1. „Systém skutečně pochopíte teprve tehdy,
když se jej pokusíte změnit.“
Kurt Lewin
KONZULTAČNÍ PROVÁZENÍ
ORGANIZAČNÍ
ZMĚNOU
2. DOBRÉ ÚMYSLY KONZULTANTA
Chybné předpoklady
Umím to, tedy můžu učit.
Důležité je expertíza.
Učení je přirozený
proces, který známe ze
školy.
Učení je racionální
proces. Změna chování
následuje automaticky.
Chci pomoct.
Nepotřebuji speciální
dovednosti. Vystačím se
selským rozumem a
opatrností.
Mentor
3. ORGANIZAČNÍ ZMĚNA
Proč?
Změna je téměř vždy
konfliktní, někdy i
traumatická. Proto se jí
lidé raději vyhýbají.
Avšak změna je součástí
života organizace a je
nezbytná pro její vývoj.
Ti, kteří vědí jak ji
předvídat, katalyzovat a
zvládat, budou
úspěšnější.
Typy změn
Snižování
nákladů
Strukturní
změna
Změna
procesu
Změna
firemní
kultury
4. REAKCE NA ZMĚNU
Šok
• popření
Vztek
• obranné
stažení
Přiznání
„Mám dojem, že vlastně nikdo nemá rád
novoty. Bojíme se jich. Nikdy
nemůžeme být plně připraveni na
zcela nové věci. Musíme se
přizpůsobovat a každé radikální
přizpůsobování představuje krizi
sebeúcty : podstupujeme test a
musíme se osvědčit. Postavit se
čelem k drastické změně vyžaduje
neotřesitelnou sebedůvěru .“
Eric Hoffer
The Ordeal of Change
• truchlení
Přijetí
• adaptace
6. OPATŘENÍ V PRŮBĚHU REAKCE NA ZMĚNU
1. Šok
• Měňte
procesy za
běhu.
• Dávejte lidem
nárazovky,
přidělujte je
jinam.
• Používejte
výzvové cíle.
• Nedopusťte,
aby se lidé
cítili v práci
ukolébaní.
2. Vztek
• Udržujte
napojení lidí
na nejbližší
skupinu
(armáda:
„Jeden za
všechny…“).
• Vytvořte
příležitosti
k ventilování
kritiky.
3. Přiznání
• Dále
naslouchejte:
„Jak to cítíte?“
Můžete
zdůraznit
pozitiva.
• Stavte na
kotvách
skupiny.
• Podporujte
tendence
riskovat: „Co
s tím můžeme
udělat?“
4. Přijetí
• Pracujte na
skupinové
dynamice.
• Snažte se
chápat, co
jednotliví lidé
považují za
úspěch, čeho
se drží.
• Přesouvejte
pozornost od
pocitů
k činnostem.
• Buďte
připraveni
odstranit
jedince, kteří
se prostě
nepřizpůsobí.
7. PROCES ORGANIZAČNÍ ZMĚNY
Rozmrazení
• Podpořte
„neuspokojení
současným
stavem“
• Aktivizujte a
získejte intenzivní
podporu topmanagementu
• Podporujte
aktivní participaci
a rozhodování
• Zaveďte odměny
žádoucího
chování do
systému
Změna
• Stanovte jasné
cíle
• Vytvářejte menší,
akceptovatelné
změny, které
podpoří
systémovou
změnu
• Vytvořte speciální
skupiny
manažerů, které
jsou odpovědné
za realizaci
změny
• Udržujte
otevřenou,
vzájemnou
komunikaci,
zjišťujte si
zpětnou vazbu
Zmrazení
• Zveřejňujte
úspěchy
transformace –
prodávejte je
dovnitř firmy
• Odměňujte
žádoucí chování
• Vytvořte
struktury, které
zodpovídají za
realizaci plánu
změny
• Zajišťujte proces
zavedení změny
do každodenní
praxe
8. MANAŽER ZMĚNY
3 vlastnosti
Mají utkvělou představu, že
revitalizace je klíč k
úspěchu, a hluboké
přesvědčení, že změna
bude od základu účinná.
Role
Vize
Podpora
Energizace
Modelování
Své přesvědčení vyjadřují
v podobě důvěryhodné a
neodolatelné vize.
Mají lidské a organizační
know-how potřebné
k implementaci vize.
9. IMPLEMENTACE ZMĚNY
Dobrý plán
Dobrý postup
je jednoduchý
byl vytvořen všemi
zúčastněnými
je rozdělen do
dosažitelných celků
stanovuje role a
odpovědnosti
je flexibilní
Zajistit si podporu
klíčových lidí
Vytvořit plán
implementace
Potvrzovat plán
vlastním chováním
Vytvářet podpůrné
struktury
Oslavovat milníky
10. PŘI ZMĚNĚ KOMUNIKUJTE!
Specifikujte povahu
změny.
Vysvětlete proč.
Vysvětlete rozsah
změny, i když zahrnuje
špatné zprávy.
Vytvořte grafické
znázornění projektu.
Předpovídejte záporné
stránky implementace.
Vysvětlete kritéria
úspěchu.
Sdělte, jak budou lidé
odměněni.
Opakujte.
Využívejte pestré
komunikační styly.
Učiňte komunikaci
dvojcestnou.
11. CHYBY V MANAGEMENTU ZMĚNY
Nesnažte se zavádět „plechovková“ řešení odjinud
Nesázejte na celo-firemní iniciativy vedené shora
Nepodlehněte nutkání svěřit změnu HR oddělení
Neomezujte se na technická opatření
Nesnažte se měnit všechno zároveň
12. KOUČOVACÍ PŘÍSTUP
Expert je ve vás – jen
musí být objeven.
Vaše vlastní řešení
budou lepší než ta má.
Proto vám nebudu
radit.
Jsem expert na proces
učení a změny.
Věřím ve vás.
Budu vám dávat
motivaci, podporu a
zpětnou vazbu.
Budu si užívat váš
úspěch.
13. FOKUS
Na problém
Na řešení
Analyzujeme a
hledáme příčiny.
Předpokládáme, že
odstranění příčin
pomůže.
Fokus je na selhání,
sebedůvěra trpí.
Může dojít k
sebeobviňování.
Fokus podporuje růst.
Selhání neexistuje, jen
zpětná vazba.
Máme nevyužívané
zdroje.
Všechny problémy mají
výjimky.
Dělejme, co funguje a
nechme toho, co
nefunguje.
15. ZPŮSOB UČENÍ
Role modelling
Jde o napodobování vzoru.
Experimentování
Nejlepší a nejtrvalejší řešení
jsou taková, ke kterým žák
dojde sám.
Ovšem nutně bude
docházet k chybám!
16. MOTIVACE K UČENÍ
Musím
• tlak, trest zvenčí
• „Dělám to, protože mě k
tomu někdo nutí.“
Měl bych
• svědomí, trest zevnitř
• „Dělám to, protože cítím
vinu, kdybych to nedělal.“
Chci
výsledek
• výsledek, touha
• „Dělám to, protože chci
výsledek.“
Chci to
dělat
• proces, flow, hodnoty
• „Dělám to, protože mě to
baví, naplňuje.“
Cíle v oblasti rozvoje
dovedností
Kontrakt intenzivní
reflexe a rozvojové
zpětné vazby
Atraktivní osobní vize
Vnitřní motivace
Posilování sebevědomí
17. ÚČINNÁ VIZE
popisuje slibnou budoucnost
je neodolatelná
je realistická
je zaměřená
je flexibilní
je snadno komunikovatelná
18. VYVÁŽENOST V PROCESU KONZULTACE
Mentorování
Koučování
• Vyžaduje odborné
znalosti
• Expert v oboru
• Odborné znalosti
odvádějí pozornost
• Expert na učení
• Informování,
vysvětlování,
doporučení
• Motivování, kladení
otázek, reflektování,
podpora
• Role modelling
• Experimentování
19. KOUČOVACÍ PŘÍSTUP – SHRNUTÍ
Co kouč dělá?
Jak to dělá dělá?
Soustředí se na proces
učení
Staví na pozitivech
Hledí dopředu
Posiluje sebedůvěru
Klade více
inspirativních otázek
Věnuje se reflexi
Dává zpětnou vazbu
Vyvažuje podporu a
výzvu
Dbá na proces a
strukturu
20. RÁMEC KONZULTAČNÍHO PROCESU
Konfirmace
• Potvrzování
úspěchů, růst
sebevědomí
Kontrakt
• Zadání,
rámec, role,
očekávání,
pravidla, vize
a cíle
Kontakt
• Podpora,
reflexe a
zpětná vazba
21. KONTRAKT JAKO RÁMEC SPOLUPRÁCE
Role
Pravidla
Očekávání
Rámec spolupráce není sada
pravidel – je to spíše rostoucí
důvěra, dobrá vůle a vzájemný
respekt.
Vyslovte nevyjádřená
očekávání, předpoklady a
obavy.
Je nám to jasné?
Co od sebe navzájem
očekáváme?
Čemu se budeme
věnovat?
V co doufáme?
„Úspěch je pro mě...“
Čeho se bojíme? „Bojím
se, aby se nestalo…“
22. DOBRÝ CÍL
S
• Specifický
M
• Měřitelný
A
• Dosažitelný
R
• Relevantní
T
• Časovaný
E
• Motivující
R
• Zaznamenaný
23. STANOVENÍ CÍLE
Jasnost
Výzva
• Potvrď úplné porozumění
• Předem urči, co je úspěch
• Pociťuje klient výzvu?
• Jaká ho čeká odměna?
• Nabídni podporu
Angažovanost
• Neurčuj cíl, vyjednej ho
• Jaká je vnímaná pravděpodobnost úspěchu?
• Jsou cíle relevantní?
Zpětná vazba
• Avizuj, co bude příště a zpětnou vazbu
• Urči kritéria, ať klient sám pozná, zda se mu
daří
• Formalizuj zpětnou vazbu
Komplexita
• Na splnění cíle ponech dost času
• Nech klienta se učit
25. OTÁZKY KE KONTRAKTU
Jak chcete využít čas?
Čeho chce v tomto setkání dosáhnout?
Jak vám mohu být co nejvíc prospěšný?
Na co se chcete obzvláště zaměřit?
Jak poznáme, že jste byl/a úspěšný/á?
Co vám může toto setkání přinést?
Co chcete, aby se změnilo, než odejdete?
26. STRUKTURA SEZENÍ
Téma a cíle
• navázání,
zhodnocení
• aktuální
téma/ta
Naslouchání
a explorace
• Akt.
naslouchání,
zvědomování
• Otázky
Intervence
Reflexe
• Informace,
doporučení,
příběhy,
možnosti,
zpětná vazba,
podpora
• Shrnutí, plán,
dohoda
27. • projevuje intenzivní
zájem o témata a
situace, se kterými
přicházím
• pozorně naslouchá i
detailům, „čte mezi
řádky“
• dokáže pochopit situaci
a kontext
prezentovaných témat
• dokáže se vcítit do
prezentovaných témat a
situací; cítí, jaké je to
být „v mé kůži“
• klade otázky, které
umožňují nahlédnout
situaci jinak, objevovat
nové aspekty situací
• umožňuje reflexi
událostí a zážitků
v průběhu adaptace
INTERVENCE
• dokáže jasně vysvětlit
smysl a průběh
mentoringu
• dokáže pojmenovat a
sladit vzájemná
očekávání
• dokáže vysvětlit
bezpečné nastavení
procesu a vytvořit
atmosféru důvěry a
otevřenosti
• dokáže předcházet
nejasnostem
v organizaci schůzek
• je flexibilní v organizaci
schůzek podle potřeby
• dokáže na schůzkách
vytvořit klidné a
soustředěné prostředí
NASLOUCHÁNÍ
KONTRAKTOVÁNÍ
KOMPETENCE KONZULTANTA
• informace, příběhy a
zkušenosti, které
prezentuje, jsou
relevantní a podnětné
• doporučení jsou
užitečná a předkládá je
přijatelným způsobem
• poskytuje podnětnou a
rozvojovou zpětnou
vazbu
• poskytuje podporu ve
chvílích, kdy je potřeba;
je oporou
• oceňuje dosažené
úspěchy a pokroky
v adaptaci, podporuje
mé sebevědomí
• postupuje „koučovacím“
způsobem: vede mě
k vlastním řešením,
motivuje mě
28. NASLOUCHÁNÍ
Úroveň
Co děláme
Výsledek
Účastné naslouchání
Oční kontakt a postoj
demonstrují náš zájem
„Tento člověk mi chce
naslouchat.“
Správné naslouchání
+ správně parafrázujeme
„Tento člověk chápe, co mu
říkám.“
Empatické naslouchání
+ neverbální matching,
metafory, vcítění
„Tento člověk ví, jaké to je
být na mém místě.“
Generativní naslouchání
+ intuice, periferie,
„pociťovaný smysl“
„Tento člověk mi pomáhá
lépe naslouchat sám sobě.“
29. ZASEKNUTOST A OTÁZKY
Zaseknutost
Problém
Mapování
Rozhlížení
• Už jste to někdy zkusil/a?
• Kdy se vám to dařilo?
• Kdy se vám to daří lépe a
kdy hůře?
• Co jste pro to udělal/a?
• Co vám tehdy pomohlo?
• Co všechno se dá udělat,
aby…?
• Co ještě? Co ještě?
• Kdo by vám mohl
pomoci?
• Kdybyste to udělal, k
čemu by to vedlo?
• Co by udělal ten a ten?
30. OTÁZKY K NASLOUCHÁNÍ
Můžete mi o tom říct víc?
Týká se to ještě jiných lidí, které jste zatím
nezmínil?
Jak vidí tuto situaci… (šéf, kolegové)?
Pokusím se shrnout…
Z toho, co jste řekl, slyším, že…
Když vás poslouchám, mám pocit…
V tom, co říkáte, vidím (souvislosti)…
31. INTERVENCE
Styl (Henron)
Příklad
Doporučení
Měl/a byste používat kontrakt.
Informace/příběh
Toto je užitečná kniha o mentoringu.
Konfrontace/ZV
Už potřetí jste přišel pozdě.
Katarze
Co byste jim na poradě nejraději řekl do očí?
Katalýza
Jak jste to dokázal?
Podpora
To muselo být velmi obtížné!
32. PRINCIPY ZPĚTNÉ VAZBY
Shaping
• Podpora dílčích úspěchů
• Zvyšování sebedůvěry a
spokojenosti
• Zaměření na úspěch
• Kahnemannovy
experimenty
Labelling
• Pojmenování chyb
• Utvrzování se v
neschopnosti
• Zaměření na neúspěch
• Pygmalion efekt
33. stejně pozitiv a
negativ
prevence
pocitu
neschopnosti
Konkrétní
včas: když je
možné s tím
něco dělat
pravidelně:
prevence
zahlcení
Vyvážená
není to pravda,
jen naše
pozorování
já forma
Časná
úzkost z
nejasnosti
prevence
nepochopení
Osobní
Jasná
ZPĚTNÁ VAZBA
zaměřená na
chování:
prevence
vztahovačnosti
informace, co
změnit
34. OTÁZKY K AKCI
Jaké jsou pro a proti obou možností?
Jaký cíl dlouhodobě sledujete?
Jaký první krůček můžete udělat?
Kdy přesně to uděláte?
Kdo se bude účastnit…?
Jak je váš plán realistický? (1 – 10)
Co můžete udělat právě teď, abyste zvýšil
pravděpodobnost, že to vyjde?
Ukažte mi teď a tady, jak se do toho pustíte.
35. AFTER ACTION REVIEW
Co jsme plánovali?
Co a jak proběhlo?
Proč to tak proběhlo?
Co z toho vyplývá?
Co uděláme příště jinak?
37. OTÁZKY K REFLEXI
Co jste se rozhodl udělat?
Co si odnášíte? Co jste se naučil?
Jak jste zlepšil svou dovednost…?
Co vám nejvíce pomohlo?
Co pro vás bylo obtížné?
Co uděláte příště jinak?
Kdy a kde zhodnotíte úspěch plánu?