Olina implementacni prirucka_2015

PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ
NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY
PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU
POKYNY K POUŽITÍ SYSTÉMU OLINA –
ON‑LINE NÁSTROJE PRO ŘÍZENÍ
KVALITY V ORGANIZACÍCH ZÁJMOVÉHO
A NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ
Projekt:K2kvalitaa konkurenceschopnostv neformálnímvzdělávání
Registračníčíslo:CZ.1.07/4. 1. 00/33.0013
Mgr. Pavel Brabenec, Mgr. Tomáš Machalík, Ph.D.
nastartujte svoji organizaci

PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ
KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉM OLINA
Pokyny k použití systému OLINA – on‑line nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a ne‑
formálního vzdělávání
Autoři textů: Mgr. Pavel Brabenec, Mgr. Tomáš Machalík, Ph.D.
Odborná spolupráce: Mgr. Irena Hošková
Jazyková úprava: Mgr. Vlasta Kohoutová
Grafická úprava: Martin Krupa
Vydal Národní institut pro další vzdělávání (zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků),
Senovážné náměstí 25, 110 00 Praha 1 v rámci Individuálního projektu národního K2 – kvalita a kon‑
kurenceschopnost v neformálním vzdělávání (www.ka2.cz; www.nidv.cz)
Copyright © Národní institut pro další vzdělávání, 2015

3
Obsah
1 Systém pro řízení kvality OLINA.................................................................................9
1. 1 Administrace systému – pokyny pro uživatele..................................................13
1. 1. 1 Registrace nového uživatele a přihlášení do systému.............................14
1. 2 Prostředí pro správu systému – Administrační modul.......................................19
2 Hodnocení organizace – Hodnoticí modul................................................................25
2. 1 Procesní analýza – vstup do řízení kvality........................................................26
2. 1. 1 Procesy a subprocesy..........................................................................28
2. 1. 2 Procesní analýza v praxi prostřednictvím systému OLINA........................29
2. 1. 3 Provedení Procesní analýzy v devíti krocích...........................................30
2. 2 Hodnocení hlavního procesu......................................................................... 44
2. 2. 1 Přehled subprocesů (dle typu činností).................................................45
2. 2. 2 Provedení hodnocení hlavní činnosti v pěti krocích................................47
2. 3 Model CAF....................................................................................................51
2. 3. 1 Model CAF v praxi prostřednictvím systému OLINA................................ 54
2. 3. 2 Provedení modelu CAF v pěti krocích.....................................................56
2. 4 Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením............................66
2. 4. 1 Principy Interního auditu a přínos zavedení pravidelných prověrek..........67
2. 4. 2 Interní audit v praxi prostřednictvím systému OLINA...............................68
2. 4. 3 Provedení Interního auditu v šesti krocích.............................................69
3 Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul...........................................................77
3. 1 Pojetí klíčových kompetencí..........................................................................78
3. 2. Kompetenční modely....................................................................................80
3. 3 Testování kompetencí v pěti krocích...............................................................81
3. 4 Systém 360° zpětné vazby a hodnocení kolegů ve dvou krocích........................86
4 Rozvoj kompetencí – Studijní modul........................................................................88
4. 1 Nabídka vzdělávání.......................................................................................88
4. 1. 1 Specifika e‑learningových vzdělávacích programů.................................91
4. 1. 2 Anotace a struktura e‑learningových vzdělávacích programů..................93

4
Použité zdroje.........................................................................................................105
Slovník pojmů.........................................................................................................106
Přílohy...................................................................................................................119
Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy...............................................................120
Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů.......................................................................121
Příloha 3 – Vyplněná karta hlavního procesu.............................................................123
Příloha 4 – Návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu..............................125
Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF.....................................................................128
Příloha 6 – Vzorové otázky Interního auditu...............................................................131
Příloha 7 – Kompetenční modely..............................................................................133

5
Úvodní slovo aneb www.kvalita.nidv.cz
Otázkami kvality neformálního vzdělávání v České republice se již od roku 2009
systematicky zabýval Národní institut dětí a mládeže, po němž tuto agendu
v roce 2014 v celém rozsahu převzal Národní institut pro další vzdělávání (NIDV).
V rámci řešení dvou navazujících národních projektů připravily realizační týmy
nástroje řízení kvality i podmínky pro jejich úspěšnou pilotáž.
V podtextu těchto tendencí je třeba vidět nejen evropské trendy v této oblasti,
ale především snahu samotných organizací odpovědět na vnitřní vývoj prostředí
neformálního vzdělávání. Se stále se zvyšující dostupností a specializací vzdělá-
vání určeného jejich pracovníkům se objevuje silná vnitřní poptávka po měření
výkonnosti jednotlivých procesů, definici jejích znaků, racionalizaci řízení, kon-
trole a evaluaci realizovaných činností. Vznikají autonomní systémy hodnocení
procesů a výstupů určené rozvětveným organizačním strukturám velkých dobro-
volnických organizací, objevují se i případy zavádění norem řízení kvality převza-
tých z výrobní sféry (normy ISO). Vedení větších i menších nestátních neziskových
organizací, ale také školských zařízení pro zájmové vzdělávání si uvědomuje vý-
hody jisté standardizace postupů, což může být chápáno také jako přirozený dů-
sledek faktu, že v této sféře již dávno zdomácněly vybrané nástroje manažerské
praxe mající za cíl podporovat základní logiku plánovaných činností (SWOT, STEP,
SMART analýzy atp.).
Samotné zavádění nástrojů řízení kvality do organizací zájmového a neformální-
ho vzdělávání realizované NIDV je vedeno jednoduchými principy vycházejícími
z premisy, že čím kvalitnější organizace je, tím kvalitnější výstupy také poskytu-
je svým klientům. Bez nadsázky lze říci, že dobře řízená organizace je potom ta,
která řídí své činnosti, a nikoli naopak. Sneseme‑li poněkud abstraktní rovinu
procesů a dílčích činností do reality běžného pracovního dne, ve kterém se daná
organizace pohybuje, ocitáme se u pracovníků, bez kterých by procesy nevykazo-
valy žádoucí parametry, výstupy. V ideálním případě je tedy fungující organizace
řízená správnými lidmi na správných místech.

6
Z těchto myšlenek vzešla v roce 2012 konstrukce on‑line systému pro řízení kva-
lity v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání – OLINA, jehož uživa-
telskou příručku vám právě nabízíme. Samotný systém prošel v roce 2015 po
pilotážích za účasti zástupců organizací cílové skupiny zásadními úpravami a vý-
znamným doplněním, které představuje nástroj pro hodnocení hlavního proce-
su. Mimoto mají uživatelé možnost ocenit novou grafickou podobu, jež odpovídá
současným trendům, ovládání, které je intuitivní a adekvátně uživatelsky přívěti-
vé. Společně s úpravou vzhledu došlo ke zjednodušení a upřesnění informačních
textů, návodů, i samotných metodik k jednotlivým nástrojům systému. Uživatelé
tak při práci se systémem OLINA pocítí, že pracují s moderním, erudovaným, svě-
žím a jednoduchým nástrojem, který jim může skutečně (a bezplatně) pomoci při
nastavování efektivního fungování organizace.
Systém OLINA je postaven na třech pilířích (modulech), které poskytují vzájemně
se podporující funkce. Jsou jimi hodnoticí, kompetenční a studijní modul. První
z nich nabízí hodnocení procesů a činností probíhajících v organizaci pomocí Pro-
cesní analýzy, modifikovaného modelu CAF (Common Assessment Framework),
případně Interního auditu. V návaznosti na posouzení probíhajících činností po-
kračuje hodnocení kompetencí řídících pracovníků organizace pomocí kompe-
tenčního modulu. Úrovně kompetencí identifikované pomocí testů je pak možné
zvyšovat ve třetím, studijním modulu, který je vstupem do vzdělávacího prostředí
s nabídkou e‑learningových nebo prezenčních vzdělávacích programů. Jelikož je
systém přístupný on‑line, doplňuje základní funkční moduly ještě administrativní
rozhraní pro správce, kterým je v modelovém případě vedoucí pracovník (ředitel/
předseda) uživatelské organizace.
Samotná práce na vlastní kvalitě je v rámci NIDV však nabízena v širším rámci.
Ačkoliv je systém snadno ovladatelný, vyžaduje jistou míru předporozumění pro
otázky řízení kvality, procesního a strategického řízení. Již zdánlivě jednoduchý
požadavek, aby si zájemce o řízení kvality udělal nejprve jasno v tom, co míní
kvalitou, a co pro něj už kvalita není, může být počátečním kamenem úrazu. Do
podobných problémů se dostane také ten, kdo nebude schopen práci na kvalitě
uchopit jinak než prostřednictvím měřitelných ukazatelů výkonnosti jednotlivých
procesů a činností, které zahrnují.

7
Pro úplné začátečníky je proto připravena podpora v podobě konzultantů k zavá-
dění kvality, kteří jsou proškolováni k tomu, aby v organizacích (ideálně vlastních)
působili jako fundovaní garanti řízení kvality. Vedle vzdělávacího programu pro ty,
kteří budou zavádět kvalitu ve vlastních organizacích, byli v NIDV připraveni také
odborní konzultanti, schopní pomoci s řešením konkrétních odborných problémů
rozvoje organizace, definovaných za použití některého z hodnoticích nástrojů.
V neposlední řadě budou moci organizace, které v této aktivitě naleznou cestu,
jak poskytovat lepší služby dětem, rodičům a dalším zainteresovaným stranám,
prezentovat svou práci na kvalitě prostřednictvím značky udělované Národním
institutem pro další vzdělávání. Péče o vlastní rozvoj tak bude podpořena zvidi-
telněním členství v klubu organizací, které díky systému OLINA vědí, kam míří
(a kdy tam budou).
Věříme, že se mezi tyto organizace zařadí i ta vaše!
Realizační tým projektu K2

9
1 Systém pro řízení kvality OLINA
Systém OLINA je jednoduchý nástroj zaměřený na hodnocení a rozvoj organizací,
dobrovolníků a pracovníků v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. Jeho
hlavními přednostmi jsou jednoduchost, přehlednost, snadná ovladatelnost, do-
stupná podpora a především – jeho využívání je zdarma.
Systém OLINA byl vytvořen v rámci projektu Klíče pro životv
a dále byl rozvíjen
v projektu K2 – kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání1
, který
realizoval Národní institut pro další vzdělávání2
. V rámci obou projektů se na tvor-
bě systému podílelo více než čtyřicet organizací zabývajících se zájmovým a ne-
formálním vzděláváním a expertů na jednotlivé oblasti, které systém zahrnuje.
Obr. 1 – Úvodní stránka systému OLINA
1
ProjektK2 –kvalitaa konkurenceschopnostv neformálnímvzdělávání(registračníčíslo:CZ.1.07/4. 1. 00/33.0013)
realizoval Národní institut dětí a mládeže (od 1. 1. 2014 Národní institut pro další vzdělávání) spolu s Minister‑
stvem školství, mládeže a tělovýchovy. Tuto publikaci, stejně jako ostatní výstupy projektu, naleznete na webových
stránkách www.ka2.cz a www.nidv.cz.
2
Přímo řízená organizace Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Na základě transformačních opat‑
ření a sloučením Národního institutu dětí a mládeže s Národním institutem pro další vzdělávání zajišťujeme od
1. ledna 2014 také činnosti dosud vykonávané NIDM. V souladu se vzdělávací politikou státu a v kontextu se
zahraničními trendy ve vzdělávání zabezpečujeme již řadu let profesní rozvoj pedagogických pracovníků škol a škol‑
ských zařízení pro zájmové a další vzdělávání a pracovníků nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi
a mládeží v celé České republice.

10
Systém obsahuje tři základní moduly, které propojují jednotlivé nástroje v logický
celek zaměřený na posílení organizací i lidí, kteří se angažují v jejich řízení. Vy-
chází přitom z jednoduchého schématu, který říká, že za jednotlivými činnostmi
v organizaci jsou vždy konkrétní lidé nadaní určitými znalostmi, dovednostmi –
kompetencemi. Pro správný průběh činností je přitom stěžejní, aby úroveň těch-
to kompetencí odpovídala požadavkům na kvalitu výstupů. Není‑li tomu tak, pak
vzniká požadavek na cílený rozvoj kompetencí, tedy vzdělávání. Při správném na-
stavení procesů jsou pak lidé s potřebnými kompetencemi zárukou spokojenosti
klientů, účastníků vzdělávání.
Obr. 2 – Úvodní stránka systému OLINA - moduly
Unikátnost systému OLINA tkví právě ve srozumitelném propojení všech tří vzá-
jemně se podmiňujících částí – hodnocení organizace a výstupů její činnosti (A),
hodnocení pracovníků či dobrovolníků (B) a jejich rozvoj prostřednictvím vzdě-
lávání (C). Správné vyvážení těchto prvků přináší do organizace základní prvky
řízení kvality:
Hodnoticí modul
Tento modul pomáhá ověřit správnost a nastavení činností v organizaci, umožňu-
je označit nedostatky v řízení organizace a jednoduše nastavit opatření na jejich
odstranění, a to prostřednictvím nástrojů:
Procesní analýza
Provedení Procesní analýzy je doporučeným prvním krokem k zavedení procesní-
ho řízení v organizaci. Využitím tohoto nástroje získáte ucelený přehled o všech

11
důležitých činnostech nezbytných pro naplňování strategických cílů a poslání or-
ganizace. Výstupem Procesní analýzy je mapa procesů složená z karet jednotli-
vých procesů, jež zachycují měřitelné ukazatele výkonnosti organizace. Systém
automaticky upozorňuje na neplnění předepsaných hodnot a pro dosažení sta-
novených cílových hodnot nabízí nastavení Akčního plánu.
Interní audit
Interní audit prověří za pomoci předdefinovaných otázek kvalitu činností, jejichž
výčet bezprostředně navazuje na procesy uvedené v Procesní analýze. Použi-
tí tohoto nástroje neklade v porovnání s modelem CAF na uživatele tak vysoké
personální a časové nároky. Systém navíc povoluje úpravy stávajících otázek dle
specifických potřeb konkrétní organizace. Výstupem z provedeného auditu je zá-
věrečná zpráva shrnující zjištěné nedostatky a soubor nápravných opatření při-
jatých na jejich odstranění.
Model CAF
Při použití modelu CAF získáte komplexní přehled o kvalitě řízení vaší organiza-
ce prostřednictvím devíti přednastavených kritérií. Tento nástroj oproti Internímu
auditu předpokládá široké zapojení členů organizace a nabízí volný prostor k dis-
kusi o jejím stavu a možném dalším rozvoji. Výsledkem práce interních týmů je
bodové hodnocení jednotlivých kritérií a návrhy na odstranění negativních zjiš-
tění prostřednictvím Akčních plánů. Výstupem je vedle Akčních plánů závěrečná
zpráva s informacemi o silných a slabých stránkách organizace.
Hodnocení činnosti (hlavního procesu)
Součástí Procesní analýzy je nástroj pro hodnocení výchovných a vzdělávacích
činností. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti získáte snadno přehled
o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělávání. Současně sys-
tém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů čin-
ností. V případě neplnění plánovaných cílových hodnot procesu lze jednoduše
přejít k vytvoření Akčního plánu obsahujícího nápravná opatření.

12
Kompetenční modul
Tento modul slouží pro zjištění aktuální úrovně znalostí pracovníků či dobrovol-
níků odpovídajících za jednotlivé činnosti v organizaci. Obsahuje také možnost
provést hodnocení vlastních kolegyň a kolegů, a to vše prostřednictvím nástrojů:
Testování kompetencí
Testování probíhá s použitím dvou na sobě závislých testů – testu úrovně kompe-
tence a navazujícího testu znalostí. Každá kompetence je rozepsána do několika
úrovní, které se stupňují. Nejvyšší dosažitelná úroveň předpokládá široký rozvoj
znalostí, dovedností, postojů, které se k ní vážou. Otázky pokrývají kompetence
odborné obecné, specifické i měkké. Rozsah testování může být pro každého
uživatele jiný, závisí na individuálním nastavení systému. Výsledky testování jsou
přehledně zpracovány do podoby tabulky obsahující případná doporučení pro
další rozvoj kompetence ve Studijním modulu (viz dále).
Systém hodnocení 360° zpětné vazby
Zapojením externích hodnotitelů lze dosáhnout zpřesnění testování kompetencí
a získat ucelenější obraz o tom, jak nás vnímá nejbližší okolí. Výsledky se propi-
sují do celkového hodnocení kompetencí zobrazeného v závěrečné zprávě, a to
včetně slovních komentářů hodnotitelů. Systém 360° zpětné vazby je jednou
z metod, která má své místo v komplexu posuzování a následného rozvoje kom-
petencí pracovníků organizace realizovaných v rámci tzv. center rozvoje (Develo-
pment Centre3
).
Studijní modul
Tento modul přímo navazuje na výsledky testování kompetencí a nabízí velké
množství akreditovaných vzdělávacích kurzů, které pomáhají zvýšit úroveň zna-
lostí, rozvíjet dovednosti ve specifických oblastech práce s dětmi a mládeží. Zá-
kladní nabídka je rozdělena do dvou větví:
3
Viz www.developmentcentre.nidv.cz

13
E‑learningové programy (distanční vzdělávání)
Nabídka studia zahrnuje osm elearningových programů zaměřených na rozvoj
klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělá-
vání a nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží. Progra-
my mají přímou vazbu na výsledky testování jednotlivých osob v Kompetenčním
modulu, využívají moderní metody výuky v podobě případových studií, audio a vi-
deo ukázek a společných diskusních fór. Studiem provází zkušení tutoři, kteří po-
máhají zvládnout jak technickou, tak obsahovou stránku studia.
Široké spektrum kurzů dalšího vzdělávání (prezenční vzdělávání)
Široký výběr z nabídky programů dalšího vzdělávání v oblasti managementu
a pedagogiky s možností on‑line přihlášení. Součástí nabídky jsou vzdělávací
programy k prohlubování odborné kvalifikace i ke splnění kvalifikačních předpo-
kladů4
. Programy jsou realizovány převážně prezenční formou v krajských cent-
rech vzdělávání a podpory Národního institutu pro další vzdělávání.
1. 1 Administrace systému – pokyny pro uživatele
Systém pro řízení kvality OLINA funguje v internetovém prostředí, je tedy dostup-
ný odkudkoli a na jakémkoli zařízení vybaveném funkčním připojením a prohlíže-
čem. Systém spustíte zadáním adresy www.kvalita.nidv.cz do vašeho webového
prohlížeče. Při jeho tvorbě bylo využito nejmodernějšího programovacího jazyka,
tvůrci dbali na nejvyšší možnou úroveň zabezpečení. Současně je prostředí op-
timalizováno pro všechny nejrozšířenější webové prohlížeče, jakými jsou Mozilla
Firefox, Google Chrome, Internet Explorer či Opera. Se systémem lze také pra-
covat prostřednictvím chytrého telefonu, tabletu či jiného dotykového zařízení.
Při práci se systémem OLINA se můžete setkat se třemi základními uživatelskými
rolemi, od nichž jsou odvozena příslušná uživatelská práva:
4
Dle Vyhlášky č. 317/2005 Sb., v posledním znění o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační
komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků

14
Správce systému
Tato role přísluší odpovědnému pracovníkovi Národního institutu pro další vzdě-
lávání. Uživatelská práva správce systému spočívají ve schvalování žádostí o re-
gistraci uživatelů a nových organizací. Dále pak v nastavování parametrů jednot-
livých nástrojů systému (nové sady otázek apod.).
Správce organizace
Doporučuje se, aby tuto roli zastával vedoucí pracovník uživatelské organizace
(ředitel/předseda), avšak tato role může být delegována na jakéhokoliv jiného
pracovníka v rámci organizační struktury. Správce organizace5
schvaluje regist-
race jednotlivých dalších uživatelů, kteří žádají o zařazení do příslušné organiza-
ce. Dále nastavuje nové sady otázek v rámci jednotlivých nástrojů systému a dílčí
uživatelská práva.
Uživatel
Jedná se o nejběžnější roli v rámci systému. Uživatel je člen, zaměstnanec či
dobrovolník organizace, nastavení jeho uživatelských práv provádí správce do-
movské organizace.
1. 1. 1 Registrace nového uživatele a přihlášení do systému
Registrace
Prvním krokem pro vstup do systému je registrace prostřednictvím tlačítka „Vy-
tvořit účet“. Pro úspěšné vytvoření účtu musíte zadat vaše jméno, příjmení, e‑mail
a heslo, kterým budete později do systému vstupovat. Obratem bude na vámi
uvedenou e‑mailovou adresu doručena zpráva potvrzující zadané údaje, včetně
5
Systém povoluje nastavení více správců organizace.

15
informace, že vaše žádost o registraci bude schválena správcem systému NIDV.
Ve většině případů dochází ke schválení nového uživatele v řádu hodin. Správ-
ce systému vás bude o schválení žádosti informovat zasláním e‑mailové zprávy.
Obr. 3 – Registrační formulář systému OLINA
Obr. 4 – Potvrzení registrace uživatele

16
Přihlášení
Pro samotné přihlášení do systému zvolte tlačítko „Přihlásit se“ a zadejte váš
e‑mail (má funkci uživatelského jména) a heslo, které jste si nastavili v rámci
předchozí registrace. Následně se ocitnete v pracovním prostředí systému, ve
kterém máte možnost přiřadit se pod již registrovanou organizaci nebo registro-
vat novou.
Obr. 5 – Přihlašovací formulář
Práce s organizací
Vyberte ze seznamu organizaci, pod níž spadáte6
(organizace byla již dříve za-
registrována v systému) a zvolte pracovní pozici, kterou v jejím rámci zastáváte.
Pokud tak učiníte, vaše žádost bude zaslána správci organizace, který potvrdí,
nebo odmítne vaše přiřazení k vybrané organizaci, o čemž budete informováni
e‑mailovou zprávou.
6
Systém dovoluje působení jednoho uživatele pod více organizacemi. Při přihlášení má uživatel možnost přepínat
se mezi svými organizacemi prostřednictvím „Nástěnky“.

17
Obr. 6 – Přiřazení uživatele k organizaci, registrace organizace
Obr. 7 - Přiřazení uživatele ke konkrétní organizaci
Registrace organizace
Pokud vaše organizace v systému doposud není registrována, stačí přejít tlačít-
kem „Registrovat organizaci“ na formulář, do kterého vložíte IČ organizace a zvo-
líte možnost „Načíst údaje z ARES“7
. Ručně je nutné doplnit ty údaje, které ne-
jsou automaticky načteny. Následně vyčkejte na schválení správcem systému,
že můžete s organizací pracovat. Ve většině případů dochází ke schválení v řádu
hodin, o schválení budete informovat e‑mailovou zprávou.
7
ARES je aplikace Ministerstva financí, která má za cíl souhrnně zpřístupnit údaje z informačních systémů pro
vedení registrů a evidencí veřejné správy o ekonomických subjektech.

18
Obr. 8 – Registrace organizace

19
1. 2 Prostředí pro správu systému – Administrační modul
V právem horním rohu obrazovky se nachází ikona pro vstup do Administračního
modulu ovládajícího celý systém. Po jejím rozkliknutí získáte možnost nastavovat
a provádět úpravy osobních údajů uživatele (Můj profil, Mé organizace) a organi-
zace (Správa organizace8
), dále budete moci přistoupit k nastavení jednotlivých
nástrojů9
systému (Kompetenční modul, Procesní analýza, Interní audit, model
CAF). Na tomto místě se také můžete ze systému bezpečně odhlásit.
Obr. 9 – Administrační modul systému OLINA
Osobní nastavení – dostupné pro každého uživatele
Můj profil
Slouží k úpravě osobních údajů uživatele, včetně nastavení nového hesla.
8
Tato volba je dostupná jen uživatelům s právy Správce organizace.
9
Tyto volby jsou dostupné pouze uživatelům s právy Správce organizace.

20
Obr. 10 – Úprava osobních údajů uživatele
Mé organizace
Přehled organizací, ke kterým je uživatel přiřazen, zároveň se zde nachází mož-
nost přiřazení k již zaregistrované organizaci v systému, či založení profilu nové
organizace. Další možnosti, které uživatel může využít, je „přepnout se“ do jiné
organizace10
, editovat pracovní pozici či upravit údaje organizace11
.
Obr. 11 – Přehled organizací, ke kterým je uživatel přiřazen
Administrace – dostupné pouze pro správce organizace
10
Volba dostupná pouze pro uživatele, kteří jsou přiřazeni pod více organizací.
11
Tato volba je dostupná jen uživatelům s právy Správce organizace.

21
Správa organizace
Správce organizace má možnost v této části administračního modulu editovat
základní údaje o organizaci. Zároveň může spravovat všechny uživatelské účty
osob, které jsou přiřazeny pod danou organizaci. Správa jednotlivých účtů ob-
sahuje možnosti úprav osobních údajů (jméno, příjmení, e‑mail), stavu uživatele
(Aktivní, Čeká na schválení, Neaktivní) a role v organizaci (správce organizace x
uživatel).
Správce organizace má také možnost nastavovat uživatelům různé přístupy
k jednotlivým nástrojům (povolen x nepovolen) či se přihlásit pod účtem konkrét-
ního uživatele (vtělení).
Obr. 12 – Správa organizace, přehled uživatelů
Obr. 13 – Editace členství uživatele v organizaci

22
Kompetenční modul
V této položce se nastavuje nová sada testových otázek pro testování kompeten-
cí a hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby12
. Díky tlačítku „Nová sada“
lze vytvořit novou sadu otázek pro testování, kterou lze libovolně pojmenovat
(např. testování – 2015), současně je nutno vybrat výchozí seznam kompeten-
cí13
k testování a uložit ji. Pokud se má v budoucnu testování opakovat, je postup
obdobný – opět je třeba vytvořit novou sadu, přičemž k té dříve vytvořené se lze
vrátit výběrem z nabídky.
Dalším krokem k testování kompetencí je přiřazení jednotlivých kompetencí uži-
vatelům, což lze učinit prostřednictvím záložky „Nastavení kompetencí členů or-
ganizace“. Zde čekají správce dvě možnosti, z nichž tou první je nastavení kom-
petencí na základě typizovaných kompetenčních modelů, a druhou nastavení
hodnotitelů a výběru kompetencí pro hodnocení pomocí 360° zpětné vazby.
(Více viz kapitola Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul)
Procesní analýza
Na tomto místě se nastavuje nová sada procesní mapy14
. Tlačítkem „Nová
sada“ vytvoříte novou sadu pro vyplňování procesní mapy, kterou si pojmenujte
(např. procesní mapa – 2015), zároveň je potřeba určit vedoucího organizace
(ředitel/předseda), který bude mít v rámci Procesní analýzy speciální pravomo-
ci. Obdobně jako u ostatních nástrojů i zde platí, že pokud budete chtít Procesní
analýzu opakovat, je nutné vytvořit novou sadu. Ke dříve vytvořené sadě se lze
vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola Procesní analýza – vstup do řízení
kvality)
Interní audit
Zde se nastavuje nová sada otázek Interního auditu. Tlačítkem „Nová sada“
vytvoříte novou sadu, kterou si jednoznačně pojmenujte (např. interní audit –
12
Nastavení sady testových otázek je jednotné pro testování kompetencí a 360° zpětnou vazbu.
13
Základní přednastavené testové otázky.
14
Nastavení sady procesní mapy je jednotné pro nástroj Hodnocení činnosti (hlavního procesu).

23
2015), poté určíte hlavního auditora a vedoucího organizace (ředitel/předseda),
kteří budou mít v rámci realizace auditu speciální pravomoci. Pokud budete chtít
Interní audit opakovat, musíte vytvořit novou sadu, k té dříve vytvořené se lze
vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola Interní audit – prověření řízení orga-
nizace sebehodnocením)
Model CAF
V této části se nastavuje nová sada otázek modelu CAF. Prostřednictvím tlačítka
„Nová sada“ vytvoříte novou sadu pro toto kolo prověřování, kterou si pojmenuj-
te (např. model CAF – 2015), zároveň určíte vedoucího CAF týmu a vedoucího
organizace (ředitel/předseda), kteří budou mít v rámci realizace hodnocení pro-
střednictvím modelu CAF speciální pravomoci. Až budete provedení modelu CAF
v budoucnu opakovat, musíte vždy vytvořit novou sadu. K té dříve vytvořené se
lze kdykoliv vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola model CAF – zlepšování
organizace prostřednictvím sebehodnocení)
Odhlášení ze systému
Pro bezpečné opuštění systému použijte tlačítko „Odhlásit“, které je umístěno
v administračním modulu.
Uživatelská podpora
Národní institut pro další vzdělávání nabízí pro uživatele systému OLINA, kteří
si nevědí s čímkoliv rady, dvojí typ podpory. V levém dolním rohu obrazovky lze
v případě potíží technického či obsahového rázu využít kontaktní formulář a ode-
slat své dotazy či komentáře správci. Další možností je využít přímý telefonický
kontakt na uvedené odpovědné osoby, které vám vždy rády pomohou, poradí.
Druhým typem podpory je přímé zaškolení do tématu řízení kvality a využívání
jednotlivých nástrojů systému OLINA. Toto vzdělávání je po dohodě možno reali-
zovat buďto na některém z krajských pracovišť NIDV, či přímo na místě, ve vaší
organizaci.

24
Obr. 14 – Uživatelská podpora systému OLINA

25
2 Hodnocení organizace – Hodnoticí modul
Díky nástrojům Hodnoticího modulu si jednoduchým způsobem nastavíte pro-
cesní řízení v organizaci. Procesní analýza a nástroj Hodnocení činnosti (hlav-
ního procesu) vám za pomoci měřitelných ukazatelů poskytnou prostor pro mo-
nitorování efektivnosti realizovaných aktivit. Pro identifikaci nedostatků v řízení
organizace a jejich následné odstranění lze využít buďto nástroje Interní audit,
nebo modelu CAF, které jsou modifikované pro oblast zájmového a neformálního
vzdělávání.
Obr. 15 – Hodnoticí modul systému OLINA
Nástroje systému OLINA jsou využitelné pro všechny organizace poskytující zá-
jmové a neformální vzdělávání, z hlediska funkčnosti není nutné rozlišovat mezi
střediskem volného času (SVČ) či nestátní neziskovou organizací pracující s dět-
mi a mládeží (NNO). Z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA
v organizacích naopak vzešlo doporučení pro Interní audit, který se jeví být vhod-
nější pro organizace s jednou úrovní řízení a nižším počtem pracovníků. Jeho re-
alizace je časově i organizačně (personálně) méně náročná. Oproti tomu zavede-
ní modelu CAF lze doporučit v organizacích s vícestupňovým řízením, neboť tyto
organizace mají vyšší počet pracovníků, případně i pobočky a další úrovně řízení,
které je vhodné do hodnocení zapojit. Ruku v ruce s tím nabízí model CAF více

26
prostoru pro definování rozvojových plánů a celkové strategické úvahy o rozvoji
organizace dovnitř i navenek.15
Ať už se rozhodnete pro kterýkoliv z těchto nástrojů, on‑line systém vás prove-
de jeho zavedením a na jeho konci vám nabídne různé formy výstupních zpráv
a přehledných reportů. Výsledky jednotlivých cyklů hodnocení se navíc auto-
maticky ukládají, což přináší možnost srovnávat výsledky s minulým obdobím
a v případě potřeby se k nim vracet. V neposlední řadě můžete v průběhu prá-
ce s jednotlivými nástroji a definování dílčích cílů a plánů na zlepšení očekávat
aktivní odezvu systému v podobě textových potvrzení a automaticky zasílaných
e‑mailových upozornění.
Přínos pro vaši organizaci při využívání Hodnoticího modulu systému OLINA:
* modernizace systému řízení organizace
* identifikace nedostatků v řízení organizace a jejich odstranění
* definování silných a slabých stránek, potenciálu pro rozvoj pracovníků,
činností i organizace
* získání dokladu o kontrolní činnosti i materiálu pro meziroční srovnávání
rozvoje
* seznámení pracovníků i dobrovolníků s činnostmi prováděnými v rámci
organizace
* prvek prezentace organizace a její činnosti vůči partnerům, zřizovateli či
veřejnosti
2. 1 Procesní analýza – vstup do řízení kvality
Prostřednictvím Procesní analýzy systému OLINA získáte ucelený přehled o čin-
nostech vykonávaných ve vaší organizaci, včetně těch, které jsou nezbytné pro
naplňování stanovených strategických cílů a celkového poslání vaší organizace.
15
BRABENEC, Pavel et al. Implementační příručka: Pokyny k použití systému OLINA – online nástroje pro řízení
kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Národní institut dětí a mládeže Mini‑
sterstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. ISBN 978-80-87449-35-6.

27
Procesní analýza vás systematicky provede nastavením procesního řízení ve vaší
organizaci.
Nemálo organizací působících také v oblasti zájmového a neformálního vzdě-
lávání je stále řízeno tzv. funkčním přístupem, jehož hlavním znakem je dělení
práce mezi jednotlivá oddělení, nejčastěji členěná na základě daných odbornos-
tí. Toto členění odráží organizační strukturu organizace. Nevýhodou uvedeného
přístupu je relativně snadné sklouznutí k provádění duplicitních činností, zvýšený
informační šum, a také nejednoznačné přiřazení odpovědnosti dle kompetencí
pracovníků, což se může snadno odrážet v kvalitě poskytovaných služeb. Doplň-
kem a současně alternativou k řízení organizace dle oddělení je řízení procesní,
zaměřené na prováděné činnosti.16
Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efek-
tivně, účelně a hospodárně reagovala na požadavky klientů. V případě procesní-
ho řízení se definuje sled činností prováděných napříč organizací v rámci různých
procesů. To dává celkový obraz o probíhajícím pracovním postupu. Pro každý
proces se definují vstupy, výstupy, zdroje, odpovědnosti a měřitelné ukazatele vý-
konnosti procesu. Vše s jediným cílem – aby byla dodržována kvalita výsledných
výstupů, v našem případě poskytovaných služeb.
V této souvislosti je ovšem nutné zároveň dodat, že pro vzdělávací organizace
není procesní přístup prozatím tím převládajícím. Je nasnadě, že o to více leží
jeho zavedení a následné správné fungování na bedrech vedení těchto organiza-
cí, které pro něj musí vytvořit dobré podmínky, přesvědčit a motivovat své kolegy-
ně a kolegy, neboť bezesporu vyžaduje i jistou změnu myšlení.
16
Srov. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická
východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7.

28
2. 1. 1 Procesy a subprocesy
Processi lze představit jako opakující se činnosti podle stejného nebo obdobné-
ho scénáře. Jedná se o soubor na sebe navazujících aktivit, jejichž prostřednic-
tvím vznikají výstupy (jako jsou produkty nebo služby). Subproces je dílčí část pro-
cesu, která má svůj jasně definovaný výstup, má zpravidla jiného vlastníka či je
upraven samostatným předpisem. Členění procesů na subprocesy je vhodné při
větším rozsahu vykonávaných činností v rámci jednoho procesu. Zajistí to lepší
přehlednosti a snazší monitoring dílčích částí jednoho procesu.
Za procesy lze tedy považovat soubor činností naplňující filosofii cyklu PDCA
(Plan – Do – Check – Act). Ten je nedílnou součástí každého procesu, který se
plánuje, realizuje, kontroluje, a do dalšího jeho opakování se přenáší zpracované
připomínky a nápravná opatření mající přinést hmatatelné zlepšení. Se zkratkou
PDCA se budete setkávat vždy tam, kde bude řeč o systémech řízení kvality. Po-
stihuje ve zhuštěné podobě základní princip zlepšování činností, a tím i filosofii
řízení kvality:
* P – Plan (Plánuj) – stanovení cílů a činností nezbytných k dosažení výstu-
pů v souladu s požadavky klientů a se strategií organizace
* D – DO (Dělej, prováděj) – realizace stanoveného plánu činností a cílů
* C – Check (Kontroluj) – monitorování a vyhodnocování, zda bylo plánova-
ných výsledků dosaženo
* A – Act (Jednej) – na základě vyhodnocení výsledků je nutné definovat
(Plánovat) nápravná opatření za účelem zlepšování výkonnosti procesu při
dalším provádění (cyklus se tím dostává na svůj začátek, ovšem na kvali-
tativně vyšší úrovni)
Jednotlivé procesy můžeme třídit do tří skupin dle jejich důležitosti, s tímto poje-
tím se také setkáme při jejich popisu v systému OLINA:
* Hlavní procesy – přímo naplňují poslání organizace v podobě výstupů
(služeb pro klienty, v našem případě např. realizace příměstského tábora)
* Řídicí procesy – zajišťují podmínky pro kvalitní naplňování poslání a řízení
celé organizace (zpracování strategií)

29
* Podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro ostatní procesy a chod celé or-
ganizace prostřednictvím zdrojů (materiálních, informačních apod.)
Procesy jsou pro každou organizaci specifické a liší se v závislosti na typu
a velikosti organizace. V systému OLINA naleznete jedenáct přednastavených
procesů – 6 řídicích, 1 hlavní, 4 podpůrné. Tyto procesy byly vydefinovány
na základě analýzy řízení vybraných organizací různých velikostí, a stále probí-
hající diskuse s vedoucími pracovníky organizací poskytujících zájmové a nefor-
mální vzdělávání.
Pro samotné používání systému OLINA je důležité vědět, že každá organizace má
možnost si názvy a typizované třídění procesů upravit, případně doplnit o proce-
sy a subprocesy dle aktuálního stavu.
Obr. 23 - Přidání nového subprocesu/procesu
2. 1. 2 Procesní analýza v praxi prostřednictvím systému OLINA
Provedení Procesní analýzy je prvním krokem k zavedení procesního řízení v or-
ganizaci. Jejím prostřednictvím v organizaci identifikujete procesy, které v ní pro-
bíhají a jež jsou nezbytné pro dennodenní chod i naplňování strategických cílů
a poslání. Následující text vás provede jednotlivými fázemi realizace Procesní
analýzy, na jejímž konci bude mapa procesů složená z tzv. karet procesů. Karty
představují způsob, jak mít na jednom místě přehledně uspořádány všechny dů-
ležité ukazatele o výkonnosti organizace a zapojení lidí do jejich činností.

30
2. 1. 3 Provedení Procesní analýzy v devíti krocích
Nastavení nové sady procesní mapy
Prvním krokem k provedení Procesní analýzy v organizaci je nastavení nové
„sady“ procesní mapy. Toto právo náleží pouze správci organizace, který tak
může učinit v administraci systému pod položkou označenou „Procesní analýza“.
Obr. 16 – Nastavení nové sady Procesní analýzy
Sestavení týmu pro provedení Procesní analýzy
V týmu, který bude pracovat na zavádění procesního řízení do organizace, by měli
být zastoupeni všichni vedoucí pracovníci, aby byla jednak zajištěna návaznost
na dlouhodobé cíle organizace, jednak podpořena motivace ostatních kolegyň
a kolegů. Velmi vhodné je, aby členy týmu tvořili pracovníci, kteří jsou potenci-
álními vlastníky procesu, tj. osoby odpovědné za realizaci činností konkrétního
procesu. Tým je řízen jeho vedoucím.
Vedoucím týmu bývá zpravidla ustaven ředitel/předseda organizace, případně
jeho zástupce. Doporučuje se také, aby absolvoval školení v rámci akreditova-
ného vzdělávacího programu pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích
zájmového a neformálního vzdělávání“, který nabízí Národní institut pro další
vzdělávání17
. Toto školení pomůže vedle studia implementační příručky správně
instruovat ostatní členy týmu při provádění Procesní analýzy.
17
www.nidv.cz

31
Ideální velikost týmu není předepsána, odvisí od velikosti a personálních mož-
ností té které organizace. Stejně tak není možné stanovit univerzální časovou
lhůtu, která je pro provedení Procesní analýzy potřeba. Nicméně, z dosavadních
zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích poskytujících zájmové
a neformální vzdělávání vyplývá, že 2–3člennému týmu ze středně velkého SVČ
zabere Procesní analýza připravovaná „na zelené louce“ přibližně 15 dnů společ-
ného času, tedy cca 120 hodin. Pokud je však analýza již jednou hotova a mapa
procesu sestavena, doznává při zachování základních parametrů organizace
v průběhu času jen velmi málo změn. Všechny zásadní úpravy jdou vždy ruku
v ruce s celkovými úpravami fungování organizace. Čím větší změny v činnostech
a zaměření organizace v průběhu času prodělává, tím větší jsou pochopitelně
i úpravy v kartách, které je popisují.
Stanovení harmonogramu
Je na vedoucím týmu, aby sestavil harmonogram18
provedení Procesní analýzy
v organizaci. V harmonogramu by měly být uvedeny termíny, v kterých se usku-
teční úvodní zaškolení týmu a dále jednotlivá setkání k identifikaci procesů, tvor-
bě mapy procesů, karet procesů a nastavení měřitelných ukazatelů výkonnosti
procesů. Velmi důležité je, aby vedoucí harmonogram představil všem členům
svého týmu, a pokud není současně ředitelem/předsedou organizace, také její-
mu nejužšímu vedení.
Zaškolení týmu do základů procesního řízení
Pro hladký průběh Procesní analýzy je nutné krátké zaškolení členů týmu do
základních principů a zásad procesního řízení dle níže uvedené osnovy. Tohoto
zaškolení by se měl ujmout vedoucí týmu, který ideálně předtím absolvoval akre-
ditovaný vzdělávací program pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích
zájmového a neformálního vzdělávání“. Bez alespoň základních znalostí a prak-
tických zkušeností ze zavádění procesního řízení bude identifikace procesů a ná-
sledná definice měřitelných ukazatelů, stejně jako správná obsluha webového
prostředí systému, velmi obtížná.
18
Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy

32
Doporučená osnova školení:
* Práce se systémem OLINA
* Pojmy a definice vztahující se k procesnímu řízení
* Principy a přínosy procesního řízení
* Postup zavádění procesního řízení v organizaci
* Identifikace procesů, tvorba mapy procesů
* Popis procesů prostřednictvím karet
* Stanovení měřitelných ukazatelů
Zpracování základní mapy procesů
Samotné zpracování mapy procesů vychází z řízené diskuse procesního týmu.
Členové týmu v jejím rámci projednávají jeden po druhém procesy z typizované
mapy procesů19
a navrhují její doplnění o specifické procesy či subprocesy pro-
bíhající v jejich organizaci. V závislosti na velikosti organice se členové proces-
ního týmu mohou pochopitelně shodnout i na odstranění či sloučení některých
procesů.
Řídicí procesy Hlavní procesy Podpůrné procesy
Strategie, plánování
Výchova a vzdělávání
Fundraising
Marketing, PR
Kontrolní systém, evalu-
ace, nápravná opatření
Finanční management Správa majetku
Lidské zdroje
Dokumentace, vnitřní
normy
Řízení projektů
Řízení organizace
Tabulka č. 1. Systém OLINA, Procesní analýza, typizovaná mapa procesů
Obecně je při posuzování procesů třeba vzít v úvahu nezbytné podmínky, které by
měly být splněny pro každý proces:
* Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování organizace opravdu
důležité?
19
Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů

33
* Lze proces monitorovat? A jsme připraveni vyhodnocování procesu brát
jako základ pro jeho další zlepšování?
Každý proces se sleduje prostřednictvím měřitelných ukazatelů (v přípa-
dě hlavního procesu to může být např. počet dětí v pravidelné činnosti).
Pokud se stanovenými procesy nechceme takto pracovat, je na zvážení,
zda má smysl příslušný proces zařazovat.
* Opakují se činnosti v procesu pravidelně s určitou četností?
* Pokud jsou činnosti prováděny ojediněle, ztrácí záměr k vytvoření procesu
svůj smysl.
* Zahrnuje proces činnosti, za které je odpovědná jedna konkrétní osoba?
V procesním řízení musí platit, že za činnosti v rámci procesu odpoví-
dá tzv. „vlastník procesu“, který řídí tým ostatních pracovníků. U hlavních
procesů se doporučuje stanovit subprocesy. Důvodem je skutečnost, že
ve skupině hlavních procesů se uskutečňuje poslání organizace a plnění
její strategie, realizace požadavků a očekávání klientů. Dalším důvodem
rozdělení navrženého procesu na subprocesy je také potřeba, aby určité
kompetence v organizaci byly delegovány na nižší úrovně řízení a za vše
neodpovídal pouze vedoucí organizace.
* Potřebujeme tento proces?
V případě řídicích a podpůrných procesů je třeba zejména u menších or-
ganizací zvážit, zda je vhodné mít stanoveny všechny procesy, které navr-
huje typizovaná mapa, a zda případně některé neseskupit.
Výstupem této fáze by měla být jednoduchá aktuální mapa procesů s odpověd-
nými osobami (vlastníky procesů), respektující specifické podmínky konkrétní
organizace. Podle vnitřních zvyklostí je také možno názvy procesů upravit tak,
aby lépe odpovídaly praxi v dané organizaci. I tuto editaci systém OLINA dovoluje.

34
Obr. 17 – Mapa a karty procesů
Zpracování karet procesů
V dalším kroku popíše určený vlastník daný proces prostřednictvím karty proce-
su (šablona). Procesní tým přitom předem určí, jak detailně mají být jednotlivé
procesy popsány. Obecně platí, že podrobně popsat je vhodné procesy s vyšší
četností opakování.
Ústřední roli v této fázi hraje „vlastník procesu“, shrňme si tedy základní okruh
jeho kompetencí a odpovědnosti:
* Podává sedy organizace o výsledcích dosažených v procesu
* Informování ředitele/předsedy organizace o problémech při realizaci čin-
ností procesu a jejich řešení
* Prosazování požadavků a očekávání klientů procesu
* Vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění nastavených ukaza-
telů

35
Obr. 18 – Karta procesu
Položky karty procesu20
a. Karta procesu na rok
Období, po které je daná karta procesu platná.
Př.: 2015
b. Název procesu
Systém OLINA automaticky zobrazuje název procesu či subprocesu, ke
kterému se karta vztahuje.
c. Kategorie procesu
Systém OLINA automaticky zobrazuje název kategorie (Řídicí, Hlavní,
Podpůrný) dle zařazení procesu, pro který je karta vytvářena.
d. Vlastník procesu
Osoba, která je odpovědná za realizaci činností a výstupů konkrétního
procesu v odpovídající kvalitě, za jeho aktualizaci, monitorování a vyhod-
nocování měřitelných ukazatelů procesu.
e. Členové týmu
Osoby podílející se na realizaci činností procesu.
f. Vytížení z celkového pracovního fondu (%)
20
Srov NOVOTNÝ, Petr. Školení vlastníků procesů aplikace „Mapa procesů“. [online]. Krajský úřad Karlovar‑
ského kraje. [cit. 2015-05-20]. Dostupný z WWW: < http://www.caf-kk.cz/administrace/soubory_ke_staze‑
ni/1358416024_cz_prezentace15062012vlastnici_procesu.pdf

36
Odhad časového vytížení pracovníků při realizaci činností v daném pro-
cesu, přičemž pokud se pracovník podílí i na realizaci jiného procesu, tak
se hodnota vytížení sčítá. Výsledné hodnoty lze zobrazit prostřednictvím
exportu závěrečné zprávy.
Př.: Pracovník v procesu Lidské zdroje vykonává činnosti, které mu zabí-
rají 60 % z jeho celkového pracovního fondu. V procesu Správa majetku
vykonává činnosti, které mu zabírají 30 %, celkové časové vytížení dané-
ho pracovníka v organizaci je 90 % a „rezerva“ pro jeho další zaúkolování
činí za současných podmínek pouze 10 %.
g. Charakteristika
Krátký slovní popis, který slouží pro upřesnění či rozšíření názvu procesu
s ohledem na výstupy. Určený především pro orientaci vnějšího čtenáře.
h. Vstupy procesu
Všechny podněty, na základě kterých je proces zahájen a jsou nezbytné
pro jeho realizaci.
Vstupy jsou obvykle:
»» požadavky klientů (např. poptávka rodičů)
»» legislativní požadavky (např. vyhláška č. 74/2005 Sb., o zájmovém
vzdělávání)
»» dokumenty (např. ŠVP, celoroční vzdělávací program, metodiky)
»» výstupy jiných procesů (např. personální řízení – dostatek kvalifikova-
ných pracovníků)
i. Činnosti v procesu
Sled úkonů, které mají na výstupu jeden měřitelný produkt/službu. Pro-
cesní tým určuje, jak podrobně se jednotlivé úkony (kroky) rozpracují
a popíší.
Příklad činností při pořádání příměstských táborů:
»» Zjišťování potřeb a poptávky rodičů
»» Příprava ročního plánu pobytových akcí, obsahu
»» Příprava a aktualizace povinné dokumentace
»» Realizace táborů
»» Kontrolní činnost
»» Vyhodnocení
j. Výstupy

37
Jedná se o jednoznačný výstup procesu, který představuje produkt či služ-
bu „odevzdanou“ klientovi, čímž je zpravidla proces ukončen. Např. zrea-
lizovaný tábor, výprava, kroužek, soutěž.
k. Klienti
Osoby, kterým jsou určeny výstupy procesu. Klientem může být osoba vně
(rodič, účastník vzdělávání, člen, dítě, veřejnost, obec, škola atd.), ale
také uvnitř organizace (kolega, navazující proces apod.).
l. Ukazatele výkonnosti procesu
Jedná se o měřitelné veličiny, jejichž hodnota vypovídá o míře naplnění
cíle procesu. Tuto veličinu ovlivňují činnosti realizované v procesu. Uka-
zatele výkonnosti procesu poskytují informace o tom, zda je proces re-
alizován dle stanovených cílů a představ vedení organizace. Nastavení
ukazatelů není snadné a do velké míry ovlivňuje praktickou využitelnost
Procesní analýzy. Doporučujeme zaměřit se na tři základní roviny:
Ukazatele zaměřené na finanční stránku procesu
Příklad:
* 1. Co se měří? Množství vybraných financí na kroužek/rentabilita
kroužku
* 2. Jak se měří? V Kč
* 3. Kdy se měří? Čtvrtletně
* 4. Cílová hodnota 28 600 (100% pokrytí nákladů na realizaci kroužku)
Ukazatele zaměřené na kvalitu služeb (klienty)
Příklad:
* 1. Co se měří? Hodnocení spokojenosti klientů
* 2. Jak se měří? Dotazník s bodovým hodnocením
* 3. Kdy se měří? Ročně
* 4. Cílová hodnota 85% spokojenost účastníků s akcemi
Ukazatele zaměřené na proces (kvalifikaci pracovníků, problémová místa):
Příklad:
* 1. Co se měří? Míra fluktuace pracovníků
* 2. Jak se měří? Z evidencí, databází
* 3. Kdy se měří? Pololetně

38
* 4. Cílová hodnota max. 5% fluktuace pracovníků
Obr. 19 – Ukazatele výkonnosti procesu
Specifikum nastavení ukazatelů u hlavního procesu a jeho subprocesů
Hodnocení hlavního procesu rozvíjí systém OLINA na zvlášt-
ní platformě odvozené od popisu karet procesů a definic měři-
telných ukazatelů výkonnosti procesu. Pod záložkou „Hodnocení
činnosti“ naleznete v Hodnoticím modulu vstup do popisu karty hlav-
ního procesu, která ovšem na rozdíl od ostatních popisů jde dále
směrem k přednastavené nabídce popisů činností, ukazatelů
a metodických pomůcek určených k jejich měření.Jelikož je hodnocení
hlavního procesu vedeno cestou vyplňování karty hlavního procesu, je
plně kompatibilní s nástrojem Procesní analýza a zapadá do sestavova-
né mapy procesů organizace.
Cílová hodnota
V návaznosti na stanovené měřitelné ukazatele navrhuje vlastník procesu cílové
hodnoty, kterých plánuje v příslušném roce dosáhnout. Cílové hodnoty jsou kon-
krétní číselné údaje, vyjadřující měřitelný stav. Při zavádění procesního řízení se
může stát, že některý z ukazatelů výkonnosti procesu je na začátku nevhodně

39
stanoven a neposkytuje požadované informace o procesu. V takovém případě
je žádoucí nevhodný ukazatel vypustit a nahradit vhodnějším. Obdobně může
nastat i situace, kdy dochází k výraznému neplnění cílových hodnot stanovené-
ho ukazatele, avšak způsobenému objektivními příčinami, které při plánování
ukazatelů nemohly být známy. V takovém případě je na vedoucím organizace
posoudit situaci a případně provést úpravu cílové hodnoty příslušného ukazatele
výkonnosti procesu.
Hodnocení
Hodnocení jednotlivých měřitelných ukazatelů provádí vlastník procesu ve zvo-
lených časových obdobích (ročně, kvartálně, za školní rok, školní pololetí či
kalendářní pololetí). Systém OLINA jej automaticky informuje prostřednictvím
e‑mailové zprávy o blížícím se konci termínu doplnění údajů. Současně systém
automaticky vyhodnocuje a upozorňuje na ne/dosažení plánované cílové hod-
noty. V případě jejího nedosažení je na vlastníkovi procesu, aby navrhl tzv. Akční
plán pro zlepšování. Souhrn všech ukazatelů je zobrazen na záložce „Přehled
ukazatelů“ (viz dále krok č. 7).
m. Plán zdrojů
Zdroje jsou obecné prostředky nezbytné pro realizaci procesu. Plánování
zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného fungování proce-
su. V oblasti řízení kvality pracujeme se čtyřmi typy zdrojů:
Lidské zdroje jsou obecně počty osob, jejich vzdělání a zkušenosti nutné
k zabezpečení realizace činností procesu (např. : řidičské oprávnění sku-
piny B, způsobilost dle vyhlášky č… apod.).
Materiální zdroje představují materiál, který bude potřebný k realizaci čin-
ností procesu (např. : fotoaparát, počet stanů a podsad potřebných pro
organizaci tábora apod.).
Informační zdroje jsou informace‑data potřebné pro realizaci činností
procesu (databáze, informační systémy, rejstříky apod.).
Finanční zdroje jsou nutné pro finanční zabezpečení činností procesu
(např. : členské příspěvky, prostředky od zřizovatele, granty a projekty
ESF apod.).
n. Zpracoval

40
Systém automaticky zapisuje jméno vlastníka procesu. V případě tisku
karty procesu může vlastník stvrdit údaje uvedené na kartě svým pod-
pisem.
o. Datum
Systém automaticky zapisuje datum poslední změny provedené v dané
kartě.
Projednání a schválení karet procesů
V této fázi představí vlastníci procesů na společném jednání členů týmu zpraco-
vané návrhy karet. Ostatní členové týmu je připomínkují se zvláštním ohledem na
to, zda splňují níže uvedená kritéria:
* informace uvedené v kartách jsou v souladu se záměry organizace (popi-
sy činností, stanovené ukazatele, plánované cílové stavy)
* cílové hodnoty jsou možná v některých ohledech ambiciózní, ale vždy spl-
nitelné
* požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akcep-
tovatelné
* po projednání a případné úpravě schvaluje konečnou podobu karet pro-
cesů ředitel/předseda organizace
* vyhodnocení měřitelných ukazatelů a nastavování Akčních plánů
V záložce „Přehled ukazatelů“ naleznete souhrnný přehled všech měřitelných
ukazatelů nastavených v jednotlivých kartách procesů. Tento přehled slouží ve-
doucímu pracovníkovi organizace k rychlému monitorování plnění cílů stanove-
ných procesů. V případě, že nejsou předepsané hodnoty včas či dostatečně plně-
ny, systém OLINA jej automaticky upozorňuje prostřednictvím e‑mailové zprávy.

41
Obr. 20 - Přehled měřitelných ukazatelů
Do situace, kdy nedojde k plnění plánovaných hodnot ukazatelů a tím i správné-
ho průběhu celého procesu, se můžete dostat velmi lehce. Může to být způsobe-
no nepřesným zadáním hodnoty na začátku, ale také změnou podmínek v průbě-
hu realizace procesu. Pro řešení případů, kdy je neplnění předepsaných hodnot
způsobeno nesprávnými postupy či jednoduše opomenutím, slouží tzv. Akční plá-
ny (v záložce Přehled ukazatelů). Smyslem nastavení Akčního plánu je navést
realizátory zpět k dosažení stanovené cílové hodnoty u konkrétního ukazatele
procesu.
Obr. 21 – Akční plán

42
Akční plán
V případě, že u konkrétního měřitelného ukazatele nedošlo k naplnění cílové
hodnoty, je nutné stanovit nápravné opatření, tzv. Akční plán.
Položky Akčního plánu
a. Název procesu
Systém automaticky zapisuje název procesu či subprocesu, ke kterému
se Akční plán vztahuje.
b. Kategorie procesu
Systém automaticky zapisuje název kategorie procesu (Řídicí, Hlavní,
Podpůrný), pro který je plán vytvářen.
c. Vlastník procesu
Systém automaticky zapisuje osobu, která je v kartě procesu uvedena
jako vlastník. Tento pracovník je odpovědný za tvorbu návrhu nápravného
opatření, po jeho schválení ředitelem/předsedou organizace odpovídá
také za realizaci přijatých opatření.
d. Ukazatel
Systém automaticky zapisuje měřitelný ukazatel, ke kterému se Akční
plán vztahuje.
e. Komentář k současnému stavu
Vlastník procesu stručně popisuje současný stav, zdůvodnění vztahující
se k nenaplnění cílové hodnoty daného ukazatele.
f. Úkoly stanovení opatření
Vlastník procesu navrhuje realizaci konkrétních činností, které povedou
k nápravě (včetně odpovědných osob). Cílem těchto opatření je naplnění
stanovené cílové hodnoty v budoucnu. Odpovědným osobám pak systém
OLINA automaticky zasílá e‑mailové upozornění, že mají realizovat zada-
nou činnost směřující k nápravě. O stavu plnění úkolu informují odpověd-
né osoby procentuálním vyjádřením.
g. Komentář k plnění
Vlastník procesu přidává stručný komentář k plnění opatření (problémy,
prodlevy, apod.).
h. Stav opatření

43
Ředitel/předseda organizace posuzuje, zda byly splněny přiřazené úkoly
a následně mění status opatření (Zavedeno‑Nezavedeno‑Probíhá).
i. Zpracoval
Z nabídky je vybrána osoba, která akční plán zpracovala, nejčastěji se
jedná o vlastníka procesu nebo ředitele/předsedu organizace.
j. Datum
Systém automaticky zapisuje datum poslední změny provedené v Akčním
plánu.
Export výsledků
Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky z Pro-
cesní analýzy v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kompletní
popis procesního řízení ve vaší organizaci. Přiložená mapa procesů přehledně
popisuje jednotlivé procesy a subprocesy prostřednictvím karet, které obsahují
měřitelné ukazatele stanovené za účelem monitorování efektivnosti realizova-
ných činností. V závěrečné zprávě naleznete také sumář časového vytížení pra-
covníků organizace včetně uvedení odpovědnosti za realizaci činností konkrét-
ního procesu.
Obr. 22 – Export závěrečné zprávy z Procesní analýzy

44
Jak s výsledky Procesní analýzy pracovat?
S finálními výsledky realizace Procesní analýzy je žádoucí seznámit všechny pra-
covníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si svou roli v popsaných
procesech, činnostech a současně i spoluzodpovědnost za plnění dílčích uka-
zatelů. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad při tvorbě strategických cílů,
plánů organizace nebo také (výňatky z ní) k prezentaci organizace a způsobů její
práce směrem k partnerům, zřizovateli, členům, široké veřejnosti.
2. 2 Hodnocení hlavního procesu
Součástí Procesní analýzy je nástroj pro hodnocení výchovných a vzdělávacích
činností ve vaší organizaci. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti získáte
snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělává-
ní. Současně vám systém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení
jednotlivých typů činností. V případě neplnění plánovaných cílových hodnot pro-
cesu můžete přejít k vytvoření Akčního plánu obsahujícího nápravná opatření.
Obr. 24 – Nástroj Hodnocení činnosti (Hlavní proces)
Procesy a subprocesy, které se řadí do skupiny tzv. Hlavních procesů, jsou čin-
nosti, které přímo naplňují poslání organizace v podobě výstupů. V rámci oblasti
zájmového a neformálního vzdělávání si výstupy hlavního procesu lze představit
ve formě poskytovaných služeb pro klienty (děti, mládež, rodiče, účastníky, čle-

45
ny, školy apod.), a to například prostřednictvím realizace táborové, pravidelné či
příležitostné činnosti.
Nástroj pro hodnocení činnosti (hlavního procesu) je součástí Hodnoticího modu-
lu systému OLINA, jehož prostřednictvím lze hodnotit výchovné a vzdělávací čin-
nosti v organizaci, a tím zajistit odpovídající kvalitu poskytovaných služeb. Ten-
to nástroj je propojen s Procesní analýzou, což znamená, že provedené změny
v kartách hlavního procesu a souvisejících subprocesů se promítnou do celkové
mapy procesů uložené v Procesní analýze, a naopak.
Systém OLINA nabízí v rámci hodnocení hlavního procesu možnost vybrat si
z přednastavených karet subprocesů, které odrážejí typově nejčastěji realizova-
né činnosti.U karty každého subprocesu nabízí systém přednastavené ukazatele
výkonnosti, díky nimž lze získat snadno přehled o důležitých parametrech reali-
zace procesu výchovy a vzdělávání v organizaci. Součástí je také metodická pod-
pora a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností (např. dotazníky).
2. 2. 1 Přehled subprocesů (dle typu činností)
Pobytové akce
Organizovaná činnost v rámci pobytové akce trvá déle než pět dní, zaměřená na
rozvoj kompetencí v dané oblasti a rekreaci. Tyto akce se zpravidla odehrávají
mimo sídlo pořádající organizace. Pořadateli mohou být školská zařízení pro zá-
jmové vzdělávání, nestátní neziskové organizace, samospráva, soukromé a další
subjekty. Vžité označení pro tento druh činnosti je nejčastěji „tábor“.
Pravidelná činnost
Pravidelná, organizovaná, zájmová či oddílová činnost, zaměřená na rozvoj kom-
petencí v dané oblasti (znalostí, dovedností, postojů, hodnot). Obvykle se ode-

46
hrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových
organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora,
vedoucího, trenéra apod. Nejčastěji je známa jako činnost v kroužcích a oddílech.
Příležitostná činnost
Jednorázová akce pořádaná pro běžnou veřejnost či konkrétní cílovou skupi-
nu za účelem vzdělávání či rekreace (zábavy). Může se jednat o akce pro děti
(např. dětský den), oblastní závody a soutěže apod. Zpravidla se odehrávají ve
veřejných prostorech nebo v prostorech zajištěných organizátory. Těmi mohou
být školská zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátní neziskové organizace, sa-
mospráva, soukromé a další subjekty.
Spontánní činnost
Aktivita, při které se účastníkům poskytuje prostor pro jejich zájmovou, neorga-
nizovanou činnost bez pedagogických zásahů a dozoru. Lze sem řadit například
tzv. otevřený klub mládeže provozovaný v rámci školských zařízení pro zájmové
vzdělávání, nestátních neziskových organizací a dalších subjektů.
Soutěže
Porovnání dovedností, znalostí jednotlivců, týmů za daných podmínek v určitém,
bezpečném prostředí. Tyto aktivity organizované školskými zařízeními pro zájmo-
vé vzdělávání či nestátními neziskovými organizacemi mohou mít různé zaměře-
ní, více či méně organizovaný charakter, návaznost na regionální a nadregionální
kola apod.
Výukové programy
Podpůrný výukový celek, který doplňuje pravidelnou (vzdělávací) činnost nebo
školní vzdělávací program/výchovně vzdělávací plán dané organizace. Výukový
program je zpravidla realizován netradiční formou a je připravován na zakázku
jiné organizace. Obvykle se odehrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdě-

47
lávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech
pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod.
Vzdělávací akce
Systematické prohlubování a doplňování znalostí a dovedností formou vzdělává-
ní jednotlivců dle jejich potřeb a požadavků k osobnímu růstu. Obvykle se ode-
hrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových
organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora,
vedoucího, trenéra apod. Nejčastěji je známa jako jednorázový vzdělávací kurz
(pro veřejnost).
2. 2. 2 Provedení hodnocení hlavní činnosti v pěti krocích
1. Nastavení nové sady
Pokud jste se rozhodli využít pouze nástroj Hodnocení činnosti (hlavního proce-
su), aniž byste předtím v organizaci provedli celkovou Procesní analýzu (viz kap.
1.1), musíte jako první krok nastavit tzv. novou sadu procesů. Toto právo náleží
pouze správci organizace, který v administraci systému vybere položku s názvem
Procesní analýza, kde novou sadu jednoduše nastaví.
2. Zpracování karty hlavního procesu a subprocesů
Pokud jste v organizaci již využili nástroj Procesní analýza, v jehož rámci jste již
vydefinovali a popsali jednotlivé procesy a subprocesy, včetně skupiny hlavních
procesů, můžete tento krok přeskočit.
Pakliže jste se rozhodli využít pouze tento nástroj bez návaznosti na Procesní
analýzu, pak je nutno uchopit hlavní proces a dílčí subprocesy, které probíhají
ve vaší organizaci. Pro tento účel systém OLINA automaticky nabízí přednastave-
nou kartu hlavního procesu (Výchova a vzdělávání). Další a doporučenou volbou
je přidání subprocesu popisujícího jeden z nejčastějších typů činností (pravidel-
ná činnost, příležitostná činnost, soutěže apod.). Pro usnadnění obsahují karty

48
subprocesů vzorový přehled měřitelných ukazatelů a u některých z nich lze navíc
využít nabídky pomůcek k hodnocení vybraných činností.
Při definování a popisu karet hlavního procesu a subprocesů postupujte podle
metodických kroků uvedených v kapitole Procesní analýza (kap. 1. 1. 3).
Obr. 25 – Karty hlavního procesu/subprocesů
3. Vyhodnocení měřitelných ukazatelů a nastavování Akčních plánů
V záložce „Přehled ukazatelů“ naleznete souhrnný přehled všech měřitelných
ukazatelů zapsaných v kartě hlavního procesu a jednotlivých kartách subprocesů.
Tento přehled slouží vedoucímu pracovníkovi organizace k přehlednému a rych-
lému monitorování plnění cílů stanovených v hlavním procesu (a subprocesech).
V situaci, kdy nedojde k plnění plánovaných hodnot ukazatelů, a tím i správnému
průběhu činností v procesu či subprocesu, nastupují tzv. Akční plány. Smyslem
nastavení Akčního plánu je navést realizátory zpět k dosažení stanovené cílové
hodnoty u konkrétního ukazatele procesu. Jednotlivé položky Akčního plánu a je-
jich správné plnění je popsáno v kapitole Procesní analýza (1. 1. 3).

49
Obr. 26 – Přehled měřitelných ukazatelů hlavního procesu
4. Přehled metodických pomůcek
Pomůcky pod záložkou „Přehled pomůcek“ lze využít pro hodnocení jednotlivých
typů činností. Každá z pomůcek je přiřazena k určitému měřitelnému ukazateli
a nabízí se automaticky při vyplňování karet subprocesů.
Jedná se o vzorové evaluační dotazníky zaměřené na hodnocení po stránce or-
ganizační, obsahové a personálního zajištění. V každé části dotazníku je skupi-
na otázek, které jsou vhodné k evaluaci dané činnosti. Dotazníky lze upravit dle
aktuálních potřeb organizace, není tedy nutné je využít všechny či striktně do-
držovat jejich znění. Je pouze na hodnotitelích, na kterou stránku činnosti mají
v úmyslu se zaměřit a které otázky pro vlastní evaluaci použijí či jak její znění
upraví. Každý z evaluačních dotazníků je doplněn o metodiku využití a vyhodno-
cení výsledků.
V případě potřeby máte možnost vložit do systému vlastní pomůcku (dotazník,
hospitační arch, metodiku výpočtu apod.) ověřenou praxí a využívanou ve vaší or-
ganizaci. V dalším kole hodnocení se k ní pak jen jednoduše vrátíte.

50
Obr. 27 – Přehled pomůcek, vložení nové pomůcky
5. Export výsledků
Prostřednictvím záložky „Export“ lze zobrazit či vytisknout výsledky z hodnocení
hlavního procesu v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kom-
pletní popis hlavního procesu a subprocesů ve vaší organizaci. Jednotlivé karty
obsahují měřitelné ukazatele stanovené za účelem monitorování efektivnosti re-
alizovaných činností, včetně nápravných opatření nastavených prostřednictvím
Akčních plánů.
Obr. 28 – Export závěrečné zprávy z Hodnocení činnosti

51
Jak s výsledky pracovat?
S finálními výsledky z hodnocení hlavního procesu je žádoucí seznámit všechny
pracovníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si svou roli v popsa-
ných procesech a subprocesech, činnostech, a současně spoluzodpovědnost
za plnění dílčích ukazatelů. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad při tvorbě
strategických plánů, re/definici cílů nebo také (výňatky z ní) k prezentaci organi-
zace a způsobů její práce směrem k partnerům, zřizovateli či širokému členstvu
a veřejnosti.
2. 3 Model CAF
Díky modelu CAF získáte komplexní přehled o kvalitě řízení vaší organizace pro-
střednictvím devíti přednastavených kritérií. Výsledkem práce interního CAF
týmu je bodové hodnocení jednotlivých kritérií a návrhy na odstranění negativ-
ních zjištění prostřednictvím Akčních plánů. Výstupem je vedle Akčních plánů
závěrečná zpráva s informacemi o silných a slabých stránkách vaší organizace.
Společný hodnoticí rámec – model CAF (Common Assessment Framework)
umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích
organizace a jejich vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces uče-
ní se, který může organizaci posunout na vyšší stupeň rozvoje. Model CAF je zalo-
žený na předpokladu, že vynikající výsledky v oblasti výkonnosti organizace, slu-
žeb, pracovníků a společnosti lze dosáhnout prostřednictvím vedení organizace,
které řídí strategii a plánování, pracovníky, partnerství, zdroje a procesy.
Model CAF je nástroj, který byl původně vytvořen pro sebehodnocení orga-
nizací veřejného sektoru, včetně škol, s možností vzájemného porovnává-
ní mezi podobnými organizacemi. Tento nástroj byl v roce 2012 modifikován
pro potřeby organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání, vycházejíc
primárně z Aplikační příručky modelu CAF pro školy s přihlédnutím k novější verzi
CAF CZ 2009 a CAF 2013.
Rozhodnutí o vhodnosti využití tohoto nástroje pro sebehodnocení organizací
působících v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání vycházelo z výsledků

52
z ověřování evaluačních nástrojů, které se uskutečnilo v roce 2010 za účasti šes-
ti organizací (3x středisko voleného času, 3x nestátní nezisková organizace pra-
cující s dětmi a mládeží). Další důležitou skutečností pro využití modelu CAF je
jeho relativně nenáročné provedení a možnost využití bez poplatků.
Převedení modelu CAF do elektronického prostředí a možnost jeho on‑line zpra-
cování je pak velmi významným a svého druhu ojedinělým krokem, který přispěl
k další simplifikaci jeho zavedení.
Hlavním přínosem realizace modelu CAF je komplexní přehled o kvalitě řízení or-
ganizace prostřednictvím devíti přednastavených kritérií s cílem strukturovaně
identifikovat její silné a slabé stránky. Další přínosy využití modelu CAF v organi-
zaci lze spatřit v:
* hodnocení organizace na základě důkazů měření pokroku v čase pro-
střednictvím pravidelného sebehodnocení
* podpoře vazby mezi cíli, strategiemi a procesy organizace
* vytváření ducha spolupráce mezi pracovníky či dobrovolníky, a to jejich
zapojením do procesu zlepšování
* příležitosti pro pojmenování hmatatelného pokroku a úspěchů organizace
* řízení činností organizace na základě PDCA cyklu
Struktura modelu CAF
Schéma 1 - Systém OLINA, struktura modelu CAF

53
Struktura členěná do 9 kritérií určuje hlavní aspekty, na něž je třeba se zaměřit
při každé analýze organizace. Kritéria 1 až 5 se zabývají manažerskými prakti-
kami organizace a nazývají se předpoklady. Ty určují, co organizace dělá a jak
přistupuje ke svým úkolům, aby dosahovala požadovaných výsledků. V kritériích
6 až 9 se hodnotí výsledky dosahované v oblasti klientů, pracovníků, společnosti
(sociální odpovědnosti) a klíčových výsledků výkonnosti prostřednictvím měření
vnímání a měření dosahované výkonnosti.
Každé kritérium je dále členěné na subkritéria. Těch je 28 a představují hlavní
otázky, na které je třeba odpovědět při hodnocení organizace. Subkritéria jsou
dále ilustrována příklady, které podrobněji vysvětlují jejich obsah a naznačují, ja-
kým oblastem je třeba věnovat pozornost při hodnocení – jak organizace naplňu-
je požadavky subkritérií. Začlenění závěrů z hodnocení předpokladů a výsledků
do vlastního řízení organizace pak zajišťuje trvalý cyklus inovací a učení se, který
provází organizaci na její cestě k rozvoji.21
Při detailnějším prostudování lze ve struktuře modelu CAF spatřit i blízké vaz-
by mezi kritérii Předpokladů a Výsledků. Propojení mezi levou a pravou stranou
modelu je tvořeno vztahem mezi příčinami a následky/dopady a rovněž zpětnou
vazbou z pravé strany (výsledky) na levou (předpoklady). Ověření vztahu příčiny
a následku je nezbytně důležité pro sebehodnocení, v rámci kterého hodnotitel
vždy musí ověřit shodu mezi daným výsledkem a „důkazy“ shromážděnými podle
příslušných kritérií a subkritérií na straně předpokladů. Tuto shodu lze v někte-
rých případech ověřit jen obtížně, neboť vzhledem k charakteru organizace se
různé příčiny při dosahování výsledků vzájemně ovlivňují. Vždy však je při hod-
nocení nutné ověřit, zda existuje příslušná zpětná vazba, od výsledků na pravé
straně k příslušným kritériím předpokladů na levé straně modelu.
V praxi sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF znamená, že na základě for-
mulace daného kritéria se v organizaci zhodnotí, zda je činnost plánována, pro-
váděna či přezkoumávána (v jaké kvalitě, úrovni a rozsahu). Pro ověření prav-
divosti je vždy nutné doložit důkaz, tzn. dokument, postup, seznam, přehled,
vnitřní předpis, výsledek, nějakou dohledatelnou hodnotu. Model CAF nabízí pa-
nel hodnocení v rozsahu 0–100 bodů. O výši počtu bodů ke každému kritériu při-
21
Viz BALÁŠ, Lubomír. et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Pra‑
ha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978-80-02-02472-9.

54
tom rozhoduje sama organizace, resp. členové hodnoticího CAF týmu. V případě,
že jsou při sebehodnocení zjištěny nedostatky, jejich odstranění se uskutečňu-
je formou tzv. Akčních plánů. Systém nápravných opatření je v principu obdob-
ný jako při provádění Procesní analýzy.
2. 3. 1 Model CAF v praxi prostřednictvím systému OLINA
Princip sebehodnocení zůstal i po převedení do plně elektronické podoby za-
chován. Stále je důležité, aby se na samém začátku správně nadefinovaly čin-
nosti, které se přenesou a využijí v dalších kolech22
sebehodnocení. Postupnou
reakcí na zjištěné nedostatky a zaváděním nápravných opatření prostřednictvím
Akčních plánů by mělo dojít ke stabilizaci, zlepšování a efektivnímu fungová-
ní systému řízení kvality. Pozornému čtenáři implementační příručky jistě není
třeba zvlášť zdůrazňovat, že úspěšné provedení procesní analýzy (viz kapitola
1.1) výrazně vylepšuje startovní pozici CAF týmu23
před samotným zahájením
prověřování.
Obr. 29 – Model CAF – metodika
Před zahájením sebehodnocení pomocí modelu CAF se doporučuje, aby alespoň
jedna osoba z organizace absolvovala školení v rámci akreditovaného vzdělá-
vacího programu pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového
a neformálního vzdělávání“, které nabízí Národní institut pro další vzdělávání.
22
Sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF se doporučuje opakovat jednou za 2–3 roky.
23
CAF tým – skupina osob vybraná k provedení sebehodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF

55
Z pohledu organizace by bylo také velmi vhodné, aby měla definovanou či nasta-
venou vizi, poslání, stanovené cíle a definované procesy.
Důležitým předpokladem pro úspěšné sebehodnocení prostřednictvím modelu
CAF je také pozitivní zainteresovanost vedení organizace a jmenování vhodné
osoby do role vedoucího CAF týmu (koordinátora) a neméně odpovědné jmeno-
vání dalších členů CAF týmu. Dalším z předpokladů zaručujících úspěšné prove-
dení sebehodnocení je informovat všechny pracovníky i dobrovolníky o realizaci
modelu CAF v organizaci a objasnit důvody, cíle a přínos, který bude sebehodno-
cení pro organizaci mít.
Jak bylo výše naznačeno, při konkrétní realizaci modelu CAF v organizaci se před-
pokládá široké zapojení členů organizace, neboť nabízí prostor k diskusi o jejím
stavu a možném dalším rozvoji. Ideální velikost pracovního týmu odvisí pocho-
pitelně od velikosti a personálních možností té které organizace, doporučuje se
však do realizace zapojit tým o 3–15 osobách. Složení CAF týmu by mělo být
z pracovníků či dobrovolníků napříč organizační strukturou organizace. Časo-
vá lhůta, která je pro provedení modelu CAF potřeba, opět záleží na organiza-
ci samotné. Nicméně z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA
v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání vyplývá, že sed-
mičlennému týmu ze středně velkého SVČ zabere model CAF přibližně 15 dnů,
tj. 120 hodin čistého času.
Provést sebehodnocení dle modelu CAF je dobrovolným rozhodnutím každé or-
ganizace. Záleží přímo na rozhodnutí vedení, jakým způsobem sebehodnocení
provede, na jakých organizačních úrovních, v jaké hloubce a rozsahu. Sebehod-
nocení by mělo směřovat k definování silných stránek, identifikaci slabých strá-
nek a nedostatků v systému řízení organizace, nikoliv k honbě za co nejvyšším
získaným bodovým hodnocením.

56
2. 3. 2 Provedení modelu CAF v pěti krocích
Sestavení týmu a stanovení harmonogramu
Vedoucí organizace (ředitel/předseda) určí vedoucího CAF týmu, který bude od-
povědný za koordinaci celého procesu sebehodnocení. Doporučuje se, aby tento
pracovník absolvoval akreditovaný vzdělávací program pro konzultanty k zavádě-
ní nástrojů kvality, který nabízí Národní institut pro další vzdělávání.
Obr. 30 – Nastavení nové sady modelu CAF
Nastavení vedoucího CAF týmu v systému:
* Správce organizace v administraci systému otevře položku s názvem mo-
del CAF, ve které ze seznamu vybere osobu, která byla určena jako vedoucí
CAF týmu. Vedoucí nastaví tzv. novou sadu hodnocení a poté můžete přejít
k plnému využití nástroje model CAF.
Uživatelská práva vedoucího CAF týmu:
* Vedoucí týmu dále nastavuje harmonogram provedení sebehodnocení
prostřednictvím modelu CAF. Společně s vedoucím organizace vybírá další
členy týmu, kterým v systému přiřazuje kritéria24
, ve kterých budou sbírat
důkazy a následně provádět hodnocení. Na závěr nastavení uloží anebo
přímo pošle vybraným osobám e‑mailové upozornění obsahující informaci
o jejich nominaci do CAF týmu (a harmonogram).
24
Pro jedno kritérium se doporučuje přiřadit 1–2 osoby, které spolupracují při sběru důkazů (v systému přiřadíte
více osob k jednomu kritériu použitím klávesy Ctrl a následným označením jména osoby kurzorem).

57
Obr. 31 – Nastavení CAF týmu
Stanovení harmonogramu realizace
Vedoucí CAF týmu nastaví harmonogram realizace modelu CAF v organizaci tak,
aby zaručoval dostatečný časový prostor pro seznámení pracovníků s problema-
tikou, shromažďování důkazů, bodové hodnocení všemi členy týmu a zpracování
námětů do Akčních plánů. Z praxe lze odhadnout, že sebehodnocení prostřed-
nictvím modelu CAF zabere cca 8–12 dnů v průběhu tří na sebe navazujících
měsíců. Skutečná doba realizace sebehodnocení však závisí na rozhodnutí ve-
doucího CAF týmu a vedoucího organizace.

58
Obr. 32– Stanovení harmonogramu v modelu CAF
Zaškolení týmu do principů modelu CAF
Vedoucí CAF týmu, který absolvoval akreditovaný vzdělávací program, vyškolí vy-
brané členy CAF týmu z principů sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF. Zá-
měrem školení je pomoci vytvořit základní podmínky pro práci CAF týmu. V rámci
školení je proto nutné:
* podrobně prezentovat model CAF, jeho zásady a principy
* představit členy CAF týmu a harmonogram
* vysvětlit účel, cíl a přínos pro organizaci
* vyjasnit proces postupu hodnocení (sběr důkazů, bodové hodnocení, ko-
mentáře)
* seznámit členy CAF týmu s on‑line zpracováváním podkladů a hodnoce-
ním
* představit proces zpracování a využití výstupů (Akční plány, závěrečná
zpráva)25
Sběr důkazů a hodnocení
Sebehodnocení a zlepšování organizace je velmi obtížné bez spolehlivých infor-
mací týkajících se nejrůznějších funkcí organizace. Model CAF podněcuje shro-
mažďování a využívání těchto informací, ale ty velmi často při prvním sebehod-
25
Srov. SOUKUPOVÁ, Veronika et al. Společný hodnoticí rámec pro školy - sebehodnocením ke zvyšování kvality
a efektivity škol. Praha: Česká společnost pro jakost, 2007. ISBN 80-02-01873-7.

59
nocení nejsou k dispozici. To je důvodem, proč je model CAF často označován
jako „hodnocení od nuly“, neboť poukazuje na oblasti, ve kterých je nutné s mě-
řením začít. Čím více se zlepšuje výkonnost organizace, tím systematičtěji a rych-
leji se shromažďují a řídí informace uvnitř i vně organizace26
.
Obr. 33 – Sběr důkazů a hodnocení
Pracovníci, kterým bylo přiděleno některé z devíti kritérií, začnou dle harmono-
gramu shromažďovat27
důkazy potvrzující odpovědi na jednotlivé otázky28
. Svá
zjištění budou následně zaznamenávat do formulářů systému OLINA29
, načež
přidělí také počet bodů a zapíší svůj komentář. Pokud členové týmu k daným zjiš-
těním navrhují i náměty na zlepšení, pak v systému označí zařazení dané otázky
do návrhů pro tvorbu Akčních plánů. Po ukončení sběru důkazů a hodnocení je
nutno záznamy uložit a finálně uzavřít subkritérium – tento krok je impulsem pro
skupinové hodnocení. Teprve pak mohou totiž zbývající členové CAF týmu (kte-
rým bylo doposud vyhrazeno hodnocení jiných subkritérií) provést své bodové
hodnocení.
26
Viz BALÁŠ, Lubomír. et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Pra‑
ha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978-80-02-02472-9.
27
Sběr důkazů by měl probíhat fyzickou kontrolou, nikoliv jen od počítače.
28
Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF
29
Systém OLINA nabízí nápovědu k jednotlivým otázkám po najetí kurzoru na symbol otazníku.

60
Obr. 34 – Formulář kritéria č. 1. Vedení
Pro hodnocení prostřednictvím kumulativního přidělování bodů se využívá
tzv. panelů pro klasické hodnocení, rozdělených na panel předpokladů (kritéria
CAF 1 až 5) a panel výsledků (kritéria CAF 6 až 9):
Bodování panelu předpokladů
Určeno pro kritéria CAF 1–5
* Pro hodnocení je k dispozici stobodová stupnice
* Hodnocení se provádí po jednotlivých subkritériích
* Vybírá se úroveň, které organizace dosahuje: PLAN – DO – CHECK – ACT

61
* Jedná se o kumulativní způsob hodnocení – pro dosažení určité fáze cyk-
lu PDCA (např. CHECK), musí být naplněny předcházející fáze cyklu (v tomto
případě PLAN a DO)
Bodové hodnocení od 0 do 100 se přiděluje podle míry naplnění, které bylo
dosaženo v rámci dané úrovně
PANEL PŘEDPOKLADŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ
Fáze Popis
Bodové hod-
nocení
Důkazy
V této oblasti nejsme aktivní.
Máme velmi omezené nebo žádné in-
formace.
0–10
Žádné důkazy nebo pouze nejasné
představy
PLAN
(plánuj)
Činnosti v této oblasti plánujeme
(máme plán).
11–30
Některé nepřesvědčivé důkazy týkají-
cí se některých oblastí
DO
(realizuj)
Realizujeme (plán) plánované činnos-
ti.
31–50
Několik důkazů týkající se relevant-
ních oblastí
CHECK
(zkontroluj)
Kontrolujeme, zda děláme správné
věci správným způsobem.
51–70
Přesvědčivé důkazy týkající se větši-
ny oblastí
ACT
(reaguj)
Na základě kontroly v případě potřeby
upravujeme naše činnosti.
71–90
Velmi přesvědčivé důkazy týkající se
většiny oblastí
(PDCA)
Vše, co děláme, také plánujeme, reali-
zujeme a pravidelně přezkoumáváme
a učíme se od druhých.
91–100
Excelentní důkazy týkající se všech
oblastí, srovnání s jinými organiza-
cemi
Tabulka č. 2. Systém OLINA, model CAF, panel předpokladů
Bodování panelu výsledků
Určeno pro kritéria 6–9 (panel výsledků)
* Pro hodnocení je k dispozici stobodová stupnice rozdělená do šesti úrovní
* Pro každou úroveň můžete brát v úvahu trend nebo dosažení cíle, případ-
ně obojí.
PANEL VÝSLEDKŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ
ÚROVNĚ Bodové hodnocení
Výsledky se neměří a/nebo nejsou dostupné žádné informace. 0–10
Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle. 11–30
Výsledky jsou konstantní nebo vykazují mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé
stanovené cíle.
31–50
Výsledky vykazují rostoucí (pozitivní) trendy a/nebo je splněna většina stanovených
cílů.
51–70
Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle. 71–90

62
PANEL VÝSLEDKŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ
ÚROVNĚ Bodové hodnocení
Jsou dosahovány výjimečné a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou
splněny.
Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi jsou pozitivní.
91–100
Tabulka č. 3. Systém OLINA, model CAF, panel výsledků
Výsledné hodnoty
Systém automaticky vypočítává výslednou bodovou hodnotu za subkritérium či
celé kritérium, vždy se jedná o aritmetický průměr z výsledků hodnocení všech
členů týmu. Optimálním výsledkem hodnocení je stav blížící se úrovni 100 bodů
v rámci jednotlivých kritérií. K výsledkům bodové úrovně lze obecně říci, že vý-
sledky bodování v oblasti kritérií předpokladů (kritéria 1–5) jsou většinou lep-
ší než v oblasti kritérií výsledků (kritéria 6–9). To je dáno tím, že předpoklady
bývají v organizacích na určité úrovni nastaveny oproti oblasti výsledků, kte-
rá často není monitorována a měřena – nejsou obvykle jasně stanoveny cíle,
oproti kterým by se dopady porovnávaly. Je‑li bodování v oblasti kritérií výsledků
(např. spokojenosti klientů) na nízké úrovni, nemusí to vždy znamenat, že klienti
jsou nespokojeni, ale jednoduše například to, že se jejich spokojenost neměří.
Návrhy pro Akční plán
V rámci procesu hodnocení jednotlivých kritérií byly členy týmu zaznamenávány
návrhy (náměty) pro tvorbu Akčních plánů. Nyní je čas, aby se uskutečnilo setká-
ní celého týmu s vedením organizace, na kterém proběhne vyhodnocení sběru
důkazů, bodového hodnocení a především vytipování nedostatků, které mají nej-
vyšší prioritu30
. Na jejich odstranění se bude pracovat prostřednictvím Akčních
plánů. Společné jednání moderuje vedoucí CAF týmu, který pro něj disponuje
dostatečnými podklady v podobě přehledu hodnocení kritérií jednotlivými členy
týmu, včetně komentářů.
30
Cílem je prostřednictvím diskuse vybrat maximálně 5–10 návrhů na změnu s největší prioritou. Stanovení počtu
návrhů na změnu k zpracování prostřednictvím Akčního plánu samozřejmě stanovuje vedoucí organizace společně
s vedoucím CAF týmu dle personálních a časových možností organizace.

63
Obr. 35 – Přehled návrhů pro Akční plán
* Položky formuláře Akčního plánu
* Název zlepšované činnosti
* Krátký slovní popis, který slouží pro označení zlepšované činnosti.
Kritérium
* Systém OLINA automaticky zapisuje název kritéria CAF, ke kterému se
karta Akčního plánu vztahuje.
Subkritérium
* Systém OLINA automaticky zapisuje název subkritéria CAF, ke kterému se
karta Akčního plánu vztahuje.
Otázka
* Systém OLINA automaticky zapisuje název otázky, ke kterému se karta
Akčního plánu vztahuje.
Odpovědná osoba za realizaci
* Vyberte ze seznamu osobu, která bude odpovědná za realizaci celého
Akčního plánu.
Komentář k současnému stavu

64
* Na základě dílčích komentářů jednotlivých členů týmů formulujte finální
verzi komentáře se zdůrazněním nedostatků.
Datum zjištění
* Systém OLINA automaticky vloží datum tvorby Akčního plánu.
Komentář k plnění (opatření)
* Formulujte krátký komentář hodnotící výsledný stav činnosti po změně.
Název (opatření)
* Stanovte jeden či více kroků k nápravě a termínujte je. Za každý krok for-
mulovaný jako úkol zodpovídá jedna osoba, která uvádí míru jeho dosažení
procentuálním vyjádřením.
Odpovídá
* Vyberte ze seznamu osobu, která bude odpovědná za realizaci dílčího
opatření – úkolu.
Stav opatření
* Vedoucí pracovník organizace rozhoduje o tom, zda je na základě prove-
dených nápravných kroků opatření zavedeno, probíhá či je doposud neza-
vedeno.
Datum označení stavu
* Systém OLINA automaticky zapisuje datum označení stavu Akčního plá-
nu.
Vedoucí organizace
* Systém OLINA automaticky zapisuje jméno vedoucího organizace, který
byl definován při počátečním nastavení modelu CAF – administrace.
Odeslat opatření odpovědným osobám
* Po vyplnění kartu uložte a odešlete e‑mailem odpovědným pracovníkům
jako úkol.

65
Obr. 36 – Formulář Akčního plánu
Export výsledků
Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky ze sebe-
hodnocení prostřednictvím modelu CAF v podobě souhrnné závěrečné zprávy.
Tato zpráva nabízí kompletní přehled o hodnocení stavu organizace na podkladě
devíti kritérií. Dokument obsahuje časový harmonogram realizace hodnocení,
znění jednotlivých kritérií s odpovědnými osobami a uvedením bodového ohod-
nocení. Zpráva dále shrnuje jednotlivá zjištění a stanovená nápravná opatření
k identifikovaným nedostatkům. Přílohou jsou kompletní formuláře hodnocení se
zněním otázek a seznamem důkazů.

66
Obr. 37 – Export závěrečné zprávy z provedení modelu CAF
Jak s výsledky pracovat?
S finálními výsledky z realizace modelu CAF je žádoucí seznámit všechny pracov-
níky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si zjištěné nedostatky a sou-
časně spoluzodpovědnost za plnění dílčích kroků v rámci nápravných opatření.
Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad pro řízení organizace založené na dů-
kazech, zdroj dat o kontrolní činnosti i materiál pro meziroční srovnávání rozvoje
organizace.
2. 4 Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením
Interní audit prověří za pomoci předdefinovaných otázek kvalitu činností, jejichž
výčet bezprostředně navazuje na procesy uvedené v Procesní analýze. Použití to-
hoto nástroje neklade v porovnání s modelem CAF na uživatele tak vysoké perso-
nální a časové nároky a nabízí větší flexibilitu v možnosti upravit si stávající otáz-
ky dle specifických potřeb organizace. Výstupem je závěrečná zpráva shrnující
zjištěné nedostatky a soubor nápravných opatření přijatých na jejich odstranění.

67
Obr. 38 – Interní audit - metodika
2. 4. 1 Principy Interního auditu a přínos zavedení pravidelných prověrek
V případě Interního auditu se jedná se o pravidelné prověrky, při nichž se má
zjistit úroveň fungujícího systému řízení v organizaci, jinými slovy – má se potvr-
dit, že nastavený a dokumentovaný systém řízení dané organizace je vyhovující
a je vhodně aplikován do jednotlivých procesů (činností). Není‑li tomu tak, jsou
podávány podněty ke zlepšování a k přijetí nápravných a preventivních opatření.
Principem Interního auditu je v zásadě zhodnocení shody procesu s požadavky
(otázkami auditu). Provedením Interního auditu lze zjistit, zda je systém řízení
organizace dostatečně a vhodně popsán v interní dokumentaci, stanovit efek-
tivnost uplatňovaného systému z hlediska splnění daných cílů organizace, iden-
tifikovat nedostatky a oblasti potenciálního zlepšování či efektivnosti fungování
systému řízení.
Hlavním přínosem provedení Interního auditu je komplexní a rychlé prověření
všech procesů v organizaci prostřednictvím jednoduchých otázek. Další přínosy
pro využití nástroje lze spatřovat v:
* důkladné přípravě na externí audit a další kontroly
* měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelných prověrek
* identifikaci nedostatků prověřením vazeb mezi cíli, strategiemi a procesy
organizace
* dobré příležitosti pro nalezení podnětů pro efektivnější řízení organizace

Olina implementacni prirucka_2015

Olina implementacni prirucka_2015

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (10)

Ähnlich wie Olina implementacni prirucka_2015

Ähnlich wie Olina implementacni prirucka_2015 (20)

Mehr von NarodniInstitut

Mehr von NarodniInstitut (19)

Olina implementacni prirucka_2015