1. SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA
UNITATEA I ...................................................................................................................... 2
1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2
1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI ................................................................................. 3
1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII ........................................................................... 12
4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA ........................................................... 18
1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20
2. Formalizarea ......................................................................................................... 23
3. Centralizarea ......................................................................................................... 26
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE ...................................... 29
UNITATEA II................................................................................................................... 45
2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ............................................................................ 45
3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE ................................................... 62
1.Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? .................................................. 66
1. Tipuri de schimbare organizaţională......................................................................... 66
2.Teorii ale schimbării organizaţionale ........................................................................ 74
4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89
1. Definiţia şi natura conflictului .................................................................................. 90
2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor.................................................................... 94
2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94
2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 97
5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ........................................................................ 109
1

2. UNITATEA I
1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE
Obiective: Modulul de faţă are drept obiectiv prezentarea noţiunilor de bază necesare pentru
abordarea problemelor sociologiei organizaţionale. Definiţia organizaţiei, a modului în care
aceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente şi
comparaţia dintre organizţiile publice şi cele private reprezintă o parte introductivă necesară
pentru abordarea aspectelor funcţionale al;e organizaţiei.
Ghid de studiu: Definirea obiectului de studiu este primul pas în orice abordare structurată a
unui domeniu. Modul în care definim organizaţia orientează abordarea şi analiza ulterioară. Din
momentul în care am adoptat o poziţie teoretică refeitoare la ce este organizaţia ne interesează
modul în care putem analiza evoluţia sa. Având în vedere că fiecare stadiu evolutiv este
caracterizat de anumite trăsături, discutarea structurii organizaţionale este următorul pas. La final,
tooate aceste aspecte sunt angrenate în analiza comparată a organizaţiilor publice şi private.
Studentul trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte şi modele
teoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul şi pentru a avea o
imagine de ansamblu asupra organizaţiei, asupra modului său de structurare şi funcţionare.
Bibliografie obligatorie:
1.Sofia Chirică – Psihologie organizaţională, Casa de editură şi Consultanţă “Sediul
organizării”, Bucureşti, 1996
2. Sofia Chirică - Inteligenţa organizaţiilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca,
2003
3. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996
4. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti,
1993
5. Stephen Robbins – Organization Theory, Prentice Hall, 1990
Bibliografie opţională:
1. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.
2. Morgan, Gareth – Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London.
2

3. 3. Schareef, Reginald – Organizational Theory, New Pay and Public Sector
Transformations, 2000, University Press of America.
4. Vlăsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed.
Paideia, Bucureşti.
Obiective: Studenţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile de sistem
deschis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată
este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organizaţie este alcătuită şi a
modului în care funcţionează.
Noţiuni cheie: Sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii
organizaţionale, public, privat.
1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI
Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea de “sistem deschis” cu
referire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem deschis în domeniul
evoluţiei organizaţionale.
Noţiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie,
adaptabilitate.
Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prin
definirea obiectului de studiu: organizaţiile.
Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică:
organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţie
cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp al
apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai
precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ
identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set
de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”1.
1
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 5.
3

4. Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaţie trebuie mai întâi să definim
termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiţiei sale, un sistem este
“un set de elemente care se află în relaţii de interacţiune” 2. Kast şi Rosenzweig consideră
că un sistem este “ o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţi
interdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faţă de mediu prin graniţe
identificabile”3 .Pentru a sumariza diferitele definiţii ale acestei noţiuni putem spune că
termenul de “sistem” indică interdependenţa, interconectarea şi inter-relaţionarea
existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt
identificabil4.
In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem
deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un
anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de
energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de
transformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este
modificat şi convertit în output. (vezi figura 1).
2
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
82.
3
ibidem.
4
ibidem.
4

5. Surse de energie, Mecanisme de
materiale, Inputuri transformare Outputuri Utilizatori
informaţii,
Interfaţa externă a mecanismelor
Interfaţa internă a mecanismelor de feed-back Interne
de feed-back Interne
Figura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său5
Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre
sistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor
şi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului
este majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele
şi activităţile ce au loc în interiorul său.
Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care
respectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi
independente de valorile şi cerinţele mediului. Evident, există un anumit grad de
5
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
83.
5

6. autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în
funcţie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacţiunile sitem-mediu) dar
mediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. De
exemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale
iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de către mediu.
Un alt aspect important al discuţiei de faţă este faptul că toate sistemele tendinţa
de a-şi spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Această tendinţă universal
valabilă este ţinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc “entropie
negativă”6 şi menţin unitatea sistemului.
Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui,
pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-
ului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la
activităţile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite de
Hanna acestor noţiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-ul
este în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea de
feedback de corecţie a deviaţiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care
scopurile şi obiectivele sunt în concordanţă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit
şi feedback de amplificare a deviaţiilor”7. De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spre
Lună se abate de la traiectorie corecţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are
drept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul
misiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţia
este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaţie, parte
din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă
6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey p.13.
7
ibidem.
6

7. capacitatea de a “coda” informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând,
în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie de învăţământ
superior, ne va interesa orice informaţie referitoare la contextul legislativ specific, la
bacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţii
legate de politica externă sau de industria de armament…
O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menţină, împotriva forţelor
interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinţa de
conservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui
Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate,
specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea este
mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de leadership şi
management, în cazul organizaţiilor)
In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu există o
singură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să
atingă aceeaşi poziţie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere , diferite
doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă
managerială).
Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii)
1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este
conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul.
2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj
din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica
următoarea serie de output-uri.
3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una
7

8. dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome
sau, datorită 2 cu un outcome diferit)
4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care
reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea
elementelor componente ale sistemului
5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine
o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de
echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons)
6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi
entropia negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune8. La niveluri fidicate
de complexitate viaţa unui sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin
echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendinţa de a
„înghiţi” mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o „zonă de
siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel
este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de mărimea
sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate? 9
7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba
despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul
general şi procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se
caută o stare de stabilitate adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o
prostă funcţionare a sistemului.
8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale
diferite şi urmând o mulţime de căi.
8
Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este – în cazul organizaţiilor sau
sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership – potenţată şi reglementată de deciziile
intenţionate şi conştieente ale managementuli ca şide reacţia la evoluţiile mediului.
9
Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale.
8

9. Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de
caracterul homeostatic al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei
şi din tendinţa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin
inabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un
cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă a
modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers
teoretic legat de problemele schimbării.
Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextul
acestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul că orice organizaţie este un sistem deschis,
capabil de adaptare la mediu.
Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea ce
priveşte definirea organizaţiilor:
1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite
scopuri – Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul
membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare
raţională de a atinge aceste scopuri.
2. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere – Organizaţiile sunt
alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese.
Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în
interiorul organizaţiei.
3. Organizaţiile sunt sisteme deschise – Organizaţiile sunt sisteme care sunt
10
Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
cap. 1
9

10. capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte,
organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravieţui.
4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante- Organizaţiile sunt entităţi create
artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de
management.
5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare – Organizaţiile sunt alcătuite din
unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar
conflictuale.
6. Organizaţiile sunt sisteme politice – Organizaţiile sunt compuse din grupuri
care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei
pentru a îşi întării propriile poziţii.
7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare – Organizaţiile îşi plasează
membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune
socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.
8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei – Organizaţiile
interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele de
adoptare a deciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal,
printr-o structură ierarhică.
9. Organizaţiile sunt închisori psihice – Organizaţiile îşi constrâng membri
prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri
etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de
comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele
devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere.
10. Organizaţiile sunt contracte sociale – Organizaţiile sunt compuse dintr-un
set de înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească
anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor
10

11. compensaţii.
Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei11
După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme deschise şi am trecut
în revistă diferitele definiţii ale organizaţiei credem că este momentul să vedem cum se
aplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, în
continuare vom prezenta pe scurt două dintre variaţiile majore ale teorie sistemelor
deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltată de Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock
în anii ’50. Premisa de bază este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite din
două sisteme interdependente, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiind
interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi în
celălalt. Pentru a atinge un înalt nivel de performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la locul
de muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentru
majoritatea eforturilor de restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente,
fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza
cele două sisteme, au fost concepute o serie de tehnici şi metode: formarea grupurilor de
muncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomie
sporită la locul de muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea de
feedback faţă de activitatea depusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilor
de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS.
PSD îşi are originile la sfârşitul anilor ’60. Este vorba despre o abordare teoretică
ce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediului
şi modul în care pot fi satisfăcute de către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1)
scanarea mediului pentru a identifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2)
generarea de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dacă
11
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 9.
11

12. organizaţia îşi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţia
să se întâmple) şi (3) creionarea de planuri de acţiune care să asigure un viitor dezirabil
organizaţiei.
Evident, cele două modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele
mai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete de DO) o combinaţie între ele,
accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cu
cerinţele mediului.
In încheiere, putem să rezumăm discuţia despre ce este şi ce nu este organizaţia
printr-o definiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem deschis, de
tip biologic. Ultima parte a definiţiei face referire la „metafora biologică”, un artificiu
epistemololgic care (încercând să evite biologizarea – vezi Spencer ) accentuează
capacitatea de adaptare la mediu şi de evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestora
cu sistemele vii (vezi capitolul următor despre teoria ciclului vieţii organizaţionale)
Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul deschis?
2. Organizaţiile sunt sisteme deschise sau închise?
3. La ce se referă „entropia negativă”?
4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor de a se adapta la mediu?
1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII
Obiective: Studenţii trebuie să poată aplica diferitele definiţii prezentate în capitolul precedent în
contextul evoluţiei organizaţionale.
Noţiuni cheie: Ciclul vieţii organizaţionale, sistem deschis, metafora biologică, sistem biologic,
adaptare la mediu.
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, unde era numită
„teoria ciclului de viaţă al produselor” şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formarea
produselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.declinul (vezi tabelul 1)
Fazele ciclului de viaţă al produselor
12

13. a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus
pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început
b. In funcţie de calitatea sa, strategia de marketing şi firma care l-a generat, produsul
poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa de desfacere
c. Orice produs atinge un moment de maximă notorietate, când este la zenitul
evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânzări şi
numărul cererilor)
d. Invevitabil, orice produs va „decădea”, cererea se va reduce şi piaţa sa se va
restrânge. Notă: este vorba despre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile
succesive ale programelor de operare „Windows”
Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs.
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţiai ca
sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică”
(organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toate
organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul
uman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Aceste
afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale.
Stephen Robbins 12consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia
şi ciclul vieţii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivităţii, 3. Stadiul formalizării
şi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste
etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor (vezi
tabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea
12
S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.
13

14. obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau,
cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada de declin (teoretic).
1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct de
vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici13 . Scopurile organizaţiei sunt
ambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomină
relaţiile informale. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi, de
personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”14 redusă. Trecerea în
stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse.
2. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Scopurile
sunt clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare
informale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie:
ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Se păstrează un nivel înalt de
creativitate. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de
membri. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă, resursă umană motivată (chiar dacă
vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară)
3. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al
mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile
formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă.
Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei
organizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există
13
Termenii “organizaţii mari” şi “organizaţii mici” au conotaţii diferite în funcţie de abordarea teoretică,
societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera
“organizaţiile mici” acele organizaţii care au mai puţin de 40 de angajaţi permanenţi.
14
“Zonă de protecţie” se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea în
caz de criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc.
14

15. indiferent de individualitatea mebrilor săi.
4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca
producţie); piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de către
organizaţie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structura
organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare sporeşte
semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei.
5. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru
produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi
intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-
un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin
iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă
descendentă.
Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins15.
La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la
altul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi considerată progres.
Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fi
potrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecare
etapă poate să îndeplinească un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definiţa
organizaţiei)
15
op. cit., cap. 1
15

16. Maturitate
Declin
Creştere
Formare
1. Stadiul 2. Stadiul 3. Stadiul 4. Stadiul 5. Stadiul
antreprenorial colectivităţii formalizării şi "elaborării declinului
controlului structurii"
Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16
Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu „metafora
biologică” atunci apar câteva deosebiri esenţiale între comportamentul din perspectiva
teoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui adevărat sistem biologic.
1. Momentul „naşterii” unei organizaţii nu este bine definit (vezi graficul). Când
„se naşte” o organizaţie ? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înfiinţării
sale? Când dobândeşte personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima
dată?
2. Momentul „morţii” unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul
că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment?
16
cf. Robbins, op. cit. pg. 19.
16

17. când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriu-
zis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi
preluate de către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea de declin ca
urmare a noului leadership (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din
mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc.
3. Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci
stadii ale ciclului vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Işi pot permite să
sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge
în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evident...).
4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii
organizaţionale. Ca urmare a unei decizii conştiente (din partea
managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază de evoluţie,
chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale
şi de personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor.
In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintre
posibilităţile practice de utilizare a acestui model. In afară de faptul că teoria ciclului
vieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional ea
reprezintă şi un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem identifica
faza evolutivă în care se află organizaţia noastră17, ce etapă urmează (dacă dorim să o
atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este un
util instrument de diagnoză organizaţională (vezi capitolul despre diagnoză) şi un
17
Mai bines pus, combinaţia de caracteristici din diferite faze care descrie poziţia actuală a organizaţiei
noastre şi care ne spune unde ne aflăm în cadrul modelului (după carcactersticile predominante), realitatea
fiind prea complexă pentru ca un model teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte.
17

18. „îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectorii
de dezvoltare organizaţională.
Chestionar de autoevaluare
1.Ce determină capacitatea de evoluţie a organizaţiilor?
2. Ce este “metafora biologică” şi care este utilitatea ei?
3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii?
4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriu-
zis de o organizaţie?
4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA
Obiective: Studenţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind modelul prezentat
în cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională
– rolul structurii în ccadrul acestui proces.
Noţiuni cheie: sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şi
spaţială, formalizare, standardizare, centralizare, descentralizare.
Există numeroase definiţii şi puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea sau
descrierea structurii organizaţionale. Termenul de „structură” poate fi definit drept relaţia
de ordine care există între elementele componente ale unui sistem. Dacă discutăm despre
structura organizaţională atunci vorbim despre relaţiile dintre elementele sistemului
organizaţional.
Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelor
majore care o alcătuiesc, a variabilelor care definesc construcţia, arhitectura unei
organizaţii. Evident, structura unei organizaţii ne poate spune şi cum se comportă aceasta
în diferite situaţii, cum are tendinţa să abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt
punctele tari şi slabe din punctul de vedere al comunicării, vitezei de reacţie la
schimbările din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivită, etc. Analiza structurii
organizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări de mangement,
cultură organizaţională, politici de personal, etc. Tabelul prezită principalele variabile
care, conform literaturii de specialitate, pot defini şi descrie structura organziaţională.
18

19. Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şi
administratori raportat la numărul total de angajaţi
Autonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentru
anumite decizii, la o autoritate mai înaltă
Centralizarea. Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în care
fac acest lucru SAU concentraţia structurii de putere.
Complexitatea. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţi
profesionale şi de instruire ale angajaţilor.
Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul de decizii specifice
managementului pe care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şi
numărul pe care au autoritatea să le adopte.
Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie.
Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prin
documentaţie formală.
Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale.
Profesionalism. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră
realizările profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, etica
profesională şi autonomie.
Câmpul de control. Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur manager
poate şi trebuie să îi conducă.
Specializarea. Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerută de
fiecare dintre acestea.
Standardizarea. Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile care
definesc activităţile specifice fiecărui post.
Tabelul 1 . Variabilele care descriu structura organizaţională.
După cum am amintit şi la începutul acestui capitol, nu există un consens în ceea
ce priveşte modul de alcătuire a structurii organizaţionale („cărămizile” şi regulile care le
transformă într-un sistem). In cadrul acestui capitol vom încerca să definim structura
19

20. organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şi
centralizarea.
1. Complexitatea.
Cea mai simplă definiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatea
se referă la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbins
există trei tipuri de diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială.
1. Diferenţierea orizontală exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale,
deosebiri bazate pe orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul de
educaţie şi pregătire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenţierea orizontală este direct
proporţională cu numărul de ocupaţii diferite din cadrul organizaţiei.
Una dintre problemele generate de această dimensiune a structurii organizaţionale
se referă la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi,
implicit, de a coopera şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi mai
bine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a două dimensiuni, legate de comunicare şi
coordonare: specializarea şi compartimentarea.
Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi.
Există două tipuri de specializare:
a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este
fragmentată în sarcini simple şi repetitive, creând prin diviziunea
muncii posibilitatea substituirii facile a angajaţilor de către
management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este
specializată.
b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor
profesionişti care au aptitudini, abilităţi şi deprinderi care nu depăşesc
nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul acestui proces indivizii sunt
specializaţi.
Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiere
orizontală. Cu alte cuvinte, cu cât o organizaţie are nevoie, pentru a-şi îndeplini
activitatea, de un nivel mai înalt de specializare, cu atât acea organizaţie va avea un
număr mai mare de unităţi şi departamente – va fi o organizaţie mai „lată”.
20

21. Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi de
diviziunea muncii. Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate de
specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, este
vorba despre unirea mai multor unităţi organizaţionale în departamente.
Există câteva criterii pentru crearea departamentelor:
• Numărul (pur şi simplu împărţim angajaţii unei organizaţii
în departamente după număr)
• Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în organizaţie respectivul
departament: producţie, marketing, etc.)
• Produsul/serviciul (ce produs face departamentul)
• Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul)
• Teritoriu (ce zonă geografică este acoperită de
departament)
Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea
compartimetării.18 Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avem
departamentul de finanţe, de personal, producţie, vânzări, etc. In interiorul
departamentului de producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriului
produs. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o compartimentare conform
criteriului teritorial, etc.
2. Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei
organizaţii. „Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al
diferenţierii orizontale, datorită nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru
diferenţierea verticală este „câmpul de control” (span of control).
Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îi
poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este mai
mic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ).
18
Depinde de mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, o
metodă informală foarte eficientă de a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicile
organizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale)
21

22. Nivelurile Câmp de 4 Câmp de 8
organizaţiei
1. 1 1
2. 4 8
3. 16 64
4. 64 512
5. 256 4096
6. 1024
7. 4096
Figura 1. Diferenţa de „înălţime” a unei organizaţii funcţie de câmpul de control
Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşi
organizaţii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic.
Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionare
al organizaţiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurtă
comparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul 2 .
ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE
Supraveghere mai atentă Lanţ de comunicare mai scurt şi
Control executat şi orientat pe şef mai simplu
Coordonare şi comunicare mai Supraveghere mai relaxată
complicate Sanse/oportunităţi de avansare mai
Adaptată la sarcini bine structurate puţine
Viteză relativ scăzută de circulaţie a Drept consecinţă, motivarea
informaţiei de la nivelul de vârf personalului este mai complicată
până la bază Adaptată la activităţi şi probleme
ne-structurate
Tabelul 2. Comparaţia între organizaţii „înalte” şi organizaţii „joase”
„Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii:
a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să
aibă structuri înalte
b. tipul de activitate; anumite procese şi domenii de
activitate necesită mai multă coordonare şi
supraveghere.
22

23. 3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent în
interiorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie
de directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere,
orizontală şi verticală.
Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi
trăsături organizaţionale:
a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri)
b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele)
Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriu
pentru orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de
diferenţiere orizontală şi unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă
combinaţia dintre ele poate descrie cu acurateţe dimensiunea complexităţii
organizaţionale.
2. Formalizarea
Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei
organizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc.
Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de a
reduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină
(sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de către
organizaţie.
Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul
acestui curs ne referim doar la standardizarea „formală”, bazată pe reguli scrise; cu alte
cuvinte, doar la formalizarea explicită.
In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii,
funcţie de:
a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se
pretează mai bine la un grad înalt de formalizare. Cu alte
cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să
ne permitem un grad înalt de formalizare
23

24. b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională
cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logică a
punctului a.
Prin formalizare putem să obţinem:
Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul de variante
de comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează
coordonarea şi uniformizarea standardelor de performanţă. Ex: una dintre
19
organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds’ ;
manualul companiei are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care
trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie să se
comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în
care se fac avansările.
Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine
definite, coordonarea este mai eficientă şi mai uşoară.
Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate
nu cer calificări deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie
să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru
care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’20, incurajează un
înalt grad de formalizare)
Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare la
fel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi
în cazul câmpului de control.
La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul
formalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul
tip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de către
personalul de conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Al
doilea tip de standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizarea
unui mod de comportament prin specializare socială (vezi diferenţierea orizontală).
Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de
19
Cf. Robbins, op.cit., p.66.
20
Salariile angajaţilor de la McDonalds’ sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în USA.
24

25. angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare
(instruire şi pregătire atât la locul de muncă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ).
După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de business
este să socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le
21
doresc” . Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele de
comportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la un
numitor comun; SAU poate să cumpere persoane care au internalizat deja tiparele de
comportament pe care le doreşte şi necesită doar „ajustări”. Managementul trebuie să
decidă asupra gradului de formalizare pe care doreşte să îl aibă în organizaţie şi asupra
modului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe proprii.
In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizare
dorit, literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale:
1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc,
au comportamentele dorite de organizaţie. Selectăm o persoană care este un bun
profesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta
este una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă în
cazul muncitorilor necalificaţi, „profesioniştii” venind cu un comportament deja format.
2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde,
pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie
îndeplinite – metodă evidentă de standardizare a comportamentelor.
3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupra
comportamentului fiind cea mai explicită formă de formalizare. Pentru detalii, vezi
tabelul 3.
Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel
şi când. Exemplu: rapoartele de expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în
duplicat, în 30 de zile de la sosirea sau expedierea mărfii.
Procedurile se referă la serii de stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii le
urmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul de
muncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o
21
Op. cit. p. 67.
25

26. depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.
Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate de
angajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direcţiunea îşi propune să
plătească salarii mari/competitive/suficiente” – este vorba de trei politici de personal
diferite.
Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor.
4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri de pregătire
profesională: la locul de muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şi
comportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul
instruirii profesionale).
5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales în
cazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra
organizaţiei. Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn de
poastul X, apoi i se „acordă” respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prin
sine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică a
primei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din top
management sau pentru posturi unde ataşamentul faţă de organizaţie şi manifestarea
„tipului corect de comportament” sunt deosebit de importante (purtătorul de cuvânt al
organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de „senior management”, etc.).
3. Centralizarea
Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor
este concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba despre o altă
formă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu
cea geografică.
Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident că ne
interesează doar autoritatea formală22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare:
centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Din
punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii
22
Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre deosebire de
abordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour).
26

27. inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă în
organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, relaţiile formale şi
prestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur
punct.
Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei se
referă fie la un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă
vorbim despre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramidei
organizaţionale.
Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie
să includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitatea
informaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul de acces
şi control – reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din
perspectiva unei discuţii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de
transmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea de a influenţa
manegementul şi deciziile sale. Când am folosit termenul de „control” ne-am referit atât
la controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul invers.
Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele:
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale
2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica
organizaţiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivel
înalt, indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”.
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de
comunicare al organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de
management şi este folosit ca modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care
nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul
procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor,
prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului de
complexitate şi formalizare al organizaţiei.
27

28. Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui
proces cu opusul său, descentralizarea:
a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare
a informaţiei; drept urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt
de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii.
Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de
management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine.
b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la
schimbările şi presiunile din mediu – din nou se recomandă
descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul
de reacţie)
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a
fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este
controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea)
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii:
sporeşte nivelul de motivaţie.
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru
membrii organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De
exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel
de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei
organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei
organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor
necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o
viziune de ansamblu.
g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a
activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea
standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei.
In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentralizării (autonomiei la nivelul
postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan
coerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organizaţie.
28

29. Chestionar de autoevaluare
1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri de diferenţiere?
2.Care este relaţia dintre complexitate, formalizare şi centralizare?
3. Pentru ce fel de activităţi sunt mai potrivite organizaţiile înalte?
4. De ce de foloseşte ritualul, ca tehnică de formalizare, doar pentru anumite tipuri de
posturi?
5. Care sunt beneficiile centralizării?
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE
Obiective: Studenţii trebuie să poată face diferenţa dintre organizaţiile publice şi cele private din
punct de vedere al structurii, proceselor şi sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3.
Noţiuni cheie: organizaţie, organizaţii publice, organizaţii private, scopuri, mediu, mangement,
profit, eficacitate.
Organizaţiile sunt spaţii complexe ce ascund deopotrivă elemente pozitive şi
surprize neplăcute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a înţelege şi previziona
comportamentul uman este limitată; ele reunesc o combinaţie complicată de indivizi,
tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Această combinaţie este amplificată prin
existenţa unui număr mare de entităţi organizaţionale. În acest spaţiu colectiv aglomerat,
orice componentă poate influenţa ansamblul şi modifica evoluţia lucrurilor.
Conştientizarea caracteristicilor de bază ale organizaţiilor este capabilă să furnizeze
managerilor date necesare unei acţiuni eficiente.
Structurile organizaţionale plasate în medii stabile au tendinţa de a pune accentul
pe autoritatea ierarhică şi respectarea reglementărilor. Evoluţiile recente au dus însă la
schimbări de design capabile să asigure flexibilitatea, calitatea şi participarea. Managerii
organizaţiilor moderne trebuie să ţină seama de o multitudine de elemente de impact:
tehnologia, competiţia, globalizarea, piaţa, presiunea clienţilor, etc. Din punct de vedere
structural există cîteva presupuneri de bază privind organizaţiile (Rainey, 1997; Bolman,
Deal, 1997):
a) Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite;
29

30. b) Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci cînd raţionalitatea prevalează faţă de
preferinţele personale şi presiunile externe;
c) Structurile trebuie construite în concordanţă cu circumstanţele organizaţionale
(mediu, tehnologie, scopuri);
d) Organizaţiile îşi îmbunătăţesc eficienţa şi performanţele prin promovarea specializării
şi a diviziunii muncii;
e) Formele de coordonare şi control sunt esenţiale pentru asigurarea cooperării
indivizilor şi unităţilor structurale în ideea atingerii obiectivelor comune ale
organizaţiilor;
f) Problemele apărute datorită deficienţelor structurale pot fi remediate prin intermediul
restructurării.
Una dintre problemele principale discutate în contextual analizei organizaţiilor
(indiferenet de perspective adoptată) este distincţia dintre organizaţiile publice şi cele
private. Un bun punct de pornire pentru abordarea acestui subiect este mediul
organizaţional.
Mediu - Un mediu stabil permite dezvoltarea unor structuri simple; în cazul
existenţei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie să fie mult mai complexe şi
adaptabile. Toate organizaţiile sunt dependente de mediul în care îşi desfăşoară
activitatea, dar unele sunt mult mai afectate decît altele; competitorii puternici, presiunile
externe, flexibilitatea limitată, resursele insuficiente sunt doar cîteva elemente ce conduc
înspre o dependenţă crescută; administraţia publică se înscrie, în general, în acet tip de
organizaţie puternic influenţată de mediul său. Teoriile contingenţei converg înspre o
concluzie bazată pe ideea că organizaţiile trebuie să adopte structuri de o complexitate
similară cu mediul în care activează.
*Mediul organizaţiei publice
Orice organizaţie publică este inclusă într-un mediu specific, construit pe diferite
componente principale, mediu care influenţează şi condiţionează acţiunea managerilor
publici. Într-o perspectivă generală acest mediu este axat pe câteva coordonate centrale
(Rainey, 1997):
- Condiţii tehnologice: nivelul de cunoştinţe şi capacităţi ştiinţifice, de la
comunicaţii şi transporturi la agricultură şi medicină;
30

31. - Condiţii legale: legi, reglementări; caracteristici ale instituţiilor de specialitate,
valori, etc;
- Condiţii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituţiilor politice,
gradul de stabilitate politică;
- Condiţii economice: nivelul de prosperitate, inflaţia, taxele, capitalul, pieţe
economice naţionale şi internaţionale, etc;
- Condiţii demografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa,
religia, etnia, etc;
- Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile
geografice, poluarea, resursele naturale, etc;
- Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese
de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici
politice, practici religioase, etc.
Oricine poate oferi exemple care să probeze influenţa pe care aceste condiţii o au
asupra organizaţiilor publice (dezvoltările tehnologice pot da naştere unor noi instituţii
publice, ce vor fi nevoite să ţină pasul cu evoluţia informaticii; evoluţiile demografice
pot avea un impact deosebit, în special în ceea ce priveşte elemente cum ar fi angajarea
în sectorul public al unui număr crescut de femei sau de persoane aparţinând
minorităţilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influenţează
activitatea organizaţiilor publice se referă la valori şi instituţii ale economiei politice
(tradiţii politice şi economice, prevederi constituţionale şi legale, piaţa liberă, etc),
valori şi criterii de performanţă referitoare la organizaţiile publice (eficienţă, eficacitate,
responsabilitate, standarde etice, legalitate, imparţialitate, transparenţă, etc), instituţii,
entităţi şi actori cu influenţă şi autoritate politică (executivul, legislativul, justiţia,
agenţii guvernamentale de diferite dimensiuni şi nivele, grupuri de interes, reţele, mass-
media, opinia publică, cetăţeni individuali, etc). Relaţia organizaţiei cu mediul său nu
este însă una unilaterală; ea este capabilă să facă anumite alegeri referitoare la plasarea
şi poziţionarea într-un mediu particular (spre exemplu poziţionarea geografică) şi să ia o
varietate de decizii care să îl influenţeze. Nici o administraţie publică nu poate neglija
contextul în care îşi desfăşoară activitatea fără riscul de a-şi diminua dramatic gradul de
realizare a obiectivelor; în cadrul mediilor stabile organizaţiile pot adopta structuri
31

32. centralizate şi mai rigide; în cazul mediilor instabile organizaţiile trebuie să se bazeze pe
structuri descentralizate, flexibile şi integrate.
Literatura de specialitate atrage deseori atenţia asupra pericolului unei tratări
simpliste a distincţiei între organizaţiile publice şi private; teoriile organizaţionale ne
demonstrează faptul că toate marile contribuţii din acest domeniu (fie ele referitoare la
motivare, comportament sau utilizarea resurselor) au capacitatea de a fi aplicate pe o
scală largă de organizaţii O serie de autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) au
formulat obiecţii la adresa tratării organizaţiilor publice ca şi categorie distinctă şi au
identificat modalităţi diverse în care interacţionează sectorul public şi privat (Rainey,
1997):
Forme mixte, intermediare şi hibride. Un număr semnificativ de organizaţii
publice sunt construite de o manieră asemănătoare cu firmele private- deşi aparţinând
autorităţilor publice ele operează într-o manieră tipică afacerilor private, încercînd să
obţină cîştiguri şi un loc confortabil pe piată (serviciile poştale, autorităţi portuare, etc).
Pe de altă parte există o multitudine de organizaţii non - profit ce îşi asumă funcţii
asemănătoare celor ale autorităţilor publice (multe dintre ele nu deţin indicatori de profit
şi urmăresc scopuri ce ţin de domeniul serviciului public).
Analogii funcţionale. O multitudine de persoane ce activează în sectorul privat sau
în cel public realizează în general acelaşi tip de activităţi: manageri, secretare, ingineri de
sistem, femei de serviciu, etc.
Interacţiuni complexe. Serviciile publice, firmele private şi organizaţiile non-
profit interacţionează într-o multitudine de modalităţi de la contracte şi subvenţii la
livrarea serviciilor către public şi proiecte comune.
Una dintre dificultăţile apărute în analizarea diferenţelor public-privat se referă la
disproporţia existentă în ceea ce priveşte atenţia acordată sectorului public de către
cercetători; o majoritate covîrşitoare de studii din domeniul teoriilor organizaţionale se
referă la studii de caz, cercetări, etc ce vizează firmele private. Pe de altă parte unii autori
(Waldo, 1980) consideră că diferenţele existente între cele două domenii-public/privat se
estompează în societăţile moderne, iar organizaţiile au tendinţa de a asimila caracteristici
diverse. Spre exemplu, fată de argumentul limitării acţiunii publice de către cadrul legal
se consideră că şi firmele private sunt constrînse în activitatea lor operaţională de
32

33. reglementări guvernamentale (ce se referă la obiective, mod de funcţionare, limitări - de
natuă ecologică sau de altă natură). Organizaţiile publice au şi ele tendinţa de a asimila un
număr de tehnici şi abordări manageriale specifice sectorului privat: de la managementul
calităţii totale la analiza cost-beneficii şi măsurarea performanţelor).
Promovarea unei viziuni simpliste în ceea ce priveşte această problemă poate
provoca deficienţe majore la nivel managerial; anumiţi manageri îşi asumă mult prea uşor
o distincţie clară, totală, între organizaţii publice şi private; deseori managerii din firme
sau instituţii publice promovează stereotipuri unii faţă de alţii. Realizarea unei linii de
demarcaţie clare între sectorul public şi cel privat este imposibilă; cu toate acestea
distincţia între cele două domenii este făcută în mod repetat de manageri şi universitari,
pentru că, în mod evident, organizaţiile publice şi private diferă din anumite puncte de
vedere.
Una din problemele de bază în ceea ce priveşte dihotomia public/ privat se referă
la însăşi raţiunea de a exista a organizaţiilor publice. De ce piaţa şi firmele private nu sunt
suficiente în arhitectura societală? Teoreticienii (Lindblom, 1977; Downs, 1967)
organizaţiilor susţin faptul că piaţa are o capacitate limitată de a rezolva anumite tipuri de
probleme, în cazul cărora este cerută o intervenţie guvernamentală:
- de anumite servicii beneficiază toţi cetăţenii, care sunt chemaţi să plătească taxe în
schimbul acestora (apărarea naţională, educaţia, etc); programele sociale, sistemul de
pensii, etc reprezintă eforturi ce încearcă să remedieze slăbiciunile pieţei;
- incompetenţa individuală: în anumite domenii cetăţenii nu deţin competenţa necesară
pentru a lua cele mai bune decizii, astfel că reglementările guvernamentale sunt
necesare (siguranţa în cazul unor medicamente, spre exemplu);
- anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate de firme
private;
- în anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate de indivizi sau firme care nu sunt
parte a tranzacţiilor directe din domeniu (este vorba de externalităţi); reglementările
legate de poluare reprezintă exemple ale intervenţiilor guvernamentale ce vizează o
limitare a efectelor negative legate de tranzacţii şi activităţi realizate la nivel privat.
Pe de altă parte există şi punctul de vedere al partizanilor privatizării ce
consideră că piaţa rezolvă în cele din urmă majoritatea acestor probleme şi că
33

34. intervenţia statului nu face decît să înrăutăţească lucrurile; din punctul lor de vedere
autorităţile publice îşi arogă mult prea multe funcţii ce ar putea fi asumate de firmele
private în condiţii de eficienţă crescută. Justificarea exclusiv economică a intervenţiei
guvernamentale este însă mult prea limitată; statul trebuie să promoveze şi să menţină
sistemul de legi, să apere drepturile individuale ale cetăţeanului, să asigure stabilitatea
şi securitatea naţională, să acţioneze pentru creşterea prosperităţii cetăţenilor, etc; în
general statul furnizează servicii care nu se justifică neapărat pe piaţa economică ci pe
baza valorilor sociale, a interesului public şi a cererilor politice.
De altfel linia de demarcaţie ce separă sectorul public şi privat nu este aceeaşi
la diferite niveluri temporale; ea este profund influenţată de forţele politice dominante
la un moment dat şi traduce valori privilegiate ale sistemului (“Public şi privat nu
semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură şi
lege”- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezintă doar o modalitate
de atingere a unor obiective politice; în alte cazuri organizaţiile publice nu deţin
funcţii economice semnificative (cazul educaţiei).
Finalităţile domeniului public se referă în principal la dezvoltarea vieţii colective;
el trebuie să îşi asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot să le realizeze singuri
ci doar ca parte a unei comunităţi. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward,
1994)?
Furnizarea serviciilor şi bunurilor publice; aceste bunuri şi servicii sunt văzute ca
fiind esenţiale pentru comunitate ca întreg; ele sunt “bunuri colective” pentru că sunt
furnizate ca urmare a unor alegeri publice şi sunt finanţate prin fonduri colective. Odată
ce sunt oferite unei persoane ele sunt, în mod necesar, oferite tuturor (apărarea
frontierelor, reglementări/politici referitoare la probleme de sănătate publică,
infrastructură, iluminat public, etc) avînd relevanţă pentru întreaga comunitate. Domeniul
public poate oferi un număr de beneficii (precum ajutorul de şomaj) pe care domeniul
privat nu este interesat sau nu poate să le ofere. Chiar dacă definirea acestor caracteristici
pare facilă atribuirea lor unui serviciu sau bun ţine de domeniul alegerilor politice; un
număr semnificativ de bunuri/ servicii sunt hibride avînd atît caracteristici ale domeniului
public cît şi ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut de
34

35. societate sau cum trebuie el distribuit reprezintă probleme ce intră în sfera deciziilor
politice şi care trebuie soluţionate în mod colectiv.
Stabilirea eficienţei colective. Acţiunile colective pot pune indivizii în faţa unor
alegeri extrem de dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urmărirea exclusivă a
interesului individual poate fi, paradoxal, în anumite circumstanţe, o alegere greşită; în
multe cazuri alegerea raţională pentru individ se referă la acţiuni colective capabile să
îmbunătăţească bunăstarea individuală. Acest paradox este ilustrat de exemple cunoscute:
• “Tragedia comunităţilor” (the tragedy of the commons): un sat este plasat
pe malul unui rîu; fiecare sătean are în proprietate o fîşie de pămînt ce
conţine atît pămînt arabil cît şi pădure; odată cu creşterea numărului
membrilor familiilor din sat, tot mai mulţi copaci sunt tăiaţi în ideea
obţinerii unui spaţiu arabil crescut. Copacii însă aveau şi rolul de limitare
a eroziunii, iar îndepărtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor
loturilor arabile. Astfel acţiunea individuală de obţinere a unor suprafeţe
sporite de teren arabil va conduce la scăderea în fapt a acestora. Acţiunile
ce par raţionale fiecărei familii în parte sunt de fapt iraţionale; doar dacă
familiile ar acţiona împreună ar fi capabile să ia decizii pozitive pentru
propria bunăstare.
• “Dilema prizonierului” Doi prizonieri sunt arestaţi pentru un delict pe care
l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu deţin
suficiente probe. Cunoscîndu-se faptul că prizonierii sunt vinovaţi şi de
comiterea unui delict minor vor fi separaţi şi chemaţi să îşi recunoască
fapta. Dilema apare în acest moment, pentru că ei trebuie să realizeze un
calcul dificil. Dacă amîndoi recunosc fapta comisă ei vor primi o sentinţă
redusă de 10 ani. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi judecaţi doar
pentru delictul minor şi vor primi doar doi ani de închisoare. Dacă doar
unul dintre ei recunoaşte fapta comisă atunci, pe baza cooperării cu poliţia
el va fi liber iar celălalt făptaş primeşte 20 de ani de închisoare. Dată fiind
situaţia amîndoi aleg să recunoască fapta; dacă ar fi fost capabili să
coopereze ei ar fi avut şansa de a face o alegere mai bună.
35

36. • “Dilema contributorilor”. Este vorba de cazul în care eu voi continua să
îmi plătesc cotizaţia faţă de asociaţia mea profesională sau faţă de sindicat,
ştiind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine;
aş putea să îmi asum o poziţie de acţiune individuală şi să nu îmi platesc
contribuţia, continuînd însă să mă bucur de rezultatele acţiunilor
asociaţiei/sindicatului. Dacă însă toată lumea va proceda astfel, rezultatele
vor fi negative pentru întreaga comunitate profesională.
Constituirea regulilor şi obiectivelor colective. Scopul fundamental al domeniului
public se referă la constituirea condiţiilor sociale şi politice ce fac posibile bunăstarea
colectivităţii şi a individului, la crearea acelor aranjamente ce permit vieţii sociale să se
dezvolte. procesele politice şi alegerile colective reprezintă două elemente inseparabile;
rezolvarea diferenţelor, medierea conflictelor, luarea deciziilor dificile în ceea ce priveşte
obiective aflate în competiţie, etc fac din procesul politic un factor indispensabil spaţiului
public; acest lucru este vizibil într-o multitudine de domenii (Ranson, Steward, 1994):
- Identificarea valorilor - în spaţiul public avem de-a face cu o multitudine de valori;
nu există obiective unice ci o multitudine de obiective ce exprimă diferite valori şi
sunt promovate de grupuri diverse. Acest lucru semnifică faptul că decizia nu derivă
automat din abordări pur tehnice sau în relaţie cu o valoare unică; trebuie realizat un
echilibru al valorilor şi o reconciliere a intereselor.
- Echilibrarea intereselor - în managementul public interesele diferiţilor consumatori
trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate şi cu cele ale comunităţii ca
întreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în ideea satisfacerii cererilor celor
direct vizaţi poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educaţiei spre exemplu atît
părerea părinţilor cît şi cea a elevilor este importantă, dar nu reprezintă singurul factor
relevant în alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ţine de alegerile
colective şi exprimă interese, valori, preocupări, comportamente, reprezentări plasate
dincolo de clientul individual.
- Alegeri exprimînd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare şi
bine definite în ceea ce priveşte alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu
exclusiv pe baza unei valori (satisfacţia consumatorului spre exemplu) nu este
suficientă; ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. Potter (1988) a precizat că
36

37. serviciile trebuie să fie: corespunzătoare şi relevante (corespund preferinţelor,
dorinţelor şi necesităţilor individuale şi ale comunităţii); disponibile şi accesibile
(fiecăruia sau acelor grupuri/indivizi ce au prioritate în mod explicit); echitabile
(corectitudine în tratarea cetăţenilor şi grupurilor în circumstanţe similare);
acceptabile în termeni de calitate a serviciilor furnizate (acest criteriu include un
număr mai larg de elemente precum disponibilitatea, seriozitatea, promptitudinea,
reactivitatea şi interacţiunea umană); economice şi eficiente (din punctul de vedere al
utilizatorilor de servicii, ce plătesc taxe şi impozite şi din punctul de vedere al
comunităţii în general); şi efective în orientarea beneficiilor înspre clienţi şi
comunitate.
- Alegerile colective se bazează pe consimţămîntul publicului - cu cît alegerile
colective se bucură de un sprijin mai larg al publicului cu atît ele acumulează o
autoritate crescută; suportul public se cîştigă prin alegeri şi este întotdeauna limitat. În
domeniul public criteriile şi obiectivele nu sunt niciodată stabilite definitiv şi clar; ele
rămîn puternic contestate, iar organizaţiile publice sunt întotdeauna implicate în
efortul de a defini criterii şi obiective valabile.
Distincţia între public şi privat este direct relaţionată cu trei elemente (Benn şi
Gaus, 1983) semnificative (ce pot fi independente una de alta): interese afectate (dacă
pierderile sau beneficiile sunt legate de comunitate sau de individ), acces la facilităţi,
resurse, informaţie şi agenţi (dacă o persoană sau o organizaţie acţionează singular sau în
interesul comunităţii ca întreg).
Wamsley şi Zald (1973) au observat faptul că poziţia organizaţiei în spaţiul
public/privat depinde de cel puţin doi factori: proprietate şi finanţare. Organizaţiile pot fi
proprietatea statului sau a unor entităţi private; ele pot primi o majoritate a finanţărilor
din partea statului (prin alocaţii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private
(prin donaţii, etc). Combinarea acestor două elemente permite, în mod evident apariţia a
patru categorii distincte:
- organizaţii deţinute şi finanţate de stat( majoritatea instituţiilor guvernamentale);
- organizaţii aflate în proprietatea statului dar finanţate din surse private (poşta);
- organizaţii private dar finanţate de către stat (firme ce “trăiesc” în mod esenţial pe
baza contractelor încheiate cu statul);
37

38. - organizaţii deţinute şi finanţate de către sectorul privat (reţele de magazine, etc).
Chiar dacă această schemă prezintă limitări ea este în măsură a oferi o perspectivă
clară în ceea ce priveşte punctele centrale ale organizaţiilor publice şi private.
Diferenţierea organizaţiilor publice şi private reprezintă nu doar un domeniu dificil de
definit ci şi un spaţiu al controverselor active; abordarea comparativă comună a construit
imaginea organizaţiilor guvernamentale incapabile a opera la standardele definite de
sectorul privat; unii autori consideră că, de fapt, sectorul public reuşeşte să funcţioneze
mult mai bine decît se crede. În mod evident provocarea cea mai importantă se referă de
fapt la realizarea unor evaluări corecte a funcţionării şi interacţiunilor organizaţiilor
publice şi private.
Problema care va apărea în debutul oricărei discuţii referitoare la managementul
public se referă la gradul în care tehnicile manageriale se pot aplica sectorului public în
aceeaşi măsură ca şi în sectorul privat. Particularismele se bazează pe diferenţele apărute
între organizaţiile private (ce vând “produsele”lor) şi organizaţiile publice (care nu vând
“produsele” pentru a obţine un profit).
Putem identifica cel puţin cinci componente care ne permit caracterizarea
organizaţiilor publice în contextul unui stat democratic (Santo, Verrier, 1993):
1. urmărirea unor finalităţi externe; pe când firma privată urmăreşte, de o manieră
autonomă, o finalitate internă de supravieţuire şi dezvoltare, organizaţiile publice sunt
determinate de reglementări legale. Strategia administraţilor este deci indusă de
determinarea externă a unor obiective de interes general (apărare naţională, educaţie,
etc); ele dispun pentru aceasta de mijloace de constrângere asupra mediului lor (lege,
poliţie, fisc, justiţie, etc). Asigurate de perenitatea misiunilor lor, organizaţiile publice
sunt foarte puţin structurate pe riscul propriei dispariţii.
2. absenţa rentabilităţii financiare; administraţia publică nu este supusă ideii de
rentabilitate financiară a intervenţiilor sale. Valoarea adăugată capitalului investit nu
reprezintă un concept operaţional de analiză al acestui tip de servicii (spre exemplu
construirea unui nou sediu pentru un minister este analizată în termeni de alocaţie
bugetară şi nu în termeni clasici de investiţii productive).
3. asigurarea misiunilor specifice în condiţii de concurenţă nulă sau imperfectă;
absenţa concurenţei deschise singularizează acţiunea administrativă. Această situaţie
38

39. de monopol sau de cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprimă practic reglementările
induse de piaţă. Ea face mai dificilă adaptarea activităţilor şi structurilor
administrative la relaţiile existente, ducând la o autonomizare puternică a birocraţiilor
publice şi la frecvente confuzii între urmărirea interesului public şi apărarea
corporatismelor.
4. sisteme complexe şi foarte segmentate; organizaţiile publice se caracterizează prin
complexitatea lor legată de diferiţi parametri:
- misiunile lor sunt heterogene (spre exemplu o municipalitate poate gira
activităţi diferite, de la construcţii şi spaţii verzi la întreţinerea drumurilor şi
iluminat);
- talia lor este importantă (numărul agenţilor ce lucrează pentru un minister
poate atinge cifre impresionante);
- organizarea ierarhică este foarte complexă (datorită numeroaselor grade,
categorii, status-uri specifice funcţiei publice).
5. Supunerea acţiunii administrative la politică; consecinţa necesară a statului de drept,
acţiunile întreprinse de administraţia publică sunt supuse deciziilor politice.
Scadentele electorale permanente rup ritmul moral al strategiilor si orientează
inevitabil deciziile politice spre acţiuni cu “puternica valoare electorală”. Valorizând
clientelismul şi lobbing-ul intern sau extern, supunerea faţă de politică impune
administraţiei costuri mai mari decât în cazul firmelor private. Însăşi conceperea
programelor publice se bazează pe considerente de ordin politic; interesele apărute
aici sunt extrem de puternice şi se referă la grupuri şi indivizi diverşi, din interiorul şi
exteriorul administraţiei, iar interacţiunea lor conduce la schimbări masive în
definirea agendei administrative. Stabilirea obiectivelor unei organizaţii publice
reprezintă un proces complex de negociere referitor nu doar la finalităţi ci şi la
procese şi resurse implicate. Odată ce obiectivele, procesele şi evaluarea organizaţiei
sunt desemnate de entităţi exterioare, managerii publici sunt obligaţi să se raporteze
în mod constant la standardele definite de acestea; acţiunile lor trebuie să prezinte o
conformitate politică acceptabilă iar evaluarea rezultatelor este subsumată judecăţilor
grupurilor interesate şi nu standardelor manageriale.
39

40. Şi în ceea ce priveşte stabilirea scopurilor organizaţiei putem considera că acest
demers este mult mai dificil pentru organizaţiile publice (Swis, 1991):
1. Organizaţiile publice au, în general un număr mare de obiective aflate uneori
într-o relaţie competiţională. Scopul principal al unei firme private ”tipice”
este foarte clar: menţinerea sau creşterea profitului. Eficienţa şi eficacitatea
organizaţională sunt importante pentru că duc la realizarea acestui scop.
Organizaţiile publice au însă obiective care depăşesc conceptele stricte de
eficienţă şi eficacitate, incluzînd responsabilitatea faţă de cetăţeni, faţă de
clientela proprie, precum şi recompensarea de ordin politic. Deseori diferitele
scopuri se află într-o situaţie de natură conflictuală (spre exemplu o instituţie
publică poate fi percepută ca fiind ineficientă din perspectiva sectorului privat
deoarece are un personal mult prea numeros faţă de obligaţiile ce îi revin şi
faţă de rezultatele obţinute; în acelaşi timp, însă această instituţie poate susţine
realizarea unui scop diferit: scăderea ratei şomajului).
2. Organizaţiile publice operează deseori sub o presiune politică puternică.
Organizaţiile publice sunt puse în situaţia de a trata diferite probleme
controversate, “fierbinţi”; în mod evident, modul în care o firmă privată
construieşte un motor reprezintă un subiect mult mai puţin controversat decât
unde vor fi construite locuinţe sociale sau dacă banii de la bugetul local sunt
cheltuiţi de o manieră corespunzătoare. Totuşi ambiguitatea promovată de
către factorii politici în definirea obiectivelor organizaţiilor publice
(ambiguitate legată de dorinţa de evitare a conflictelor şi de oferirea unor
obiective vagi, acceptabile pentru un număr cît mai mare de grupuri
interesate) poate furniza managerului public o sursă de putere semnificativă
legată de luarea şi aplicarea deciziilor operaţionale. Pe de altă parte trebuie să
realizăm faptul că influenţele politice vin din surse extrem de diversificate;
politicieni, jurnalişti, clienţi, opinia publică, etc; activităţile curente ale
organizaţiei pot reprezenta obiectul interesului public la orice moment; chiar
şi obiectivele strategice pot fi vizate de publicul larg; în numeroase cazuri
aflarea de către presă şi publicarea anumitor proicete guvernamentale a afectat
profund desfăşurarea lor ulterioară. Legăturile între organizaţiile publice şi
40

41. grupurile de interes sunt întărite de elemente diferite (Gortner, Mahler,
Nicholson, 1997). Acţiunea specifică a unei organizaţii sau inactivitatea sa are
un efect direct asupra intereselor materiale ale clientelei sau al diferitelor
grupuri interesate. Organizaţiile publice furnizează celor interesaţi o cale de
acces la structurile guvernamentale. De partea lor grupurile externe aduc un
sprijin politic semnificativ dinspre legislatori sau leaderi politici; aceste
grupuri pot concentra cererile lor în direcţia obţinerii unor puteri şi resurse
crescute sau se pot împotrivi măsurilor legislative şi administrative care le
ameninţă într-o măsură sau alta. Clientela şi organizaţiile publice pot afecta
mobilitatea carierelor funcţionarilor publici prin oferirea de poziţii în sectorul
privat sau prin mişcările de personal dinspre sectorul privat înspre cel public.
3. Managerii publici operează în contextul unor structuri de autoritate
fragmentate. În sectorul privat un manager are, de obicei, un singur şef; în
sectorul public managerii pot intra în contact cu diferiţi “şefi”, fie ei superiori
direcţi, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete formate de
legislativ,etc. În aceste condiţii un manager public poate fi pus în situaţia de a
lucra în interiorul instituţiei cu un ansamblu de responsabili format din
angajaţi, clienţi, furnizori şi competitori (Chase, 1978).
Evident că, odată ce scopurile organizaţiei au fost stabilite, performanţa
organizaţională este măsurată în funcţie de acestea. Această etapă este extrem de
dificilă pentru instituţiile administraţiei publice pentru că organizaţiile publice nu
dispun de o măsură foarte importantă de feedback-cea care se referă la profit. Aceasta
este, poate, cea mai semnificativă diferenţă între organizaţiile publice şi cele private.
Profitul serveşte ca un excelent indice de funcţionare pentru firmele private,
permiţând managerilor să ştie când acţiunea lor este benefică în termeni de eficienţă
şi eficacitate în ceea ce priveşte: aspectele cantitative, aspectele calitative şi alinierea
la noile standarde şi inovaţii. Pe piaţa economică producătorul se implică în tranzacţii
voluntare cu cumpărătorii produselor iar consecinţele acestui lucru sunt semnficative
(Downs, 1967). În primul rînd piaţa economică furnizează un instrument de măsură a
producţiei (randamentului) organizaţiei. Dacă producătorul poate vinde produsul său
la un preţ superior costurilor avute, atunci el ştie că produsul său are valoare în ochii
41

42. cumpărătorilor. Dacă preţul nu acoperă costurile de producţie atunci producătorul ştie
că produsul său nu este suficient valorizat de către cumpărători. În al doilea rînd piaţa
economică permite o alocare optimă a resurselor între organizaţii. Ea furnizează în
mod egal norme ce permit evaluarea randamentului individual al membrilor unei
organizaţii. Astfel, o persoană ce vinde mai mult decît alta este considerată, pe baza
acestui fapt, mai utilă firmei (chiar indivizii ce exercită funcţii diferite pot fi
comparaţi în mod obiectiv pe baza unor mijloace tehnice precum contabilizarea
costurilor). Organizaţiile publice, ce sunt lipsite de o piaţă economică, au dificultăţi
majore în evaluarea produselor sau serviciilor oferite. Incapacitatea organizaţiilor
publice de a- şi obţine veniturile din tranzacţii operate pe piaţa liberă le anulează
posibilitatea de a utiliza reacţiile unei astfel de pieţe ca şi ghid ce indică managerilor
o creştere, scădere sau menţinere a producţiei; de asemenea această realitate
influenţează negativ posibilitatea ameliorării alocării resurselor şi evaluării
randamentului birocraţilor.
Sectorul public nu operează în mod curent cu un sistem de măsurare a rezultatelor
bazat pe profit; de mult furnizarea de către organizaţia publică a serviciilor şi produselor
către utilizatori se bazează mai mult pe intenţia de a-şi fonda legitimitatea şi domeniul de
intervenţie şi nu pe raţiuni de tip economic. Sistemele de management public solicită
eforturi şi informaţii deosebite pentru a produce substitute imperfecte pentru măsurarea
profitului ce apare natural în cazul firmelor private.
Chiar şi la nivelul acţiunii propriu-zise organizaţiile publice sunt confruntate cu
obstacole particulare:
Organizaţiile publice sunt rareori conduse de manageri profesionişti. Mulţi dintre
managerii publici sunt pregătiţi în domenii diferite; această lipsă de pregătire în câmpul
managerial semnifică faptul că, deseori, managerii serviciilor publice se confruntă cu
dificultăţi crescute în ceea ce priveşte interpretarea şi folosirea informaţiilor generate de
către propriul sistem.
Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricţii de ordin legal
în ceea ce priveşte acţiunile lor exterioare, cum ar fi alegerea misiunilor şi obiectivelor.
În cazul în care piaţa unei firme începe să se diminueze ea are posibilitatea de a-şi
schimba spectrul de activităţi sau chiar misiunea principală (să treacă într-un nou
42