Příloha k publikaci Metodika pro konzultanty k zavádění kvality v neformálním vzdělávání v systému OLINA.

1. Ucelené informace k problematice procesního řízení
naleznete na www.olina.ka2.cz v sekci O
Olině/dokumenty/metodika - procesní analýza.

2. Úspěšné organizace pro dosahování svých záměrů
využívají procesního řízení.

3. Proces
• je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo
vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na
výstupy, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících
nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje
vstupy na výstupy, se nazývá „produkt“.“
Rozlišujeme:
• řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a
podpůrných procesů)
• hlavní procesy (pro poskytování služeb)
• podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje)

4. Efektivnost
•
je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány
a plánované výsledky dosaženy.
Účinnost
•
je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji.
Ukazatel výkonnosti procesu
•
je ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji
úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky
služeb, stav fungování vlastního procesu)

5. Procesní přístup
Z normy ČSN EN ISO 9000:
„Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji,
jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.“
Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další
proces.

7. Procesy by měly být:



v souladu se strategií organizace
mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů,
realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání
činností
Pro každý proces:
 Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a
pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování
procesu a jeho interakcí s dalšími procesy
 Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu

8. Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:




pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění,
potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty,
dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti
procesů a
neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření.
Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako
„Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA)

9. Zavádění procesního řízení zahrnuje:

určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále
stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace
aplikovány,

určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů,

určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního
fungování a řízení těchto procesů,

zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro
podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,

uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro
neustálé zlepšování těchto procesů.

10. Časté chyby při zavádění procesního přístupu

procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné
odpovědnosti za výkonnost

sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je
po jiných celcích než po procesech

kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení
jejich splnění moc nezajímá)

s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele
výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)

nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování
spokojenosti „vnitřních klientů“

11. Balanced Scorecard (BSC)
Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení
rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a
strategických cílů organizace.
Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo
k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí.
Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes
vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na
předpokladu, že budou permanentně monitorovány.

12. 1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy
 zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou
potenciálními „vlastníky procesů“
 vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho
zástupce
2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace
 pojmy a definice, principy procesního řízení organizací
 přínosy z aplikace procesního řízení
 postup zavádění procesního řízení organizace
 metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při
stanovování ukazatelů výkonnosti procesů
 uplatňování procesního řízení organizace
 typizovaná mapa procesů, karty procesů

13. 3) Zpracování Mapy procesů
 vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů
4) Zpracování Karet procesů
Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu.
Ke zpracování návrhu využije:


formulář Karty procesu
existující strategické dokumenty (strategické záměry, cíle, programy,
plány zlepšování apod.)

14. Karta procesu
Podrobné informace k položkám v kartě procesu najdete na adrese
www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/procesní analýza

15. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků
procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti
procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na
příslušný rok.
Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné
údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze strany
vedení a uplatňovány vlastníky procesů.

16. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Hlediska pro schválení Karet procesů:
• ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení
strategických záměrů organizace
• cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné
• informace v Kartách procesů jsou mezi sebou souměřitelné a
jsou v celkovém souladu se záměry organizace
• vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů ochotno vydat motivační program
• požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení
organizace akceptovatelné

17. 6) Schválení Karet procesů
Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který
odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do
finančního plánování organizace.
7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených
cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů
Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot
ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného
motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou
motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení
motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky
procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků,
zařazených do jednotlivých procesů.

18. 8) Aktualizace organizační dokumentace, související
s případnými změnami při zavádění procesní organizace
V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo
ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých
činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídicí
dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj
navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...)
Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které
vyplývají z nového procesního řízení, zahrnout do řídicí
dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních
smluv, apod.).

19. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:
•
podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a
dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky
služeb, …
•
předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a
dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu
•
vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých
ukazatelů výkonnosti procesu
•
monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti
procesu
•
řízení týmu pracovníků začleněných do procesu

20. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:
•
prosazování požadavků a očekávání externích klientů a
„interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř
procesu
•
řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech
začleněných v procesu
•
informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách,
jejichž řešení není v jeho kompetenci
•
informování vedení organizace o výsledcích dosažených v
procesu
•
další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace

21. Doporučené pravomoci vlastníků procesů:
•
uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či
výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu
•
komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou
zahrnuty do jeho procesu
•
další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace

22. 9) Zajištění monitorování a měření procesů
•
•
zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením
zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti
nasazení komerčního MS Excel
Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání
dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a
tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.

23. 10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů
Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů.
Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů zajišťují
průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních,
kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich
porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají
za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění
stanovených cílových hodnot.
Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění
kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit).

24. 11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů a případné korekce
Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání
s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních
zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních
intervalech).
Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich
nahrazení vhodnějšími.
Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při
objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci,
a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele.
Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků
úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu.

25. 12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě
neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesů
Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje,
zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů.
Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu
dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout
přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace.
Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním
kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak,
aby se zajistila jeho efektivnost.

26. 13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace
Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a
ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá
praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení
organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených
postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla
zajištěna jejich každoroční opakovatelnost.

27. Závěr
Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení
k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento
způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných
organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně
podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco
moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image,
pak se systém stane formálním.
Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze
v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny
výše.