Article de Zwi Segal et Yves Duron dans Institut Mieux Vivre en entreprise, RH&M. Magazine annuel 2013.

1. Mieux ivreen entreprise
Magazine annuel - 2013
détente bien-être
prévention
durable constructif
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Rétrospective 2012
Tendances 2013
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3. Tendances 2013

4. U
ne première explication est facile à constater par soi-
même. Demandez aux personnes autour de vous si elles
exercent aujourd’hui le métier qui correspond exacte-
ment à leurs intérêts, à leurs rêves, à ce qu’ils souhaitent faire
depuis toujours. Très souvent la réponse est « non ». Aussi sur-
prenant que cela puisse paraître de très nombreuses personnes
occupent un job qu’elles exercent « faute de mieux ». Ainsi, il
n’est pas surprenant que le niveau d’intérêt des collaborateurs
pour leur job a chuté de 17.5% entre 1987 et 2009 (Confe-
rence Board, 2010). Or les recherches (Sangmoo, 2012 ou
Rotgans & Schmidt, 2012) montrent qu’exercer un métier qui
ne correspond pas à ses intérêts professionnels réduit notable-
ment la satisfaction et la motivation au travail.
Cette situation s’explique à la fois par la pression du milieu
familial et social dans le choix des études et du premier métier,
par le peu de temps et de moyens consacrés à l’orientation
scolaire et professionnelle, par la faible importance que la
majorité d’entre nous y consacre. C’est un fait, nous passons
parfois plus de temps à choisir une destination de vacances,
ou un bien de consommation courante qu’à réfléchir à com-
ment exercer un métier ou occuper un job qui nous passionne
vraiment.
Une deuxième explication tient à la complexité, mais aussi la
richesse de ce qui satisfait et motive une personne. L’énergie
qui nous pousse à nous lever le matin pour nous rendre au tra-
vail est liée à un mécanisme cognitif dans lequel, plus ou moins
consciemment, nous évaluons notre degré de satisfaction par
rapport à différents ressorts de motivation (reconnaissance,
challenge, contact humain, récompenses financières…).
Lorsque nos ressorts de motivation sont pleinement satisfaits
nous nous levons avec entrain, lorsqu’ils ne le sont pas, l’éner-
gie est au plus bas et dans les cas les plus extrêmes, se rendre
au travail peut être vécu comme une véritable souffrance.
La principale difficulté est que chaque personne a des ressorts
de motivation clés qui lui sont propres. Pour que la satisfaction
de chaque collaborateur soit maximum il faut donc être en
mesure de répondre individuellement aux attentes de chacun.
Autre difficulté, offrir aux collaborateurs quelque chose qui
ne correspond pas à ses motivateurs clés peut produire l’effet
inverse. Deci, Koestner & Ryan (1999) ont montré clairement,
entre autres, que les rétributions financières pouvaient perturber
les tâches de personnes qui les réalisaient par simple intérêt.
Heureusement aujourd’hui les dernières recherches en matière
de satisfaction et motivation au travail permettent d’apporter
des réponses très concrètes à qui veut les aborder beaucoup
plus finement.
Une troisième explication est liée à l’importance de la rela-
tion entre le collaborateur et son manager direct. 75% des
COMMENT ExPLIqUER L’INSATISFACTION
ET LE MAL-êTRE dE CERTAINS
COLLABORATEURS MALGRé L’EFFORT
dES ENTREPRISES POUR Y REMédIER ?
Si la satisfaction et le bien être au
travail ne déterminent pas à eux seuls
l’engagement des collaborateurs et
leur contribution effective aux objec-
tifs de l’entreprise, c’est en tout cas
un élément clé. Malgré les efforts que
font les entreprises pour augmenter
la satisfaction de leurs collaborateurs
(conditions de travail, rémunération,
possibilité d’évolution…) force est
de constater que le niveau de satis-
faction et surtout le bien-être dans les
entreprises ne cessent de diminuer.
Dans une recherche globale réalisée
en 2011, « Blessingwhite » démontre
qu’uniquement 33% des collabora-
teurs sont engagés et que 45% sont
satisfaits.
Tendances2013
34 MAG INSTITUT MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE - N°1 / 2013

5. Tendances2013
personnes qui quittent l’entreprise le font à cause de
mauvaises relations avec leur manager direct (Social
Know, 2011).
Pourtant ces difficultés relationnelles se dissipent as-
sez facilement lorsque l’on dispose des outils et de la
méthodologie permettant de formaliser et d’échanger
autour des intérêts et des ressorts de motivation de cha-
cune des parties. Chacun pense que l’autre fonctionne
comme lui-même, il n’en est rien !
Vouloir exercer une activité professionnelle qui corres-
pond à nos intérêts, à nos ressorts de motivation, être
satisfait et heureux de son travail, s’y épanouir paraît
bien légitime. Bien des entreprises sont également
convaincues que des collaborateurs satisfaits seront
plus à même de contribuer efficacement aux objectifs
de l’entreprise.
Pourtant, il existe en grand décalage entre ce que la
science sait sur les mécaniques de satisfaction, de mo-
tivation, d’engagement au travail et les pratiques des
entreprises.
À cela s’ajoute l’impact de bouleversements très im-
portants dans nos sociétés : crise économique, glo-
balisation, financiarisation, générations nouvelles aux
exigences différentes… Au final les recettes qui fonc-
tionnaient hier, ne sont plus efficaces aujourd’hui.
Quelques entreprises pionnières, comme Zappos,
SouthWest Airlines ou encore Atlassian ont mis au cœur
de leur stratégie la satisfaction de leurs collaborateurs
en faisant une entreprise ou le niveau de satisfaction
et d’engagement est parmi les plus élevés. Les résultats
financiers sont également au rendez-vous (78% de pro-
ductivité et 45% de profit en plus, selon l’enquête Aon
Hewit en 2012).
Alors la satisfaction et le bien être des collaborateurs,
une nouvelle source de croissance et une garantie de
résilience pour les entreprises ?
1. Aon Hewit (2012) Trends in Global Employee Engagement
2. Blessing white research (2011) Global employee engage-
ment report
3. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-ana-
lytic review of experiments
examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation.
Psychological Bulletin, 125(6), 627–668
4. Rotgans, Jerome I. & Schmidt, Henk G. (2012) Problem-based
Learning and Student Motivation: The Role of Interest in Learning
and Achievement. One Day, One Problem Review
5. Sangmook K. (2012) Does Person-Organization Fit Matter in
the Public -Sector? Testing the Mediating Effect of Person-Organi-
zation Fit in the Relationship between Public Service Motivation
and Work Attitudes. Public Administration Review
6. Social Knows (August 2011). Employee Engagement Sta-
tistics.
7. The conference Board (January 2010) Annual job satisfaction
survey
Par Zwi SEGAL & Yves DURON,
Fondateurs de MOTIVA
MAG INSTITUT MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE - N°1 / 2013 35