Orgnization structure
•
12 gefällt mir•9,957 views
التعريف- المبادى- الانواع- اعادة التنظيم-project organization
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie Orgnization structure
Ähnlich wie Orgnization structure (20)
Kürzlich hochgeladen
Kürzlich hochgeladen (20)
Orgnization structure
- 1. اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﻋﺪاد ﻣﺤﻤﺪ ﺿﺎﺣﻰ ٣١٠٢ ١
- 2. ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ: ﺷﻜﻞ وإﻃﺎر ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري ﻟﻠﺸﺮآﺔ آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻨﺎﻇﺮ إﻟﻰ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺣﺪات و اﻷﻗﺴﺎم داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت ﻓﻴﻬﺎ ٢
- 3. Figure 11.1: A Model of the Organizational Life Cycle ٣ ٣
- 4. أﻋﺮاض اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ • اﻟﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات واﻧﺨﻔﺎض ﺟﻮدﺗﻬﺎ • ﻋﺪم اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﺑﺘﻜﺎري ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ • ﻇﻬﻮر اﻟﻨﺰاع واﻟﺘﻌﺎرض ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ٤
- 5. ﻣﺆﺷﺮات ﻧﺠﺎح هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ •ﻗﺪرة اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ •اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻴﻦ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ •ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ •اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﻧﻀﺒﺎط ٥
- 6. ﻋﻀﻮ ﻣﺠﻠﺲ اﻻدارة ادارات ادارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات واﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﺎﻟﺨﺎرج اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻣﺪاد ادارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات واﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﺎﻟﺪاﺧﻞ ﻗﻄﺎع اﻻدارات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟﺘﺤﺼﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺸﺌﻮن اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻣﺪاد ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ادارت وﺣﺪة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺟﻬﺎز ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ادارة اﻟﺒﻨﻮك واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ادارات اﻻدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮوع واﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻗﻄﺎع اﻻدارات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻰ ادارة ﺗﺨﻄﻴﻂ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺨﺎزن اﻻدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻰ ﺟﻬﺎز ﺷﺌﻮن اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻗﻄﺎع اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ادارة اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ادارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺎﻣﻴﻦ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺎﻟﻰ وﺣﺪة اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺎﻟﻰ ﺟﻬﺎز اﻟﺘﺎﻣﻴﻦ ٦
- 7. ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ) اﻟﻬﻴﻜﻞ( ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ٧
- 8. ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ • • • • • • اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻘﺼﻴﺮ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻰ)اﻻﻟﻰ( اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺤﻴﻮى) اﻟﻌﻀﻮى( ٨
- 9. ٩
- 10. ١٠
- 11. Role: اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ♦Label describing the portion a person is accountable. of project for which Authority :اﻟﺴﻠﻄﺔ ♦Right to apply project resources and make decisions. Responsibility: اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ♦Work that is expected to perform to complete the project activities. Competency: ♦Skill اﻟﺠﺪارة and capacity required to complete the project activities. ١١
- 12. ١٢
- 13. ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ • اﻹدارة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ : ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻀﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆدون أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻐﺮض إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت •اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ : ﺗﺸﻐﻞ أﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وهﻮ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻨﻪ رؤﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ • اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ : هﻲ ﺗﺸﻤﻞ هﻴﻜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﺑﻴﻦ اﻹدارة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ • اﻟﻮﺣﺪات اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ : ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج هﻴﻜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﺗﻤﺎرس ﻣﻬﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ •اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺪاﻋﻤﺔ : ﺗﻘﻊ أﻳﻀﺎ ﺧﺎرج هﻴﻜﻞ ً اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﺘﻮﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى وﻣﻨﻬﺎ أﻋﻤﺎل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ٣١ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺸﺌﻮن اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ
- 15. •اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ :ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف • اﻟﺨﻄﻂ ﺗﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻐﺎﻳﺔ واﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﻌﻰ ﻹﻧﺠﺎزهﺎ . واهﺪاف اﻟﻮﺣﺪة هﻰ اﻟﺘﻰ ﺗﺤﺪد ﻣﺎ إذا آﺎن ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎء إدارات ﺟﺪﻳﺪة ، أو إﻋﻄﺎء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺒﻌﺾ اﻹدارات اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ • ) وهﻨﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ إن إﻋﻄﺎء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻺدارات ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹدارة أو اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻬﺪف اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻪ واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﺠﺰﺋﻰ ( ، آﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ إﻟﻐﺎء ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو أن ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار )وهﻨﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﺑﺈﻳﺠﺎز إن إﻧﺸﺎء أي ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻨﺘﺞ أﻣﺎ ﻣﻦ اﺳﺘﺤﺪاث ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة أو ﻧﻘﻞ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت أو إﻋﺎدة ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ أو إﻟﻐﺎؤﻩ ( ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ هﻮ اﻟﺬي ﺳﻴﻨﺸﺊ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت وﻳﻘ ّﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ اﻵن. ﻴ ٥١
- 16. •اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف • وﻹﺗﻤﺎم هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺠﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻟﺨــﺎص ﺑﻤﺎ هﻲ اﻷﻧﺸﻄــــﺔ اﻟﻀﺮورﻳــــﺔ ) وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺤﺎآﻤﺔ أو اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ( ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ؟ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ إﻋﺪاد اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة ) واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﻓﻲ ﻗﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮار وزاري ، ﻗﺮار إداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮارات ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻹدارة واﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص أو اﻟﻤﺸﺘﺮك ( وﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺘﻜﺮاري اﻟﺨﺎص ﺑﻬﺎ ﺑﺪأ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﻜﺮرة واﻧﺘﻬﺎء ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻧﺠﺎزهﺎ ﻣﺮة واﺣﺪة وﻓﻰ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ اﻵﺗﻲ :- . ٦١
- 17. • • • • ١- ﻓﺤﺺ اﻷﻧﺸﻄﺔ : ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻳﺘـﻢ ﻓﺤﺺ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﻮﺣﺪة ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ أﻧﺸﻄﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة ) ﻣﺎﻟﻴﻪ ، إدارﻳﻪ ، ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ، اﻟﺦ ( وهﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﺤﺪد ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺮﺳﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻮﺣﺪة ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ) واﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ هﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻧﻮﻋﺎ وﻋﺪدا ﻟﻜﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺒﻊ اﻟﻮﺣﺪة ﻓﻲ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﺑﺎﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ( واﻟﺘﻲ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎآﻤﺔ أو اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ آﻤﺎ اﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺠﻨﺐ واﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻐﻴﺮ ﺿﺮورﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺿﺮورة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﻮﺣﺪة. ٢- ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ: ﻳﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻌﺎ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ ) ﻣﺘﻜﺮر ، أو ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ، أو ﻣﺘﻮاﻟﻲ ( ﻓﻲ وﺣﺪات ﺑﻨﺎء ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ . ٣- رﺑﻂ وﺣﺪات اﻟﺒﻨﺎء: ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻳﺘﻢ رﺑﻂ وﺣﺪات اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ) اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ، اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ، اﻹدارﻳﺔ ﻣﻌﺎ ( وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﻮﺣﺪة . ٧١
- 18. • • • • • • ﺣﺘﻰ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﺪدﻧﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ:- اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻘﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ا ﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻮاﻟﻴﻪ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ٨١
- 19. اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻘﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ا ﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻮاﻟﻴﻪ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ٩١
- 20. •اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻌﺎوﻧﺔ / اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ: • ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻧﺸﻄﻪ اﻟﻤﻌﺎوﻧﺔ ) اﺳﺘﺸﺎرﻳﻪ ، أو ﻓﻨﻴﺔ ( أو آﻼهﻤﺎ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺳﺘﺸﺎرﻳﻪ هﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺧﻂ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﻘﺘﺼﺮ وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻞ اﻟﻮﺣﺪة أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻌﺎوﻧﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة أﻣﺎ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻌﺎوﻧﺔ ﻟﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪهﺎ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ إﻟﻰ اﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻟﻴﺲ ﺑﺤﻜﻢ آﻮﻧﻪ رﺋﻴﺴﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ - آﻤﺎ هﻮ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ - ً وﻟﻜﻦ ﺑﺤﻜﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻬﺎ. ٠٢
- 21. اﻟﺠﻬﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻘﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ، ﻓﻨﻴﺔ وﺣﺪات ﺑﻨﺎء ذات أﻧﺸﻄﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ أو ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ أو ﻣﺘﻜﺮرة وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﺣﺪة ﺑﻨﺎء ذات أﻧﺸﻄﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎوﻧﺔ ) أﻋﻤﺎل اﻹدارة اﻟﻼزﻣﺔ، اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ......( ١٢
- 22. •اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ: اﻟﺴﻠﻄﺎت و ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻌﻤﻞ • إن وﺟﻮد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﺗﻔﻮﻳﺾ آﻞ ﻣﺴـــﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘـــــﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴــﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴـــــﻖ ﻣﺴـــﺘﻮى أداء ﺟﻴــــﺪ ) واﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺎت هﻰ اﻟﺴﻠﻄﺎت ( وذﻟﻚ ﻟﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻌﺐء ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة ﺣﻴﺚ إن اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ هﻮ أن ﻳﻌﻬﺪ ﻣﺴﺘﻮى أدارى أﻋﻠﻰ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أدارى أدﻧﻰ ﻣﻨﻪ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ • ﻣﻼﺣﻈﺎت هﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ : • ﻳﺤﺚ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺮﺋﻴﺲ أو اﻟﻤﺴﺌﻮل اﻹداري ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ، وﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ، ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺑﻌﺾ ﺻﻼﺣﻴﺎت . ٢٢
- 23. اﻟﺠﻬﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻘﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ادﻧﻲ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ٣٢
- 24. اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ: ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت • هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﺗﺤﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮأﺳﻴﺔ و اﻷﻓﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ آﻜﻞ . • اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻷﻓﻘﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻣﻦ هﻮ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ آﻞ ﻣﻬﻤﺔ. • أﻣﺎ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺮأﺳﻲ ﻓﻴﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ: ﻳﻌﺮف ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ. • · • · ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺗﺤﺖ اﻟﺴﻴﻄﺮة ) ﻓﻌﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺤﺖ آﻞ ﻣﺪﻳﺮ واﺿﺢ ( ٤٢
- 25. أهﻢ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ٥٢
- 26. • ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻻﻣﺮ • ﻣﺒﺪأ ﻧﻄﺎق اﻻﺷﺮاف • ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻟﻬﺪف ٦٢
- 27. • ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ :- )(unity of command ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ واﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﻪ أﻻ ﻳﺘﻠﻘﻰ اﻟﻤﺮؤوس أواﻣﺮﻩ إﻻ ﻣﻦ رﺋﻴﺲ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ، وآﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻲ: "اﻟﻤﺮآﺐ اﻟﺘﻲ ﺑﻬﺎ رﺋﻴﺴﻴﻦ ﺗﻐﺮق "وﻣﻤﺎ ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ وﺟﻮدﻩ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻄﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل ﺣﻴﺚ إن رب اﻷﺳﺮة هﻮ ٧٢
- 28. • اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺗﺮﺑﻴﺔ اﻷوﻻد وﻧﺼﺤﻬﻢ وإرﺷﺎدهﻢ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ وﻓﻰ ﺧﻠﻴﺔ اﻟﻨﺤﻞ، ﻓﻼ ﺗﺠﺪ ﻟﺨﻠﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻠﻜﺔ، وإن آﺎن هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻠﻜﺔ ﻣﺮﺷﺤﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺳﺒﺎق ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﺘﻘﻀﻲ أﺣﺪاهﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﺮى أو ﺗﻄﺮدهﺎ وﺗﻈﻞ اﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﻟﻮاﺣﺪة ﻓﻘﻂ، ﻓﺈن آﺎن وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﻠﻜﺔ ﻗﻮﻳﺔ أﺧﺮى ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺣﻴﻨﺌﺬ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻮد ﺳﺮﺑﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻨﺤﻞ اﻟﺼﻐﻴﺮ اﻟﻨﺎﺷﺊ وﺗﻨﻄﻠﻖ ﺑﻪ ﻟﺒﻨﺎء ﺧﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ً ً وهﻜﺬا . • وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ آﻮن ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻠﻘﻰ اﻟﻤﺮؤوس اﻷواﻣﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻬﺎم وﻇﻴﻔﺘﻪ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ واﺣﺪ إﻻ اﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺣﺪات واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﻪ هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أن ﻳﺘﻢ إﻋﺪادهﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺤﺪاث ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت إدارﻳﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﻓﻨﻴﺎ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ أﺧﺮ آﻤﺎ اﻟﺤﺎل ﻓﻰ ) ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﺪاد هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ( وﺳﺄﻗﻮم ﺑﺸﺮﺣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺴﻂ إن ﺷﺎء اﷲ ﻓﻲ اﻟﺴﻄﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ :- ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺠﺰﻳﺮة ﻟﻠﻤﺴﺎﻟﻚ اﻟﺒﻮﻟﻴﺔ ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﺟﺰﻳﺮة ﺑﺪران ﺑﺤﻲ ﺷﺒﺮا ﺗﻘﺴﻴﻢ أدارى ﺑﻤﺴﻤﻰ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻗﺴﻢ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ آﺎﻓﺔ أﻋﻤﺎل اﻟﺘﺮآﻴﺒﺎت واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﺸﺒﻜﺎت اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ وأﺟﻬﺰﺗﻬﺎ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ أﻓﺮع ووﺣﺪات اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ :- ٨٢
- 29. • وﻓﻰ ﺗﻮﺳﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻓﺮع أﺧﺮ ﻟﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺣﺪاﺋﻖ اﻟﻘﺒﺔ وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺄﻋﺪاد اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻬﺎ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ: - • ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻧﺠﺪ إن اﻹﺷﺮاف اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻷﺷﺮاف:- • اﻟﻨﻮع اﻷول اﻹﺷﺮاف اﻹداري :- وﻳﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻨﻈﻢ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻄﺒﻴﻖ آﺎﻓﺔ اﻟﻨﺸﺮات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺳﻮاء اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف أواﻟﺠﺰاءات اﻻدارﻳﺔ اوﻏﻴﺮهﺎ وﻳﻜﻮن اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻔﻨﻲ هﻮ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺷﺮاف . ٩٢
- 30. • اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ :- وﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ذاﺗﻪ وﻓﻰ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ هﻮ ﻣﺠﺎل اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻨﻈﻢ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻔﻴﺬ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻬﻢ وﻳﻜﻮن اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ هﻮ إدارة ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت . وﻟﻌﻠﻨﺎ ﻧﺨﺘﻢ هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ ﻓﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻘﻮل اﷲ ﻋﺰ وﺟﻞ : "ﻟﻮ آﺎن ﻓﻴﻬﻤﺎ أﻟﻬﺔ إﻻ اﷲ ﻟﻔﺴﺪﺗﺎ ، ﻓﺴﺒﺤﺎن اﷲ رب اﻟﻌﺮش ﻋﻤﺎ ﻳﺼﻔﻮن " اﻷﻧﺒﻴﺎء : ٢٢ ٠٣
- 31. اﻟﺠﻬﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻘﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ، أو ﻓﻨﻴﺔ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻮاﻟﻴﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻧﺸﻄﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎوﻧﺔ ) أﻋﻤﺎل اﻹدارة اﻟﻼزﻣﺔ، اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ......( ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ١ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٢ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٣ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٤ ١٣
- 32. ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻲ اﻹدارة اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ إدارة ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ أﻗﺴﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أﻗﺴﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻻدارى اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻔﻨﻲ اﻷﺷﺮاف اﻻدارى ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻨﻲ ٢٣
- 33. • وﻓﻰ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﺳﻠﻄﺔ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻷدارى ووﻓﻘﺎ ﻟﻤﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ ) وﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻰ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺒﺪأ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ( ٣٣
- 34. اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺣﺪة ﺑﻨﺎء ذات أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﻟﻰ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ١ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٢ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٣ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٤ ﻳﺮاﻋﻰ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ٤٣
- 35. • ٢- ﻣﺒﺪأ ﻧﻄﺎق اﻷﺷﺮاف )-: (unity of span of supervision • ﻧﺤﻦ ﻣﺘﻔﻘﻴﻦ إن ﺗﻘﺴﻴﻢ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ آﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻳﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف ﺟﺰﺋﻲ ﻣﻦ أهﺪاف اﻟﻮﺣﺪة ، وهﺬا ﻳﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ أن آﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪات ﺗﺨﻀﻊ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ )إﺷﺮاف( ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺴﺌﻮل . ﻓﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻮ اﻟﻤﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ )اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن( ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ، وﻣﺪﻳﺮ اﻹدارة هﻮ ﻣﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻪ آﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري اﻷوﺳﻂ ، ورﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ هﻮ ﻣﺸﺮف ﻋﻠﻰ رؤﺳﺎء اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺻﻐﺮ وذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري اﻷدﻧﻰ.....وهﻜﺬا . وﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ واﺣﺪ أﻳﺎ آﺎن ﻣﺴﺘﻮاﻩ اﻹداري. وﻳﺨﺘﻠﻒ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ودون اﻟﺨﻮض ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ذات اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻷﺧﺮى ٥٣
- 36. أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف هﻲ : • • • : ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻗﺪرات اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ذات ﻗﺪرات اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻣﻊ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ﺣﻴﺚ آﻠﻤﺎ ﺗﺰداد ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ آﻠﻤﺎ ﻳﺰداد ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ . ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺗﻌﻘﺪ اﻟﻌﻤﻞ : وهﻮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺣﻴﺚ آﻠﻤﺎ زاد ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻌﻤﻞ وﺻﻌﻮﺑﺘﻪ آﻠﻤﺎ ﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺷﺮاف وﻗﻞ ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ . وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷﺷﺮاف ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻷﺷﺮاف اﻻدارى ) وهﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻨﻈﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ٦٣
- 37. اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷدارى ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ أهﺪاف إﻧﺸﺎء اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺣﺪة ﺑﻨﺎء ذات أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﺣﺪة ﺑﻨﺎء ذات أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﺣﺪة ﺑﻨﺎء ذات أﻧﺸﻄﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ١ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٢ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٣ ﻧﺸﺎط رﻗﻢ ٤ ٧٣
- 38. • • • • ٣- ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻟﻬﺪف ) -: ( unity of purpose اﺗﻔﻘﻨﺎ ﻋﻠﻰ إن اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ هﻮ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺎة اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وهﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ إن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ هﻮ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻷهﺪاف. وﺣﺘﻰ ﻧﺤﻘﻖ أهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻲ هﻲ أهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺠﺐ ان ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻧﺎ اﻵﺗﻲ :- ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ هﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ واﺿﺢ و ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻲ أهﺪاف أو اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻮﺣﺪات اﻷﺧﺮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺬات اﻟﻤﻨﺸﺄة . ﺗﻘﺴﻴﻢ هﺪف اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻮرة أﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ وﺣﺪات اﻟﺒﻨﺎء ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﺗﻮزﻳﻊ ﺳﻠﻴﻢ ﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻴﻪ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ . ٨٣
- 39. اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ أﺧﺬهﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وهﻰ :- • • • • ٤- ﻣﺒﺪأ ﺗﻘﺴﻴﻢ أو اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻰ اﻟﻌﻤﻞ Unity of division of work ٥- ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ Unity of Centralization and Decentralization ٦- ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ أو اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ Unity of Standardization and Formalization ٧- ﻣﺒﺪأ ﺗﻌﺪد اﻟﺴﻠﻄﺎت Unity of Varity of authority ٩٣
- 42. Functional Structure Advantages • Specialisation – each department focuses on its own work • Accountability – someone is responsible for the section • Clarity – know your and others’ roles ٤٢ • • • • Disadvantages Closed communication could lead to lack of focus Departments can become resistant to change Coordination may take too long Gap between top and bottom
- 44. ٤٤
- 45. Organisation by Product/Activity Advantages • Clear focus on market segment helps meet customers’ needs • Positive competition between divisions • Better control as each division can act as separate profit centre ٤٥ Disadvantages • Duplication of functions (e.g. different sales force for each division) • Negative effects of competition • Lack of central control over each separate division
- 46. Organisation by Area Advantages • Serve local needs better • Positive competition • More effective communication between firm and local customers ٤٦ Disadvantages • Conflict between local and central management • Duplication of resources and functions
- 48. هﻴﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ •ﺧﻠﻴﻂ ﺑﻴﻦ هﻴﻜﻠﻴﻦ : اﻷول اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ً وﻇﻴﻔﻲ )ﺳﻮاء ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ أو ﻣﻬﻨﻲ ( واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ هﻮ )هﻴﻜﻞ ﻗﻄﺎﻋﻲ( هﻴﻜﻞ ﺟﻐﺮاﻓﻲ أو ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﻼء وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺣﺴﺐ ً اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻓﺎﻟﻬﻴﻜﻞ اﻷول ﻳﻜﻮن رأﺳﻲ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﺟﺎﻧﺒﻲ )أﻓﻘﻲ ( •اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﻔﻌﻠﻲ هﻮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺠﺎﻧﺒﻲ أﻣﺎ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺮأﺳﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺗﻜﻮن وﻇﻴﻔﻴﺔ واﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻓﻘﻂ ٨٤
- 49. Matrix Organizational Design (Cont.) • Strengths – Responsive, flexible, efficient use of costly resources – Potentially high levels of human motivation and involvement – Managers can respond fast to market changes – Shares scarce and expensive resources – People get information about a total project, not only about their specialty ٤٩
- 50. Matrix Organizational Design (Cont.) • Weaknesses – High levels of ambiguity because of multiple authority relationships – Ambiguity can encourage power struggles among managers – Multiple authority relationships can give opposing demands to people – High conflict potential can reach dysfunctional levels and act as significant stressors for people in matrix organizations ٥٠
- 51. اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ •اﺳﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ هﻮ هﻴﻜﻞ اﻻﻧﺘﺴﺎب • ﻋﺪة ﺷﺮآﺎت آﺒﻴﺮة ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﻬﻴﻜﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ • ﻳﺠﺪون ﻣﻦ اﻷﺻﻠﺢ ﻋﺪم اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﻼل آﻞ ﺷﺮآﺔ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺸﺮآﺎت • ﻳﻨﺘﺴﺒﻮن إﻟﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﺸﻜﻠﻴﻦ هﻴﻜﻞ اﻻﻧﺘﺴﺎب أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ١٥
- 52. اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻜﻮري •ﻇﻬﺮ ﻧﻤﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺘﺎن اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺘﺎن اﻟﻜﻮرﻳﺘﺎن ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﺞ و هﺎﻳﻮﻧﺪاي اﻟﻠﺘﺎن ﺗﻤﺜﻼن أﺷﻬﺮ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻓﻲ آﻮرﻳﺎ وآﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﺧﺮى وهﻲ أﻳﻀﺎ ﺷﺮآﺎت ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ً • وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﻨﺎك ﺷﺮآﺎت ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﺞ أو هﺎﻳﻮﻧﺪاي ﻓﺈن هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ إﻻ أن هﺬا اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻘﺼﻮد وﻣﺨﻄﻂ ﺑﻐﺮض ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﺴﻮق وﻟﺘﻘﺪﻳﻢ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل أو ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺗﺮﺿﻲ اﻟﺴﻮق • أﻳﻀﺎ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺗﺘﻌﺎون ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺪم إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ً ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻷﺧﺮى وﺗﺘﺒﻊ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻜﻮرﻳﺔ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻤﻂ اﻷﺑﻮي اﻟﺨﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة ٢٥
- 53. ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺠﻴﺪ ١- اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ ٢- اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ٣- اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ٤- ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ٥- ﻋﺪم اﻹﺳﺮاف ٦- ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ٣٥
- 54. إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ •ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺸﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن ﺑﺎﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻴﻮب اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺪﻳﻬﺎ واﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻟﻌﺪم اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻴﺮى ً اﻻﺻﻄﻼﺣﻴﻮن أن إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ هﻮ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﺠﻌﻞ اﻷﺟﻬﺰة أآﺜﺮ ﺑﺴﺎﻃﺔ وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأآﺜﺮ آﻔﺎءة •ﻓﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﺧﺒﻴﺮ اﺳﺘﺸﺎري ﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﻨﺸﺊ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ أو إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮهﺮي وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻐﻴﺮ اﻟﻈﺮوف واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة داﺧﻠﻴﺎ وﺧﺎرﺟﻴﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ً ً اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻣﻔﺘﻘﺪا ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ً •وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻷن ﻣﺠﺮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻓﻲ ﺣﺠﻤﻬﺎ أو ﻓﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ﻓﻴﻬﺎ أو اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ٤٥ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ
- 55. دور اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ٥٥
- 56. • ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ: اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ هﻮ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أداء اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ •ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹداري ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ. . ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ. . ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء. . ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮزﻳﻊ. اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ. . ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ. •اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ: .ﺳﻴﺎدة أﻧﻤﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺼﻐﺮ اﻟﺤﺠﻢ وﺑﺴﺎﻃﺔ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﺮوﻧﺔ اﻷداء وﺗﻌﻤﻖ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺘﻘﻨﻲ وﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات وﺟﺴﺎرة اﻻﺑﺘﻜﺎرات وﻋﻈﻢ اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة . اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﻤﺪرآﺔ. . اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ. ﻟﻤـــــﺎذا اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ أداء اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﺛﺎﺑﺖ وﺳﺮﻳﻊ. ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻼ ﺣﺪود. ﻟﺤﻔﻆ اﻟﻤﻜﺎن واﻟﻤﻜﺎﻧﺔ. أﻧﻪ ﻻ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة. ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ. ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ٦٥
- 57. ٥٧
- 58. • ﻣﺜﺎل: اﻧﻌﻘﺪت اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻮار ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎهﺮة واﺗﻔﻘﺖ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺈدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﺘﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺗﻲ :- • اﺳﺘﻼم ﺑﻮاﻟﺺ اﻟﺸﺤﻦ ﻟﺒﻀﺎﺋﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮارﻳﺦ وﺻﻮل اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﻣﻊ ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺸﺤﻦ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ . • إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺠﻤﺮآﻴﺔ و اﺳﺘﻴﻔﺎء اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻘﺮرة ﻹﺟﺮاء اﻟﻔﺤﺺ واﻹﺣﺼﺎء ﻟﺒﻀﺎﺋﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﻼﻣﻬﺎ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻋﺪدا وﻧﻮﻋﺎ . ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﺑﻤﺨﺎزن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ إدارة اﻟﻤﺨﺎزن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ . ٨٥
- 59. ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻮار ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ إدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد إدارة اﻟﻤﺨﺎزن إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت إدارات أﺧﺮى ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﺠﻤﺮآﻲ – ﻓﺮع اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ أﻗﺴﺎم أﺧﺮى أﻗﺴﺎم أﺧﺮى أﻗﺴﺎم أﺧﺮى ٩٥
- 60. • • • • ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﺎﻟﻲ :- أوﻻ : ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ آﺎﻓﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺠﻤﺮآﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺒﻀﺎﺋﻊ اﻟﺸﺮآﺔ آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ إداري أﺧﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أم ﻻ ) وﺑﻤﻌﻨﻰ أﺧﺮ هﻞ آﺎن ﻣﻦ ﺿﻤﻦ أهﺪاف ﺗﻘﺴﻴﻢ ادارى أﺧﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أم ﻻ ( ﻓﺈذا آﺎن ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮآﻠﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺴﻴﻢ أﺧﺮ ﻓﺎﻧﻪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﻴﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﺗﺒﻌﻴﺘﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ وﻟﻴﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت إﻟﻰ إدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد وهﻨﺎ ﻳﺠﺐ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻵﺗﻲ :- ﺗﻌﺪﻳﻞ أهﺪاف إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ و ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎص اﻟﻌﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة وﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺗﻬﺎ ) ﺑﻌﺪ ﻧﻘﻞ ﺗﺒﻌﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺨﺎص ﺑﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺠﻤﺮآﻴﺔ ( إﻟﻰ إدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد. ﺗﻌﺪﻳﻞ أهﺪاف إدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﻮﻃﻪ ﺑﻬﺎ ) ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ آﺎﻓﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﻮط ﺑﻬﺎ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﺠﻤﺮآﻲ – ﻓﺮع اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎص اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮآﻠﺔ ﻟﻺدارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ. ٠٦
- 61. • ﺛﺎﻧﻴﺎ : أﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ آﺎﻓﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺠﻤﺮآﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺒﻀﺎﺋﻊ اﻟﺸﺮآﺔ آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻬﺔ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺤﺪاث ﺗﻘﺴﻴﻢ أدارى ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺈدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻧﺎ اﻵﺗﻲ:- • ﻣﺮاﺟﻌﺔ أهﺪاف إدارة اﻻﺳﺘﻴﺮاد اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ) اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة ، واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ أوﻻ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺠﺎري اﺳﺘﺤﺪاﺛﻪ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻻدارى اﻟﺠﺪﻳﺪ أهﺪاﻓﻪ . • اﺳﺘﺤﺪاث اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻧﺸﺎءة وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺒﻌﻴﺘﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﺮار اﻧﺸﺎءة ) ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن ﻗﺮار اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ هﻮ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻘﺮار إﻧﺸﺎء اﻟﻘﺴﻢ ( . ١٦
- 62. Project Organizational Structure هﻮ رﺳﻢ ﺑﻴﺎﻧﻰ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻬﺎم واﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺎوﻻت ٢٦
- 63. Project organization chart Graphical display of project team members and their reporting relationships. An Organizational Breakdown Structure ( OBS ) is a specific type of organization chart ٦٣ that shows which organizational units are responsible for which work items.
- 64. Functional Organization Hierarchy where each employee has one clear superior Functional Manager Project Coordination Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff ٦٤ Staff Staff Staff (Black boxes represent staff engaged in project activities)
- 65. Functional Manager ♦A manager responsible for activities in a specialized department or function (e.g., engineering, manufacturing marketing), Matrix Organization blend of functional and matrix ♦ Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of individuals assigned to the project. ٦٥
- 66. Weak Matrix Organization close to ♦ The Func. Org. project manager role is more that of a coordinator or expediter than that of a manger. Functional Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff ٦٦ Staff Staff Staff (Black boxes represent staff engaged in project activities) Project Coordination
- 67. Strong-Matrix-Organization ♦ Full-time project managers with considerable authority and full-time project administrative staff. Strong Matrix Organization Close to Projectized org. Functional Manager Functional Manager Functional Manager Manager of Project Managers Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager (Black boxes represent staff engaged in project activities) ٦٧ ♦ For Project Coordination a large, complex project strong matrix is best for handling cross-functional project needs.
- 68. Balanced Matrix Organization Functional Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Manager ٦٨ (Black boxes represent staff engaged in project activities) Project Coordination
- 69. Projectized Organization Project Coordination Project Manager Most of organization’s resources are involved in project work and report to the project manager Project Manager Project Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff ٦٩ Staff Staff Staff (Black boxes represent staff engaged in project activities)
- 70. Functional Organizations: Advantages • Easier management of specialties • Team members report to one boss • Centralized resources • Clear career path in area or work specialty Disadvantages • People place more emphasis on their functional specialties o the detriment of the project • No career path in project management • Project manager has little or no authority ٧٠
- 71. Projectized Organizations: Advantages Efficient project organization Loyalty to the project More effective communication than that of functional Disadvantages No “home” when project is Completed Lack of professionalism in disciplines Duplications of facilities and job functions Less efficient use of Resources ٧١
- 72. Matrix Organization Advantages – Visible objectives – Efficient utilization of resources – Better co-ordination – Better information flow – Retention of home after project Disadvantages – More than one boss – Complex structure to control – Differing priorities of PM and FM – Duplication of effort ٧٢
- 73. • • • • • • ٧٣ Type Functional Project Expeditor Project Coordinator Weak Matrix Strong Matrix Projectzed PM Authority None Low Low Low - Medium Medium - High High
- 74. • • • • • • ٧٤ Type Functional Project Expeditor Project Coordinator Weak Matrix Strong Matrix Projectzed PM Authority None Low Low Low - Medium Medium - High High
- 75. Matrix Organization: Hybrid of functional and Projectized. “Two Bosses” … team members report to two bosses; the project manager and the functional manager. Team members do project wok in addition to departmental work. In a strong matrix, power rests with project manager. In a balanced matrix, power is shared between the two. In a weak matrix, power rests with functional Manager. ٧٥
- 76. Functional Weak Matrix Balanced Matrix Strong Matrix Project zed Authority Little or None Limited Resource Availability Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to Almost Low to Moderate Moderate to High High to Almost Who controls the project budget Functional Manager Functional Manager Mixed Project Manager Project Manager Project Manager's Role Part-time Part -time Full-time Full- time Full-time Project Management Administrative Staff Part-time ٧٦ Part -time Full-time Full- time Full-time
- 77. ♦The of project manager has the highest level direct authority in aprojectized environment. ♦Team members are often collocated. Most of the organization’s resources are involved in project work, and project managers have a great deal of independence and authority. ٧٧
- 78. Matrix – based Charts Responsibility assignment matrix ( RAM ) Connections between work and team member. All activities related to one person. People associated with activity. RAM Activity Person Analyze Design Code Samy P S P Nabil S P S Nagy R R R P - Primary, ٧٨ S - Secondary, R- Review
- 79. Staffing management plan : Staffing management plan describes when and how H.R will be brought onto and taken off the project team. The staffing plan may be formal or informal, highly detailed or broadly framed, based on the needs of the project. The staffing management plan often includes resource histograms, ٧٩ as illustrated the figure.
- 80. ﻣﺜﺎل هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻰ ﻟﻤﺼﻨﻊ اﺳﻤﻨﺖ رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻻدارﻩ ﻗﻄﺎع اﻟﻔﻨﻰ اﻻﻧﺘﺎج اﻻﻓﺮان اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎري اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء اﻟﻄﻮاﺣﻴﻦ اﻟﻮرﺷﻪ اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﻪ اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ و اﻟﺠﻮدﻩ ورﺷﻪ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎﺟﺮ اﻟﺠﺮاج ٠٨
- 81. • ﻳﺘﺒﻊ ان ﺷﺎء اﷲ • أرﺟﻮ ﻣﻦ ﻳﺮﻳﺪ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﺮاﺳﻠﺘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ : dahi_mohamed@ymail.com ١٨