels / Opérationnels.
• Le pouvoir de décision : Centralisé autour de la direction générale.
Avantages Inconvénients
· Plus grande clarté ;
· Responsabilités bien définies ;
· Disciplines et contrôle facilités ;
· Difficulté de coordination ;
· Lenteur de communication ;
· Arbitrage de conflits difficile ;
· Initiative peu stimulée ;
· Fragilité de la chaîne.
2- Structure Fonctionnelle
Elle découle directement de la nécessité de spécialisation imposée par l'Organisation
Scientifique de Travail.
Pour être efficace, il convient d'être spécialisé, de diviser les tâches en raison de la croissance
et de la complexification des entreprises
· Compétence accrue ;
· Initiative plus importante ;
· Spécialisation favorisant l’expertise
;
· Accès facile aux collaborateurs
concernés par un problème.
· Dilution des responsabilités ;
· Difficultés pour résoudre les
problèmes relevant de plusieurs
domaines ;
· Conflits entre spécialistes de
compétences différentes ;
· L'existence de plusieurs chefs ;
· Structure du pouvoir peu
3- Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line):
Elle est composée d'une double ligne :
• Une ligne disposant d'une autorité générale (pouvoir de commandement)
• Une ligne disposant d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).
· Décisions assistées plus facilement
par des méthodes modernes ;
· Meilleure connaissance des
problèmes complexes ;
· Meilleure communication entre
concepteurs et exécuteurs.
· Abus de pouvoir par les états-majors
;
· Création d'une fausse hiérarchie
parallèle ;
· Risque de conflits entre
opérationnels et fonctionnels
4- Structure Divisionnelle (décentralisée)
Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés produits, clientèle, zone
géographique.
Ce type de structure est généralement adopté par les grandes entreprises où une large

autonomie est accordée aux différentes divisions.
Leur objectif, est de nature globale fixé par la direction générale : profit, rentabilité.
Chaque division doit répondre aux besoins de son marché propre et correspond à une
entreprise mono-activité : c'est donc un ensemble intégré d'unités autonomes dont la direction
générale constitue le sommet stratégique.
· Motivation
· Délégation des pouvoirs
· Flexibilité aux exigences produits/
marchés
· Assure une bonne coordination
autour de chaque activité
· Risque de conflits
· Déséconomie d'échelle à cause de la
dispersion des ressources
· Difficulté de coordination entre
divisions.
5- Structure Matricielle ou en Projet
Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures fonctionnelles et
divisionnelles par la création d'une double structure d'autorité.
Le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et d'y superposer des groupes
opérationnels.
Les membres de l'organisation sont rattachés à la fois :
• De manière permanente à un département en fonction de leur spécialité ;
• Pour une durée variable, à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la
région ou du projet sur lequel ils travaillent.
▪ Adaptation rapide au changement ;
▪ Segmentation des marchés :
▪ Economie d’échelle ;
▪ Développement de compétences
spécialisées ;
▪ Adaptée pour les grandes entreprises.
▪ Abus de pouvoir
▪ Problème de coordination ;
▪ Fragilise l'organisation à cause de la double
hiérarchie (responsable fonctionnel d'un côté
et chef de produit ou de projet de l'autre) ;
▪ Remise en cause du principe de l'unité de
commandement ;
▪ Problème d'équilibre du pouvoir entre les
responsables ;
▪ Coûteux en personnel.
Le choix d'une structure est une décision contingente à un certain nombre de facteurs
affectant l’organisation : âge ; taille ; environnement ; pouvoir…
" Toute organisation est la résultante d'une adaptation à un niveau de complexité de tâches
et d'un niveau d'incertitude de l'environnement "
" Marmuse Politique générale " éd 1998

Chapitre 3 : La Direction
Objectifs :
▪ Discuter les plus importantes théories de motivation,
▪ Expliquer l'importance de la motivation dans la Direction
▪ Définir les notions de pouvoir et de style de commandement,
▪ Saisir l'importance de la communication dans la Direction.
Contenu :
I- La motivation et la productivité
II- Les groupes au travail
III- Les théories de la motivation
IV- Le leadership
V- La communication
Mots Clés
Motivation – Productivité – Leadership – Communication

La Direction consiste à diriger les employés auxquels il revient d’exécuter le travail et
à faire progresser les choses. Les bons dirigeants sont à même de faire partager leur vision à
leurs employés et de les stimuler afin de les aider à réaliser les objectifs de l’entreprise. La
motivation représente un des principaux aspects liés à la direction. Ainsi, les meilleurs
dirigeants connaissent les conditions qui incitent les gens à travailler avec ardeur et diligence
(soin, zèle, rapidité et efficacité).
La direction est le processus par lequel on amène les individus à réaliser leurs tâches
non seulement parce qu’ils y sont obligés, mais parce qu’ils le veulent. La direction assure la
mise en œuvre des plans élaborés au cours du processus de planification et pousse tous les
membres d’une organisation à collaborer d’une manière efficace. Tout manager doit par
conséquent guider, motiver, former, encourager et stimuler ses subordonnés.
I- La motivation et la productivité
Il s’agit de connaître les motifs qui poussent les gens à se comporter et agir d’une
certaine façon. La manipulation de ces motifs permettra d’infléchir le comportement de
l’Homme au travail afin d’améliorer la productivité.
1- La nature de la motivation
Le terme « motivation » dérive du verbe latin movere, qui signifie « mouvoir » ou
« mettre en mouvement ». Or, pour mettre les individus en mouvement au sein d’une
organisation, il faut comprendre ce qui les anime. Les gens peuvent réagir à des stimuli
externes (comme une promotion, une prime ou une hausse salariale) et à des stimuli internes
(telles la satisfaction et la reconnaissance que leur procure leur travail). On peut donc définir
la motivation comme l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des préférences,
tant internes qu’externes, qui incite une personne à se comporter d’une certaine manière. Il
s’agit essentiellement d’une force qui détermine, canalise et soutient les actions d’un individu.
2 -L’importance de la motivation :
Les employés motivés s’avèrent plus productifs, peuvent accomplir de plus grandes
choses et souhaitent davantage contribuer à la réalisation des objectifs de leur organisation.
Les employés devraient-ils recevoir une formation plus poussée ? Jouir d’un plus grand
pouvoir décisionnel ? Obtenir plus d’informations ? Bénéficier de ressources additionnelles
telles que matériel et outillage ? Si les managers sont incapables de cerner les besoins de leurs
employés et d’établir ce qui leur apporte une motivation, ils ne pourront tout simplement pas
accroître le rendement.
3 -Les variables liées à la motivation :
Qu’est-ce qui influence les gens ? Est-ce que l’argent ? Un bureau de grandes
dimensions ? Une situation importante ? Un emploi qui les satisfait ? Ou la reconnaissance ?
Des centaines d’éléments peuvent ainsi contribuer à la satisfaction et à la motivation des
travailleurs. On peut toutefois les regrouper en trois catégories, soit les différences
individuelles, les caractéristiques de l’emploi et les pratiques de l’organisation.

II- Les groupes au travail
Comprendre le fonctionnement d’un groupe permet de veiller à ce que les groupes
(services, divisions, équipes, etc.) remplissent bien leur fonction et de motiver ceux qui font
partie de ces groupes et les rendre plus efficaces.
1- Qu’est-ce qu’un groupe ?
La plupart des gens appartiennent à plusieurs groupes, qu’il s’agisse d’une chorale,
d’un organisme bénévole, d’un comité de parents ou d’une association étudiante. Selon Edgar
SCHEIN un groupe est un ensemble formé d’un nombre quelconque de personnes qui 1)
interagissent les unes avec les autres ; 2) ont psychologiquement conscience les unes des
autres ; et 3) se considèrent comme un groupe.
2 -Les types de groupes
Un groupe formel ou organisé se compose d’individus qui œuvrent ensemble pour la
réalisation d’un objectif commun. Il comprend un patron, ou cadre (chef, directeur, ou vice-
président responsable des activités du groupe) placés sous l’autorité directe de celui-ci. Il
s’agit d’un groupe reconnu officiellement par l’organisation.
Un groupe informel est un groupe où les personnes interagissent les unes avec les
autres d’une façon volontaire et spontanée. Ces personnes se regroupent parce qu’elles ont un
point commun. Il s’agit d’un groupe qui n’est pas reconnu officiellement par l’organisation.
III- Les théories de la motivation
Les théories de la motivation axées sur le contenu du travail tentent de répondre à une
question fondamentale, à savoir : Quels sont les éléments qui incitent un individu à se
comporter d’une certaine manière ? Elles mettent l’accent sur la compréhension : 1) des
besoins, des désirs et des motifs fondamentaux (pulsions internes) qui poussent les individus à
accomplir une tâche particulière ; et 2) des mesures que les gestionnaires peuvent prendre
dans le but de leur faire obtenir une récompense (éléments externes). Les plus importantes
théories de la motivation axées sur le contenu sont la théorie de la hiérarchie des besoins de
MASLOW, la théorie des deux facteurs de HERZBERG, la théorie de l’accomplissement et le
modèle d’enrichissement et de restructuration des tâches de Richard HACKMAN et Greg
OLDHAM (Il faut modifier les caractéristiques d’un emploi pour le rendre plus significatif et
plus stimulant).
IV- Le leadership
1-Définitions
Leader est un individu qui veille sur les intérêts des autres en inspirant confiance, en
remettant le statu quo en cause, en posant les bonnes questions et en prenant les initiatives
appropriées. Un leader s’intéresse aux résultats. Il est capable d’exercer son influence
personnelle et son pouvoir de persuasion sur ses subordonnés pour les amener à accomplir
leurs tâches afin d’atteindre les objectifs fixés.

Le leadership comporte deux dimensions. La première réside dans la nécessité
d’influencer les autres et de les convaincre d’accomplir le travail requis, et la seconde, dans la
réaction positive des subalternes qui acceptent d’effectuer leurs tâches parce que leur leader se
montre sensible à leurs besoins et sait y répondre.
Le leadership est l’action d’inspirer la conduite des autres (individus ou groupes)
ou d’influer sur celle-ci dans le but de les amener à réaliser de plein gré et avec
enthousiasme des objectifs clairement définis.
2 -Les styles de leadership
a) Le style autocratique (autoritaire) : Le manager commande, prend toutes les décisions et
demande à ses subordonnés de faire leur travail exactement comme il le désire. (Faite ce que
je vous dis)
b) Le style paternaliste : Le manager a une attitude bienveillante, paternelle et charitable
envers ses subordonnés. Il se montre généreux et souhaite accroître le sentiment de sécurité de
ses employés (Si vous travaillez, je vais vous aider)
c) Le style démocratique (participatif) : Le manager encourage la participation des
subordonnés à la prise de décision. (Travaillons ensemble)
d) Le style collégial : Le manager accorde une place importante à la loyauté, à l’amitié et à
l’échange. La préférence est au travail en groupe où chacun des membres apporte des
compétences, des qualités, des connaissances, des idées et des intérêts particuliers. (Nous
sommes tous égaux).
e) Le laisser-faire : Le manager n’a que peu d’intérêt pour sa tâche et ses subordonnés (Faites
ce que vous voulez)
V- La communication
1- Définition du concept de communication
La communication est le processus par lequel une personne (émetteur) transmet
un message ou signal à une autre personne (destinataire) en s’assurant que cette
dernière le comprend bien. La communication peut être par les mots, par l’expression
faciale, les gestes volontaires et involontaires, les sentiments manifestés et l’intonation (ton
que l’on prend en parlant ou en lisant). Un bon communicateur doit savoir écouter, écrire,
parler et lire. La qualité de la communication dépend de la transmission et de la
compréhension des messages.
La communication peut être formelle ou informelle. Elle est formelle lorsqu’il existe
un lien d’autorité officiel entre l’émetteur et le destinataire, comme c’est le cas entre un
manager et l’un des subalternes. Par opposition la communication informelle ne suit pas la
voie hiérarchique établie. Exemple, entre deux employés durant une pause-café.
2- Processus de la communication
Le processus de la communication fait intervenir six éléments fondamentaux : 1) un
émetteur (source ou encodeur) ; 2) un message (verbal ou non verbal) ; 3) un canal (formel ou
informel) ; 4) un destinataire (décodeur) ; 5) une rétroaction (verbale ou non verbale) et 6) des
différences de perception (interprétation du message).

Chapitre 4 : Le contrôle
Objectifs :
▪ Définir la notion de contrôle,
▪ Décrire les principales étapes du processus de contrôle,
▪ Enumérer les différentes formes de contrôle,
▪ Déterminer les caractéristiques d'un système efficace,
▪ Expliquer pourquoi la fixation des normes est-elle importante.
Contenu :
I - Le système de contrôle
II - Les types de contrôle
Mots Clés
Contrôle – Rendement – Normes – Contrôle préventif – Contrôle continu – Contrôle
rétroactif.

Le contrôle est le processus par lequel on évalue les résultats obtenus par rapport aux attentes
pour ensuite apporter au besoin, les modifications requises afin de remettre les activités sur la
bonne voie. Un système de contrôle efficace se caractérise par le processus suivant : 1) on
définit les normes de rendement pour chaque activité au sein de l’organisation, et ce, au cours
de la phase de planification. Ces normes peuvent inclure le nombre d’unités vendues, le coût
de production unitaire et le temps nécessaire à la fabrication d’une unité ; 2) on mesure le
rendement ou on le compare avec les normes établies pour ensuite communiquer les résultats
obtenus aux personnes responsables pour l’analyse ; 3) On analyse les écarts observés pour en
trouver la cause ; 4) On adopte les mesures appropriées pour ramener les activités de
l’entreprise sur la bonne voie par rapport aux objectifs initiaux.
Selon MOCKLER Robert J. « le contrôle représente un effort systématique visant à
établir des normes de rendement liées aux objectifs de la planification, à concevoir un système
d’information rétroactif, à comparer les résultats obtenus avec les normes préétablies, à
repérer tout écart éventuel, à en mesurer l’ampleur et à prendre les mesures nécessaires (le
cas échéant) pour que l’on utilise toutes les ressources de l’organisation de la manière la plus
judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser les objectifs généraux. »
I- Le système de contrôle
Figure 6: Le processus de contrôle
1- Le choix du système de contrôle adapté à l’organisation
La première étape pour établir un processus de contrôle consiste à déterminer quel
type de système de contrôle le plus efficace à l’intérieur de l’ensemble du processus de
gestion. Le système de contrôle doit être adapté à la culture de l’organisation et profitable à
tous ses membres. Les organisations qui ont un caractère bureaucratique choisissent un
système de contrôle bureaucratique. Les organisations structurées par clans privilégient le
contrôle organique.
Non
1 Détermination du type du système de
contrôle à mettre en place
2 Choix des critères
d’évaluation du rendement.
Comment peut-on le mieux
évaluer le rendement de chaque
unité organisationnelle ?
5 Analyse des écarts
Pourquoi y a-t-il un écart
quant au rendement ?
Planification
Objectifs
Plans
6 Application de mesures
de redressement
Que va-t-on faire pour
remédier à la situation ?
3 Etablissement des
normes de rendement
Quelles normes devrait-on
adopter pour l’exercice
financier ?
4 Evaluation du rendement
L’unité répond-elle aux
attentes ?
Il n’y a aucune
mesure à prendre
Oui

2- Le choix des critères d’évaluation du rendement :
En se fixant des objectifs lors de la planification, les gestionnaires sont en mesure de
reconnaître le type de critères qu’ils devraient choisir pour juger leurs réalisations. Il faut
reconnaître les caractéristiques clés de chaque unité relativement aux coûts et aux avantages
pour ensuite établir lesquels devraient faire l’objet d’évaluation.
Tableau 10: Exemple de critères d’évaluation du rendement de certaines unités
organisationnelles
Unités
organisationnelles
Objectifs
Critères d’évaluation du
rendement
Service de la
commercialisation
Mettre le produit A en vente
dans l’Outaouais (Ottawa)
Nombre d’unités vendues dans
l’Outaouais
Nombre de clients visités par jour
et par vendeur
Service de la production Améliorer la qualité des
produits
Taux d’unités défectueuses (en %)
Service du crédit Se montrer plus exigeant dans
le choix des clients auxquels
on fait crédit
Délai moyen de recouvrement (en
jours)
Service de l’entretien Réduire les charges
d’exploitation
Charges d’entretien au mètre carré
(en dollar)
Service du personnel Fournir un meilleur service
aux autres unités de
l’organisation
Délai moyen pour le recrutement
du personnel : - cadres (en jours)
- employés de bureau (en jours)
3- L’établissement des normes de rendement
Après le choix des critères d’évaluation, on doit fixer avec précision les normes à
respecter pour une période donnée (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle).
Les normes en matière de temps, se rapportent au délai requis pour accomplir une
tâche particulière.
Les normes en matière de production, se rapportent au nombre d’unités que devrait
produire un individu ou un groupe.
Les normes en matière de coût, définissent l’ampleur des ressources nécessaires à la
production de biens ou de services.
Les normes en matière de qualité, établissent le niveau de qualité à atteindre pour
satisfaire les attentes de la clientèle. Le concept de la gestion intégrale de la qualité met
l’accent sur ces normes. Ces dernières permettent de déterminer si les clients obtiennent des
produits ou services de la qualité escomptée.

4 -L’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement peut se faire sur une base quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ou annuelle. Les informations peuvent être tirées de sources différentes : rapports
écrits, documents générés par ordinateur, les exposés oraux et les observations personnelles.
5- L’analyse des écarts
Il importe d’analyser tout écart entre les résultats et les normes afin d’en déterminer la
cause. Des frais de production supérieurs aux prévisions établies ne dénotent pas
nécessairement un problème. Il se pourrait que la production a fabriqué plus d’unités qu’il a
été prévu pour répondre à la demande, augmentant de ce fait le bénéfice réalisé.
6- L’application de mesures pour remédier à toute situation
défavorable :
Face à un écart défavorable un gestionnaire peut : 1) décider le statu quo (ne rien faire)
s’il a atteint ses objectifs ou si l’écart observé est minime ; 2) résoudre les
dysfonctionnements qui sont à l’origine de cet écart ; 3) modifier la norme fixée, si elle est
trop élevée ou lorsque des circonstances imprévues suscitent une transformation profonde de
l’environnement.
II- Les types de contrôle
Figure 7: Les types de contrôle
1- Le contrôle préventif
Appelé aussi contrôle préliminaire, contrôle proactif ou contrôle de conduite. Il sert à
orienter les activités pour qu’elles débouchent sur les résultats souhaités. On l’effectue avant
la mise en œuvre des plans. Exemple : lorsqu’on fixe la liste des aptitudes et des compétences
nécessaires pour le choix des candidats (pour un poste) qui offriront le rendement voulu et
maintenir un faible taux de renouvellement du personnel. Une description du poste permet
d’éviter le recrutement de mauvais candidats, ce qui en fait un outil de contrôle préventif.
Début
Action
Fin
Plans
Contrôle
préventif
Contrôle
continu
Résultats
Contrôle
rétroactif

2- Le contrôle continu
Il s’effectue lors de la phase de mise en œuvre ou de réalisation d’un processus. Il
prend dans certains cas la forme d’un contrôle « oui ou non », c’est-à-dire que l’on peut alors
soit poursuivre le processus, soit l’interrompre afin de prendre des mesures pour corriger une
situation défavorable.
3- Le contrôle rétroactif
Appelé aussi contrôle correctif. Il met l’accent sur les résultats antérieurs. Il est
rétroactif parce que les corrections sont faites après la comparaison des résultats avec les
normes et la détection de certains écarts. Exemple : la personne qui reçoit de sa banque un
relevé de compte indiquant un découvert, par exemple, remédiera immédiatement à la
situation en allant faire un dépôt.
Tableau 11: Le processus de gestion
Ressources de
l’organisation Fonctions de la gestion
Objectifs
établis
Planification Organisation Direction Contrôle
Ressources
humaines
Ressources
financières
Ressources
matérielles
Ressources
physiques
Etablissement :
* Des objectifs
* Des politiques
* Des budgets
* Des échéances
* Des normes
* Des prévisions
* De la procédure
* Des buts+
* Des plans
Définition :
* De l’organisation
(mission)
* Des fonctions
* Des tâches
*De la voie hiérarchique
Evaluation des tâches
Centralisation
Recrutement
Partage :
- De l’autorité
- Des responsabilités
Délégation
Mobilisation
Formation
Respect de la
discipline
Participation
Rétroaction
Attribution de
peines et de
récompenses
Coordination
Leadership
Comparaison
Evaluation
Suggestion
Interprétation
Ajustement
Correction
Analyse
Observation
Mesure du
rendement
Présentation de
rapports
Cible

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