Kompetencje pracowników działu zakupów – Jak znaleźć dobrego pracownika zakupów?

1. Kompetencje pracowników działu
zakupów –
Jak znaleźć dobrego pracownika zakupów ?
Agnieszka Piątkowska – Headhunter – Partner w
firmie Big Fish – Career Coach w ReadyToJump

2. Agenda
• Role zakupów w organizacji
• Ewolucje profili zakupowych
• Kompetencje współczesnego kupca
• Role/ stanowiska w zakupach
• Ścieżki karier
• Jak kupcy poszukują pracy?
• Proces rekrutacyjny – na co zwrócić uwagę?
• Przykłady pytań rekrutacyjnych
• „Employer branding” i wyzwania dla Liderów zakupów
• Wynagrodzenia

3. Znaczenie zakupów w organizacji
Wpływ na
realizację
celów
strategicznych
Rola
strategiczna:
[orientacja na wzrost wartości]
planowanie zakupów ▪ analiza
rynku ▪ zarządzanie kategoriami ▪
SRM

4. Ewolucja profili zakupowych
• lokalny język
• zorientowany na proces
• lojalny
• znający firmę
• techniczny
„wczoraj” „dziś” „jutro”
„Purchasing Soldier” 1.0 „Purchasing Professional” 2.0
• j. angielski +
• menedżer (projekty/ludzie)
• mobilny
• świadomość biznesowa
• wysoko rozwinięte
kompetencje „miękkie”
• „sales person” –
umiejętność przekonywania
i „sprzedaży” pomysłów
• zorientowany na innowacje
• zarządzanie zmianą
• konsultant, „networker” ,
„relationship builder”
• przekonywujący,
posiadający wizję,
• nastawiony na współpracę,
• posiadający umiejętności
analizy i zrozumienia
globalnego rynku
„Purchasing Business Partner
3.0*

5. Kompetencje pracowników działów zakupów
• Czym są kompetencje?
• Od czego zależą?
• Wyniki analizy opisów stanowisk
• Kompetencje współczesnego kupca
• Typy stanowisk

6. KOMPETENCJE
to osobiste dyspozycje
w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw.
Przejawiają się one w zachowaniach i pozwalają realizować
zadania na odpowiednim poziomie.
„Hard skills”- kompetencje
zawodowe/ biznesowe
„Soft skills” –
kompetencje społeczne

7. Czy potrafimy precyzyjnie
określić jakie kompetencje są poszukiwane wśród
pracowników działu zakupów?
komunikacja
znajomość
procesuzdolności
analityczne
negocjacje
znajomość
kategorii
zarządzanie
projektami
budowanie/
zarządzanie
relacjami zdolności
przywódcze …

8. ProcesyNegocjacjeProjektDzielenie się ekspertyzą
30
25
20
15
10
5
• Specyfikacje funkcjonalne
• Transparentność kosztów
• Innowacja
Specyfikacja
• Optymalizacja administracji
• Transakcje elektroniczne
• Katalogi
• Optymalizacja przepływu
autoryzacji
• Nowi dostawcy
• Techniki negocjacyjne
• Łączenie wolumenów
• Target Costing – koszty
docelowe
• Analiza wartości
• Co design
• Standaryzacja
Optymalizacja procesów
administracyjnych
NegocjacjeRozwój
25%
5%
15%
Konkurencyjność
Source Big Fish
Wpływ zarządzania potencjałem dostawców
(%)
Poszukiwane kompetencje zależą
od miejsca zakupów w organizacji

9. Poszukiwane kompetencje zależą od poziomu
dojrzałości organizacji
• Bardzo podstawowy – rola transakcyjna/ operacyjna = składanie zamówień na
czas
• Skoncentrowany na redukcję kosztów - kupcy dokonują analizy kosztów,
prowadzą przetargi (postępowania zakupowe), negocjują;
• Centralny – w którym kategorie zakupowe są zdefiniowane i do których
przypisani są kupcy (lub też kupcy wiodący, koordynatorzy, menedżerowie
kategorii, liderzy kategorii)
• Wielofunkcyjny- w którym kupcy zajmują się również rozwojem dostawców
oraz są odpowiedzialni za bardziej rozbudowane analizy kosztowe – np. „make
vs. buy”/„TCO - Total Cost of Ownership”.Są postrzegani w organizacji jako
partnerzy biznesowi doskonale znający kategorię, którą zarządzają (często na
poziomie regionalnym lub globalnym)
• Światowej klasy - kupcy zarządzają zewnętrznymi zasobami (dostawcami).
Oszczędności wypracowuje się poprzez wspólne warsztaty z kluczowymi
dostawcami, dostawcy są również traktowani jako źródło innowacji oraz są
silnie zintegrowani z organizacją. Kupcy dodatkowo koordynują projekty „lean
management" oraz dbają o ciągły rozwój dostawców i ich doskonalenie.

10. Analiza opisów stanowisk – perspektywa lokalna
Ponad 100 losowo wybranych ogłoszeń o pracę dla kupców opublikowanych w I kwartale 2016 r.
w popularnych portalach pracy.
Doświadczenie (3-5 lata) 100%
„Hardskills”
Wykształcenie wyższe 100%
Zdolności analityczne 100%
PC Skills (MS office) 100%
J. Angielski 100%
Doświadczanie (branża
lub kategoria)
37%
SAP lub inne programy
klasy ERP
22%
Znajomość procesu
zakupowego
22%
Zarządzanie projektem 12%
Znajomość strategii
zakupowych
8%

11. Analiza opisów stanowisk – perspektywa lokalna
Ponad 100 losowo wybranych ogłoszeń o pracę dla kupców opublikowanych w I kwartale 2016 r.
w popularnych portalach pracy.
„Softskills”
Zarządzanie czasem 73%
Komunikacja 41%
Praca w zespole 41%
Zorientowanie na cel 28%
Samodzielność 22%
Dokładność 22%
Budowanie relacji 19%
Pro aktywność 14%
Podejmowanie decyzji 10%
Negocjacje 100%

12. informacjezebranenapodstawieprowadzonychprojektów
rekrutacyjnych
Doświadczenie w zarządzaniu konkretną
(pod)kategorią
Global sourcing / LCC
SRM + rozwój dostawców
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie projektami
Zwiększone zainteresowanie obszarem
„indirect”
Świadomość biznesowa
Niższy stopień
zaawansowania
Wyższy stopień
zaawansowania
Doświadczenie w kupowaniu konkretnych dóbr
/ zarządzaniu konkretną kategorią zakupową
Wysokie zdolności negocjacyjne
Biegła znajomość j. angielskiego
Wyższe wykształcenie (preferowane kierunki
ścisłe)
Zdolności analityczne
Znajomość procesu zakupowego
HARDSKILLSSOFTSKILLS
Praca w zespole/ zarządzanie zespołem/
zarządzanie rozproszonym geograficznie
zespołem
Wysokie zdolności komunikacyjne
Orientacja na rezultaty
Rozwiązywanie problemów
Zarządzanie czasem
Umiejętność działania w warunkach
niepewności
Przywództwo
Budowanie długotrwałych relacji/ budowanie
networku poza organizacją
Orientacja na klienta
Coaching/ Mentoring
Zdolności prezentacji
Zarządzanie zmianą
Odwaga menedżerska
Poszukiwane kompetencje – perspektywa lokalna

13. Poszukiwane kompetencje – perspektywa
międzynarodowa
BadanieDeloitte–2014r(CPOsurvey)
Budowanie relacji
Soft SkillsEmpatia w stosunku do klientów wewnętrznych
Podstawowa analiza danych Analytical
SkillsModele kosztowe („Should cost model”/ cost modeling”)
„Cash flow” Financial
acumen„Cost of capital”
Poszukiwanie dostawców („Supplier discovery”)
ResearchZnajomość trendów rynkowych
Znajomość kategorii lub typu biznesu Business
Znajomość technologii/ systemów (P2P, spend analysis) Tech Savvy

14. Role w zakupach

15. Typowe role/ stanowiska
w zakupach
„Consulting/BPO/SSC”
„Nonconsulting/corporate”
Purchasing Assistant/ Specialist
Buyer (local, lead, strategic, category)
Purchasing Coordinator
Cost Analyst/ Manager
Supplier Development Specialist / Manager
Sourcing Specialist/ Manager
Subcontracting Manager
Contract Specialist/ Manager
Purchasing Controller
Advanced Purchasing Engineer
Site Manufacturing Buyer/ Manager
Project/ Program Buyer/ Manager
NPD Buyer/ Manager
Category Buyer/ Leader/ Manager
Supplier Account Manager
Purchasing Manager/ Director (Local, Corporate,
Regional, Global)
CPO/ VP Purchasing
Procurement/ Sourcing Agent
Procurement/ Sourcing Associatee
Procurement/ Sourcing (Senior, Junior)
Consultant
Principal/ Partner
Procurement/ Sourcing Analyst
Category Manager/ Leader
Practice Leader
Procurement Executive
(Spot) Buyer
Procurement/ Sourcing Professional
Category Management Associate
Sourcing Execution Specialist
Spend Management Consultant
Team Lead
Commodity Buyers/ Managers

16. Ścieżki karier – typowe kierunki budowania kariery w
zakupach
Usługi
HandelPrzemysł
„Direct” „Resale”
„Indirect”

17. Jak znaleźć dobrego pracownika działu
zakupów?
• Jak kupcy poszukują pracy?
• Proces rekrutacyjny – na co zwrócić uwagę?
• Przykłady pytań rekrutacyjnych
•„Employer branding” - wyzwania dla Liderów zakupów
• Wynagrodzenia

18. Jak kupcy poszukują pracy?
• Ogłoszenia
• Agencje rekrutacyjne
• Network

19. Proces rekrutacyjny na co zwrócić uwagę?
• Opis stanowiska / kluczowe kompetencje/ informacje dla
kandydatów
• Współpraca wewnątrz organizacji – współpraca z HR
• Czas
• Przepływ informacji
• Rozmowa rekrutacyjna to nie przesłuchanie - jest elementem
„employer brandingu”
• Informacja zwrotna – element „employer brandingu”

20. Dodatkowe informacje o stanowisku – obszary do
przemyślenia
• Z czego wynika proces rekrutacyjny? (jak zakomunikujesz to potencjalnym kandydatom)?
• Jaka jest Twoja strategia zakupowa?
• Jak w Twojej organizacji wygląda proces zakupowy – za co konkretnie będzie odpowiedzialny
kandydat/ kandydatka?
• Jakie będą cele na tym stanowisku/ w jaki sposób będą mierzone efekty pracy?
• Jakich efektów pracy nowej osoby spodziewasz się po 6-12 miesiącach?
• Jakie są największe wyzwania na tym stanowisku?
• Jakie są najważniejsze wyzwania związane z bazą dostawców na tym stanowisku (w tej
kategorii)?
• Jaki jest Twój styl zarządzania (jak zakomunikujesz to kandydatom)?
• Wymień 3 najważniejsze umiejętności, których będziesz poszukiwał-/a u kandydatów?
• W jaki sposób przedstawisz firmę i funkcję zakupową kandydatom?
• Dlaczego warto pracować w Twojej organizacji/ na tym stanowisku?
• Jakie Twoja organizacja oferuje możliwości rozwoju?
• Jakie są główne wartości Twojej organizacji/ jaka jest kultura organizacyjna?
• W jaki sposób zapewnisz skuteczne wdrożenie nowej osoby w organizację/ nowe obowiązki?
• Sprawdź jak wygląda opis stanowiska – czy najważniejsze kwestie są przedstawione? Czy
wygląda interesująco?
• Jeśli firma współpracuje z agencją rekrutacyjną – porozmawiaj z headhunterem, przekaż wszelkie
istotne informacje.

21. Ocena kupca – rozmowa rekrutacyjna
• Miejsce zakupów w organizacji (dojrzałość funkcji zakupowej)/
raportowanie
• Typ zakupów/ kategorie
• APV
• Cele (KPI’s) i sposoby ich osiągnięcia
• Strategia zakupowa / strategia kategorii
• SRM – baza dostawców, ocenia i rozwój dostawców, redukcja
kosztów
• Kluczowe projekty
• Definiowanie i zarządzanie ryzykiem
• Współpraca wewnątrz organizacji

22. „Employer/ Role branding” - wyzwania dla Liderów
zakupów
• Funkcja zakupowa nie jest znana w szerszym gronie/ nie jest rozpoznawalna
• Absolwenci nie poszukują pracy w zakupach – nie wiele wiedzą o tym zawodzie
• Liderzy zakupów nie wystarczająco aktywnie wspierają dział HR-u
w procesach rekrutacyjnych (brak szczegółowych informacji dot. poszukiwanego
profilu, brak informacji zwrotnej)
• Liderzy zakupów nie wystarczająco aktywnie promują funkcję zakupową
wewnątrz organizacji i poza nią
• Liderzy zakupów nie wystarczająco aktywnie promują „własne profesjonalne
marki” poza organizacją
• Funkcja zakupowa jest hermetyczna – kariery poziome dot. Kandydatów spoza
danej organizacji, są rzadkością
• Obecnie panuje „2 globalna wojna o talenty” – większość organizacji ma
problemy z pozyskiwaniem dobrych kandydatów nie tylko do obszaru zakupów –
problem będzie się pogłębiał.
• Wielu Liderów zakupów nie planuje sukcesji

23. Wynagrodzenia w zakupach
Stanowisko Min/ Opt./ Max
Indirect Buyer 6 000 / 9 000 / 12 000
Regional Indirect Buyer 8 000 / 11 000 / 15 000
Indirect Procurement Manager 10 000 / 15 000 / 20 000
Procurement Specialist 6 000 / 8 000 / 9 000
Strategic Buyer/ Lead Buyer 10 000 / 12 000 / 15 000
Commodity Manager 12 000 / 15 000 / 18 000
Procurement Manager (Production
plant)
10 000 / 15 000 / 20 000
Procurement Director (Production
plant)
20 000/ 25 000 / 35 000

24. Źródła
• 6 Key Skills Every Sourcing Professional Needs Today - https://www.linkedin.com/pulse/6-key-skills-every-
sourcing-professional-needs-today-carl-miller
• The 99 names you can call a procurement professional - https://www.procurious.com/blog/generation-
procurement/the-99-names-you-can-call-a-procurement-professional
• Raport płacowy Hays (2015)
• http://www.ted.com/talks/rainer_strack_the_surprising_workforce_crisis_of_2030_and_how_to_start_solving_it_no
w?utm_campaign=social&utm_medium=referral&utm_source=facebook.com&utm_content=talk&utm_term=busine
ss